Ficha de Caracterização do Trabalho

Transcrição

1 Ficha de Caracterização do Trabalho Título: A Escola de Design e a Escola de Planeamento Resumo: Apresentam-se algumas noções sobre processos estratégicos a adoptar pelas empresas. São descritas duas escolas de formação estratégica do livro de Henry Mintzberg, Strategy Safary, apontando os seus pontos fracos e limitações, bem como o modo como essas duas escolas estão relacionadas. URL: Data: 25 Abr Esforço: 30 h Motivação: Este artigo surgiu no âmbito da cadeira de Gestão de Empresas e baseia-se em dois capítulos (2 e 3) do livro Strategy Safary de Henry Mintzberg. Optei por estas duas escolas pois estão intimamente ligadas na sua formação, bem como no modo como são implementadas, podendo mesmo dizer-se que a escola de Planeamento deriva da escola de Design. Aprendizagem: Este trabalho foi bastante proveitoso na medida em que tive oportunidade de adquirir novos conhecimentos no que diz respeito a vários processos estratégicos a adoptar pelas empresas no seu meio envolvente. Conteúdos: As grandes forças e limitações destas duas escolas, bem como o modo como estão relacionadas. Processos: Este trabalho permitiu-me aprender sobre o comportamento que as empresas devem adoptar na escolha da estratégia a escolher

2 A Escola de Design e A Escola de Planeamento Por Luís Miguel Borges Guilherme Departamento de Engenharia Informática Universidade de Coimbra 3030 Coimbra, Portugal lmborges@student.dei.uc.pt Sumário: Apresentam-se algumas noções sobre processos estratégicos a adoptar pelas empresas. São descritas duas escolas de formação estratégica do livro de Henry Mintzberg, Strategy Safary, apontando os seus pontos fracos e limitações, bem como o modo como essas duas escolas estão relacionadas. Palavras-chave: estratégia, escola de design, escola de planeamento, processo de concepção e processo formal. 1. Introdução Sendo o meio empresarial uma área cada vez mais competitiva, as empresas vêem-se obrigadas a lutar pelo melhor processo estratégico a escolher de modo a atingir o sucesso. Henry Mintzberg juntamente com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel editou em 1988 um livro chamado Strategy Safary, em que nos mostra como um processo estratégico pode ser visto através de 10 escolas de formação estratégica. Nesse livro são apresentados vários capítulos em que cada um deles representa um escola de pensamento, onde cada escola mostra um ponto de vista distinto e uma perspectiva diferente sobre o processo de criação de estratégias. Neste artigo são abordadas duas dessas escolas do livro, fazendo-se uma breve descrição sobre cada uma delas, os seus pontos fortes e suas limitações, bem como o modo como essas escolas se relacionam entre si. Uma das escolas a ser tratada é a escola de Design, que encara a formação estratégica como um processo de concepção, em que a simplicidade e o papel de um líder são bastante importantes. A outra escola trata-se da escola de Planeamento, que se pode dizer que derivou da escola de Design, encarando a formação estratégica como um processo formal em que o processo é decomposto em várias checklists e sustentado por várias técnicas.

3 2. A Escola de Design Estratégia como processo de concepção A escola de Design que Mintzberg nos propõem no seu livro teve os seus primeiros traços em dois livros produzidos em Berkeley na Universidade da Califórnia datados de 1957 e 1962 e foi uma escola dominante no processo estratégico nos anos 60 e 70. Esta é uma escola que procura fundamentalmente lidar com os factores internos e externos que rodeiam a empresa, representando sem duvida a visão mais influente em todo o processo de formação estratégico, vendo essa mesma formação estratégica segundo um modelo que procura alcançar a sua adaptação entre as forças e fraquezas internas da empresa e as ameaças e oportunidades externas que rodeiam o seu meio. Assim, toda a sua estratégia económica vai estabelecendo-se entre as qualificações e oportunidades que a organização conseguir aproveitar no seu raio de acção. Este modelo referido anteriormente é conhecido por modelo SWOT que tal como foi dito procura fazer uma avaliação eficaz dos pontos fortes (Strenghts) e dos pontos fracos (Weakness) da organização contraposto com as oportunidades (Opportunities) e as ameaças (Threats) do meio envolvente. Com esta descrição fica bem claro que este modelo procura acima de tudo efectuar dois tipos de avaliações: uma avaliação externa e uma avaliação interna. Na avaliação externa são focados aspectos que influenciam as oportunidades e ameaças do meio envolvente, discutindo-se para tal, aspectos tecnológicos, económicos, sócias e políticos. Na avaliação interna são discutidos os pontos fortes e pontos fracos da organização, pondo-se em questão as dificuldades que as empresas têm em se conhecer a si próprias. A escola de desenho procura desenvolver uma formação estratégica baseando-se num processo de concepção informal que se apoia fundamentalmente na decisões e crenças de um líder. Este líder deve ser uma pessoa extremamente competente, pois é ele que vai pensar em toda a estratégia da empresa e decidir que caminhos seguir perante mudanças internas e externas em torno da organização. Forças e limitações Tal como todos processos estratégicos a escola de design não é perfeita, e como tal, terá as suas forças e as suas limitações. Uma das principais razões pela qual é encorajada esta escola nas empresas devese ao facto de que todo o controlo de decisões está centrado num líder, podendo este delinear de livre vontade a melhor estratégia a traçar para a empresa. Assim, é obvio que as organizações que queiram seguir este modelo devem apostar num chefe extremamente competente, pois vai ser através da sua experiência e conhecimento que se vão tomar as principais decisões e caminhos a seguir. Como se sabe o meio empresarial está sempre em constante mudança, e sendo esta uma escola que se preocupa bastante com o seu meio evolvente e que procura prever futuras mudanças, a escolha deste modelo poderá trazer bastante sucesso à empresa. Contudo, e reconhecendo todos as forças desta estratégia, não nos podemos esquecer que com todos estes passos do processo implementado por esta escola, esta tem tendência a enquadrar-se numa visão mecanicista que separa o pensamento da acção, encarando a formação estratégica como um processo de concepção em vez de um processo de aprendizagem.

4 Outra limitação bastante óbvia depara-se com o facto de que o traçar da estratégia da empresa está dependente de uma só pessoa, o líder, assim se este falhar todo a empresa irá também falhar. Apoiando-se esta escola no modelo SWOT, daí poderão resultar algumas limitações. Se é verdade que o meio empresarial está em constante mudança, também não será menos verdade que conseguir prever essas mesmas mudanças poderá se uma tarefa bastante complicada, tornando-se por isso muitas vezes difícil descortinar possíveis oportunidades a ameaças vindas do exterior. Outro aspecto bastante importante é que sendo este um processo conceptual torna-se muito complicado ter consciência dos pontos fortes e dos pontos fracos sem os por à prova. 3. A Escola de Planeamento Estratégia como processo formal A escola de Planeamento encara o processo estratégico como um processo formal, estando associada ao planeamento urbano, à teoria dos sistemas e à cibernética. Esta escola cresceu em paralelo com a escola de Design e deriva do livro de H. Igor Ansoff, publicado em 1965 e atingiu a sua maior força nos anos 70, tendo imenso sucesso principalmente devido ao facto de ter implantado na maneira de pensar dos estrategas, que este processo seria imperativo, moderno e progressivo. Reflecte a maior parte dos pressupostos da escola de design, excepto por ser um processo que não é apenas cerebral, mas formal, sustentada por vários factores (objectivos, orçamentos, programas e planos operacionais) e decompondo o modelo SWOT da escola de design, em parte mais pequenas e distintas, denominadas por cheklists. Visto que nesta escola as estratégias resultam de um processo controlado de planeamento formal decomposto em várias fases, aqui ficam as 6 fases mais importantes desse processo: Fase de estabelecimento de objectivo Os fundadores da escola de planeamento procuraram desenvolver vários procedimentos de modo a explicar o melhor possível e a quantificar os objectivos da organização. Fase da auditoria externa Depois de bem definidos os objectivos, nesta fase é dada muita importância ao estudo das mudanças do meio envolvente em que a empresa se insere, construindo-se cenários hipotéticos de modo a tentar prever essas mesmas mudanças e os seus impactos. Fase da auditoria interna Nesta fase é estudado os pontos francos e os pontos fortes da empresa. Fase da avaliação da estratégia Nesta fase foram criadas várias técnicas de modo a avaliar e a quantificar o impacto deste plano estratégico. É de destacar o cálculo do retorno de investimentos bem como o plano para a análise de riscos. Fase de aplicação da estratégia É nesta fase que a maior parte dos modelos se torna bastante detalhada. No entanto, na realidade o que acontece é exactamente o oposto, sendo a fase de formalização um processo divergente, enquanto que a fase de implementação deverá ser um processo convergente, oferecendo maior liberdade, não sendo necessário seguir à risca alguns procedimentos. Fase de escalonamento do processo Por fim nesta fase, faz-se não só um escalonamento de todos os passos do modelo mas também um diagrama com o tempo que irá ocupar todo o processo. Ou seja, tudo no modelo tem que ser programando.

5 Forças e limitações Depois de tudo o que foi dito sobre esta escola, resta-nos agora estudar os prós e contras deste processo. Um ponto forte desta escola é o espírito de colaboração que deve existir entre todos os membros da empresa, onde o processo é da responsabilidade do presidente, enquanto que a sua execução cabe aos executivos, tendo portanto os planeadores e os executivos que trabalhar juntos no processo de construção da estratégia. Outro aspecto bastante importante é que todas as fases do processo estratégico são bem definidas e explícitas, sendo assim implementadas de um modo detalhado e preciso. Contudo esta escola revela algumas limitações. O processo apresenta-se bastante rígido e inflexível, não levando ao pensamento estratégico, ou seja, está apenas focado na análise e no pensamento, ficando esquecia a parte prática, a parte da acção. Outro aspecto negativo dessa mesma inflexibilidade do processo é o facto de que este não está preparado para grandes mudanças, o que não é nada benéfico para o processo estratégico. 4. Escola de Design Vs. Escola de Planeamento Sendo estas duas escolas que surgiram quase na mesma altura e que tiveram um desenvolvimento quase que paralelamente, é natural encontrar-se muitos pontos de semelhança entra ambas. São duas escolas de natureza prescritiva, ou seja, preocupavam-se fundamentalmente como é que as estratégias deviam ser formuladas e não como surgiam. Tal como já foi referido a escola de Planeamento reflecte a maior parte dos pressupostos de escola de Design, excepto o facto de não ser um processo conceptual mas sim formal. Ambas as escolas se baseiam no modelo SWOT (base da escola de Design), sendo este mais detalhado e separado em diversas cheklists na escola de Planeamento, enquanto que a escola de design aposta mais na simplicidade do modelo. Por fim, outra diferença bastante significativa é que enquanto que na escola de Design o papel do líder é extremamente importante e decisivo, na escola de planeamento este já não é tão decisivo, sendo dele a responsabilidade de supervisionar todo o processo, mas a questão de responsabilidade da execução do processo fica a cargo dos planeadores estratégicos, retirando assim todo o fardo da responsabilidade numa só pessoa. 5. Conclusões Através deste artigo pretendeu-se descrever o funcionamento destas duas escolas de formação estratégicas propostas por Henry Mintzberg. Foram apresentados os seus pontos fortes e suas limitações, bem como o modo como estas duas escolas estavam relacionadas.

6 Com este artigo é de esperar que o leitor se sinta motivado a explorar as outras escolas estratégicas presentes no livro de Mintberg e que fique sensibilizado com o facto do quão importante é hoje em dia a escolha da estratégia certa a seguir numa organização empresarial. Referências 1. Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce e Lampel, Joseph (1988) Strategy Safary, Prentice Hall, pp Reflexão sobre o processo estratégico 3. A estratégia por 10 caminhos