INDEG/ISCTE GRELHAS DE ANÁLISE/ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA. (Adaptado de Nutt & Backoff, 1992)

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1 INDEG/ISCTE GRELHAS DE ANÁLISE/ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA (Adaptado de Nutt & Backoff, 1992) A. Instruções para Delphi Contexto histórico A Grelha de orientação estratégica A Grelha de eventos e tendências externos A Grelha de atributos organizacionais ideais Avaliação situacional A5. Grelha de avaliação contextual Tensões e opções estratégicas A6. Grelha de temas estratégicos A7. Grelha de opções estratégicas Avaliação da viabilidade A8. Grelha de identificação de grupos de interesse A9. Grelha de posicionamento dos grupos de interesse A10. Grelha de importância dos grupos de interesse A1 Grelha de identificação de recursos A1 Grelha de relevância dos recursos A1 Grelha de disponibilidade potencial dos recursos Documento de trabalho preparado no âmbito da PGGRH 2003/2004 (GEGRH, FN)

2 A INSTRUÇÕES PARA DELPHI Nesta organização, você e os seu colegas do grupo X estarão envolvidos no lançamento de um processo de gestão estratégica. Este trabalho procura trabalhar com cada um destes elementos no sentido de identificar as suas posições relativa face à estratégia da organização. De modo a aproveitar da melhor maneira possível o já escasso tempo disponível, e de maneira a obrigá-lo(a) a pensar sobre os aspectos mais centrais no processo de gestão estratégica da organização, vimos convidá-lo(a) a preencher os seguintes formulários. A gestão estratégica eficaz baseia-se na análise da organização, das suas características e da envolvente na qual opera. As questões aqui formuladas foram configuradas de modo a obter a sua percepção sobre a posição da organização e como vê a sua evolução. Este formulário deve ser respondido através de fases curtas ou parágrafos sintéticos. As suas respostas deverão traduzir a essência das questões que levanta. Daremos feedback sobre as respostas globais do grupo envolvido. Garantimos o anonimato, mas poderá colocar um elemento identificados nas suas repostas, se pretender ficar com elas no fim da sessão de trabalho. Procure reservar um período de tempo adequado para este processo, uma vez que o mesmo se revela da maior importância para o futuro da organização. Devolvanos as suas respostas até ao dia X/XX. Se tiver qualquer dúvida, não hesite em contactar-nos. A GRELHA DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGIA Resumidamente, descreva a actual orientação estratégica da organização. Qual tem sido o movimento principal da organização? Pense nos últimos 3 anos e nos próximos 3 anos e identifique as principais mudanças que a organização viveu ou viverá. Indique os movimentos da organização nas áreas listadas abaixo. Dimensão 1 Procura/necessidades (aspectos aos quais se deve responder no sentido de satisfazer as necessidades dos nossos clientes ou prestar contas a grupos/entidades relevantes para a organização). Na minha opinião, estamos a afastar-nos de Na minha opinião, estamos a orientar-nos para

3 Dimensão 2 Recursos (meios à nossa disposição para realizar o nosso trabalho-recursos físicos, humanos ou tecnológicos). Na minha opinião, estamos a afastar-nos de Na minha opinião, estamos a orientar-nos para Dimensão 4 Práticas de gestão globais (competências e modelos que organizam os nosso procedimentos). Na minha opinião, estamos a afastar-nos de Na minha opinião, estamos a orientar-nos para Dimensão 3 Produtos/serviços (produtos/serviços que oferecemos aos nossos clientes). Na minha opinião, estamos a afastar-nos de Na minha opinião, estamos a orientar-nos para 3

4 A GRELHA DE EVENTOS E TENDÊNCIAS EXTERNOS Enumere os eventos ou tendências externos que, em seu entender, terão impacto no funcionamento da organização nos próximos anos. Pense de forma global, ou seja, considere factores económicos, relacionados com clientes, gestionários, técnicos, políticos e sociais que podem assumir algum impacto estratégico. Ou seja, procure explicitar o eventos ou tendências com os quais a organização, provavelmente, se irá confrontar. A GRELHA DE ATRIBUTOS IDEAIS PARA A ORGANIZAÇÃO No futuro, que atributos considera que melhor descreveriam a organização, se fosse possível estar no melhor dos mundos? E como se caracterizaria a organização da pior maneira possível? Os melhores atributos Os piores atributos

5 A5. GRELHA DE AVALIAÇÃO SITUACIONAL Forças: habilidades, capacidades, competências distintivas, vantagens competitivas ou recursos com base nos quais a organização pode seleccionar a sua estratégia. Liste as forças que a organização pode usar numa estratégia futura: Fraquezas: falta de uma ou mais habilidades, capacidades, competências distintivas, vantagens competitivas ou recursos. Liste as fraquezas que uma estratégia futura deverá levar em consideração: Oportunidades: situações claramente geradoras de benefícios, desde que sejam tomadas as devidas opções e acções. Liste as oportunidades que se parecem estar abertas para a organização: Ameaças: situações que dão lugar as eventos ou resultados negativos para a organização se não forem tomadas, de forma activa, as devidas precauções. Liste as ameaças com as quais a organização actualmente se confronta:

6 A6. TEMAS ESTRATÉGICOS Temas estratégicos são condições ou tensões, actuais ou antecipadas, internas ou externas à organização que, a continuar, terão um efectivo significativo no funcionamento da organização ou na sua capacidade de vir a atingir o seu estado desejado. Liste os temas estratégicos que a organização deverá gerir de modo a ter sucesso no futuro. Se pretender olhar para os temas sob a forma de elementos em tensão, em 1º lugar, seleccione um factor relevante; em 2º lugar identifique outro factor relacionado e que parece estar a evoluir no sentido oposto De forma explorar os temas estratégicos, por vezes, é relevante alargar o significado desse mesmo tema, esclarecendo por que razão o mesmo é importante e, como tal, merece ser considerado. P.e. se tivesse que efectuar uma apresentação a alguém que desconhece a organização, como apresentaria cada tema? Por que razão é merecedor de atenção? Tema 1: Tema 2: Tema 3:

7 Tema 4: Tema 5: Tema 6: A7. GRELHA DE OPÇÕES ESTRATÉGICAS Na grelha anexa, liste tantas opções estratégicas quantas lhe for possível, relacionadas com o tema mais prioritário. Utilize a SWOT como apoio para esta fase. Na aplicação dos princípios da SWOT, sinta-se livre para sugerir ideias de acções convencionais ou não. Se considerar acções que possam desenvolver as forças, ultrapassar as fraquezas, explorar oportunidades e bloquear ameaças, é possível obter um conjunto de ideias criativas que podem, posteriormente, ser discutidas e afinadas. Coloque as suas ideias no lado direito da grelha, na zona das acções estratégicas. Quando colocar as suas sugestões na zona das acções estratégicas, assegurese de que existe correspondência entre o nº da SWOT a que a ideia se dirige (P.e. S1, S2, O1). Uma acção pode dirigir-se apenas a um factor da SWOT ou a vários. Será importante identificar acções estratégicas que, em simultâneo, envolvem, forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. PRINCIPAL PRINCÍPIO ORIENTADOR DA GESTÃO ESTRATÉGICA: A gestão estratégica é um movimento no sentido da nossa missão, baseado na compreensão da nossa situação actual e na identificação do nosso futuro desejado, o qual nos permite: Desenvolver as nossas forças Ultrapassar as nossas fraquezas Explorar as nossas oportunidades Bloquear as nossas ameaças 7

8 A.7. GRELHA DE OPÇÕES ESTRATÉGICAS Forças Acções estratégicas Fraquezas Desenvolver as forças TEMA ESTRATÉGICO Ultrapassar as Fraquezas Oportunidades Explorar as oportunidades Ameaças Bloquear as ameaças

9 A8. GRELHA DE IDENTIFICAÇÃO DOS GRUPOS DE INTERESSE Tanto dentro como fora das organizações existem indivíduos, grupos ou organizações que têm algum interesse nas estratégias que estão em consideração. Os grupos de interesse são todos as entidades que serão afectadas ou poderão afectar a nossa estratégia prioritária. Liste, do lado esquerdo, o grupo de interesse para a estratégia específica. Coloque um I ou um E, caso de trata de um grupo de interesse interno ou externo. Do lado direito, enumere o interesse em causa (uso do serviço, fornecimento, cooperação na prestação do serviço, preços, custos, etc.). A9. GRELHA DE POSICIONAMENTO DOS GRUPOS DE INTERESSE Ao grupo de interesse que, provavelmente, mais suportará a nossa estratégia prioritária atribua o score +5. Identifique o grupo de interesse que, mais provavelmente, se oporá à nossa estratégia e atribua-lhe 5. Atribua 0 aos grupos de interesse neutros. Utilize estas âncoras como forma de classificar os restantes grupos de interesse. Posição face ao tema (+5= positivo; -5= negativo) Estratégia: Grupo de interesse Pontuação Grupo de interesse Interesse 9

10 A10. GRELHA DE IMPORTÂNCIA DOS GRUPOS DE INTERESSE Ao grupo de interesse mais importante atribua o score 10. Ao menos importante, atribua o score Utilize estas âncoras como forma de classificar os restantes grupos de interesse. Uma pontuação de 5 ou menos significa que o grupo de interesse não necessita de qualquer contacto formal na fase de implementação da estratégia. Importância (1= mínima; 10=máxima) A1 GRELHA DE IDENTIFICAÇÃO DE RECURSOS Para cada uma das estratégias listadas, identifique o tipo de recursos que poderão vir a ser necessários no sentido de implementar, com sucesso essa mesma estratégia. A cada um, associe a entidade que poderá ser fornecedora desse recurso. Quando considerar recursos associados a cada estratégia, procure recursos internos e externos (legitimidade, estatuto da direcção, conhecimento, poder, tecnologias, etc.). Interessa considerar tudo o que possa ser usado para atingir o objectivo estratégico. Grupo de interesse Pontuação Tema estratégico Tipos de recursos Fornecedor Como obter 10

11 A1 GRELHA DE RELEVÂNCIA DOS RECURSOS Avalie a relevância ou importância de cada recurso e que o controla. Para tal, identifique o principal recurso ou o detentor do mesmo e atribua-lhe o score de 10. Identifique o recurso ou o detentor menos importante e atribua-lhe Utilize estas âncoras como forma de classificar os restantes recursos. Uma pontuação de 5 ou menos significa que o recurso em causa não é essencial para implementar a estratégia. A1 GRELHA DE DISPONIBILIDADE POTENCIAL DOS RECURSOS Avalie a disponibilidade potencial de cada recurso (facilidade de aquisição ou mobilização). Aos recursos facilmente adquiríveis atribua o score de +5. Os recursos não disponíveis são classificados com 5. Os recursos com disponibilidade incerta têm um score de 0. Utilize estas âncoras como forma de classificar os restantes recursos. Importância (1= mínima; 10=máxima) Disponibilidade potencial (-5= Não disponível; +5= Facilmente disponível) Recurso, detentor Relevância Recurso Disponibilidade 11