A APRENDIZAGEM INFORMAL E O CONCEITO 70: 20: 10

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1 1 A APRENDIZAGEM INFORMAL E O CONCEITO 70: 20: 10 Humberto Mariotti* Cristina Zauhy*** INTRODUÇÃO Na área da educação organizacional há um fenômeno cujo aparecimento e desenvolvimento tem sido muito comentado nos últimos anos. Dada a sua importância, comporta vários tipos de interpretação. Neste texto, um de nossos objetivos é analisá-lo e mostrar que ele se insere em um âmbito maior. Com efeito, nos últimos tempos tem havido uma guinada importante no sentido da reforma do modo habitual de pensar em nossa cultura Este, como se sabe, ainda é caracterizado pela prevalência da lógica linear/binária, pela ideia de causalidade simples, de origem newtoniana e cartesiana e pela separação sujeito objeto, segundo a qual o observador não faz parte dos fenômenos que observa. Tudo isso resultou em uma visão de mundo simplista e muitas vezes até simplória, que pretende ver, interpretar e lidar com a complexidade das culturas humanas e o mundo natural por meio de práticas e raciocínios reducionistas. Na área da educação e aprendizagem, essa tendência é secular e se manifesta pelas bases cartesianas e mecanicistas das iniciativas da educação formal. É esse o viés predominante, responsável pela visão instrumental e racionalista que, tanto no âmbito mais geral das sociedades como no das organizações, tem levado a políticas de subvalorização do humano, agressão ao meio ambiente e baixo desempenho de muitas companhias. É neste ponto que entra o conceito 70 : 20 : 10. O CONCEITO 70 : 20 : 10 Trata-se de uma abordagem à aprendizagem e desenvolvimento das organizações baseada nos estudos e pesquisas de Morgan McCall, Robert W. Eichinger e Michael M. Lombardo, do Center for Creative Leadership, Carolina do Norte, EUA, em

2 2 meados da década de 1990 (LOMBARDO e EICHINGER, 1996). Segundo esses autores, o ponto inicial do desenvolvimento é a motivação para a mudança, que não pode ser unifocal e portanto deve ser uma mescla de diferentes abordagens. Dessa forma, a totalidade da aprendizagem organizacional deve ser assim composta: 70% deve vir da vida real e das experiências e das interações no local de trabalho, o que inclui a realização de tarefas e solução de problemas. Nessa aprendizagem on-the-job e experiencial predominam a informalidade e a não estruturação. Ela comporta conversações informais, discussões com colegas e iniciativas similares. É a parte mais importante de todo plano de aprendizagem e desenvolvimento. Os 70% (on-the-job learning) incluem a aprendizagem oriunda das experiências vividas (natural learning) e/ou por meio da aprendizagem proveniente do trabalho prático e real (action learning). 20% ocorrem a partir das interações com os outros no ambiente de trabalho e dos feedbacks que ali surgem. Desses 20% fazem parte a observação de pessoas que podem servir como modelos (role modeling). É a aprendizagem cuja principal fonte são os relacionamentos interpessoais. Aqui o grau de estruturação é um pouco maior do que o do item anterior, mas ainda assim é relativamente pequeno. Incluem-se aqui também o mentoring e o coaching. 10% ocorrem por meio de cursos, seminários, workshops e leituras formais, nos quais o nível de estruturação é bem mais alto. Esses três âmbitos não devem ser vistos de modo isolado. Ao contrário, permeiam-se mutuamente. Por exemplo, o que um indivíduo aprendeu em um curso ou workshop fora da empresa pode ser por ele trazido para o ambiente organizacional e mencionado em conversas informais. Dessa maneira, o que foi aprendido no contexto dos 10% pode ser incluído nos 70%, porém despido de formalização. Essa é uma das formas pelas quais a linearidade predominante nas iniciativas estruturadas é trasladada para o viés experiencial e não linear dos locais de trabalho. A fusão dos 10% e dos 20 % com os 70% não é um fenômeno linear e sim complexo, pois inclui o linear e o sistêmico e, por meio da informalidade, complementa-os e com isso inclui a incerteza, o não determinado com antecedência. É importante ter sempre em mente que, a exemplo de outras semelhantes, a abordagem 70 : 20 : 10 não se propõe a ser um modelo imutável, no qual o mundo real deveria se enquadrar. Trata-se um conjunto de referenciais oriundos de pesquisas empíricas, e seu principal valor é mostrar que a aprendizagem é predominantemente

3 3 não linear, mas nem por isso deixa de incluir dimensões lineares. Com isso, aproxima-se da complexidade do mundo real. Como observam vários autores, ela mostra que nem toda aprendizagem vem das salas de aula e de ambientes digitais estruturados, como ocorre nos cursos virtuais e de e-learning. Dessa maneira, o conceito 70 : 20 : 10 proporciona um framework que permite pensar fora do formalismo dos currículos que formam a base das aulas, cursos, seminários, workshops e assemelhados. Com isso a aprendizagem se estende para além dos ambientes oficiais dos cursos e passa a abranger e integrar três contextos: o formal, o social e o ambiente de trabalho. Tal ampliação permite concluir que hoje 90% (70+20) da aprendizagem acontecem pelo contato com os outros e em ambientes em que predominam as atitudes informais, e 10% ocorrem em ambientes formais e estruturados. Em termos de elaboração de currículos, há estudos que ampliam e aprofundam esse assunto e vão muito além do âmbito da aprendizagem organizacional. Um exemplo é o trabalho de Patrick Slattery (SLATTERY, 2006). Apesar da predominância dos 70%, os 20% e os 10% continuam úteis, pois o ideal é que todas as contribuições sejam consideradas válidas e assim a aprendizagem seja mesclada a blended learning (BONK e GRAHAM, 2006). Em outras palavras, é importante integrar as abordagens formais e os componentes on-the-job do processo de aprendizagem. Trata-se, portanto, de integrar a teoria e a pratica, o que dá origem ao efeito sinergia, que proporciona a emergência de novos insights, ideias e conteúdos. Assim se torna evidente que o todo é maior do que a soma de suas partes. Talvez o mais importante aqui seja a constatação de que a predominância da aprendizagem no local de trabalho cria condições para a sua continuidade, ao contrário do que se verifica nos eventos descontínuos no espaço e no tempo, como cursos, seminários, workshops e congêneres. A continuidade mantém a motivação e o sentimento de participação e cria valor para as organizações. O papel da aprendizagem on-the-job é fundamental, porque ela é imediatamente aplicável às questões, problemas ou objetos que estão no entorno imediato das pessoas nos locais de trabalho. A aplicação adequada do conceito 70 : 20 : 10 pressupõe que ele e suas práticas estejam alinhados com os objetivos e estratégias da empresa. Além disso, também requer que os participantes conheçam e ajudem a criar as narrativas e histórias que permeiam a cultura das organizações. Esse tópico é da maior importância e será explicado logo mais. Tudo isso também pressupõe que o líderes seniores devem ser

4 4 ouvidos com cuidado e que as pessoas diferenciadas e criativas, em especial as mais jovens, mereçam a mesma atenção. Vimos que a aprendizagem predominantemente informal do conceito 70 : 20 : 10 inclui a necessidade de evitar a linearidade e a estruturação excessivas e põe ênfase nos aspectos humanos. Na prática isso se traduz por, entre outras coisas, tanto quanto possível evitar horários rígidos e cursos estruturados e descontínuos. Essa quebra de formalização facilita o acesso às expertises internas e favorece as interconsultas das redes de pares intra e extraorganizacionais. A mescla 70 : 20 : 10 permite que a totalidade do processo seja vista como predominantemente experiencial. Esse movimento leva ao reconhecimento de que a maior parte do que se aprende acontece por meio de participação, observação e reflexão sobre as práticas de cada um, enriquecidas pela solicitação e recepção direta ou indireta de feedbacks. Neste último caso eles vêm da observação e convivência com pessoas cujo exemplo é imitável (role models). Assim, a aprendizagem on-the-job inclui discussões abertas com colegas, parceiros e também com clientes. Conhecer os pontos de vista dos outros é sempre útil para perceber e entender melhor o que acontece no ambiente. Refletir sobre as próprias práticas é um fator óbvio de autoaprendizagem e desenvolvimento. O questionamento das próprias práticas e das dos colegas de trabalho é um poderoso meio de desenvolvimento pessoal e interpessoal. Tal atitude permite, sobretudo, que a aprendizagem se torne multi e interdisciplinar. Por isso é possível dizer que a aprendizagem no local de trabalho transcende o foco voltado apenas para as tarefas operacionais do cotidiano. A CULTURA ORGANIZACIONAL E O LUGAR DA APRENDIZAGEM Para um melhor entendimento do conceito 70 : 20 : 10, e também de onde se origina a predominância da informalidade da aprendizagem organizacional, convém mencionar alguns estudos sobre cultura organizacional (MARIOTTI, 1999, 2010; SCHEIN, 1999, 2010; MORGAN, 2007; HOFSTEDE et al, 2010). Os antropólogos costumam definir a cultura como o conjunto de comportamentos aprendidos pelos membros de um sistema social. Tais comportamentos são aprendidos no convívio social e por isso a cultura aparece como um conjunto de formas coletivas de pensar agir. Em uma organização, a cultura é um sistema de

5 5 crenças e valores compartilhados que determinam o comportamento dos que os compartilham. Mas a relação é recursiva: o valores e crenças compartilhados determinam os comportamentos individuais, que por sua vez determinam os valores e crenças compartilhados. Assim, a cultura de uma organização pode ser vista como o modo como as coisas nelas são feitas, isto é, pelo comportamento de seus componentes. A aprendizagem individual determina a aprendizagem coletiva, a qual determina a aprendizagem individual. Os autores que falam sobre cultura organizacional costumam mapeá-la por meio da metáfora do iceberg. A cultura patente (de superfície, manifesta, aparente, formal) é a que está acima da linha de flutuação. A cultura latente (subliminar, não aparente, informal) está abaixo dessa linha. Como se sabe, a maior parte da massa dos icebergs está abaixo de sua linha de flutuação. É por isso que o âmbito da aprendizagem informal é maior do que o da aprendizagem formal. A cultura patente corresponde à dimensão organizada de uma corporação. É o seu lado superficial e facilmente visível. É o seu polo instituído/organizado, a maneira como a organização quer ser vista. A cultura latente é o inconsciente organizacional, o polo instituinte. Nela estão as dimensões instintivas, as pulsões, as incertezas, os conflitos reprimidos mas também os desejos de mudanças e a criatividade. Para se manter no comando e controle, a cultura patente tende a reprimir a latente: é o que se chama institucionalização. No entanto, quando essa repressão se torna opressiva (superinstitucionalização) a cultura latente tende a vir à tona e a questionar a cultura patente. Assim, toda aprendizagem organizacional transformadora nasce por definição da informalidade da cultura latente, como está bem expresso no conceito 70 : 20 : 10. O termo educação vem do latim ex ducere, que significa conduzir (ducere) para fora valores já existentes nas pessoas sob a forma de potenciais. Sabemos que o comportamento dos indivíduos é orientado por tais valores. A aprendizagem é um processo de mobilização dos potenciais humanos, e não uma imposição de conhecimentos estruturados vindos de fora e que só na superfície modificam os comportamentos individuais. Sem modificação ou com mudanças apenas superficiais de comportamento o que há é instrução e treinamento, não aprendizagem transformadora. Dado que a aprendizagem é um componente da cultura, seu surgimento e evolução implicam mudanças para além da superfície. Trata-se de um

6 6 fluxo incessante, um processo espontâneo, que por isso mesmo inclui um acentuado nível de informalidade como expressa o conceito 70 : 20 : 10. A aprendizagem on-the-job transcende o foco voltado para as tarefas do trabalho no cotidiano. Sua abrangência e caráter vivencial abrem caminho para o desenvolvimento do pensamento auto e heterocrítico, atitude que leva à valorização da própria experiência e também da dos outros. Tudo o que resultar da participação nesse fenômeno deve ser cuidadosamente registrado e compartilhado com os colegas de trabalho. O processo deve ser contínuo, e por isso é útil para a observação das mudanças e para orientar eventuais correções de rumo. Há algumas práticas específicas que podem potencializar a aprendizagem no local de trabalho. Entre elas merecem citação a action learning e o job shadowing. A action learning pode ser inteiramente não estruturada, mas também pode congregar um grupo de profissionais que atuam juntos e lidam com situações e problemas reais de seu local de trabalho. Em ambos os casos o objetivo é compartilhar as diversas posturas, pontos de vista e experiências. Deve haver um amplo intercâmbio de feedbacks, tanto sobre o que funciona bem quanto sobre o que não funciona a contento. Os grupos de action learning podem ser autogestionados ou orientados por facilitadores escolhidos por seus membros. Job shadowing é a observação próxima de outras pessoas em seu trabalho, durante períodos julgados suficientes para o alcance de objetivos previamente fixados. É semelhante ao role modeling, porém um pouco mais formal e menos contínuo do que este. Aprender por meio de job shadowing e/ou role modeling não significa apenas observar e imitar ações e comportamentos. É necessário que cada um aplique o que foi observado às suas práticas cotidianas e esteja sempre disposto a dar e receber feedbacks. A reflexão a posteriori transforma experiências tanto positivas quanto negativas em aprendizagem. Já vimos que tudo o que for aprendido deve ser registrado de modo o mais meticuloso possível. Os registros incluem diplomas, certificados e equivalentes, mas não se resumem a eles. Anotações pessoais, histórias e testemunhos de clientes e colegas também são importantes. Alguns dos autores que tratam do conceito 70 : 20 : 10 criticam as escolas convencionais que, a seu ver, apresentam a educação e a aprendizagem como reafirmações do passado e não como preparação para o futuro. O mesmo acontece com as áreas convencionais de aprendizagem e desenvolvimento de muitas empresas.

7 7 Esse viés tem a ver com o discurso tradicional, segundo o qual é possível lidar com o presente e antecipar o futuro a partir de experiências e dados do passado. Mas essa crença só é verdadeira até um certo ponto, pois, como já mostrou a teoria do caos, a repetição das condições iniciais ou pontos de partida não são garantia de obtenção dos mesmos resultados. Ou seja, na maioria das vezes não é possível antecipar o futuro com base em dados do passado. É por isso que as escolas centradas em conhecimentos passados tendem a preparar as pessoas para a repetição e a rotina, não para a diferença e a diversidade. Uma alternativa válida é a aprendizagem continuada, caracterizada pela produção incessante de conhecimentos que emergem das práticas cotidianas. É por isso que a aprendizagem dos ambientes de trabalho tem recebido aceitação crescente no universo das corporações. Nesse universo, antes as funções e atividades eram mais operacionais e menos estratégicas. Hoje está em curso a tendência inversa: para um número significativo de autores, o valor real da aprendizagem e desenvolvimento está em seu potencial estratégico. Nesse particular a atuação dos departamentos de RH têm um papel importante, em especial dado o valor da aprendizagem corporativa no desenvolvimento de lideranças. A extensão da aprendizagem para fora das salas de aula tornou-se clara com a consolidação dos conceitos oriundos da teoria das redes e a ascensão da Internet. Tal consolidação se tornou ainda mais evidente com a web 2.0 e as redes sociais. A informalidade predominante nessas áreas aumentou muito o interesse pela aprendizagem on-the-job. Grandes empresas já se juntaram a esse processo. Entre as mais frequentemente citadas estão a Sun Microsystems, a Coca Cola, a Microsoft, a Hewlett-Packard, o Bank of America, a Goldman Sachs, a Maersk, o Wal-Mart, a Reuters, o American Express e a Caterpillar. Para John Seely Brown, movemo-nos dos estoques de informação para os fluxos de informação. Em outros termos, está em curso uma migração da aprendizagem baseada em eventos isolados para a aprendizagem baseada em processos, fluxos interativos. A multiplicidade, a diversidade e a proliferação dos fluxos de informação já não pode ser tratada de forma descontínua. É necessário um esforço coletivo e continuado para acompanhar esse caudal. Todos esses fenômenos têm propiciado a emergência de novos conceitos. Um dos mais importantes é o de learnscapes, que são os novos ecossistemas de aprendizagem nos quais as organizações, na condição de sistemas complexos

8 8 adaptativos, aprendem para se adaptar às novas, múltiplas e rápidas mudanças do ambiente. Os learnscapes não se referem apenas à aprendizagem em rede: de seu âmbito participa também a aprendizagem formal. Jay Cross (CROSS, 2008) assim define o learnscape: É a plataforma onde os trabalhadores do conhecimento colaboram, resolvem problemas, conversam, compartilham ideias, fazem brainstormings, aprendem, relacionam-se uns com os outros, falam, explicam, comunicam-se, conceituam, contam histórias, ajudam-se mutuamente, concebem parcerias, constroem comunidades e distribuem informações. Os learnscapes são os locais onde, quando e como o trabalho moderno é realizado, inclusive a aprendizagem no local de trabalho. É importante notar que mesmo em cursos formais é possível obter um grau apreciável da aprendizagem em rede (ou rizomática). Essa postura pedagógica ajuda a amenizar o mecanicismo e o esquematicismo das pedagogias estruturadas, pois implica multiplicidade, abertura e descentralização. Falta-lhe, no entanto, a continuidade e a diversidade inerentes aos 70% do conceito 70 : 20 : 10. A migração da maior parte da aprendizagem para fora das salas de aula (isto é, para os locais de trabalho, os workscapes) se beneficia do fenômeno da auto-organização característico dos grupos humanos, dado que estes são sistemas complexos adaptativos. Os modos de implementação do conceito 70 : 20 : 10 variam de acordo com a cultura das organizações. É o que se verá mais adiante quando tratarmos da metodologia, que inclui uma série de entrevistas com executivos de algumas das grandes corporações nacionais e multinacionais que operam no Brasil. De um modo geral, o que se observa é que quando uma determinada empresa assume a aprendizagem experiencial suas técnicas lineares habituais acabam por revelar parte de sua eficácia e precisam ser complementadas por técnicas não lineares. Um bom exemplo, apresentado por Wanda Curlee e Robert Gordon (CURLEE e GORDON, 2011), são as recentes iniciativas de introdução das ferramentas da teoria da complexidade na gestão de projetos. Com o advento e o desenvolvimento das redes sociais, observa-se uma tendência à diminuição dos 10% do conceito 70 : 20 : 10 e uma ampliação dos 20%. Dessa maneira, a relação parece caminhar para algo como 65 : 35 : 05%, o que pode ocorrer em especial com as gerações futuras. Não será uma surpresa, pois já vimos que esses percentuais não são rigidamente aplicados por todas as empresas. Por outro

9 9 lado, também sabemos que o conceito 80 : 20, proposto por Jay Cross, precedeu o 70 : 20 : 10. CONVERGÊNCIAS COM A TEORIA DA COMPLEXIDADE Sistemas complexos são os que incluem seres vivos, e por isso comportam um nível alto de incerteza. Uma empresa é um bom exemplo. Os sistemas complexos incluem quatro dimensões principais: Auto-organização. É emergência de comportamentos adaptativos em resposta às mudanças ambientais. Portanto, a emergência é o resultado de um processo de aprendizagem. Dado que as mudanças externas incluem um alto grau de incerteza, tal aprendizagem inclui sempre um nível alto de informalidade. Identidade. Há características fundamentais que sempre identificam os sistemas complexos, mesmo quando eles evoluem e se modificam. Dessa forma, a aprendizagem organizacional modifica comportamentos mas preserva os valores centrais das organizações. É por isso que ela deve se alinhar com os objetivos estratégicos e os valores centrais das empresas. Homeostase. Essa característica determina a maneira como os sistemas conservam sua relativa estabilidade interna. Permeabilidade. Determina como os sistemas interagem com o ambiente. Essas características não são estáticas: estão longe do equilíbrio e por isso não podem ser capturadas por modelos ou arquétipos, por mais sofisticados que sejam, o que inclui os computacionais. É por isso que, nas empresas, a aprendizagem não linear deve predominar sobre a estruturação e o formalismo da aprendizagem linear (MARIOTTI, 2013). Como é evidente, todas essas características guardam uma forte relação com o que propõe o conceito 70 : 20 : 10. As conversações informais nas organizações: o shadow system A importância do conhecimento, da aprendizagem e do desenvolvimento nas dimensões informais das culturas organizacionais (os 20% e, mais ainda, os 70% do conceito 70 : 20 : 10) têm sido objeto de estudo de vários autores, nos termos da teoria da complexidade. Ralph Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw (STACEY, GRIFFIN e SHAW, 2006) estão entre os pioneiros nesse campo.

10 10 Os três primeiros mostraram como as ciências da complexidade criaram condições para o entendimento da participação criativa das pessoas no ambiente organizacional. Tem ficado cada vez mais claro que a aprendizagem e o conhecimento surgem fundamentalmente das constantes microinterações das pessoas nesse contexto. É claro que, em termos de empresa, esse fenômeno só é viável no dia a dia dos locais de trabalho. Essa é a razão pela qual a aprendizagem organizacional informal e continuada tem seu contexto ideal nesses ambientes. São os 70% do conceito 70 : 20 : 10. Já sabemos que é na cultura latente das organizações que ocorre a maior parte da aprendizagem o que os autores recém citados chamam de realização da totalidade do potencial criativo dos relacionamentos. O contato interpessoal direto e contínuo favorece a emergência da multiplicidade e diversidade dos insights necessários ao entendimento de tudo que não é adequadamente abordado em cursos formais e atividades similares, cuja descontinuidade e excesso de formalização/estruturação tende a limitar a criatividade e a imaginação. A aprendizagem coletiva proporcionada pelas microinterações das pessoas (ou seja, por um processo contínuo de autoorganização) permite a cocriação de novos modos de pensar e fazer. Para Stacey (STACEY, 2007), a interação auto-organizadora permite a emergência da coerência no âmago do processo criador de conhecimento nas empresas a cultura latente. Por isso a aprendizagem e a produção de conhecimento são ao mesmo tempo emocionais e racionais. Disso resulta o questionamento da crença ainda dominante de que o conhecimento organizacional é estruturado, centralizado e codificado nas narrativas organizacionais oficiais. Mas não é assim: na condição de resultado das microinterações mencionadas, o conhecimento e a aprendizagem não vêm apenas de narrativas institucionalizadas. Sua maior parte nasce da qualidade dessas relações no dia a dia dos locais de trabalho. Como se verá abaixo, em relação às histórias organizacionais e sua difusão (storytelling), Patricia Shaw (SHAW, 2007) põe ênfase na informalidade da aprendizagem experiencial (a que ocorre como um fluxo incessante) que, nesse sentido, é mais importante do que as narrativas estruturadas sobre dados do passado. Shaw acentua o fato de que tal fluxo é sempre permeado pela incerteza, e por isso requer capacidade adaptativa e criatividade. Portanto, esse tipo de aprendizagem tem pouco a ver com a aprendizagem formal dos cursos, seminários, workshops e assemelhados. Por isso, Shaw dá pouca

11 11 importância a matrizes estruturadas do tipo 2 por 2 e outros esquemas, e propõe que as pessoas entrem no fluxo da aprendizagem e da criação de conhecimento que permeiam o dia a dia das empresas. Isso implica aprender a lidar com os paradoxos e com a incerteza, que são as marcas fundamentais da complexidade do mundo real, em especial nos dias atuais. Para tanto é necessário um grau acentuado de informalidade, o que se pode conseguir por meio da participação ativa (não a simples observação) nas redes informais de conversação que compõem a cultura latente das empresas. Nesse sentido, é preciso aprender a ouvir o que tem a dizer esse shadow system por meio de sua shadow talk, que expressa a riqueza e a diversidade de seus conteúdos. Para isso, Shaw propõe abordagens especificas. É o que também faz Theodore Taptiklis (TAPTIKLIS, 2008), para quem os colaboradores de uma organização, e todos aqueles que ajudam em seu funcionamento, são parte integrante do ambiente em que atuam. Este, por seu lado, atua sobre eles de modo retroativo. Desse processo se origina a aprendizagem experiencial em sua continuidade. O storytelling nas organizações A metodologia que examina as histórias organizacionais permite avaliar sua contribuição para a aprendizagem informal do que acontece no ambiente de trabalho e por isso tem despertado muito interesse. O principal estudioso desse tema é o americano David Boje (BOJE, 2008) professor de gestão da New Mexico State University, EUA. Esse autor tem aplicado os conceitos da teoria da complexidade às histórias e narrativas organizacionais. Suas pesquisas mostram que o hábito informal de contar e difundir histórias que têm como tema o cotidiano das empresas (o storytelling) é uma ferramenta poderosa para entender o cotidiano das corporações. Boje examina as formas como as histórias e as narrativas organizacionais formam parte importante da estratégia, da aprendizagem e do desenvolvimento nas empresas. Elas conectam as organizações com a realidade de sua vida cotidiana em seu ambiente. Conectam a memória dos indivíduos com a memória institucional/organizacional, e nesse sentido são um importante instrumento de aprendizagem e desenvolvimento.

12 12 Há diferenças entre as histórias, as narrativas e as antenarrativas organizacionais. As narrativas são o resultado da institucionalização das histórias organizacionais. São, institucionalizadas, oficiais. As histórias organizacionais e sua difusão (storytelling) são a sua contrapartida. As narrativas são formalizadas, estruturadas. Representam a ordem, a gestão comando e controle, a cultura organizacional patente, são uma força centrípeta. As histórias não são estruturadas, são informais e permeadas de incertezas e são uma força centrífuga. As antenarrativas são um conceito desenvolvido por Boje para designar modos de projetar para o futuro elementos do passado. São sondagens informais, prénarrativas, especulações, apostas sobre o que poderá acontecer. Ainda não são histórias e nesse sentido precedem as narrativas. As narrativas são lineares: as antenarrativas não o são. Para Boje, as narrativas contam a posteriori o que aconteceu. São o resultado de um olhar para trás e por isso têm começo, meio e fim. As histórias organizacionais registram as histórias vividas momento a momento (living stories). A clareza organizacional emerge das interações entre as narrativas e as histórias. Nesse sentido, o storytelling e as narrativas representam a convivência de opostos ao mesmo tempo antagônicos e complementares, o que constitui um os princípios mais importantes da teoria da complexidade. Nos termos do conceito 70 : 20 : 10, as narrativas têm mais relação com os 10% e menos com os 20%. As histórias organizacionais e sua difusão (o storytelling) têm grande relação com a informalidade dos 70%. Triangulação: a informalidade da aprendizagem rizomática Os conceitos de rizoma e aprendizagem rizomática estão na própria essência das abordagens em que predomina a aprendizagem informal, tal como proposta pelo conceito 70 : 20 : 10. A obra Mil platôs, dos pensadores franceses Gilles Deleuze e Félix Guattari (DELEUZE E GUATTARI, 2010) inclui aspectos importantes da teoria da complexidade e também o conceito de rizoma, que é útil para pensar e praticar a aprendizagem informal. O rizoma, conceito criado por Deleuze e Guattari, foi primeiramente exposto em um texto separado, que depois passou a ser o primeiro capítulo do livro Mil platôs. Foi criado para ilustrar o funcionamento em rede, típico dos sistemas complexos

13 13 adaptativos. O conceito de rizoma aplica-se a modos de pensar e aprender. Para Deleuze e Guattari há diferença entre o que é rizomático e o que é arborescente. O arborescente designa a árvore, que é linear (raiz, tronco, ramos, folhas, flores e frutos). Já o rizoma é multidirecional: é uma raiz fasciculada, e por isso qualquer um de seus pontos está em conexão com todos os demais. O rizoma, portanto, não é linear. É multidirecional, pois nele tudo está interconectado. Não há um centro nem pontos fixos de entrada e saída. Uma árvore isolada é uma estrutura linear, porém um conjunto de árvores (uma floresta) forma um imenso rizoma. Por isso, não se deve imaginar que o rizoma seja sempre o oposto da árvore. Deleuze e Guattari aconselham: Mate a árvore em sua cabeça e abra caminho para o conceito de floresta, que cultiva a complexidade rizomática. Na verdade, abandonar as árvores em benefício das florestas é uma atitude excludente. Ambos os polos precisam ser considerados. Nos termos do conceito 70 : 20 : 10, a aprendizagem informal (rizomática) predomina sobre a formal (arborescente), mas esta ainda assim continua a ter o seu lugar. As florestas são grandes rizomas. Mas a floresta artificial, homogênea, simétrica e silenciosa por falta de pássaros, insetos e outros animais é um conjunto de árvores desligadas umas das outras um conjunto modelado pelo mecanicismo do pensamento sistêmico. Sua complexidade é baixa e o mesmo pode ser dito de sua adaptabilidade. As florestas (ou, melhor dito, as plantações) planejadas e estruturadas são produtos da matematização e da visão mecanicista que nós, humanos, impomos ao mundo natural. Reduzem a complexidade do bioma à super-simplificação dos sistemas produtores de madeira e outros insumos. Da mesma forma, o conteúdo dos cursos estruturados pode reduzir a complexidade e, em consequência, a flexibilidade e diversidade da aprendizagem organizacional. A aprendizagem informal é claramente rizomática, já que as conversações configuram linhas que se entrecruzam de modo aleatório e assim formam redes, o que está bem longe da linearidade e da estruturação do tradicional modelo professoraluno. O CONCEITO 70:20:10 NO BRASIL. METODOLOGIA E RESULTADOS DAS ENTREVISTAS

14 14 Para observar o modo como o conceito 70 : 20 : 10 vem sendo aplicado no Brasil, foram realizadas pelo prof. Carlos da Costa, do Institute of Performance and Leadership (São Paulo) 10 entrevistas com executivos de 10 grandes empresas multinacionais que atuam entre nós. Tais entrevistas incluíram oito questões, mas o modo de apresentá-las foi flexível o suficiente para que o entrevistador e os entrevistados se permitissem digressões esclarecedoras. Eis as questões: (1) Qual é grau de conhecimento que o departamento de RH tem do conceito 70 : 20 : 10? (2) Quais os prós e os contras? (3) Como se dá a aprendizagem na empresa? (4) Mencione alguns exemplos marcantes. (5) Que tipo de suporte a empresa dá para a aplicação do conceito? (6) Quais os resultados obtidos? (7) A aplicação do conceito tem efeito amplificador na empresa? (8) Quais os desafios enfrentados? O que se segue é uma apreciação qualitativa desse conjunto de entrevistas, com destaque para seus trechos e comentários mais interessantes. As respostas dos entrevistados tenderam a ser repetitivas, mas nem por isso são menos importantes. Na maior parte dos casos as observações refletem diretamente as falas dos entrevistados. 1. Conhecimento do conceito 70 : 20 : 10 pelo departamento de RH da empresa O grau de conhecimento do conceito pelas empresas é variável. Em algumas ele é pobre e em outras mais evidente e até faz parte de sua filosofia de liderança. Algumas revelaram que o conceito é mais conhecido na área de Treinamento e Desenvolvimento do que na de RH. Para um entrevistado, o conceito ainda é novidade para essa área. Quando muito, talvez ele seja trabalhado de maneira empírica. Por outro lado, quando se trata de aprender fazendo, as descrições de cargo convencionais nem sempre refletem a realidade porque não são atualizadas com regularidade. Cada empresa entende e aplica o conceito à sua maneira. Os 70% proporcionam uma aprendizagem mais tangível, mas sua informalidade às vezes passa a impressão de que não se está aprendendo. Outro entrevistado afirma que o conceito não é desconhecido pelo RH de sua empresa, porém não é disseminado. Ainda assim, há o sentimento de que as pessoas aprendem mais em suas funções e por meio do shadowing. Um entrevistado observou que sua empresa domina o conceito 70 : 20 : 10, que está presente em seu framework de desenvolvimento. Confia na aprendizagem

15 15 experiencial e afirma que a complementação proporcionada pelos 20% (coaching, mentoring) e pelos 10% (treinamentos formais) também são úteis. Um dos entrevistados destaca que muitos gestores não assumem a sua parte da responsabilidade pela aprendizagem organizacional. Preferem delegá-la para o RH e querem de volta os funcionários já prontos. Em certos casos, eles veem os 70% como uma espécie de treinamento formal in loco, não como um processo de aprendizagem informal. 2. Prós e contras Nota-se que há convergência de opiniões que dizem que a aprendizagem formal proporciona um repertório de conceitos, mas seu entendimento depende da percepção de cada profissional. Tal diversidade dificulta a colocação desses conceitos em prática. Já a aprendizagem informal permite convergências práticas e a obtenção de respostas rápidas. Os fóruns de líderes multiplicam e ajudam a disseminar a aprendizagem, e a job rotation facilita a aprendizagem por tentativa e erro, pelo compartilhamento de lições aprendidas. A aprendizagem informal tende a ser mais barata, alavanca as práticas das pessoas que estão na linha de frente e assim elas se sentem mais à vontade. No entanto, há executivos que se referem à sua complexidade. Outro entrevistado diz que se por um lado os 70% favorecem a aprendizagem na prática, de outra parte vêm misturado a vícios e falta de estrutura. 3. Como se dá a aprendizagem na empresa A melhoria contínua é um desafio constante. A aprendizagem pela prática, onthe-job, é mais eficiente do que a formal. Acontece durante as experiências, os feedbacks, a participação em projetos e a resolução de problemas. Além disso, facilita a recepção de indicações de leitura e referências acadêmicas, e a orientação de colegas seniores e do mercado. O melhor meio de aprender é fazendo, compartilhando erros e acertos. A aprendizagem é um mix de coisas, que inclui leituras e a convivência com colegas mais experientes. Em geral, os departamentos de RH participam mais da formatação do que da execução das atividades de aprendizagem. 4. Exemplos marcantes

16 16 A maioria dos entrevistados mostrou certa dificuldade em falar sobre exemplos marcantes e, mais ainda, de justificar suas preferências. Limitaram-se a apontar aspectos que estão no item prós e contras. 5. Tipo de suporte que a empresa dá à aplicação do conceito Alguns entrevistados acham que suas empresas dão pouco ou nenhum suporte à aplicação do conceito 70 : 20 : 10. Em grande parte, isso se deve ao seu entendimento inadequado. Sabemos que em nossa cultura predomina o pensamento linear/cartesiano/redutor/imediatista, que desempenha um papel importante nessa deficiência o que, para alguns, faz com que o 70 : 20 : 10 seja visto como mais um modismo gerencial redutor. 6. Resultados No caso da aprendizagem experiencial a avaliação dos resultados depende muito da percepção dos gestores, pois em geral os métodos de pesquisa são padronizados e redutores. Mas já existe a noção de que os 10% são insuficientes e que a aprendizagem precisa ser compartilhada. Tudo isso, porém, ainda é difícil de avaliar e mais ainda de mensurar. A ideia de que os resultados da aprendizagem devem estar alinhados com os da empresa pode ajudar. Alguns entrevistados observam que a ausência de métricas específicas dificulta a avaliação dos resultados alcançados. De um modo geral, pode-se dizer que faz falta a noção de que se não é possível medir o retorno sobre o investimento, é possível medir o retorno sobre as expectativas. 7. Efeito amplificador do conceito na empresa O efeito amplificador é visto como o resultado da interação das três abordagens que compõem o conceito. Por outro lado, na opinião de um dos entrevistados, os gestores não estão preparados para proporcionar momentos de aprendizagem mais eficazes, o que implica dizer que é necessário prepará-los para a compreensão do 70 : 20 : 10. Para que esse efeito amplificador possa ser bem avaliado, seria necessária a criação de indicadores que ultrapassassem os habituais, os quais não vão além das situações da gestão tradicional. Assim, a pesquisa periódica de clima organizacional,

17 17 o efeito do bônus dado às lideranças e as avaliações de desempenho e do nível de participação são, na expressão de um dos entrevistados, mais focados nos 10% do conceito. Em outras palavras, podem ser de alguma ajuda, mas precisam ser complementados por indicadores mais consistentes. Além disso, é preciso levar em conta que a cultura brasileira é historicamente autoritária, o que nos leva a supervalorizar o que é institucionalizado e oficial. 8. Desafios Um dos desafios mencionados é a dificuldade de lidar com gerações formadas por modelos de aprendizagem diferentes (efeito geracional), o que dificulta a aceitação de novas formas de aprender. Para um entrevistado, a chamada geração Y, por exemplo, está mais familiarizada com as novas abordagens, mas em geral as preferências ainda estão voltadas para a aprendizagem em sala de aula, em especial no caso das gerações mais velhas. No entanto, segundo esse entrevistado, as salas de aula não conseguem proporcionar nem um modelo de aprendizagem do tipo 50 : 30 : 20. Em um bom número de empresas não há estratégias definidas e esse respeito. Tudo depende do público alvo. Em geral, as pessoas gostam de cursos e treinamentos formais e dos materiais didáticos (handouts) neles distribuídos. Por outro lado, muitas pessoas tendem a não valorizar a aprendizagem e sim os salários e as promoções. O pessoal mais antigo é sempre o mais resistente. Para essas pessoas, a falta de padronização da aprendizagem informal é vista como desvantagem, não como vantagem. Por outro lado, alguns entrevistados acentuam que a pressão por resultados de curto prazo é um obstáculo à utilização do conceito 70 : 20 : 10, que evidentemente requer um tempo de maturação que vai além do imediatismo. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES Tudo isso visto, é possível tirar algumas conclusões: De saída, o exame das entrevistas permite confirmar o que não deve ser visto como surpresa ou novidade: a predominância, em nossa cultura, do modo de pensar utilitário/mecanicista/quantitativo e da ideia de causalidade linear/imediata é de longe o maior obstáculo à aprendizagem informal, qualquer que sejam as suas formas e variantes.

18 18 Em termos de aprendizagem organizacional, a tendência atual é uma retração de inciativas pontuais e formais como cursos, seminários, workshops, treinamentos e equivalentes (realizados tanto dentro quanto fora das empresas), e uma ampliação da aprendizagem experiencial, que inclui pouca ou nenhuma formalização. No entanto, para que não sejam tiradas conclusões redutoras/super-simplificadoras, convém dizer que não se trata de simplesmente substituir o formal pelo informal. Na verdade, tratase de diminuir de modo apreciável o peso do formal/estruturado/descontínuo e ampliar o peso do espontâneo/informal/descontínuo. Mas a ideia de complementaridade permanece. Dessa forma, busca-se uma aprendizagem multifacetada e mesclada a blended learning, na qual a visão de mundo mecanicista não seja tão dominante como ainda é, o que significa que a dimensão humana passa a ter uma importância que lhe tem sido negada durante três ou mais séculos de racionalismo e tecnicismo. Assim, a influência da teoria da complexidade não deve ser subestimada, o que se torna óbvio quando se recordam suas principais características em relação às organizações: (1) não separa os gestores do sistema; (2) não ignora o lado humano (a complexidade social); (3) não tenta ignorar a incerteza; (4) não confia em excesso na causalidade simples/linear. Como observa Jay Cross, no passado a aprendizagem e o conhecimento eram pensados como algo que residia na mente das pessoas. Hoje, porém, a tendência crescente é vê-los como um fenômeno de inteligência coletiva, uma realidade consensual compartilhada que está entre nós e não dentro de nós. Assim, o entendimento do mundo real deixa cada vez mais de estar contido em áreas específicas e fechadas e passa a ser produzido em plataformas abertas. Nelas os relacionamentos assumem um papel crucial. São os chamados learnscapes (contextos/paisagens de aprendizagem). A blended learning busca a sinergia (o todo é maior que a soma de suas partes). Para que ela exista e evolua, os fenômenos que ocorrem na totalidade do sistema precisam de continuidade, o que não pode ser conseguido apenas por meio de eventos isolados como cursos e equivalentes. Daí a indispensabilidade de plataformas de aprendizagem, nas quais os relacionamentos se caracterizem por um grau mínimo ou idealmente nulo de fragmentação. A consequência disso é a progressiva valorização da aprendizagem experiencial.

19 19 Todos esses fatos revelam que o modelo educacional que vem sendo proposto e praticado nos últimos tempos está em crise e atravessa um processo de profundas mudanças. A evolução da linearidade da aprendizagem mecanicista (representada por cadeias de eventos) para a não-linearidade da aprendizagem contínua (representada pelas redes de conversação) é o fenômeno central dessa evolução. Ele coloca o humano no âmago dos fenômenos não na condição de indivíduos, mas na de participantes de coletivos de convivência, aprendizagem e criação de conhecimento. Em termos biológicos, esse é o mesmo fenômeno que levou à substituição do termo cadeias alimentares pela expressão redes alimentares : a ênfase sai dos indivíduos e eventos descontínuos para coletividades e interrelações contínuas. O homem isolado passa a ser cada vez mais visto como homem em rede (homo retiarus) (CALDARELLI e CATANZARO 2012). Diante dessas evidências, as organizações que se propuserem a adotar o conceito 70 : 20 : 10 precisam levar em conta as seguintes observações e recomendações: 1) Não se trata de mais um modismo. O conceito não se refere a uma transformação isolada: é parte integrante de uma tendência bem mais ampla uma mudança de paradigma. 2) O 70 : 20 : 10 é uma ferramenta de liderança e portanto de estratégia. Nesse sentido, é indispensável que sua adoção e implementação seja alinhada com a visão estratégica da empresa. 3) O processo deve ser continuado e alinhado com a cultura das organizações, e por isso as interações entre seus percentuais não devem ser rígidas nem lineares. 4) Devem ser adotados indicadores mais eficazes, em especial de natureza qualitativa, que permitam verificar se a implementação do conceito leva à criação de valor para a empresa. Cada organização deve criar seus próprios indicadores e estabelecer o alinhamento do 70 : 20 : 10 com suas propostas estratégicas. (5) O conceito 70 : 20 : 10 já tem suficiente embasamento teórico e validação prática para ser considerado uma iniciativa importante. O conjunto das entrevistas realizadas permite concluir que sua implantação nas empresas é um avanço significativo, pois as capacita a lidar de modo mais realista com a complexidade do momento atual. REFERÊNCIAS

20 20 BOJE, David M. (2008). Storytelling organizations. Los Angeles: Sage Publications. BONK, Curtis J.; GRAHAM, Charles R. (2006). The handbook of blended learning: global perspectives, local designs. Hoboken, N. J.: Pfeiffer/John Wiley & Sons. CALDARELLI, Guido; CATANZARO, Michele (2012). Networks: a very short introduction. Oxford, UK: Oxford University Press. COLVIN, Geoff (2008). Talent is overrated: what really separates world-class performers from everybody else. Londres: Nicholas Brealey Publishing. CROSS, Jay (2007). Informal learning: rediscovering the natural pathways that inspire innovation and performance. San Francisco: John Wiley & Sons / Pfeiffer. (2008). Learnscape architecture. elearn Magazine, August. CURLEE, Wanda; GORDON, Robert L. (2011). Complexity theory and project management. Hoboken N.J.: John Wiley & Sons. DELEUZE, Gilles; Guattari, Félix (2010). A Thousand plateaus: capitalism and schizophrenia. Londres: Continuum, p HOFSTEDE, Geert; HOFSTEDE, Gert Jan; MINKOW, Michael (2010). Cultures and organizations. Software of the mind: intercultural cooperation and its importance for survival. Nova York: McGraw-Hill. LOMBARDO, Michael M.; EICHINGER, Robert W. (1996). The career architect development planner. Minneapolie: Lominger. MARIOTTI, Humberto (1999). Organizações de aprendizagem: educação continuada e a empresa do futuro. São Paulo: Atlas. (2010). Pensamento complexo: suas aplicações à liderança, à aprendizagem e ao desenvolvimento sustentável. São Paulo: Atlas. (2013). Complexidade e sustentabilidade: o que se pode e o que não se pode fazer. São Paulo: Atlas, p McCALL, Jr., Morgan W. (1998). High flyers: developing the next generation of leaders. Boston: Harvard Business School Press. MORGAN, Gareth (2007). Images of organization. Thousand Oaks, California: Sage Publications. PRENSKY, Marc (2008). Backup education? Educational Technology, vol. 48, no. 1, Jan.-Feb.

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