Agilidade, atributo. do manager no Brasil

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1 p e r s o n a l c a s e B e n o î t S o m e r s C E O d a K a t o e n N a t i e B r a s i l Agilidade, atributo do manager no Brasil O advogado belga Benoît Somers tinha apenas 25 anos quando, em 1998, desembarcou no Brasil como diretor da Katoen Natie, um dos grandes players mundiais do mercado de logística. O grupo tinha acabado de adquirir uma empresa na Bahia, e Somers desembarcou em Salvador com enormes desafios na bagagem. A começar, claro, pela adaptação a um mercado inteiramente diverso tanto nos negócios quanto na cultura. O Brasil sempre tem surpresas boas e outras não. Mas o passo é sempre para frente, diz Somers, que desde 2003 é o CEO da companhia no país, conduzindo uma expansão que levou a plataformas logísticas espalhadas por vários estados. No Brasil o manager precisa ser muito mais ágil, diante da velocidade das mudanças, sentencia. Viagens, pintura e tênis estão entre os hobbies deste que é um recente (e felicíssimo, claro) pai de dois gêmeos, Benito e Felipe. A indicação Tive uma formação bastante clássica, inclusive com o estudo do latim e do grego. Por conta disto já existia, automaticamente, uma disposição maior para fazer um curso de Direito, que concluí em 1996, inclusive com estudos em outros países. Como motivação também existia o fato de a profissão de advogado exigir uma visão ampla, e restringir a carreira profissional a apenas uma direção. Foi uma ótima opção. Depois de formado fiz um curso de MBA na Vierick Management School, em Gent, na Bélgica, a mesma escola que meu pai freqüentou junto com o presidente da Katoen Natie e vários diretores da empresa. Antes mesmo de concluir o curso vários amigos já tinham me recomendado à companhia, que tem uma enorme atuação internacional e na época estava em plena expansão. Convite Comecei na empresa em 1997, como gerente comercial. No inicio, como acontece com todos os funcionários do grupo, passei por um treinamento operacional forte, tipo chão de fábrica mesmo. Depois de passar pela área comercial fui enviado a trabalhos no exterior. Em uma dessas oportunidades eu estava na 4

2 p e r s o n a l c a s e Argentina, e durante um jantar com o dono da empresa ele perguntou, de repente: Estamos conversando com uma empresa brasileira. Você toparia ir para lá? Eu disse que sim, queria ver para crer. Já tinha viajado a trabalho para Espanha, Itália e o próprio Brasil. Menos de um mês depois eu estava embarcando para assumir o cargo de diretor comercial da Katoen Natie Brasil, com a aquisição de uma empresa instalada no Pólo Petroquímico de Camaçari, na Bahia. A adaptação no Brasil Fui morar em Salvador. Como é uma cidade menos internacional que Rio e São Paulo, e não possui uma expressiva comunidade de expatriados, fui obrigado a falar português desde o primeiro dia. Mas isto foi ótimo para minha adaptação, ainda mais por que não foi uma fase fácil para a economia. Menos de um ano após minha chegada houve a desvalorização do real, em janeiro de Além disso, estava em andamento uma due dilligence na empresa que havíamos adquirido. Até então a Katoen tinha cem funcionários no Brasil, e adquiriu uma companhia com colaboradores. Deparei-me com novidades em todos os aspectos: financeiro, operacional, qualidade, gestão de pessoas. E mais o idioma, a cultura brasileira e a cultura baiana. A integração, dentro e fora do trabalho, foi excelente. Trata-se de uma característica bem brasileira. O desafio Um de meus grandes desafios neste período foi conduzir a instalação de nosso Centro de Distribuição Multimodal na cidade de Paulínia, interior de São Paulo, para atender a clientes da área petroquímica e de transformação plástica. A escolha de Paulínia foi motivada, além da própria localização do Pólo Petroquímico instalado na cidade, também pela proximidade das principais rodovias do estado de São Paulo e do Aeroporto Internacional de Viracopos, em Campinas, considerado o maior em movimentação de cargas do país. O terreno, de 214 mil metros quadrados, foi adquirido em 1999, quando o a cotação do dólar era inferior a 2 reais, mas depois chegou a quase 4 reais, o que naturalmente ampliou nossos custos com o investimento Mas o projeto do Centro foi concluído, e entrou em operação em Hoje conta, entre outros diferenciais, com 720 mil metros quadrados de área, armazéns com capacidade para mais de 30 mil paletes e pátio para contêineres, além de um ramal ferroviário próprio com bitola mista. O contexto O grupo Katoen Natie, constituído em 1855 e com mais de 150 anos de história, sempre atuou em mercados mais conservadores e nunca havia sido confrontado com riscos cambiais tão elevados. Outro aspecto importante, em meu trabalho no Brasil, foi o financeiro. Na época a inflação estava em mais de 20% ao ano, contra apenas 1% a 3% na Europa. O custo do dinheiro, claro, também é muito mais elevado. Com tudo isto a engenharia financeira e fiscal tem um peso muito maior do que no Velho Continente. Aprendi que no mercado brasileiro é preciso ser muito mais ágil, porque tudo acontece com muito mais velocidade. Um de meus grandes desafios foi conduzir a instalação de nosso Centro Nova missão Inaugurado o Centro de Distribuição de Paulínia, aceitei um convite da Coilprofil, outra empresa belga, para ser o CEO da companhia na Romênia. O grupo estava abrindo uma fábrica de telhas para galpões industriais. Fui até lá, acompanhei o final da obra e iniciei empresa do zero. Era necessário instalar máquinas, achar pessoas, definir que produtos seriam fabricados, qual seria o preço, se a estratégia comercial seria de venda direta ou por distribuidora. Foi outro mundo. Saí das praias de Salvador para, acompanhado de minha noiva, morar em uma cidade no interior do Leste da Europa, a cem quilômetros de Bucareste. Na região ainda se viam carroças de madeira e, quando caía a noite, a vida social também se recolhia. Fiquei um ano no cargo e, como ainda mantinha contato com amigos da Katoen Natie, um dia me convidaram a voltar à antiga casa. E como CEO da operação no Brasil. de Distribuição Multimodal na cidade de Paulínia I N S I G H T 5

3 p e r s o n a l c a s e O retorno Meu regresso ao Brasil aconteceu em janeiro de E meu grande desafio era ampliar a profissionalização da empresa. Ainda estávamos trabalhando muito no ritmo da empresa anterior, e decidimos mudar isto. Montei minha equipe de diretores, implantamos um sistema de gestão sobretudo na parte contábil e financeira. Os resultados foram extremamente gratificantes. O faturamento está aumentando 15% ao ano, portanto bem acima da inflação, e a lucratividade também. Hoje é com orgulho que a Katoen Natie é o maior investidor e empregador belga no Brasil, operando 28 plataformas logísticas espalhadas por sete regiões, do Nordeste ao Sul do Brasil. Prestamos serviços tanto on-site, dentro da fábrica de nossos clientes, como off-site, em Centros de Distribuição instalados em seis estados brasileiros. O capital humano Um dos lados desse grande desafio no meu regresso ao Brasil foi comandar uma operação com funcionários, sendo em fábricas de clientes. A presença em vários estados brasileiros também significa, naturalmente, lidar com várias culturas diferentes. Decidimos criar uma diretoria de RH, para valorizar mais as pessoas. Um dos grandes desafios daqui para a frente é fazer com que nossos funcionários sejam mais empreendedores. O slogan da Katoen Natie é Nossas pessoas fazem a diferença. E precisamos conscientizar nossos colaboradores neste sentido, para que tomem iniciativas, assumam mais responsabilidades e colham os frutos disto. Vamos envolver mais a base da empresa, trazê-la mais para o negócio. Com a energia fluindo mais de baixo para cima que de cima para baixo. Outro desafio é sempre tentar ter pessoas mais competentes ao seu redor do que você mesmo. O social Trabalhamos nas regionais com projetos de responsabilidade social, através de iniciativas como apoio financeiro ou operacional a creches e campanhas de doação de alimentos e de roupas. Também termos um firme compromisso com projetos de conservação do meio ambiente na região de Campinas. Logo após nossa chegada a Paulínia. Fomos uma das primeiras empresas a aderir ao Programa Lixo Zero, lançado pela Prefeitura de Paulínia em 1993 para dar um destino adequado aos resíduos urbanos e industriais da cidade, como papel, papelão e latas, que são tratados e depois comercializados por cooperativas, proporcionando renda para dezenas de famílias da cidade. 6

4 COCA-COLA BRASIL M a r c o F. S i m õ e s C o e l h o Estratégias para um crescimento sustentável Nos anos 1990, o mercado de refrigerantes chegou dobrar de tamanho em cinco anos, aquecido pela recuperação da economia e pela entrada de segmentos da sociedade no mercado consumidor. Na virada para os anos 2000, o crescimento do mercado estava consolidado e o que restava aos participantes era o grande desafio de descobrir como conquistar os novos consumidores sem perder os antigos. Na época, a Coca-Cola Brasil oferecia apenas refrigerantes basicamente em três embalagens e tinha estruturado todo o seu sistema para produzir este portifólio. Mas tanto o mercado quantos os próprios participantes do Sistema Coca-Cola Brasil, os fabricantes regionais, pediam soluções diferenciadas para atender as demandas do novo desenho de mercado e estabelecer um novo e sustentável ciclo de crescimento que aumentasse a produtividade e a rentabilidade da operação. Essa resposta veio a partir de uma estratégia adotada em Analisando detalhadamente o mercado, a Coca-Cola Brasil começou a traçar as ações necessárias para conquistar mercado em todas as classes. Durante anos, a empresa investiu na eficiência de um portifólio restrito de embalagens e produtos, sempre buscando oferecer preços competitivos baseados em produção de larga escala. Mas, naquele momento, o consumidor queria soluções individualizadas e foi isso que a Coca-Cola Brasil passou a oferecer. Ampliando seu investimento no país, a Coca-Cola Brasil decidiu expandir os portifólios de embalagens 8

5 BEBIDAS Jul.Ago/2007 e de produtos. O foco foi dirigido para o lançamento de embalagens e produtos diferenciados de acordo com o perfil do consumidor. Os resultados estão nas vendas dos últimos anos. Medidas a cada trimestre, as vendas da Coca-Cola no Brasil não crescem menos que 7% desde o primeiro trimestre de É um período de crescimento sustentado, fruto de muito trabalho, planejamento e investimento. SESSENTA E CINCO ANOS DE BRASIL O Sistema Coca-Cola Brasil é formado pela empresa global Coca-Cola, 17 grupos fabricantes brasileiros e a organização resultante da joint venture entre todas essas empresas para fabricar bebidas sem gás. Uma das áreas de atuação é a fabricação de sucos da marca Minute Maid Mais. O Sistema emprega diretamente mais de 32 mil funcionários, gerando indiretamente mais de 300 mil empregos. Nos últimos cinco anos, o Sistema Coca-Cola Brasil realizou investimentos superiores a R$ 3,5 bilhões. A Coca-Cola chegou ao Brasil em 1941, durante a II Guerra Mundial. Na época, o presidente da The Coca-Cola Company, Robert Woodruff, comprometeu-se a fazer o produto chegar a todos os locais onde houvesse uma base aliada. Recife e Natal eram portos de parada para os navios dos EUA que seguiam para a Europa e a África. Os pracinhas e a população das duas cidades eram abastecidos por uma pequena fábrica instalada em Recife e montada com um kit Lançamentos até 2002 Coca-Cola 1942 Fanta Laranja 1964 Fanta Uva 1971 Sprite 1984 Sprite Lima-Limão 1992 Kuat 1997 Coca-Cola light 1997 Kuat light 1999 Bonaqua 1997 Schweppes 2000 Burn 2001 Kapo 2001 Nestea 2002 Fanta Citrus/Maçã 2002 Tabela 1 que trazia os equipamentos básicos para a produção do refrigerante em pequena escala. A primeira fábrica convencional seria instalada no Rio de Janeiro em 1942, e a primeira filial brasileira surgiria em 1943, em São Paulo. Dois anos depois teve início a formação do Sistema Coca-Cola com a adoção, no Brasil, do sistema de franquias, já utilizado nos Estados Unidos desde o início daquele século. A primeira empresa brasileira licenciada foi uma fábrica de refrigerantes de Porto Alegre. Vinte anos depois já existiam cerca de 20 fábricas, e o concentrado, até então importado para a produção das bebidas, passou a ser fabricado no país. Hoje a Coca-Cola Brasil atua em diversos segmentos de bebidas não-alcoólicas, como chás gelados, mate, sucos, águas, refrigerantes, isotônicos, lácteos e energéticos. O DESAFIO DA CONCORRÊNCIA Décadas de grandes investimentos em produção, distribuição e marketing levaram a Coca-Cola Brasil a uma posição de destaque no mercado brasileiro de bebidas não-alcoólicas. Na década de 90, o mercado brasileiro de refrigerantes cresceu impulsionado pela estabilidade inflacionária e pelo conseqüente ganho de renda das classes menos favorecidas, proporcionados pelo Plano Real. A conquista de consumidores recém-entrados no mercado era uma estratégia-chave para aumentar o crescimento das vendas. Nosso primeiro passo foi analisar o mercado e perceber que a diversidade de perfis de consumidores e de momentos de consumo exigiam mais do que as embalagens oferecidas até então: a KS, garrafinha retornável de 290ml; a lata de 350ml; e a embalagem de dois litros PET. Até aquele momento, o foco em um portifólio reduzido permitia redução também do custo, graças ao ganho de escala em cada tipo de embalagem, e a oferta de um produto mais barato para o nosso consumidor. UMA NOVA ESTRATÉGIA A partir de 2003, o Sistema Coca-Cola Brasil adotou uma nova estratégia de mercado que buscava alavancar as vendas através da oferta de produtos e embalagens que fizessem sentido para o consumidor em cada momento da sua vida. Com isso foi criada uma estratégia de diferenciação muito mais abrangente, com investimento conseqüentemente maior que nos anos anteriores. Mas os investimentos mais ESTRATÉGIAS PARA UM CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL 9

6 COCA-COLA DO BRASIL altos permitiram chegar ao ponto de venda a um preço muito mais competitivo. O primeiro passo da nova estratégia foi dividir o mercado em segmentos de consumo, baseados em faixa etária, classe social e, em uma terceira dimensão - que poucas empresas podem utilizar -, o momento de consumo. Desenvolvemos nossos produtos dentro dessa matriz multicamada. Fazendo uma versão específica para as classes C, D e E de faixas etárias mais baixas. Outra específica para as classes C, D e E de faixa etária mais alta. Ou especificamente para mães das faixas C, D e E. No caso do chamado momento de consumo, os públicos-alvo são, por exemplo, o consumidor que está na rua e deseja um produto em uma embalagem menor, de 300 ml, para consumo imediato. Ou para o consumo de uma família em um fim de semana que, naturalmente, necessita de uma embalagem familiar, de 2, 2,5 ou 3 litros. Neste caso abriu-se a possibilidade de trabalhar um produto específico para a classe A, ou A/B, que tem outro tipo de necessidade. Com esta visão, foi possível ampliar as categorias de produtos e a capacidade de atender ao mercado em momentos diferentes, tendo uma percepção de resultado e de rentabilidade diferentes das que se tinha antes. A Coca-Cola Brasil é uma organização de consumo de massa. Mas isso não significa que todos os produtos, em todos os momentos, têm que dar resultado de massa. Ou seja, é perfeitamente possível a convivência de produtos ou versões de produtos mais clusterizados ou de nicho. A DESCOBERTA Desde o fim dos anos 90, buscávamos uma nova estratégia para oferecer nossos produtos de alta qualidade a preços extremamente competitivos. A questão era Como vamos conseguir atingir o mercado com um produto que custe R$ 0,50 para o consumidor, que é o que ele pode pagar? Foi então que literalmente redescobrimos a pólvora: a embalagem retornável. A garrafa de vidro volta para reenchimento em torno de quarenta vezes. Portanto, o preço da embalagem é baixo, tendendo ao custo zero. Com a embalagem de vidro é possível cobrar praticamente apenas o preço do líquido e dar acesso aos mercados das classes C, D e E a um produto de preço muito competitivo, conveniência e a marca Coca-Cola, ao invés de um produto de origem incerta. E chegar a consumidores como a mãe de família que deseja um produto de qualidade na sua mesa, no fim de semana, optando por uma Fanta ou Sprite em embalagem de vidro, retornável, do que um produto desconhecido. Mudamos a cara do mercado. A partir de 2004 passamos a ter resultados mais consistentes e, há três anos, temos registrado um crescimento acima da média das operações da Coca- Cola no resto do mundo e também acima da média do mercado brasileiro. Nessa estratégia também foram contemplados outros pontos, além do lançamento de novos produtos e embalagens. Até 2004, os fabricantes do sistema Coca-Cola Brasil vinham enfrentando baixa rentabilidade. Ou seja, tinham dificuldade de investir, o que também se refletia na competitividade. A mudança na estratégia de mercado, adotada a partir de 2003, melhorou sensivelmente a rentabilidade. E com isso foi possível da continuidade a investimentos importantes, em diversas áreas de mercado. Na prática, fizemos um programa de aceleração de crescimento que funcionou efetivamente e continuamos acelerando nosso crescimento à medida que tivemos mais e mais disponibilidade financeira para isto. No ano passado, realizamos investimentos de R$ 750 milhões entre marketing e infra estrutura no Brasil, contra R$ 550 milhões em 2005, para assegurar o crescimento. E em 2007, vamos investir o total de R$ 1 bilhão no país. Lançamentos desde 2003 Kuat com Laranja 2003 Coca-Cola light Lemon 2003 Nestea light 2003 Fanta Morango 2003 Fanta Laranja Mix 2004 Minute Maid Mais 2005 Sucos Mais 2005 Sprite Zero 2005 Aquarius Orange/Lemon 2006 Aquarius Lemon, Orange e regular e gasosa 2006 Nestea Mate 2006 Kapo Chocolate 2006 Aquarius Active 2006 Kuat Zero 2006 Aquarius Fresh 2007 Coca-Cola Zero 2007 Tabela 2 10

7 BEBIDAS Jul.Ago/2007 O ANO DA GRANDE VIRADA O ano de 2006 foi o grande ano da virada para o Sistema Coca-Cola Brasil, que colheu os frutos dos investimentos em marketing, infra-estrutura e pesquisas e lançamentos de novos produtos. As vendas tiveram um crescimento de 9%, representando um faturamento superior a R$ 10 bilhões. No total foram comercializados 7,4 bilhões de litros de bebidas não-alcoólicas. A Coca-Cola mundialmente teve um crescimento de 4%, e a América Latina, de 7%. Já no início de 2006, mais precisamente em fevereiro, inauguramos um novo segmento no país, somando à família de águas Aquarius os sabores Laranja e Limão. Em agosto foi a vez da Aquarius Active, inicialmente no mercado de Minas Gerais, com o qual a Coca-Cola Brasil criou uma nova categoria, de isotônicos de baixa caloria. Ainda em 2006 lançamos o Kapo Chocolate, marcando a entrada da companhia no segmento de lácteos, o Schweppes Light nos sabores Citrus e Tônica, o Kuat Zero, o Nestea Mate Light e a Fanta Discovery. E lançamos uma nova plataforma de sucos no mercado brasileiro, acrescentando a marca Minute Maid à nossa local Mais. No caso da água Aquarius, a Coca-Cola Brasil foi a primeira empresa a lançar esta categoria de produto no Brasil. Partimos do zero, e fazendo investimentos significativos, ainda que o lançamento inicial tenha sido apenas no Estado do Rio Janeiro, e que só agora em 2007 tenha chegado a todo o mercado nacional. Nosso pioneirismo provocou o surgimento de vários competidores. Também criamos o conceito de zero caloria, com o lançamento do Sprite Zero em 2005, depois o Kuat Zero, em 2006, e a Coca Cola Zero, em Criamos essas categorias usando o poder da criatividade e pesquisa de nossa empresa. A Coca Cola tem cinco centros de pesquisa no mundo, e um deles fica no Rio de Janeiro. Com isso, conseguimos entrar em mercados que não existiam. Criamos efetivamente novos mercados, com consumidores que não consumiam nossos produtos ou os consumiam eventualmente, ou mesmo que não tinham essa liberdade de escolha que passamos a dar. Hoje o Sistema Coca-Cola Brasil tem em torno de 25% do mercado total de bebidas não-alcoólicas envasadas. E é isso que interessa para o Sistema: ter a possibilidade de atender a necessidade do nosso consumidor em qualquer momento do dia. Mais importante do que ampliar nossa participação de mercado é o crescimento do mercado através do crescimento da renda, que afeta diretamente o nosso negócio. No total, foram mais de 50 lançamentos em 2006, incluindo marcas e embalagens novas. Afinal, no caso de um produto como a Aquarius, o lançamento dos sabores Orange e Lemon, em três embalagens cada, na verdade representam seis lançamentos diferentes. É o que chamamos de SKU (Stock Keeping Units), a unidade do produto com sua embalagem. E hoje a Coca-Cola Brasil oferece 55 opções de produtos e seus sabores ao consumidor. O importante a se destacar é que, desde 1942, a Coca-Cola lançou 28 marcas no mercado brasileiro. Mas apenas no período a partir de 2003, quando mudou a estratégia de mercado, foram 13 novas marcas, ou 46% de todas as lançadas pela Coca-Cola em seus 65 anos de Brasil. A expansão do mercado abrange todas as classes. Estamos trabalhando todo o escopo. Mas como se trata de uma empresa de consumo, a grande base da Coca Cola Brasil está nas classes C, D e E, onde se concentra a maior parte da população. O produto de consumo tem um valor unitário barato. E, sem dúvida nenhuma, nosso grande crescimento vem dessas classes. Crescimento do volume de vendas (%) 2º trim 04 7% 3º trim 04 14% 4º trim 04 10% Acumulado 04 7% 1º trim 05 14% 2º trim 05 17% 3º trim 05 7% 4º trim 05 7% Acumulado 05 10% 1º trim 06 9% 2º trim 06 7% 3º trim 06 11% 4º trim 06 7% Acumulado 06 9% 1º trim 07 8% Tabela 3 ESTRATÉGIAS PARA UM CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL 11

8 COCA-COLA DO BRASIL AS AQUISIÇÕES Outro ponto importante da estratégia adotada nos últimos anos está na compra de outras empresas do segmento de bebidas não-alcoólicas. Em 2005 a Coca- Cola Brasil adquiriu o controle da Sucos Mais, que posteriormente passou a chamar-se Minute Maid Mais. Mais recentemente, em março de 2007, A Coca- Cola Brasil concretizou a aquisição da empresa Leão Júnior S/A, incorporando ao portfólio mais de 60 produtos de reconhecida qualidade, entre eles o tradicional Matte Leão, que depende, agora, da aprovação das autoridades reguladoras. Com esta aquisição o Sistema Coca-Cola passa a oferecer um total de mais de 100 produtos. A RESPONSABILIDADE SOCIAL Em 2005, pela primeira vez em sua história, o Sistema Coca-Cola Brasil obtém o melhor desempenho global entre todas as divisões da The Coca-Cola Company. E recebeu a Woodruff Cup, que premia uma operação levando em conta não apenas o desempenho financeiro e de vendas, mas também as práticas de responsabilidade social e ambiental. A responsabilidade social é parte do Sistema Coca Cola Brasil desde que foi criado. Temos, hoje, um patrimônio de 140 projetos de responsabilidade social. Muitos são projetos locais ou regionais, sem grande visibilidade e sem o envolvimento direto de nossos funcionários, clientes e consumidores. Até recentemente, a norma mundial da Coca-Cola era: Faça o bem, mas não diga que faz. Só que na sociedade brasileira isso não estava funcionando, já que a cobrança por informações nesta área cresceu, e continua crescendo, rapidamente. Depois de um amplo debate, em nível internacional, nos útimos anos também promovemos a implantação de uma Vendas (em bilhões de litros) , , , , , ,4 Tabela 4 estratégia de relacionamento com a sociedade. Primeiro, através dos formadores de opinião. Agora, com os consumidores. Fomos levados a esta decisão depois que pesquisas mostraram ser extremamente necessário explicitar o que a organização faz em termos de responsabilidade social. Afinal, cada vez mais os valores de uma empresa afetam seus resultados. Começamos a trabalhar, definindo que áreas de foco teríamos. A decisão foi educação, meio ambiente e bem estar. E definimos a realização de grandes projetos nacionais em cada um desses segmentos, oferecendo nossa contribuição para a transformação da sociedade. Em 1999 foi lançado o Instituto Coca-Cola para a Educação, com a proposta de contribuir para a redução da evasão do ensino público fundamental. Mas a atuação foi ampliada e a entidade, rebatizado de Instituto Coca-Cola Brasil, passou a direcionar ações também nas áreas de meio ambiente e bem-estar. O investimento do Sistema Coca-Cola Brasil em responsabilidade social tem sido superior a R$ 37 milhões anuais. OS PRINCIPAIS PROJETOS Água das Florestas Tropicais Brasileiras O Instituto Coca-Cola Brasil lançou em junho uma importante iniciativa de preservação ambiental: o programa Água das Florestas Tropicais Brasileiras. Ele promoverá a recuperação de bacias hidrográficas através do reflorestamento de matas ciliares. O programa prevê o plantio de 3,3 milhões de mudas de espécies nativas para o reflorestamento de 3 mil ha, com investimento R$ 27 milhões até A fase inicial será realizada na Serra do Japi, Alto Tietê, estado de São Paulo. O programa foi desenhado seguindo as regras do Protocolo de Kyoto para ser elegível ao mercado de carbono, que contempla a recuperação de áreas de florestas devastadas. Com isto, o Água das Florestas já nasce com uma possibilidade adicional de recursos para a sua sustentabilidade. Para desenhar e planejar o programa, foi contratada a empresa Plant Inteligência Ambiental, que identificou as necessidades da região e a disponibilidade de recursos materiais e técnicos para a sua realização. A Plant também foi contratada pelo Instituto Coca-Cola Brasil para efetuar os plantios e fazer seu acompanhamento, com apoio conjunto de instituições de pesquisa e universidades. O programa conta com o patrocínio também da Coca-Cola Femsa, fabricante autorizado na região de São Paulo e Mato Grosso do Sul. Na fase inicial do Programa, a Fundação SOS Mata 12

9 BEBIDAS Jul.Ago/2007 Atlântica será a responsável pela mobilização dos proprietários de terra, engajamento social e monitoramento da qualidade da água, que será realizada com a participação de escolas e a conscientização da população local sobre a necessidade da conservação dos rios e das matas. Para tanto, promoverá atividades educativas e convidará estudantes e organizações da sociedade civil das cidades vizinhas a participarem da medição da qualidade da água dos rios no longo prazo, utilizando kits com reagentes químicos e físicos e monitorando os resultados. Esta ação envolverá diretamente pelo menos 800 habitantes da região. Valorização do Jovem O programa estimula o senso de responsabilidade e a auto-estima do estudante, incentivando a permanência na escola. São escolhidos 25 alunos da 5ª à 8ª série do ensino fundamental, que apresentam elevada probabilidade de interromper os estudos, e cada um passa a ter a função de ser monitor de três estudantes mais novos, da 1ª à 4ª série, supervisionados por um professor. A Coca-Cola fornece ao colégio participante todo o material necessário ao treinamento, assistência técnica e avaliação dos monitores. O programa atende a um universo de alunos de 42 escolas de oito estados. A taxa de evasão é de 1,6%, bem abaixo da média nacional do ensino público fundamental, que fica em 7%, segundo o Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Anísio Teixeira (Inesp). Reciclou, ganhou Criado em 1996, o programa é desenvolvido em parceria do Sistema Coca-Cola com mais de instituições entre escolas, associações de moradores e igrejas, mobilizando dezenas de milhares de pessoas. Nos últimos 10 anos, o programa permitiu a coletiva seletiva e reciclagem de 180 milhões de embalagens. Na área de bem estar/atividade física, estamos desenvolvendo um programa para lançar no ano que vem. INDEPENDÊNCIA O Instituto Coca-Cola Brasil possui um conselho consultivo independente, empossado em É formado por pessoas que representam diversos segmentos da sociedade, de reconhecido envolvimento em ações sociais e cuja contribuição ajudará a garantir a perenidade e a qualidade de nossos programas. São nomes como Viviane Senna, que tem uma visão reconhecida sobre a questão da educação; e Isabel Fillardis, que desenvolve um importante trabalho em diversidade e reciclagem. Todos os outros conselheiros são vinculados de alguma forma à responsabilidade social. Como Robert Wilson, diretor do Banco Opportunity, que preside a Escola Americana e é engajado na excelência de ensino. Ou André Balbi, que preside a Rexam, uma grande de empresa de embalagens com uma rica história de responsabilidade social. Todos os integrantes do Conselho têm uma O portfolio da Coca-Cola Brasil 55 opções de consumo Tabela 5 MARCA NÚMERO DE PRODUTOS VARIEDADES Coca-Cola 4 regular, light, light lemon e zero Fanta 6 regular laranja, light laranja, regular uva, light uva, Discovery e Mix Sprite 2 regular e light Kuat 3 Regular, light e com laranja Schweppes 5 citrus, citrus light, tônica, tônica light e club soda Aquarius 5 regular, com gás, lemon, orange, Active limão Burn 1 Kapo 6 morango, laranja, uva, abacaxi, maracujá e chocolate Minute Maid Mais 15 uva, uva light, pêssego, pêssego light, laranja, maracujá, manga, manga light, goiaba, goiaba light, caju, caju light, maçã, laranja+acerola e laranja+caju+manga Nestea 8 limão, limão light, pêssego, pêssego light, maracujá, tangerina, mate regular e mate light ESTRATÉGIAS PARA UM CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL 13

10 COCA-COLA DO BRASIL Conselho Consultivo do Instituto Coca-Cola Brasil Tabela 6 André Balbi Brian Smith Carlos Lohmann César Andrada Isabel Filardis José Luiz Cutrale Marco Simões Ricardo Mello Ricardo Vontobel Robert Wilson Roberto Civita Rodrigo Caracas Viviane Senna Walter Susini Rexam do Brasil Coca-Cola Brasil Rio de Janeiro Refrescos Associação dos Fabricantes Brasileiros de Coca-Cola A Força do Bem e Doe seu Lixo Suco Cítrico Cutrale Coca-Cola Brasil Renosa Industria Brasileira de Bebidas Vonpar Refrescos Escola Americana e Opportunity Equity Partners Editora Abril Coca-Cola Brasil Instituto Ayrton Senna Coca-Cola América Latina enorme contribuição a oferecer. Nossa proposta é, cada vez mais, criar formas de captar recursos para que o instituto possa, efetivamente, realizar sua missão de ajudar a transformar a sociedade brasileira. E isto não se faz isoladamente, mas sim trabalhando junto com os parceiros. MOBILIZANDO A SOCIEDADE No início, o Sistema Coca-Cola Brasil relatava o que fazia para seus formadores de opinião, um grupo pequeno da sociedade, usando desde revistas até marketing direto. Depois passou para o envolvimento de todo o corpo funcional, formado por 32 mil funcionários. Na seqüência, houve o envolvimento de toda a cadeia, representada por 300 mil pessoas empregadas indiretamente. E agora, em 2007, passamos a mobilizar toda a sociedade, na Semana Cada Gota Vale à Pena, uma iniciativa pioneira na indústria de bebidas. Na semana de 18 a 24 de março, cada embalagem vendida reverteu 2,2 centavos (R$ 0,022) para o Instituto Coca-Cola Brasil. Graças ao apoio do Sistema, que conta com cerca de um milhão de pontos-devenda espalhados por todo o território brasileiro, foram arrecadados R$ 4 milhões, adicionais aos valores já investidos em responsabilidade social. O destino desses recursos é definido pelo Conselho do Instituto. A iniciativa teve o apoio de três das maiores redes de supermercados do país Carrefour, CBD (Pão de Açúcar, Sendas, Extra, CompreBem) e Wal- Mart), que apoiaram a divulgação. Na Semana Cada Gota Vale a Pena também se engajaram 16 mil lojas de conveniência. O consumidor não pagou nada a mais pelo produto, e o investimento foi todo do Sistema Coca-Cola. Buscamos mobilizar os colaboradores e parceiros para uma ação social. Com isto é possível melhorar a motivação, a relação com os consumidores. E transferir a visão e os valores da empresa para todo o mercado. Como uma das líderes do mercado de bebidas nãoalcoólicas, a Coca-Cola Brasil considera fundamental ter o papel de sensibilizar o consumidor para questões dessa importância. Convidamos o consumidor a participar, com o Instituto Coca-Cola Brasil, da construção de um país melhor. E o resultado nos estimula a adotar novas ações semelhantes no futuro. Marco F. Simões Coelho é diretor de Comunicação da Coca Cola Brasil e diretor superintendente do Instituto Coca-Cola Brasil. 14

11 VOXLINE L u c a s M a n c i n i A tecnologia em serviço sob medida O Voxline Contact Center foi criado em 2002 para atender um nicho de mercado que se encontrava em plena expansão. Seus diferenciais e a capacidade de oferecer um serviço sob medida, algo inédito no segmento de contact center, foram o fator decisivo para conquistar clientes dos mais variados perfis e segmentos. Fruto de investimentos da ordem de R$ 10 milhões, o Voxline iniciou suas atividades ocupando uma área de 1.800m² na Zona Sul da capital paulista, junto ao shopping SP Market, com 800 pontos de atendimento em funcionamento e, no primeiro momento, gerou 500 vagas no mercado de trabalho local. Em um setor onde os bons resultados estão diretamente ligados aos investimentos em tecnologia, o Voxline adquiriu as mais modernas ferramentas em telefonia, software, hardware, segurança de informações e de dados de parceiros como Lucent, IBM, HP, Telefônica, Avaya, Rede in, High Value, Nice de gravação, entre outros. Ao completar cinco anos, o Voxline - empresa do Grupo Alsaraiva, grupo que faturou R$ 1,2 bilhão em fez novos investimentos e acaba de dobrar. Com um quadro atual de funcionários a empresa anunciou a abertura de novas vagas. Já sua área física passou a contar com um total de 5 mil m². Atualmente o Voxline atende cliente de vários segmentos como Editora Abril, ABN-Amro, Telefônica, Citroen, Sanofi Aventis, Rede Habib s, Rede Ragazzo, Blindex, Voxcred, Pilkington, Harmonia, Fispal, Aché-Biosintética, 16

12 TECNOLOGIA Jul.Ago/2007 SERVIÇOS O Voxline é uma empresa modelo na prestação de serviços de outsourcing em contact center, e oferece serviços sob medida para as necessidades de cada empresa. São eles: Voxservice: relacionamento e fidelização Utilizando sua ampla experiência em relacionamento, tecnologia de ponta e pessoal especializado, o Voxservice possibilita um canal eficiente entre a empresa e seus clientes, criando assim uma case de conhecimento dinâmica e atualizada, que proporciona a oferta de serviços e produtos específicos ao perfil do cliente final. Voxcare: atendimento ao consumidor (SAC) Através da centralização de informações, parametrização de procedimentos e gestão eficaz dos agentes, o Voxcare é capaz de transformar uma área geradora de custos em um fonte de soluções e informações para toda a empresa. Voxclient: atuação em B2B Os contatos realizados entre empresas exigem especial cuidado e atenção. Com equipes especializadas, o Voxclient gerencia todo o processo de interação com a indústria e/ou prestadores de serviços, atuando desde a venda, passando pelo controle de estoques e qualidade dos produtos, renovação contratual, até a percepção dos serviços prestados. Desde a sua inauguração, em 2002, o Voxline vem crescendo ano a ano e apostando na capacitação e qualificação de sua mão-de-obra Voxdelivery: delivery centralizado Com uma experiência ímpar na captura de pedidos, venda de produtos e logística de entregas, o Voxline é o único contact center a idealizar e implementar um processo completo de delivery. O Voxdelivery conta com um sistema de atendimento totalmente integrado aos pontos de distribuição, somado a um moderno controle de geoprocessamento para entrega de produtos, tornando-se um dos maiores cases de sucesso neste serviço. Voxsales: televendas Com os mais modernos sistema discadores, treinamentos e reciclagens contínuas, bem como uma equipe focada em vendas, o Voxsales possibilita a obtenção de lucro, otimização de performance, análises de objeções e controle total de resultados de ações ativas e receptivas. Voxhelp: help-desk e suporte técnico Com o apoio de equipes técnicas especializadas e sistemas de controles integrados, o Voxhelp possibilita o alcance de um alto índice de FCR (First Call Resolution) em operações em este perfil, garantindo a satisfação do usuário final. Voxresearch: pesquisa e enquetes Com sistemas responsáveis pela centralização de informações focados na agilidade do contato, captura e tabulação de dados, através do Voxresearch é possível obter informações de produtos e serviços sob diversas perspectivas. Voxopportunity: retenção A retenção de clientes exige expertise, metodologia e profissionalismo. O Voxopportunity proporciona uma estrutura física e pessoal completo, capaz de produzir resultados efetivos e manutenção de carteira. Voxcredit Com o Voxcredit é possível obter serviços especializados na recuperação de inadimplências, análises para concessão de crédito, elevação de receitas com custos de acionamentos adequados e ainda identificação de novas oportunidades para oferta de crédito. O CAPITAL HUMANO Desde a sua inauguração, em 2002, o Voxline em crescendo ano a ano e apostando na capacitação e qualificação de sua mão-de-obra. Atualmente seu turn-over é um dos mais baixos do mercado, ficando da casa de 4,5% ao ano. Dos seus funcionários atuais, mais de 100 trabalham na empresa desde o início da operação e vêm trilhando um caminho de ascensão profissional dentro dela. Vale lembrar que a empresa abriu suas portas com 500 funcionários. Uma prova de que capacitação e formação de mão-de-obra qualificada são prioridade na empresa A TECNOLOGIA EM SERVIÇO SOB MEDIDA 17

13 VOXLINE de contact center está na área destinada à realização dos treinamentos. Atualmente 1/3 da área de 5 mil m² do Voxline é ocupado pelas áreas de treinamento. Além das seis salas de reunião, o Voxline conta com quatro auditórios equipados com os mais modernos equipamentos e biblioteca com centenas de títulos. Os treinamentos são chamados de: Migração Destinado à migração, passagem de uma plataforma para atuação numa outra. Aquisição Capacitação técnica e comportamental para uma nova plataforma, ou seja, novos agentes contratados. Reciclagem Reciclo ou reforço técnico lingüístico, vocabulário e vícios de linguagem. Produto Novo Informação técnica de novo produto, vendas, novas campanhas, produtos, promoções. Comportamental Capacitação de módulos de comportamento, ética, comprometimento, trabalho em equipe etc. Já na área administrativa os treinamentos no Voxline incluem capacitação técnica e comportamental, programação neurolingüística; na área de Vendas, leader training, organização do tempo e liderança, entre outros. Os treinamentos oferecidos pelo Voxline duram a partir de três horas, sendo que alguns chegam a durar 225 horas. Após o término dos treinamentos, um cronograma aponta, através da monitoria de qualidade, o momento da reciclagem. Principais objetivos Capacitar os colaboradores da empresa tecnicamente. Capacitar o comportamental. Promover comunicação eficiente e eficaz. Integrar os colaboradores com normas e procedimentos da empresa. Estimular o processo de aprendizagem, leitura, cultura. Elevar a postura ética. Otimizar o tempo. Desenvolver técnica de vendas. Preparar os colaboradores para melhorar o desempenho e assumir responsabilidades. Desenvolver competências frente a novos conhecimentos e tecnologias. Além de um contrato de trabalho em regime CLT, vale-transporte, lanche, assistência médica e odontológica, seguro de vida, convênio farmácia, auxílio-creche e Participação nos Lucros e Resultados (PLR), a empresa oferece oportunidades de ascensão profissional como o Programa Individual de Desenvolvimento (PID), Crivo de Promoção Interna (CPI) e Plano Geral de Carreira (PGC). Todos os contratados recebem treinamento de formação e ainda aperfeiçoamento de vocabulário e eliminação dos vícios de linguagem. COLABORADORES Uma das histórias é de Isac Danilo, de 23 anos. Ele iniciou na empresa com 8 anos como operador de atendimento e desde então já foi promovido duas vezes: primeiro a supervisor de atendimento e depois a analista de planejamento. No cargo atual o jovem tem um salário 250% maior ao que recebia no momento da contratação. Outro caso é de André Luiz Freitas, que iniciou como operador e hoje ocupa o cargo de Analista de Suporte Sênior e recebe um salário 100% maior ao que recebia quando foi contratado. Assim como Isac e André, o Voxline conta com dezenas de colaboradores que trabalham na empresa há mais de cinco anos e que vêm progredindo profissionalmente no mercado das empresas de contact center. O PARQUE TECNOLÓGICO A Plataforma Tecnológica Voxline conta com tecnologia de ponta com ênfase na segurança, alta disponibilidade e flexibilidade. Estes diferenciais permitem a implementação de novos projetos com muito rapidez, garantindo segurança e qualidade aos serviços prestados aos clientes, que possuem diferentes perfis, mas todos com grande índice de exigência. Para suportar toda a operação, a contact center 18

14 TECNOLOGIA Jul.Ago/2007 Voxline conta com sistemas que permitem o funcionamento 24x7, com links e equipamentos redundantes trabalhando com balanceamento de carga e espelhamento de seus componentes críticos. Toda a infra-estrutura de rede está suportada por cabeamento categoria 5, para a plataforma híbrida TDM-IP, e cabeamento categoria 6 para a plataforma VOIP, com Swtiches POE, atendendo aos requisitos necessários para garantir a qualidade de voz e dados dos pontos VOIP, distribuídos no Site 3, interligando as Posições de atendimento ao DAC, e preparado para suportar interligação VOIP com a rede pública de telefonia, através de protocolo SIP. O Voxline tem como diferencial, o acompanhamento da evolução da tecnologia, mantendo seu parque tecnológico sempre atualizado em busca do melhor custo-benefício para os clientes. Com a implantação da plataforma desenvolvida integralmente com solução VOIP, em tecnologia Nortel, a empresa passa a contar com um novo diferencial na implantação e manutenção dos projetos suportados, com maior flexibilidade, disponibilidade de facilidades e funcionalidades, bem como a possibilidade de configurações que permitem a implementação de Sites Remotos, porém projetados e gerenciados no ambiente Voxline. Complementando a Solução de Callcenter Voxline associado a alta tecnologia de Voz e dados, a empresa conta ainda com os seguintes componentes de Hardware e Software: Sistema de Gravação de Voz e Dados (telas de atendimento) Nice Log, suportando tecnologia TDM-IP e VOIP. Sistema de Tarifação Inteligente Sumus Tarifador, versão para WEB. Unidade de Resposta Audível (URA) Intervoice, compatível com reconhecimento de Voz Sistema de discagem, Power, Preview e Preditivo, Altitude Software; CRM - Plusoft; Sistema de Geoprocessamento; Sistema de Gerenciamento de Informações Crystal Reports; Servidores IBM e Dell Desktops HP e Dell Banco de dados Oracle e DB2 Solução de Telefonia DAC TDM-IP Avaya S8700 O Voxline tem como diferencial o acompanhamento da evolução da tecnologia Solução de Telefonia VOIP Nortel Modelo CCM 6.0 Suportando toda a tecnologia da solução de Callcenter o Voxline, visando garantir o funcionamento de seus projetos ininterruptamente, investiu em equipamentos e soluções de software que garantem à integridade física dos dados trafegados na plataforma de atendimento, bem como a segurança das informações, e a continuidade dos serviços em situações de apresentem interrupção de energia elétrica, paralisação total ou parcial dos equipamentos e periféricos que compõe sua solução de tecnologia e entroncamento com a rede pública de telefonia. Pode-se descrever resumidamente o projeto de Contingência do Voxline, tanto para a preservação dos dados inerentes da plataforma de atendimento, quanto à infra-estrutura elétrica e de Telefonia. Na parte de Telefonia o contact center conta com um entroncamento em anel com fibras aéreas e subterrâneas, com entradas independentes distribuídas em dois equipamentos SDH para interligação com o parceiro de Telefonia, garantindo a conexão de voz e dados ininterruptamente. No caso da energia elétrica, o Voxline conta com dois sistemas de contingência independentes e espelhados, compostos por no-break e grupo gerador, trabalhando em redundância e suportando os três sites do Voxline em caso de falta de energia elétrica. Quanto à segurança das informações e backups, a empresa armazena as gravações, realizadas em duas cópias em fita dat, com guarda interna e externa, bem como o armazenamento das informações gravadas em storage IBM por período determinado. Toda a parte de backups é monitorada e gerenciada em tempo real, com a emissão de alarmes e relatórios em caso de falha de uma das unidades, para reparo e recuperação da mesma, enquanto a segunda unidade realiza a operação de backup em caso de falha da unidade principal. Os demais componentes da solução como servidores e banco de dados são espelhados e trabalham com balanceamento de carga, para que em caso de falha em um dos componentes, o outro equipamento entre como principal, garantindo o funcionamento da operação, sem perda de informações e de maneira transparente para a Plataforma. A TECNOLOGIA EM SERVIÇO SOB MEDIDA 19

15 VOXLINE PRÊMIOS CONQUISTADOS 2003 Melhor Operação de Telemarketing - Agências Receptivo Cliente: Habib s Delivery 28 minutos Prêmio ABT (Associação Brasileira de Telesserviços) de Ouro 2004 Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente Categoria: Fast Food Cliente: Habib s - Alô Tia Eda Melhor Sistema com Internet Case: Compra pela Web em Menor Tempo Cliente: Habib s Delivery 28 minutos Prêmio ABT (Associação Brasileira de Telesserviços) de Bronze 2005 Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente Categoria: Fast Food Cliente: Habib s - Alô Tia Eda Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente Categoria: Loja Virtual Cliente: Habib s - Loja Virtual 2006 Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente Categoria: Fast Food Cliente: Habib s - Alô Tia Eda Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente Categoria: Loja Virtual Cliente: Habib s - Loja Virtual Prêmio Padrão de Qualidade Melhor Operação Receptiva de Vendas 2007 Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente Categoria: Fast Food Cliente: Habib s - Alô Tia Eda Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente Categoria: Telefonia Fixa Cliente: Telefonica Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente Categoria: Loja Virtual Cliente: Habib`s Delivery 28 minutos Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente Categoria: Materiais de Construção Cliente: Blindex Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente Categoria: Materiais de Construção Cliente: Blindex CASES PILKINGTON BRASIL LTDA BLINDEX: MISSÃO CUMPRIDA A central de atendimento Blindex é responsável pelo tratamento dos incidentes que, de alguma maneira, causaram insatisfação ao consumidor final, como: manchas, quebras, atrasos na entrega (ponto de venda e consumidor) e serviços de instalação prestados pelos técnicos. Atende também solicitações de manutenções, orçamentos, auxílios técnicos, instalações de boxes, informações sobre vidros automotivos e especificações técnicas. Para proporcionar ao cliente um atendimento em todo o território nacional, com soluções eficazes e mobilizações imediatas dos mais diversos canais de suporte, todo o processo de atendimento foi centralizado em um contact center, responsável pela interação com todos os públicos da companhia: consumidores, pontos de venda, representantes e funcionários das sete fábricas. Com intuito de gerar mobilizações imediatas quando necessárias, todos os indicadores da operação estão disponíveis para consulta em tempo real, o que permite a análise dos tipos e índices de reclamações e a im- plementação de ações pontuais, como ajustes técnicos em processos de produção e revisões dos processos de treinamentos em distribuidores que apresentem maiores incidências de reclamações. O Sistema de Atendimento contempla uma estrutura baseada em campanhas com parâmetros comerciais diversos e flexíveis para inserção de novos produtos do portfólio, com link s de acesso às fabricas, 20

16 TECNOLOGIA Jul.Ago/2007 para o acompanhamento das reclamações, através de um sistema de onde são encaminhadas solicitações de orçamentos e visitas de técnicos para os representantes Blindex. Através da URA os CEP s digitados pelos consumidores passam por um sistema de geoprocessamento, pelo qual são identificadas as regiões que necessitam de atendimento. Os registros das chamadas são disponibilizados por meio de um portal, o que permite aos stakeholders implementarem ações imediatas e ter acesso a relatórios através da solução NICEUniverse. Após a seleção, os agentes de atendimento passam por 90h de treinamento comportamental e de utilização do sistema de atendimento. Outras 60 horas são destinadas ao conteúdo técnico relacionado aos produtos e procedimentos do atendimento. Os agentes contam ainda com uma experiência vivencial nos representantes e fábricas, para que conheçam em campo todos os processos e produtos do Grupo Blindex. A constante reciclagem é coordenada por um multiplicador dedicado exclusivamente à central. Com os investimentos realizados para a capacitação da equipe, a rotatividade é nula. Resultados Em pesquisa realizada em maio de 2006, 96% dos consumidores entrevistados manifestaram-se satisfeitos com o atendimento realizado pela Central de Relacionamento e 90% dos consumidores disseram que indicariam os produtos e serviços Blindex para amigos e parentes. A quantidade de atendimentos teve um aumento de 323% no primeiro ano, com uma retenção de 50% dos atendimentos através da URA. A implementação do Serviço de Atendimento ao Consumidor Blindex demonstrou a necessidade de uma ampliação de 40% da rede de representantes da empresa, que se concretizou. TELEFÔNICA: É PRA RESOLVER, DEIXA COM A GENTE A Telefônica implantou os Postos de Atendimento Presenciais com o objetivo de atender o cliente prontamente em 669 localidades em todo o Estado de São Paulo. Para melhorar a qualidade do atendimento, a empresa criou em fevereiro de 2006 um backoffice responsável pelo atendimento das solicitações de seus 669 Postos de Atendimento Presenciais. Para unificar as informações e padronizar o atendimento foi criado um E-Book, disponível aos stake holders através da Web onde os índices. Para que sejam cumpridos os prazos de resposta/ resolução das ocorrências há um controle dos processos que considera um fluxo de ponta a ponta, no qual a primeira ação é o registro da insatisfação do cliente e última ação o retorno do BackOffice com a solução. Os registros das chamadas realizadas pelo Software de Atendimento são disponibilizados através de um portal de informações que permitem ao stake holders ações imediatas quando necessárias, assim como a gravação de 100% das chamadas, que são disponibilizadas através da internet. Com o objetivo de aperfeiçoar o atendimento, o treinamento dos agentes inclui simulações, dramatizações gravadas e dinâmicas de grupo. As aulas práticas são complementadas com testes visuais e de adequação do perfil do operador à tarefa, este com uma duração de quatro dias, sendo os demais 40 dias dedicados aos processos de atendimento da Telefônica. As constantes reciclagens que visam aprimorar o conhecimento técnico e aprimoramento da qualidade de atendimento são realizadas mensalmente, havendo como carga horária três horas de treinamento por agente ao mês. Três meses após a implementação da solução houve um aumento de 60% do volume de solicitações dos clientes, redução de 49% do índice de reclamações junto ao Procon-SP e a reconquista da confiança do consumidor, que demonstrou satisfação em 90% das resoluções realizadas. Em pesquisa realizada em maio de 2006, 96% dos consumidores entrevistados manifestaram-se satisfeitos com o atendimento realizado pela Central de Relacionamento HABIBS: DELIVERY 28 MINUTOS Após cinco anos de implantação, o Delivery 28 minutos do Habib s atingiu a marca de A TECNOLOGIA EM SERVIÇO SOB MEDIDA 21

17 VOXLINE milhões de pedidos em 2006, tornando-se o maior serviço delivery com atendimento centralizado do país. O volume alcançado pela rede, que possui 250 pontos espalhados pelo Brasil, é mais que o dobro do alcançado por qualquer outra rede de fast food do país. O resultado só foi possível graças aos expressivos investimentos tecnologia, baseada em uma plataformas da Avaya e da IBM, e a um constante aperfeiçoamento em sistemas logísticos. Assim que o cliente liga para o delivery Habib s, o atendente faz o cadastro e registra o pedido, que é enviado automaticamente para a loja mais próxima de seu endereço. Na loja o pedido é preparado em 13 minutos e 15 são destinados para a entrega. Na segunda vez que o cliente entra em contato com o delivery, ele é identificado a partir do cadastro anterior. Desta forma, é possível conhecer as preferências de cada consumidor e traçar com maior eficácia futuras ações da rede que atendam essas preferências. Em 2007 a rede pretende ultrapassar os 4 milhões de pedidos. Além da ampliação dos pontos de atendimento, apostamos no crescimento dos pedidos pela internet, que somente em 2006 cresceram 45%. EM RITMO DE AMPLIAÇÃO O Voxline acaba de implementar sua maior ampliação, saltando de 700 para postos de atendimento em regime 24h. Para isso foram investidos R$ 8 milhões e estão sendo contratados novos atendentes, o que fará o Voxline dobrar de tamanho e se posicionar entre as dez maiores empresas de contact center em número de funcionários. Paralelamente ao salto de crescimento, o Voxline direcionou investimentos para a implantação de uma tecnologia VOIP, que permitirá a redução de custos operacionais e trará competitividade para o atendimento de novas modalidades de centrais in house ou terceirizadas e deixando a empresa pronta para prospectar clientes internacionais para a prática do Call Center Offshore. Alguns fatores contribuem para o expressivo crescimento da empresa. Desde 2002 já investimos R$ 22 milhões em nossa estrutura física e tecnológica e hoje temos o que há de mais moderno em equipamentos, hardware, software, telefonia e segurança. Outro fator é o nosso turnover, um dos mais baixos do setor. Isso ocorre porque reinvestimos 7% do nosso faturamento em treinamentos e capacitações visando à excelência no atendimento e a manutenção de um bom clima organizacional. Atualmente atendemos empresas de ponta como os laboratórios Sanofi-Aventis e Aché Biosintética e formatos integrados e dinâmicos como o delivery Habib s e ainda empresas como Banco Real, Telefônica, Citroen, Blindex, Voxcred, Pilkington, Harmonia e Fispal. Nossos indicadores KPI são compatíveis com o dos melhores contact centers do mundo e os indicadores de qualidade mostram excelência. Todos os fatores, somados, têm resultado em um alto índice de renovação dos contratos. CRESCIMENTO DOS NEGÓCIOS Ano Faturamento 2002 US$ US$ US$ US$ US$ US$ * * Estimativa Outro fator decisivo para o crescimento e a consolidação do Voxline no mercado foram os expressivos investimentos em plataformas de altíssima tecnologia da Avaya e IBM, a aquisição de produtos das marcas Nortel, HP, Dell, Sun, Intervoice e Nice System e o fato de a empresa contar com uma inigualável estrutura física que leva em conta a ergonomia, conforto e bem-estar de seus funcionários. A eficiência do Voxline pode ser avaliada pelo número de prêmios recebidos em apenas cinco anos de atuação: sete prêmios Consumidor Moderno, quatro prêmios da ABT e dois prêmios de qualidade. Os resultados obtidos demonstram que estamos preparados para ocupar os primeiros lugares do segmento. Lucas Mancini é Diretor-Superintendente do Voxline. 22

18 MUELLER ELETRODOMÉSTICOS Jul.Ago/2007 M á r c i o G o n ç a l v e s Um novo produto revoluciona o mercado Este caso relata a história bem-sucedida da empresa Mueller ao desenvolver e lançar no mercado nacional e internacional, no primeiro semestre de 2006, um novo produto que viria a ser batizado de SuperPop e que, após três meses de lançamento, consagrou-se como um sucesso de vendas, conquistando consumidores de todo o país em curto espaço de tempo. Até 2005, no segmento de lavadoras semi-automáticas, a Mueller tinha como carro-chefe a PopTank. Entretanto, a fim de atender a uma crescente demanda do público - das classes C e D em especial - e fazer frente à concorrência crescente de mercado, a Mueller se viu diante do desafio de desenvolver rapidamente uma nova lavadora que revolucionasse o conceito de tanquinhos, o segmento das lavadoras semi-automáticas composto pela categoria das máquinas mais baratas; oferecesse vantagens a todos os envolvidos no processo o fabricante, o distribuidor varejista e o consumidor final; e que pudesse ser comercializada a um preço bastante competitivo em relação aos modelos até então existentes de lavadoras daquele segmento. Os objetivos da empresa foram então centrados no projeto, na fabricação e na comercialização de uma nova lavadora que apresentasse diferenciais de inovação tecnológica e de design, eficiência de desempenho, ganhos expressivos no custo de transporte e armazenagem, ao mesmo tempo em que atraísse ao consumidor por uma excelente relação custo-benefício e ao distribuidor varejista por uma nova proposta logística para esse respectivo nicho de lavadora de 23

19 MUELLER ELETRODOMÉSTICOS roupas. As principais soluções e estratégias criadas e implementadas pela Mueller para atingir seus objetivos estão descritas e ilustradas detalhadamente no caso e seus Anexos em dois grandes subtítulos: (1) Desenvolvimento do protótipo da SuperPop e (2) Lançamento da SuperPop no mercado. Para o desenvolvimento do produto, a Mueller procedeu a pesquisas e estudos qualitativos junto a grupos de mulheres e também de vendedores de eletrodomésticos. Da pesquisa resultaram um conjunto de sugestões que levaram a Mueller a aperfeiçoar e desenvolver o protótipo numa ação integrada de suas áreas de Marketing, Engenharia e Pesquisa. A nova lavadora de roupas incorporou inovações que trouxeram diferenciais tecnológicos, design atraente, funcionalidade, facilidade de transporte, economia de espaço nos depósitos dos distribuidores e alto nível de eficiência operacional. Fazendo uso de tecnologias inovadoras e racionalizações na linha de montagem, a empresa conseguiu obter um preço final de venda acessível e competitivo para o novo produto, na faixa média de R$ 239, atingindo, assim, um consumidor que sua linha de produtos até então não estava conseguindo atrair e, por esta razão, vinha deixando um caminho aberto para ocupação pelos concorrentes. A nova lavadora reuniu características que lhe valeram um selo de qualidade do Inmetro assegurando ao consumidor: eficiência energética (mais rendimento com menos consumo de energia elétrica); eficiência de lavagem (posicionando-se entre as melhores lavadoras do país neste quesito); capacidade de lavar até 3kg de roupas secas, enquanto as demais lavadoras tanquinhos lavam em média apenas 2kg; além da garantia total de um ano e Assistência Técnica Mueller em todo o país. O novo produto foi batizado de SuperPop, e seu lançamento contou com uma criativa e eficaz estratégia de marketing e comunicação que objetivou atingir consumidores, compradores, gerentes lojistas e vendedores balconistas. Com cinco patentes de invenção, excelente desempenho certificado pelo Inmetro, design arrojado, dimensão portátil e fácil A Mueller Eletrodomésticos é uma indústria genuinamente catarinense e a primeira fabricante de lavadora de roupas no Brasil manuseio, a SuperPop é hoje a grande estrela da Mueller. Em menos de um ano de lançamento, a SuperPop conquistou dois destacados prêmios nacionais de design o do Museu da Casa Brasileira e o da Revista Arc Design, além do Top de Marketing da ADVB Santa Catarina No acumulado de 2006/2007, já foram comercializadas aproximadamente unidades da SuperPop no mercado nacional. Estima-se que a Mueller, com o lançamento da SuperPop, tenha conseguido antes do primeiro ano de lançamento do produto dobrar a sua participação no segmento de semi-automáticas conhecido popularmente como tanquinhos. OS PROBLEMAS/OBJETIVOS A Mueller Eletrodomésticos [www.mueller.ind. br] é uma indústria genuinamente catarinense e a primeira fabricante de lavadora de roupas no Brasil. Com sede no município de Timbó, no Vale do Itajaí, atua desde 1949 no mercado nacional, no qual consagrou-se sempre pelo pioneirismo, qualidade, eficácia e credibilidade de seus produtos. Produz uma linha dinâmica e diversificada de lavadoras, centrífugas de roupas e secadoras de parede comercializadas em todo o Brasil com garantia total de um ano e com uma eficiente rede de assistência técnica local, além de um serviço reconhecidamente atuante de atendimento ao consumidor via No nicho de lavadoras, a Mueller é a única fabricante nacional de lavadoras automáticas e semi-automáticas, comercializando modelos com maior ou menor grau de automatização, por meio de aproximadamente clientes ativos em todo o país. No segmento mais popular de lavadoras semiautomáticas, a Mueller tinha como carro-chefe a PopTank, líder neste nicho: responsável por 50% das vendas da empresa (desde seu lançamento, em 1998, até 2004). Entretanto, a fim de atender a uma crescente demanda do público - das classes C e D em especial - e fazer frente à concorrência crescente de mercado, a Mueller se viu diante do desafio de desenvolver rapidamente uma nova lavadora que: revolucionasse o conceito de tanquinhos, um segmento das lavadoras semi-automáticas composto pela categoria das máquinas mais baratas; oferecesse vantagens a todos os envolvidos no processo: o fabricante, o distribuidor varejista e o consumidor final; 24

20 ELETRODOMÉSTICOS Jul.Ago/2007 e que pudesse ser comercializada a um preço bastante competitivo em relação aos modelos até então existentes de lavadoras daquele segmento. Os objetivos da empresa, diante de tal desafio, foram centrados no projeto, fabricação e comercialização de uma nova lavadora que apresentasse diferenciais de inovação tecnológica e design, eficiência de desempenho, ganhos expressivos no custo de transporte e armazenagem, ao mesmo tempo em que atraísse ao consumidor por uma excelente relação custo-benefício e ao distribuidor varejista por uma nova proposta logística para esse respectivo nicho de lavadora de roupas. AS SOLUÇÕES/ESTRATÉGIAS ADOTADAS Neste capítulo são enumeradas as principais soluções e estratégias desenvolvidas pela Mueller Eletrodomésticos para responder aos problemas e desafios de mercado enunciados no Capítulo 1 do caso, com base na utilização de um criativo, poderoso e apropriado ferramental de Marketing e Comunicação que viria a contribuir para a obtenção de resultados fortemente positivos e bem-sucedidos, apresentados no Capítulo 3. As principais soluções e estratégias a seguir estão agrupadas em dois grandes subtítulos: Desenvolvimento do protótipo da SuperPop (2.1) e Lançamento da SuperPop no mercado (2.2). DESENVOLVIMENTO DO PROTÓTIPO DA SUPERPOP Pesquisa para o desenvolvimento do protótipo A Mueller realizou em maio de 2005, por meio de empresa especializada, pesquisa sob medida com consumidores e vendedores de lavadoras de roupas, a fim de embasar adequadamente o projeto de desenvolvimento de sua nova lavadora no decorrer do mesmo ano e começo de O Estudo Qualitativo teve como base três grupos de discussão segmentados da seguinte forma: Um grupo de mulheres, consumidoras de lavadoras de roupas tanquinhos, na faixa etária de 25 a 35 anos, pertencentes às classes C e D. Um grupo de mulheres, consumidoras de lavadoras de roupas tanquinhos, na faixa etária de 36 a 45 anos, pertencentes às classes C e D. Um grupo de vendedores de eletrodomésticos de lojas que comercializam os produtos Mueller e dos concorrentes. Para a realização dos grupos de discussão, foi utilizado um roteiro com o objetivo de auxiliar o teste do protótipo da nova lavadora tanquinho. Além do roteiro, cinco máquinas no estilo tanquinho foram expostas aos públicos-alvo, juntamente com o protótipo da Mueller com a marca devidamente escondida, para criar uniformidade de informações necessárias para o lançamento do novo produto. A pesquisa foi dividida em quatro fases: 1ª Fase Explorou, de forma, geral, o processo de escolha e compra de um tanquinho, do ponto de vista das consumidoras e dos vendedores, assim como o conhecimento e grau de rejeição das diversas marcas e modelos de tanquinhos comercializados no mercado, tendo aplicado técnicas e procedimentos como: Teste Cego para identificação do protótipo Mueller e dos demais produtos, estes sem suas marcas expostas. Discussões sobre o processo de compra, de forma estimulada e espontânea, levando em conta quesitos como: fidelidade à marca, entrada e saída de água das lavadoras, reutilização de água das lavadoras, deslocamento dos equipamentos, dispenser para sabão/filtro para fiapos/esfregador e tampa. 2ª Fase Teve foco específico na apresentação do novo protótipo de lavadora da Mueller, explorando: As percepções com relação ao protótipo e seus diferenciais. Opinião estimulada dos pesquisados sobre atributos tais como: cor, tamanho externo e interno do protótipo, turbilhonador, tampa e design inovador, pés, esfregador, valores para o preço do produto com nota de 1 a 10. Sugestões de aperfeiçoamento em geral do novo produto. 3ª Fase A pesquisa visou coletar dados sobre: UM NOVO PRODUTO REVOLUCIONA O MERCADO 25

5.662. postos de serviços. A Ipiranga manteve em 2010 sua trajetória de crescimento sólido de resultados.

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