Case study sobre a Brisa Inovação e Tecnologia.

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1 1 Gestão de Talentos em unidades de trabalho I&D. Case study sobre a Brisa Inovação e Tecnologia. Mestrado em Estratégia Empresarial Orientador de Dissertação: Professor Doutor José Manuel Fonseca Mija Goemi Pawlicki Junho de Este trabalho não foi escrito ao abrigo do Novo Acordo Ortográfico

2 Resumo O sector empresarial em Portugal tem tirado partido das parcerias empresariais para a inovação reunindo empresas regionais e locais relevantes, grandes empresas e instituições do conhecimento e tecnológicas, numa parceria empenhada na implementação de projectos inovadores de investimento empresarial. Com este trabalho, pretende-se constatar, por via exploratória, de que forma o ambiente organizacional tem um impacto positivo na capacidade de inovar da empresa, mantendo a motivação e uma superior performance dos indivíduos. Para abordar esta problemática, foi elaborado um estudo de caso na empresa Brisa Inovação e Tecnologia. Palavras-Chave: Estratégia, gestão estratégica de recursos humanos, inovação, performance, competitividade, produtividade, parcerias. 2

3 Abstract The business sector in Portugal has taken advantage of business innovation partnerships bringing together relevant regional and local companies, large enterprises and institutions of knowledge and technology, in a partnership to implement innovative projects of business investments. With this work, it s intended to find, in an exploratory way, how the workplace atmosphere has a positive impact on the company's ability to innovate while maintaining superior performance and motivation of the individuals. To address this problem, a case study was prepared at Brisa Innovation and Technology. Keywords: Strategy, strategic human resource management, outsourcing, innovation, performance, competitiveness, productivity, partnerships. 3

4 Agradecimentos Em primeiro lugar agradeço a Deus pela coragem e resiliência que me deu para abraçar estes árduos 6 anos de frequência universitária. Em segundo lugar ao meu filho por me ter acompanhado neste percurso. Aos meus pais por estarem incondicionalmente ao meu lado. À Maria João Costa uma vez que, sem a sua ajuda, esta etapa da minha vida não seria possível. Aos meus amigos José Carlos Nunes, Solange Melo, Hugo Silva, Pedro Simões e Ricardo Vega pela força e coragem que me transmitiram. Ao Professor Doutor José Manuel Fonseca e ao Professor Doutor Rocha Machado, pela orientação, sábios conselhos e incentivo para trilhar este caminho. 4

5 Índice Geral Resumo... 2 Abstract... 3 Agradecimentos... 4 Índice de Figuras... 7 Lista de abreviaturas Introdução A motivação para a investigação Questões de partida Objectivos Enquadramento teórico Inovação Modelos de Inovação Uma questão de performance Universidades como centros de investigação e de saber Elementos de uma unidade de investigação e desenvolvimento (I&D) A cultura organizacional O outsourcing em unidades de I&D Trabalhadores temporários Metodologia Tipo de Investigação Investigação Qualitativa Análise Documental A Análise de conteúdo

6 3.2. Tipo de Entrevista Entrevista Semi-estruturada Case Study: A BRISA Inovação e Tecnologia Missão, Visão e Valores da BIT Modelo de Inovação da Empresa Indicadores de Sustentabilidade Considerações Finais Conclusão do Case study Recomendações para trabalhos futuros Bibliografia ANEXOS Guião De PERGUNTAS (Entrevista Realizada Em Maio 2014) GUIÃO DE PERGUNTAS (Entrevista realizada em março 2015) GRELHA DE ENTREVISTA (Março 2015)

7 Índice de Figuras Figura Figura Figura Tabela

8 Lista de abreviaturas I&D BIT IUS UE Investigação e Desenvolvimento Brisa Inovação e Tecnologia Innovation Union Scoreboard União Europeia R&D Research and Development IDI ITS Investigação, Desenvolvimento e Inovação Intelligent Transportation Systems 8

9 1. Introdução No período de cinco anos coberto pelo IUS (Innovation Union Scoreboard) 2010, Portugal destacou-se como o país com o mais rápido crescimento na UE-27 do indicador global de inovação apesar da crise conjuntural e estrutural que vive continuando a apostar fortemente na investigação. Numa altura em que os índices de confiança dos mercados, das empresas e dos consumidores caíram a pique, o que leva certas empresas em Portugal apostarem na Inovação? Certamente porque esta se torna num indicador primário da capacidade de uma organização de se adaptar ao seu ambiente (Ansoff & McDonnell, 1990). "A inovação surge como uma estratégia fundamental de sobrevivência para as organizações, pois permite uma mais rápida adaptação a ambientes turbulentos. (Eisenhard & Tabrizi, 1995; Kanter, 1989). Kanter (1984) afirmou ser lamentável que o termo inovação faça com que a maioria das pessoas seja levada a pensar em primeiro lugar na tecnologia uma vez que o mundo emergente requerer mais inovação social e organizacional. A competitividade de um país depende da capacidade de algumas das suas indústrias e empresas responderem às pressões e aos desafios nos mercados servidos e de forma ampla no mercado global. Numa lógica micro é a capacidade de uma empresa ganhar sustentadamente quota de mercado (Competitividade = Produtividade = Inovação) e numa lógica macro e segundo Porter é a capacidade de uma nação criar um ambiente acolhedor, dinâmico, desafiador e progressista facilitando o estabelecimento de empresas e criando um elevado padrão de vida sustentado para os seus cidadãos. Uma das particularidades das nações competitivas é a evidência de centros de I&D a trabalhar em rede com empresas em clusters localizados de forma a criar e disseminar conhecimento. É aqui que entram as Universidades como parceiros estratégicos. Para o efeito as empresas devem reforçar as ligações com os centros de saber potenciando e valorizando o conhecimento novo gerado pelo Sistema Cientifico e Tecnológico. Neste âmbito a BRISA Inovação e Tecnologia tem-se destacado pelo sucesso que tem obtido na gestão do seu capital humano e intelectual, sendo os resultados evidentes e mensuráveis através do input que jovens universitários têm trazido à organização e através dos indicadores de sustentabilidade. 9

10 1.1. A motivação para a investigação Face aos argumentos mencionados anteriormente foi considerado relevante para esta investigação abordar questões ligadas ao processo referente à forma como a BRISA Inovação e Tecnologia acolhe, integra e acultura os jovens talentos. Segundo Fonseca (2002), independentemente da forma como a Inovação é considerada, como hard scientific and technological process, a rational management process, or a soft intuitive human process, o pressuposto comum é que a Inovação é um fenómeno que pode ser submetido ao controle humano. Nesse sentido, a principal motivação para esta investigação é perceber de que forma a BRISA Inovação e Tecnologia concebeu um modelo dotado das condições necessárias para uma correcta e bem-sucedida gestão deste processo complexo que envolve a interacção humana num ambiente muito particular que é o de I&D (investigação e desenvolvimento). 10

11 1.2. Questões de partida A BRISA Inovação e Tecnologia aparece como um aglutinador do esforço e da interacção de múltiplas entidades, ou seja, uma espécie de hub de investigação. Faz um assembling final dos contratamentos, sendo a inovação um processo em que segundo Fonseca (2002) esta hard scientific and technological process são uma variável moderadora, e soft intuitive human process, enquanto as pessoas são uma variável explicativa. Será que as pessoas que trabalham na BIT (Brisa Inovação e Tecnologia) percecionam e vivem um contrato psicológico, foram devidamente aculturadas e fidelizadas? Assim, a questão de partida para esta investigação passa por compreender como se articulam, coordenam e se faz a gestão de competências destas pessoas de forma que elas contribuam para o sucesso da BIT. Como se trabalham e desenvolvem talentos para que eles contribuam para aquilo que tem sido o sucesso do modelo de inovação da BIT (Brisa Inovação e Tecnologia). 11

12 1.3. Objectivos O interesse deste trabalho para investigações futuras centra-se no estudo da forma como a Brisa Inovação e Tecnologia gere e desenvolve os seus potenciais talentos muito qualificados, fornecendo ainda recursos talentosos a outras empresas que não disponham de recursos financeiros e outros tão grandes e que possam e pretendam aplicar este modelo (em parcerias com universidades e institutos) e tenham o sucesso e o rendimento como a BRISA tem apresentado (management of outsourded R&D). 12

13 2. Enquadramento teórico 2.1. Inovação O termo Inovação vem do latim innovatus que significa renovar ou alterar. Peter Drucker (2002, p.96) define inovação como o esforço para criar mudança propositada e focada no potencial económico e social da empresa. Uma invenção é uma ideia, um conceito, um esboço ou um modelo para um novo ou melhorado produto, dispositivo, processo ou sistema. Inventar é a criação de novos conhecimentos ou novas ideias. Desta forma, pode entender-se o processo de inovação como a integração da tecnologia e invenções existentes tendo em vista criar um produto novo ou melhorado, um processo ou sistema. Inovação no sentido económico é realizada através da primeira utilização e comercialização de um produto novo ou melhorado, processo ou sistema (Jain et al. 2010). Convém referir que segundo um estudo realizado pela Schuman Associates, European Consultants para a Comissão Europeia intitulado Inovação e Investigação Empresarial Incluindo Transferência de Conhecimento em Portugal, Portugal encontra-se numa fase de mudança estrutural, evidenciando um processo de recuperação em direcção à fronteira tecnológica e enfrentando o desafio de construção de um sistema de inovação capaz de fornecer novas vantagens competitivas, existindo indicadores positivos sobre a capacidade de desenvolvimento e absorção de inovação e conhecimento. Salienta-se também que segundo o Sistema Nacional de Inovação, Portugal na última década subiu de ranking de inovação da UE-27: de uma posição como inovador modesto ( modest innovator, 20ª posição no ranking). O país passou a integrar o grupo dos inovadores moderados ( moderate innovators, fixando-se na 15ª posição no ranking) no Innovation Union Scoreboard (IUS). A escala utilizada pela IUS vai, por ordem crescente, de Inovadores modestos, a Inovadores moderados, a Seguidores da inovação e a Líderes da inovação. 13

14 Modelos de Inovação De acordo com as interacções que uma organização estabelece com outras organizações no desenvolvimento dos seus projectos de inovação, Chesbrought (2003, referenciado por Dantas & Moreira, 2011) refere a existência de 2 modelos de Inovação: Tabela 1 Inovação Fechada vs Inovação Aberta Inovação Fechada A I&D é interna, há necessidade de investir em actividades internas à organização. Inovação Aberta A perspectiva da I&D é a de maximizar os seus resultados, utilizando portanto recursos tanto internos como externos. A organização pretende gerir e gerar ideias inovadoras. A organização pretende lançar ideias inovadoras no mercado. Importância para a organização de ter especialistas, para conseguir gerar as soluções internamente. A organização controla e protege a sua propriedade intelectual. A organização gere e gera ideias, mas está atenta ao meio envolvente externo. A organização pretende ter um modelo de negócio que lhe permita ter uma vantagem competitiva sustentável. A organização consegue especializar-se numa área específica e procura colaborar com outras organizações para maximizar os seus recursos. A organização pretende não só proteger a sua propriedade intelectual como potenciar o seu negócio, através do licenciamento de tecnologias não utilizadas e adquirindo tecnologias emergentes. Fonte: Adaptado de Dantas & Moreira (2011). 14

15 Segundo o autor, o modelo de inovação fechado é auto-suficiente, onde há apenas utilização de recursos internos e não há partilha de conhecimento, situação esta que gera enormes custos e riscos imprevisíveis, visto que nos dias que correm o conhecimento encontrar-se generalizado e as ideias disponíveis no exterior. Neste modelo fechado, a pesquisa está a ficar cada vez mais dispendiosa, com ciclos de vida dos produtos curtos, havendo necessidade de trabalhar mais para se conseguir recuperar o investimento. No modelo aberto existe uma maior partilha de riscos, custos, ideias e consequentemente, inovações. Neste modelo, a organização deve procurar inovações no exterior, recorrendo, por exemplo, a universidades, laboratórios e centros de pesquisa Uma questão de performance Quando genericamente se fala em mudança, há que ter em conta a motivação e o estabelecimento de objectivos tanto da empresa como do indivíduo. Estes objectivos determinam em grande parte o comportamento humano (Locke et al.1981) e a motivação para atingir esses objectivos tendo um papel crucial na performance e na eficiência da organização. A performance eficaz consiste no alcance dos objectivos requeridos para uma actividade, através de acções específicas, consistentes com as políticas, procedimentos e condições concretas do ambiente organizacional. Para tudo o referido anteriormente conta particularmente o capital humano da organização sendo este constituído pelo conjunto das capacidades individuais, conhecimentos, habilidades, qualificações e experiência dos trabalhadores, na medida em que sejam relevantes para os objectivos organizacionais. Também está incluída naquela expressão a capacidade de o desenvolver e aumentar através da aprendizagem (Dess & Picken, 1999). Ao gestor de capital humano da empresa compete, para uma máxima eficiência organizacional, estabelecer objectivos que sejam compatíveis com ambos de forma a maximizar as competências (características intrínsecas duma pessoa que resultam em efectiva e superior performance). A gestão dessas competências consiste essencialmente numa filosofia de desenvolvimento de 15

16 talentos na organização. A eficiência organizacional, depende, desta forma, da motivação individual, da performance individual e de uma adequada coordenação de performances individuais. Sublinha-se que o capital humano é constituído pelo conjunto de pessoas duma organização materializado nas suas capacidades, características comportamentais, competências possuídas, experiências e conhecimentos. Já o capital intelectual de uma empresa é constituído pelos factores intangíveis que contribuem para a diferença entre valor contabilístico e o de mercado. Concretamente abrange as formas de propriedade intelectual, inteligência humana, envolvimento dos empregados, valores da organização, imagem da empresa e da marca, liderança tecnológica, relações de mercado, lealdade com cliente, sistemas e processos internos (Dess & Picken, 1999). Salientase que o capital intelectual mesmo quando abandona a empresa deixa lá a sua produção científica (Rocha Machado e Miguel Portugal 2014) Universidades como centros de investigação e de saber A investigação é uma das condições fundamentais para a evolução e para a mudança. Por isso, Griffiths (1993) sugere que a bolsa de investigação numa universidade se tornou no verdadeiro símbolo de honra. Assim, bolsas de investigação tornaram-se as forças motrizes para reconhecimento do corpo docente e promoção. A universidade é por essência um repositório de novos conhecimentos. Os estudantes de uma universidade geram novos conhecimentos e participam na divulgação desse conhecimento através do ensino e da publicação da pesquisa realizada em órgãos de reconhecido prestígio científico. Como foi anteriormente referido, o IUS 2010 destaca Portugal como o país com maior crescimento no indicador global de inovação no seio da UE-27, existindo alguns exemplos de forte crescimento, como a despesa de I&D empresarial, pedidos de patentes PCT (Patent Cooperation Treaty) e registo comunitário de design. Tem havido desta forma um progresso no investimento em I&D dos últimos anos em Portugal, sendo o sector do ensino superior a representar uma parcela da despesa significativa em I&D em Portugal (36% da I&D total em 2009, segundo dados da Eurostat). 16

17 O sector empresarial tem tirado partido das parcerias empresariais para a inovação reunindo empresas regionais e locais relevantes, grandes empresas e instituições do conhecimento e tecnológicas, numa parceria empenhada na implementação de projectos inovadores de investimento empresarial Elementos de uma unidade de investigação e desenvolvimento (I&D) Segundo Jain et al. (2010), os elementos básicos necessários para uma organização que se dedica à Investigação e Desenvolvimento (I&D) são (1) pessoas, (2) ideias, (3) fundos e (4) elementos culturais. Estes quatro ingredientes ou condições básicas têm de ser coordenados com muita habilidade pela gestão da unidade I&D, a fim de alcançar alta produtividade e excelência. Do conjunto de elementos referido o mais importante é o constituído pelas pessoas criativas. Essas pessoas têm ideias e habilidades para fazer pesquisas interessantes e, em seguida, traduzir os resultados da investigação em produtos úteis. Contudo, é essencial que essas pessoas estejam integradas e organizadas em estruturas que permitam uma cooperação eficaz. Para garantir um bom funcionamento de tal organização é preciso uma cultura organizacional adequada, isto é, que favoreça a criatividade e a inovação. Por último, mas não menos importante, são necessários fundos financeiros para garantir o funcionamento dos projectos. 17

18 2.5. A cultura organizacional Como refere Jain et al. (2010), a cultura está para a sociedade como a memória está para os indivíduos. Ela inclui ideias, padrões de procedimentos operacionais e suposições não declaradas que "trabalharam" em algum momento na história de um grupo cultural, tornandose assim, os padrões para perceber, pensar e julgar. Ela facilita o comportamento, porque as pessoas não têm que decidir o que fazer, elas fazem o que é habitual. Trata-se de crenças compartilhadas, atitudes, auto-percepção, normas, percepções de função e valores que são transmitidos a partir de uma geração para outra, entre aqueles que são capazes de se comunicar, porque eles partilham uma língua, período histórico, e lugar. Do mesmo modo que as sociedades têm culturas próprias, também, as organizações têm as suas culturas específicas. Trata-se da posse de elementos objectivos (por exemplo, laboratórios de pesquisa, equipamentos, edifícios de escritórios, mobiliário de escritório) e de elementos subjectivos (regras, leis, valores, normas). De entre os mais importantes elementos da cultura fazem parte as suposições não declaradas relativas a "forma como as coisas são feitas nesta empresa. " Uma forma de ver as organizações globalmente é de defini-las como sistemas de processamento de informações (Daft & Weick, 1984). Quando as informações que devem ser processadas têm certos atributos, a estrutura da organização deve corresponder a esse tipo de informação. Algumas culturas organizacionais são mais eficazes do que outras. Uma cultura que enfatiza o comportamento de inovação e tem qualidade superior e relações subordinadas (ou seja, permite altos níveis de autonomia e discrição para a inovação) tende a ser mais eficaz do que uma cultura que não incentiva a inovação (Scott & Bruce, 1994). Outros aspectos da cultura organizacional dignos de serem mencionados são o trabalho árduo, a ênfase nas pessoas, ênfase no status, clima participativo, a tolerância para a discordância, e recompensas frequentes (Schneider et al. 1994). 18

19 2.6. O outsourcing em unidades de I&D O uso de outsourcing em unidades de I&D tem sido uma prática empresarial cada vez mais frequente e explorada. Segundo um paper da autoria de Juliana Hsuan e Volker Mahnke intitulado Outsourcing R&D: a review, model, and research agenda, a investigação sobre o outsourcing tem de se orientar para uma visão equilibrada sobre a sua rentabilidade, contrapondo possíveis desvantagens, riscos e custos que vêm com o aumento do uso externo de fontes de inovação. Em primeiro lugar, há uma crescente consciência de que a inovação e o conhecimento crítico para a I&D são criados fora das fronteiras corporativas (von Hippel, 2005; Chesbrough, 2006; Howells et al. 2008). Em segundo lugar, há uma realização generalizada de que os centros de excelência em I&D estão distribuídos geograficamente em todo o mundo. Hsuan & Mahnke (2010) sugerem, um simples modelo integrativo sobre a relação entre o outsourcing em unidades I&D e o desempenho. Figura 1 Outsourcing innovation and performance relationship model (Hsuan & Mahnke, 2010) 19

20 Segundo o modelo da figura 1., depois de um certo limite, os benefícios do outsourcing em I&D devem aumentar com graus crescentes de outsourcing, até um ponto de retorno decrescente. No entanto, nem todas as empresas vão encontrar-se na mesma curva. O benefício líquido do outsourcing em I&D está relacionado com o conhecimento prévio e habilidade de gerir o processo de outsourcing em I&D. Esses custos podem ser decompostos em fixos (por exemplo, custos de modularização) e componentes variáveis (por exemplo, de aprendizagem e acompanhar os custos). O padrão de dois desses custos difere à medida que a empresa aumenta os graus de I&D. Dado que a modularidade do design de produto em estágios iniciais de outsourcing de I&D é baixa em estádios iniciais de inovação por outsourcing (Fase 1), uma empresa tem em consideração os custos fixos de modularização. Inicialmente, este custo pode superar os benefícios do outsourcing em I&D, ampliando, assim, o tempo até que os resultados líquidos positivos do desempenho possam ser realizados. Com o aumento da taxa de outsourcing em I&D, a aprendizagem pela prática de como selecionar parceiros, gerir contratos, e monitorizar as fontes externas de inovação reduzem os custos variáveis do processo. Ao mesmo tempo, essa aprendizagem ajuda a empresa a concentrar a sua atenção na gestão para a absorção (por exemplo, reconhecimento e uso) de novo conhecimento externo, que ocorre paralelamente ao desenvolvimento de novas capacidades de sourcing. O resultado é a Fase 2, em que o aumento de níveis de outsourcing em I&D está associado com o aumento da rentabilidade. Embora a variável custos do processo esteja relacionado com o outsourcing de I&D vai sendo reduzido durante a fase 2. O segundo conjunto de custos, aqueles para tocam o uso de locais estrangeiros em busca da ideia romanceada de inovação, começam a subir. Ao mesmo tempo, um processo de capacidades em decadência começa a surgir. À medida que os esforços para aceder à fonte de inovação, remotamente, se tornem mais extensos, e a empresa expanda as suas operações de sourcing em mais países, os custos do processo variável de outsourcing em I&D aumentam para um ponto em que os custos podem novamente ultrapassar os benefícios. Nestas condições o desempenho líquido da empresa poderá declinar caindo na Fase 3. Contudo, salienta-se que diferentes parâmetros poderão influenciar a exacta localização das curvas de custo e benefício, bem como o declive de como o processo de outsourcing em I&D se comporta. Assim e mais especificamente, vários e 20

21 interessantes efeitos para futuras pesquisas se tornam visíveis no seu impacto sobre custos e benefícios do outsourcing em I&D como: (a) Efeito modular - A decomposição do design do produto é um custo fixo incorrido durante o outsourcing em I&D (Mikkola, 2003, 2006). (b) Efeito de Aprendizagem - a aprendizagem baseada na experiência reduz os custos variáveis de uso de fontes externas de I&D (Le Dain et al. 2010). Simultaneamente, aprender fazendo deve aumentar a capacidade de absorção de uma empresa (Cohen & Levinthal, 1990). (c) Efeito de distanciamento - Quanto maior a distância institucional entre o outsourced e o outsourcee, maiores serão os custos de Outsourcing em I&D (Ambos & Ambos, 2011). (d) Efeito Intermediário - O uso de intermediários reduz os custos e aumenta os benefícios da utilização de parceiros externos (Tran et al. 2010). Assim, o uso de intermediários influencia positivamente a relação entre o outsourcing em I&D e a rentabilidade (Mahnke et al. 2008) Trabalhadores temporários A problemática dos trabalhadores temporários tem merecido recentemente a atenção dos investigadores tendo em conta a sua situação laboral. A questão dos estagiários recebidos para BIT e cuja permanência na empresa é temporalmente limitada é teoricamente problemática sobretudo no que respeita à motivação. Segundo Ashford & Blatt (2007) a falta de expectativas de permanência na organização poderá afectar comportamento e atitudes dos trabalhadores temporários e o seu consequente desempenho e compromisso afectivo. Esta relação, entre organização e trabalhador temporário, visto não ser durável no tempo, seria expectável de provocar uma diminuição de respostas positivas nas atitudes e comportamentos dos empregados (Chambel, 2011). No entanto, os resultados de estudos têm sido contraditórios. Pearce (1993) verificou não haver diferenças no compromisso afectivo destes trabalhadores temporários e até mesmo que não era distinto da dos 21

22 trabalhadores permanentes (McDonald & Makin, 2000). Posteriormente, Sempre que as empresas necessitavam de contratar novos trabalhadores, optavam por integrar trabalhadores que demonstravam ter estas atitudes e comportamentos mais positivos. (Chambel, 2011) Mowday et al. (1979), define o compromisso afectivo como uma atitude do trabalhador face à organização, pressuponde que seja uma ligação emocional positiva e a qual leva que o trabalhador aceite os valores organizacionais como seus e dirija os seus esforços para atingir os objectivos. Esta atitude do trabalhador temporário tem sido fundamental e crucial nos dias de hoje, tendo em conta contexto competitivo que as organizações estão inseridas, assegurando uma elevada qualidade dos produtos e serviços prestados pela organização (Lawler, 1992). Neste estudo desenvolvido por Chambel (2011), outra variável importante, no que toca os trabalhadores temporários, é o seu desempenho. Os resultados obtidos foram idênticos quer ao nível do compromisso afectivo, quer ao nível de desempenho, ou seja, a condição de emprego, a falta de vínculo contratual não afecta a relação afectiva que o trabalhador tem para com a empresa nem afecta o seu desempenho. Neste estudo, a igualdade de tratamento também foi considerado, os trabalhadores desempenhavam funções idênticas, eram supervisionados/coordenados pelas mesmas chefias, tinham as mesmas condições de trabalhão, as mesmas oportunidades de formação e um sistema de avaliação de desempenho idênticos. Outra variável crítica para compreender esta relação que os trabalhadores temporários têm para com as organizações, é o contrato psicológico. (Chambel, 2011). Segundo Rousseau (1995), este contrato psicológico refere-se à avaliação que o empregado faz sobre as obrigações reciprocar que existem entre si e a empresa. Ou seja, a percepção subjectiva entre as promessas e benefícios de que a organização lhe faz em resposta às suas atitudes e comportamentos face à mesma. (Rosseau, 1989). Ou seja, há por parte da empresa uma expectativa de que estes se integrem na sua equipa, de que adquiram as competências para a realização das suas funções e de que tenham um desempenho adequado. Por outro lado, os trabalhadores não só aceitam estas obrigações para com a empresa como consideram haver por parte desta um conjunto de obrigações para consigo, desde a recompensa económica, como a manutenção do seu bem-estar ou mesmo de criar oportunidade de 22

23 desenvolvimento pessoal e profissional. No caso dos temporários, Isaksson et al. (1998), consideraram que este contrato psicológico é mais ao nível relacional, que inclui obrigações de carácter sócio emocional. O cumprimento deste contrato psicológico tem uma relação muito importante com as atitudes e comportamentos das pessoas e na reciprocidade existente entre a empresa e o trabalhador (Parzefall, 2007). Quando há a percepção entre a discrepância entre o que foi prometido e o que foi recebido, da parte do trabalhador provoca uma ruptura deste contrato e um consequente desequilíbrio na relação (Morrison & Robinson, 1997). Segundo este estudo realizado por Chambel (2011), verificou-se que a reciprocidade no cumprimento deste contrato psicológico constitui um mecanismo válido explicativo dos níveis de compromisso afectivo demonstrados pelos trabalhadores e uma mais-valia por parte da organização na sua aposta e desenvolvimento de práticas de recursos humanos neste sentido. 3. Metodologia 3.1. Tipo de Investigação Dada a natureza do trabalho a desenvolver pareceu mais adequado e por isso se adotou como método de estudo a metodologia qualitativa com recurso à entrevista Investigação Qualitativa A Investigação Qualitativa é o método que se baseia na utilização de instrumentos de recolha de dados do tipo qualitativo, como sejam a observação ou a utilização de entrevistas. Esse tipo de investigação apresenta os resultados sob a forma de um relatório do tipo narrativo com descrições contextuais e citações dos participantes. As características da investigação qualitativa, segundo Bogdan & Biklen (1982) são os seguintes: 23

24 1. A investigação qualitativa ajusta-se naturalmente, recorrendo directamente aos dados, e o investigador é o instrumento principal; 2. A investigação qualitativa é descritiva - rigorosa e resulta directamente dos dados recolhidos; 3. Os investigadores que adoptam o método qualitativo tendem a analisar dados indutivos; 4. O significado do conteúdo é o essencial da investigação qualitativa. Com este estudo exploratório desenvolvido pretende-se compreender a eficácia e o impacto da formação profissional nas organizações. A escolha das técnicas aplicadas ao estudo são as que melhor pareceram adequar-se à tarefa de modo a facilitar a recolha de informação. No entanto, no caso presente, não permitem uma generalização das conclusões obtidas Análise Documental Análise documental é um processo que envolve selecção, tratamento e interpretação da informação existente em documentos (manuscrito, impressos, áudio ou vídeo) com o objectivo de identificar em documentos primários informações que sirvam para responder algumas questões de pesquisa. Trata-se, portanto, de estudar o que se tem produzido sobre uma determinada área de saber para poder introduzir algum valor acrescido ao trabalho científico de modo a não correr o risco de estudar o que já foi estudado, tomando como original o que já outros autores descobriram. (Carmo & Ferreira, 1998). Com as tecnologias da informação e comunicação cada vez mais difundidas na sociedade actual, os conteúdos digitais também são documentos utilizados pelos investigadores. Informações contidas em web sites, blogs, wikis, comunidades online, entre outras, estão a ser fonte de recolha de dados para a investigação. (Gray et al. 2004). Deste modo, a técnica da Análise Documental caracteriza-se por ser um processo dinâmico ao permitir representar o conteúdo de um documento de uma forma distinta da original, de forma a criar um novo documento (secundário) fundamentada no estudo das fontes de informação 24

25 primária (Piña Vera & Morilla, 2007). Sendo assim a informação secundária cria-se com base e influência direta da primária, num processo que relaciona a descrição bibliográfica, a classificação, a elaboração de anotações e de resumos e a transcrição técnico-científica A Análise de conteúdo A análise de conteúdo é hoje uma das técnicas mais comuns na investigação empírica realizada pelas diferentes ciências humanas e sociais (Silva & Pinto, 2007, pág. 101). Assim, segundo Silva & Pinto (2007, pág. 103), a análise de conteúdo permite inferências sobre a fonte, a situação em que esta produziu o material objecto de análise, ou até, por vezes, o receptor ou destinatário das mensagens. A finalidade dessa análise é efetuar inferências sobre mensagens previamente inventariadas e sistematizadas. Centrando-nos agora nos fundamentos e objectivos da análise de conteúdo refere-se que segundo Berelson (1952), são uma técnica de investigação que permite efetuar a descrição do conteúdo de forma objectiva, sistemática e quantitativa. Posteriormente surgiu outro ponto de vista que considera a análise de conteúdo como uma técnica de investigação que permite fazer inferências válidas e replicáveis dos dados para seu contexto (Krippendorf, 1980). Sublinhase que a análise de conteúdo é considerada uma técnica de tratamento de informação que constitui uma metodologia de pesquisa usada para interpretar e tratar o material recolhido. Esta técnica compreende procedimentos especiais para o processamento de dados científicos Tipo de Entrevista Segundo Moser & Kalton (1971) a entrevista é uma conversa entre duas ou mais pessoas, ou seja, uma conversa entre o entrevistador e um entrevistado, e com o objectivo de extrair determinada informação do entrevistado. É um método de recolha de informação que consiste em conversas orais, individuais ou de grupo onde se consegue explorar determinadas ideias, testar respostas, investigar motivos e sentimentos, coisa que o inquérito, vulgarmente utilizado jamais poderá fazer. A forma como 25

26 o entrevistado dá a resposta pode transmitir aquilo que uma resposta dada de forma escrita nunca poderia revelar. (Bell, 2008). Segundo Grebenik & Moser (1962), os diferentes tipos de entrevista situam-se entre uma entrevista totalmente formalizada (estruturada) e uma entrevista completamente informal (aberta), cuja forma é determinada por cada entrevistado. Quanto maior for a padronização da entrevista, mais fácil será quantificar e agregar os resultados Entrevista Semi-estruturada A entrevista semi-estruturada é realizada durante a etapa da recolha de dados e está situada entre o ponto completamente estruturado e o ponto completamente não-estruturado. Garante que os tópicos cruciais são abordados dando liberdade ao entrevistado para falar do que é de importância central. Não se usa questionário ou lista, mas enumeram-se tópicos para a condução da entrevista o que estabelece uma determinada estrutura permitindo uma margem considerável de expressão ao entrevistado (Bell, 2008). Assim, este tipo de entrevista caracteriza-se por manter um elevado grau de flexibilidade na exploração das questões porque se vai adaptando ao entrevistado, embora haja um guião que serve de eixo orientador. Esta técnica apresenta eventualmente como desvantagem a exigência de uma boa preparação por parte do entrevistador. Em contrapartida permite optimizar o tempo, sistematizar e estratificar os dados, aprofundar algumas temáticas e induzir novas questões. Genericamente, a entrevista pode criar problemas relativamente à fiabilidade (do entrevistador, guião, codificação, participantes) e poderá implicar custos elevados e grande disponibilidade de tempo, o que poderá resultar numa limitação do número de sujeitos submetidos a estudo (amostra). A entrevista é uma técnica que exige e requer recursos humanos altamente qualificados para a recolha e tratamento dos dados. Em contrapartida, este método de recolha de dados apresenta evidentes vantagens na adaptação a novas situações ou a diversos tipos de entrevistados apresentando flexibilidade quanto do tempo de duração. Numa entrevista há a oportunidade de questionar e aprofundar o conteúdo dos assuntos questionados e possibilita ao entrevistado exprimir-se oralmente o que 26

27 a recolha diversificada e com um elevado número de dados não permite. No entanto, devemos sempre ter em conta que toda a entrevista é também observação e que deste modo o comportamento não-verbal do entrevistado também é de vital importância. É relevante que após o términus da entrevista se proceda ao registo de tudo o que a memória nos permita de forma a perder-se o menor número de dados possível. 27

28 4. Case Study: A BRISA Inovação e Tecnologia 4.1. Missão, Visão e Valores da BIT Segundo informação disponível em a Brisa Inovação e Tecnologia tem como Missão investigar, integrar, desenvolver, instalar e manter soluções tecnológicas ao nível dos Sistemas Inteligentes de Transporte - ITS (Intelligent Transportation Systems), actuando como centro de competências de vanguarda tecnológica do Grupo Brisa e visando assegurar a máxima qualidade e eficiência das soluções instaladas. Tem como Visão o reconhecimento a nível nacional e internacional como uma empresa de excelência no desenvolvimento de soluções e serviços na área da engenharia de transportes e ITS. Ser reconhecido internamente, pelos quadros da empresa, pelo grupo Brisa, pela rede de parceiros e pela comunidade em geral, como uma empresa de referência na colaboração empresarial sustentável, no desenvolvimento de competências e na promoção da inovação e do conhecimento. Ser uma referência no desenvolvimento económico nacional, pela participação activa nos diferentes fóruns (fora) de inovação e pelo estímulo constante da indústria nacional. Tem como Valores: 1. Excelência - Compromisso para assegurar a máxima qualidade e eficácia das soluções desenvolvidos ao serviço do cliente e do seu negócio. 2. Inovação e Desenvolvimento - Cultura orientada para a criatividade e cooperação científica e tecnológica com vista às melhores soluções, produtos e serviços de forma a alcançar os melhores resultados e superar as expectativas dos clientes, parceiros e colaboradores. 3. Conhecimento - Apostar no desenvolvimento e na promoção de competências pessoais e profissionais dos colaboradores internos e dos parceiros, capitalizando todo o conhecimento e capacidades disponíveis a favor dos objectivos comuns. 28

29 4. Criação de Valor - Melhorar de forma continuada o desempenho, produtividade e eficiência dos colaboradores, produtos e serviços prestados, como forma de melhorar os indicadores empresariais e reforçar desenvolvimento. 5. Cooperação e Colaboração - Trabalho em equipa envolvendo colaboradores, parceiros e clientes em cooperação mútua para maximizar as metas e objectivos conjuntos e em colaboração para apoiar os objectivos individuais e particulares. 6. Sustentabilidade - Estimular as dimensões social e económica, preservando o Ambiente Modelo de Inovação da Empresa Em Portugal, A Brisa é um dos casos excepcionais que aplica o modelo de inovação aberto. As possíveis desvantagens associadas a este tipo de novo paradigma para a inovação, como a exposição, tanto internamente como a nível externo, compensaram associadas às enormes vantagens do que este modelo estão associadas, como em suma, a maximização dos resultados, ser uma vantagem competitiva sustentável, especialização e colaboração com outras organizações como forma de maximizar os seus recursos, aquisição e licenciamento de tecnologias emergentes. A Brisa Inovação e Tecnologia (BIT) assume assim um papel de catalisador de inovação contribuindo para a Economia, para a dinamização do conhecimento e para a indústria nacional. 29

30 Figura 2 Modelo de Inovação da Brisa Fonte: Segundo o Modelo de Inovação da Brisa (Figura 2), a inovação é a criação de valor num contexto de mudança, processo esse suportado num modelo em que as capacidades são transformadas em resultados, através de um ciclo contínuo de desenvolvimento, que é realimentado pela criação de valor e suportado em uma gestão eficiente dos recursos disponíveis. Esta capacidade da Brisa de criar valor através da inovação tem sido visível, de acordo com balanços internos e que passa por uma renovação e alargamento do âmbito dos produtos e serviços oferecidos, dos mercados associados, do estabelecimento de novos métodos de produção, oferta e distribuição, o desenvolvimento de novos negócios e a introdução de alterações na organização e gestão dos seus recursos humanos. 30