UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMI APLICADAS NA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA Por: Marta da Conceição da Rocha Orientador Prof. Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMI APLICADAS NA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Marta da Conceição da Rocha

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus em primeiro lugar, meu marido, meus filhos e ao meu trabalho que me motivaram a concluir este curso.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico a meu marido José Machado, meus filhos, meus netos, meus pais. Enfim, todos que me ajudaram a chegar até aqui, direta ou indiretamente contribuíram para a conclusão de mais esta etapa de aprendizado na minha vida.

5 5 RESUMO A escolha do tema foi em função de que as grandes empresas buscam direcionar seus processos visando sempre melhores resultados organizacionais. Isto ocorre devido à crescente elevação do nível de exigência dos clientes, que buscam produtos e serviços sempre com maior qualidade e menor custo. O objetivo deste trabalho é demosntrar através de coleta de informações em publicações especializadas, profissionais certificados no tema, artigos, livros, enfim tudo que possa evidenciar a possibilidade de integrar duas metodologias bastante conhecidas no meio empresarial, o PMI com suas Nove Áreas de Conhecimento publicadas no PMBOK e a Metodologia Lean Six Sigma. O método Lean Six Sigma tem como pilar a excelência da perfeição, eliminando as variações dos processos e buscando resultados sem erros. A filosofia da metodologia é que tudo que é importante tem que ser medido. Já o PMI identificou Nove Áreas de Conhecimento que considera serem as melhores práticas para um gerenciamento adequado dos projetos, com eficácia e eficiência, também com o objetivo de atender aos requisitos planejados.

6 6 METODOLOGIA A metodologia usada será com base nas pesquisas bibliográficas em literaturas específicas e entrevistas com profissionais certificados na Metodologia Lean Six Sigma: Black Belt e Green Belt. Serão utilizadas as apostilas de treinamento para Yellow Belt e Green Belt da More Stream University, como fonte de consultas. Busca de artigos em sites especializados. Guia PMBOK para as áreas de conhecimento do PMI.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - As Nove Áreas de Conhecimento do PMI 09 CAPÍTULO II - A Metodologia Lean Six Sigma (LSS) 12 CAPÍTULO III A Integração entre o PMI e a Metodologia Lean Six Sigma 15 CONCLUSÃO 29 ANEXOS 30 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36 ÍNDICE 37 FOLHA DE AVALIAÇÃO 38

8 8 INTRODUÇÃO Cada vez mais surge à necessidade das corporações focarem na otimização de seus projetos, visando atingir as necessidades dos clientes e manterem-se competitivas no mercado. As empresas, notadamente aquelas de grande porte, para alcançarem melhores resultados, buscam sempre aprimorar seus conhecimentos, valendose de técnicas e ferramentas modernas e de comprovadas eficácias, dentre elas aquelas baseadas na Metodologia Lean Six Sigma. Natural, portanto, sejam alcançados novos métodos, agregando-se conhecimentos, a exemplo dos estudos realizados nas Nove áreas do PMI, descritas no PMBOK, desenvolvendo um projeto que possa se complementar, objetivando maior interação, aplicação conjugada e convergente. Os dois métodos são utilizados em vários projetos e têm a sua eficácia comprovada, pois ambos buscam atender aos requisitos dentro do que foi planejado. O tema foi escolhido devido À relevância e aplicabilidade das duas práticas bem conhecidas no meio empresarial.

9 9 CAPÍTULO I AS NOVE ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMI Não são as espécies mais fortes nem as mais inteligentes que sobrevivem, mas as que melhor se adaptam às mudanças. Charles Darwin Uma das questões mais desafiadoras que os líderes de negócios enfrentam nos dias atuais é decidir entre qual metodologia escolher para facilitar as implantações de suas estratégias. Qual proporcionará maior agilidade, flexibilidade, integração na cadeia de valor e maior assertividade para garantir a manutenção do sucesso de sua estratégia? Diante destas dúvidas, vamos analisar a aplicação das áreas de conhecimentos do PMI nos projetos Lean Six Sigma. propõe: Primeiramente, precisamos entender o que é o PMI, a que ele se O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho. Peter Drucker

10 Definição do PMI: De acordo com pesquisa feita no site da Wikipedea: O Project Management Institute (PMI ) é uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos. Estabelecido em 1969 e com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI) foi fundado por cinco voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanta, Geórgia, Estados Unidos, e teve um público de 83 pessoas. Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de profissionais associados, representando 185 países. Os profissionais afiliados vêm de todas as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, negócios, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutico, saúde e telecomunicações. O PMI também edita o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e oferece diversas certificações. O PMBOK reune um conjunto de conhecimentos necessários para gerenciar um projeto. Segundo o PMBOK e Dinsmore e Neto o trinônimo sagrado do Gerenciamento de Projetos é formado por Tempo, Custos e Qualidade, a esse trinônimo são acrescidos mais seis áreas: Escopo, Aquisições, Integração, Riscos, Comunicação e RH.

11 As nove áreas de conhecimento e suas abrangências: Áreas do Conhecimento Abrangência Tempo (Prazo) Atividades de definição, etimativa de duração, sequenciamento, desenvolvimento de schedules e schedules de controles. Custos Planejar recursos, estimativas de custos, orçamento e controle de custos. Qualidade Qualidade dos requisitos, dos ativos de processos e do plano de gerenciamento do projeto, atendendo às necessidades que motivaram a realização do projeto. Recursos Humanos Planejamento Organizacional, aquisição do Staff e desenvolvimento da Equipe. Comunicação Plano de comunicação, distribuição da informação, reporte, fechamento e armazenamento das informações do projeto. Riscos Idenificação, análise qualitativa, análise quantitativa, monitoração e controle. Aquisições Comprar ou adquirir produtos, serviços, entendimentos dos contratos e negociação. Integração Gerenciar as oito áreas do conhecimento, coordenar e controlar eventuais mudanças. Fonte: (PMBOK (2004) e Dinsmore e Neto (2004)

12 12 CAPÍTULO II A METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA (LSS) Para conseguir grandes coisas, é necessário não apenas planejar, mas também acreditar; não apenas agir, mas também sonhar. Anatole France Escritor Francês Segundo Pande, Neuman e Cavanagh em seu livro Estratégia Seis Sigma, Six Sigma: Um sistema abrangente e flexível para a obtenção, manutenção e maximização do sucesso comercial. O Six Sigma é orientado exclusivamente pelo conhecimento preciso das necessidades do cliente, uso disciplinado dos fatos, dados e análises estatisticas, além da atenção diligente ao gerenciamento, aperfeiçoamento e reinvenção dos processos comerciais. O Six Sigma é uma estratégia de gerenciamento de negócios originalmente desenvolvida pela Motorola, USA O Six Sigma busca melhorar a qualidade dos outputs dos processos através da identificação e da remoção da causa destes defeitos (erros) e promover a redução da variabilidade na manufatura e nos processos. Esta metodologia utiliza-se de uma variedade de métodos, incluindo métodos estratísticos, e cria uma estrutura especial de organização de pessoas dentro da empresa ( Black Belts, Green Belts, etc.) que são os especialistas nestes métodos. Cada projeto Six Sigma desenvolvido dentro de uma organização segue uma sequência definida de passos e obetivos quantificados. Estes objetivos podem ser financeiros (redução de custos ou aumento de lucros) ou qualquer aspecto que seja crítico ao cliente final (geração de valor, segurança, durabilidade, etc.)

13 Uma combinação, Six Sigma e os Métodos Lean: HÁ alguns anos, os adeptos da metodologia, estão combinando as idéias do Six Sigma com as idéias do Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta ou Produção Enxuta) para criar uma nova metodologia que estão chamando de Lean Six Sigma. O Lean Six Sigma é uma poderosa metodologia para melhorar o desemenho através da elminação do desperdício e das causas de defeitos nos processos administrativos, processos de produção ou processos de manufatura. O gráfico a seguir demonstra como o Lean Six Sigma fornece uma abordagem de reforço holistico e mútuo para a melhoria do processo: O Lean Six Sigma é a integração de duas abordagens poderosas de aprimoramento de negócios... More Stream University LEAN Velocidade + Custo baixo Objetivo: Reduzir o desperdício e aumentar a velocidade do processo Enfoque: Identificar etapas sem valor agregado e causa de atrasos Método: Eventos Kaizen (graduais e continuos) SIX SIGMA Cultura + Qualidade Objetivo: Melhorar o desempenho de CTQCs do Ciente Enfoque: Usar DMAIC com ferramentas TQM para eliminar a variação Método: Envolvimento no gerenciamento, 1% como Champions e Black Belts

14 As perguntas que o Lean e Six Sigma podem responder: A que etapas do processo devemos aplicar primeiro as ferramentas de aprimoramento? Em que grau? Como podemos obter os maiores aprimoramentos de custo, qualidade e lead time rapidamente? A resposta a essas três perguntas pode ser definida como o Princípio do Lean Six Sigma: As atividades que causam as questões críticas sobre qualidade do cliente e criam os maiores atrasos em qualquer processo oferecem a maior oportunidade de melhoria no custo, na qualidade e no lead time. De outra forma, o princípio diz: Primeiro, é necessário corrigir os processos que estão causando os maiores atrasos com relação aos CTQs identificados. Se você fizer isso, estará trabalhando nos projetos certos na ordem certa. Esse princípio foi a principal inovação do Lean Six Sigma que não foi, ou não pôde ser, entendida por aqueles que defendiam separadamente somente o Lean ou somente o Six Sigma. A Velocidade Lean Permite a Qualidade Six Sigma (Ciclos mais rápidos de experiência e aprendizado) A Qualidade Six Sigma Permite a Velocidade Lean (Menos defeito o que signifca menos tempo gasto em retrabalho)

15 15 CAPÍTULO III A INTEGRAÇÃO ENTRE O PMI E A METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA Todas as inovações eficazes são surpreendentemente simples. Na verdade, maior elogio que uma inovação pode receber é haver quem diga: isto é óbvio. Por que não pensei nisso antes? Peter Drucker O Six Sigma pode ser aplicado tanto no setor de manufatura como em empresas de tecnologia, informação e de serviços, principalmente pelo fato de apresentar um programa agressivo de qualidade para alcançar custos mais baixos alinhados à satisfação dos clientes. Utilizam-se Métricas de desempenho e análises estratísticas para um elevado padrão de qualidade, e o uso destes métodos é muito eficaz para identificar problemas e monitorar a solução proposta. É através das métricas de desempenho e análises estatísticas que podemos caracterizar a aproximação ao Six Sigma, associado a um olhar no sentido de uma aproximação prática ao negócio. Para isto alguns processos de planejamento e execução serão essenciais. Quando utilizamos o método de planejamento, execução e controle, estamos falando da gerência de projetos através das áreas de qualidade, tempo, custo, escopo... A integração entre a metologia Lean Six Sigma no gerenciamento de projetos se dá através da comparação do método DMAIC com o método do PMBOK.

16 O PMBOK e o DMAIC: O PMBOK é um padrão que descre e delinea a gerência de projetos. O PMBOK vê a qualidade como uma área de conhecimento e sugere que os requerimentos de qualidade devem envolver a participação de todo o time do projeto. Muitas ferramentas e termos usados no Six Sigma aparecem também no PMBOK. O PMBOK agrupa o planejamento, a garantia e o controle da qualidade de forma a delinear a gerência da qualidade. O PMBOK usa o mesmo padrão usado pelo Six Sigma, como o ajuste de uso e a satisfação do cliente. Faz referência a controle de processos e auditoria de qualidade. Existe também uma sobreposição das ferramentas analíticas, como por exemplo: análise de custo e benefício, benchmarketing, flowcharting, diagrama de causa e efeito, Diagrama de Pareto, amostragens estatisticas e de probabilidades, análises de tendências e lições aprendidas. Segundo abordagem do Prof. Marcelo Viola em sua apostila: O PMBOK inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos. (PMBOK PMI) A gerência de projetos emprega a qualidade como meio de cumprir um objetivo bem definido do projeto, enquanto que o Six Sigma focaliza conceito padrão e as ferramentas de gerência de qualidade com o propósito simples: o de alcançar a quantidade de 3, 4 defeitos por milhão.

17 17 Segundo a apostila da More Stream University, para alcançarmos o resultado de melhorias específicas do Six Sigma devemos aplicar cinco etapas, são elas: D M A I C Definy - Definir Measure Medir Analyze Analisar Improve - Aperfeiçoar Control - Controlar Segundo RESS (2003) descreve para cada etapa do processo DMAIC a integração entre Six Sigma e a gerência de projetos, além de uma recomendação para o gerente de projeto, como descrito a seguir:

18 18 1. DEFINIR A definição do objetivo do Six Sigma começa com o nível estratégico e move-se então com as definições operacionais a ser aplicadas eventualmente aos projetos específicos. Neste estágio da definição do objetivo (antes da execução), o foco principal do gerente do projeto deve compreender os objetivos da atividade da melhoria e para certificar-se são definidos claramente no contexto do projeto específico. Os projetos Six Sigma começam com a captura da voz do cliente: A) Identificar o que o cliente deseja. B) Organizar uma equipe para aperfeiçoar o processo. C) Criar um fluxograma do processo. Recomendação: O gerente de projeto pode trazer elementos para definir os objetivos mais atingíveis ao projeto. Deve procurar ajudar o Champion do projeto em verificar que o objetivo da qualidade está claramente expresso no Project Charter e no plano de gerência de qualidade. Isto deve incluir uma avaliação cuidadosa de deliverables (requisitos) do projeto e dos padrãoes de qualidade que serão aplicados, levando-se em consideração o tempo, os recursos, a logística e o custo da qualidade definida.

19 19 2. MEDIR Utilizam-se práticas de medições para a situação atual, para se saber qual a direção é fundamental. Define-se um nível macro, mas suficiente para que o gerente do projeto possa planejar, executar e controlar as métricas com confiança. As medidas direcionam o processo Six Sigma - o que é medido e feito! A) Selecionar CTQCs mensuráveis (Características Críticas para a Qualidade). B) Definir padrões de Performance. C) Validar o Sistema de Medida. D) Estabelecer a Desempenho de Linha de Base em termos de Capacidade Sigma com base em Defeitos por Milhão. Recomendação: O gerente de projeto deve estar ciente das métricas de Six Sigma que foram especificadas no Project Charter, e que elas influenciam no planejamento e no controle da qualidade a ponto de determinar o aceite do projeto. Não é importante entender em detalhes do método aplicado, mas sim focar na interpretação dos dados, e de como estas métricas serão usadas para garantir a performance do projeto. É entender o aspecto estatístico de forma a garantir o sucesso e a conformidade do projeto.

20 20 3. ANALISAR O Six Sigma possui ferramentas analíticas com poder para identificar a causa primária da variabilidade, os alvos da qualidade e o desempenho atual do projeto. O Black Belt fará a análise estatística, mas o gerente de projeto será convidado para ajudar na criação de plano de ação para o alcance dos objetivos de qualidade. A) Identificar características significativas (entradas ou Xs) e estabelecer a capacidade do processo. B) Definir objetivos de performance para características significativas (entradas ou Xs). C) Identificar a causa primária da variação do processo. Recomendação: O gerente do projeto deve focalizar no resultado da análise, e deve ser envolvido no planejamento que surgirá após a sua análise. Então, quando apropriado, gerente de projeto interage com o grupo do Six Sigma para analisar periodicamente o progresso de projeto com relação às métricas de qualidade que foram especificadas. Pode haver alguns ajustes importantes no planejamento do projeto ou no planejamento da gerência de qualidade que serão indicados pela análise, ou alguma validação estatística com relação ao caminho que o projeto está seguindo.

21 21 4. APERFEIÇOAR Quando está se falando de fazer algo com baixo custo, melhor e mais rápido, está se falando com a linguagem de gerência de projetos. O gerente de projeto é a figura essencial com interface entre o plano do Six Sigma e os objetivos a serem realizados pelo projeto. Alcançar as métricas irá articular não somente a visibilidade da realização dos objetivos do Six Sigma, mas também a importância do gerenciamento do projeto. A fase aperfeiçoar transforma a análise em ação: A) Identificar e avaliar soluções em potencial. B) Implementar contramedidas a curto prazo. C) Implementar ações corretivas a longo prazo. D) Identificar a causa primária da variação do processo. Recomendação: O gerente do projeto é responsável por compreender os elementos do Six Sigma sobre seu projeto, e certificar que a qualidade dos documentos gerados (tais como: do project charter, do planejamento da gerência de qualidade, da garantia da qualidade, dos processos de controle da qualidade e das exigências de aceitação do cliente) refletem esses elementos. Utilize as ferramentas que forem necessárias para obter novas práticas que levem à perseguição dos objetivos dos projetos e do sigma definido.

22 22 5. CONTROLAR Enqanto existir a implantação de melhoramento de processos, os gerentes funcionais estarão incentivados a adotá-los. Os empregados devem ser treinados e receber incentivos para fazer alguns ajustes sempre que necessário, garantindo uma nova evolução organizacional. A repetida disciplina aplicada na estratégia de projeto a projeto estará direcionado para o aumento da margem de loucro e do retorno do investimento. Após implementar as ações de aperfeiçoamento, a etapa Controlar verifica os resultados e consolida os ganhos: A) Verificar ações corretivas e validar novos sistemas de medida. B) Determinar a capacidade do novo processo. C) Estabelecer e implementar o plano de controle. Recomendação: O gerente de projeto pode ajudar a institucionalizar melhorias de duas formas. A primeira vem diretamento do PMBOK, que enfatiza a importância de documentar as lições aprendidas para o benefício dos projetos futuros e da organização de uma forma geral. O gerente de projeto vai envolver a participação de toda a equipe e definir regras gerais para a documentação de acordo com a politica e os processos da organização. Em segundo, porque os gerentes de projetos crescem e prosperam no ambiente do Six Sigma. Eles defendem novos processos e encontram novos caminhos dando sustentação para os stakeholders do projeto. O resultado é que o movimento interno do Six Sigma penetra mais profundo e ganha reforço enquanto os gerentes de projeto movem para cima a curva de aprendizagem e encontram maneiras mais inovadoras de alcançar o propósito do Six Sigma.

23 O TRINÔNIMO TEMPO, CUSTO E QUALIDADE: 1. TEMPO O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado (Prof. Marcelo Viola Apostila Gerenciamento de Projetos - PMBOK). A gerência de Tempo do Projeto, segundo as práticas preconizadas no PMBOK, descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam implementados nos prazos previstos. Este gerenciamento é composto pela definição dos seguintes processos: Definição das Atividades identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto; Sequenciamento das Atividades estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para implementação de cada atividade; Desenvolvimento do Cronograma analisar a sequência, as durações das atividades e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto; Controle do Cronograma controlar as mudanças no cronograma do projeto.

24 24 Segundo ANBARI, a aplicação da metodologia Six Sigma em Gerência do Tempo de Projetos requer o refino dos seguintes processos: Definição das Atividades, enfatizando a estrutura analitica, com prazos imutáveis de conclusão dos entregáveis e melhor gerenciamento dos recursos necessários; Desenvolvimento do Cronograma, utilizando estimativas mais precisas de duração das atividades e gerenciamento do risco, devendo-se evitar o aumento excessivo das folgas e flutuações no cronograma como forma de reserva; Controle do cronograma através de cuidadosa medição de desempenho.

25 25 2. CUSTO Possibilitar o término do projeto dentro do orçamento aprovado (Prof. Marcelo Viola Apostila Gerenciamento de Projetos - PMBOK). De forma geral, o objetivo principal de qualquer negócio é atender as expectativas dos acionistas com segurança e rentabilidade. O inegável objetivo do nível de performance Six Sigma é minimizar custos, através da redução ou eliminação de atividades que não agregam valor ao processo e da maximização da qualidade para obter lucro em níveis ótimos. Como já foi analisado anteriormente, existe uma grande correlação entre a metodologia Six Sigma e as áreas de conhecimento de Gerência de Projetos. Não surpreende encontrar muitos dos termos e das ferramentas utilizadas em Six Sigma também no PMBOK sobre Gerência de Custo.

26 26 A Gerência de Custo do Projeto, segundo o PMBOK, inclui os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Este gerenciamento é composto pelos seguintes processos: Planejamento dos Recursos determinar quais os recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e que quantidades de cada devem ser usadas para executar as atividades do projeto. Estimativa de Custo - desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Orçamentação dos Custos alocar as estimativas de custos gobais aos itens individuais de trabalho. Controle dos Custos controlar as mudanças no orçamento do projeto. Observa-se que a definição do Planejamento de Recursos acima está intrinsicamente relacionada com a primeira etapa da metodologia Lean Six Sigma denominada Definir. Nessa etapa, assim como no Planejamento dos Recursos da Gerência de Custo, é necessários identificar os clientes do processo, suas necessidades e exigências e criar um mapa do processo de alto nível, que na metodologia Lean Six Sigma é chamado mapa SIPOC. Além disto, deve-se definir com precisão o potencial de retorno econômico, impacto sobre clientes, consumidores e estratégias da empresa, estrutura analítica (EAP), informações históricas, escopo do projeto, descrição do quadro de recursos, políticas organizacionais, regras e responsabilidades da equipe do projeto.

27 27 3. QUALIDADE Atender às necesidades que motivaram a realização do projeto. (Prof. Marcelo Viola Apostila Gerenciamento de Projetos - PMBOK). Segundo Joseph Juran, a qualidade significa adequação ao uso. requisitos. De acordo com Philip Crosby, significa conformidade com os O PMBOK descreve com relação à Gerência de Qualidade os processos que vão assegurar e satisfazer as necessidades estabelecidas para o projeto. Este gerenciamento é composto pela definição dos seguintes processos: Planejamento da Qualidade identifica quais os padrões de qualidade relevantes para o projeto, determina a forma de satisfazê-los e define às características dos produtos que respondem às necessidades dos clientes. Controle da Qualidade monitora os resultados específicos do projeto para determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes e identifica as formas para eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios. Melhoria da Qualidade estabelece a infra-estrutura necessária para assegurar uma constante melhoria e identifica as necessidades especificas para criação de projetos de melhoria..

28 28 A aplicação da metodologia Lean Six Sigma em Gerência de Qualidade de Projetos deve ser explícita no Project Charter, e requere a definição detalhada no escopo do projeto, que por sua vez impõe os seguintes controles: Verificação criteriosa da capacidade do processo atual ou possíveis de serem obtidas. Seleção cuidadosa dos padrões de qualidade. Metas de qualidade inflexíveis. Para atingir o nível de qualidade Six Sigma, toda possibilidade de erro precisa ser identificada e rastreada para atingir a expectativa do cliente. Devese priorizar a análise da raiz da causa do problema, tomar as ações corretivas e reduzir os defeitos ao mínimo. Este enfoque requer um profundo controle estatístico do processo e treinamento nos fundamentos da metodologia Lean Six Sigma, para formar os especialistas internos, os quais irão liderar métricas ou ferramentas apropriadas focadas nas bases dos resultados do negócio. Uma vez identificados como fatores para melhoria do processo final, os elementos críticos da qualidade devem ser analisados, aperfeiçoados e mantidos sob controles.

29 29 CONCLUSÃO Podemos concluir que tanto a Metodologia Lean Six Sigma quanto o Gerenciamento de Projetos sob a ótica do PMI, são programas eficientes na condução de projetos empresariais. Ambos, podem ser utilizados como instrumentos para garantir implementações estratégicas dentro de princípios pré-estabelecidos de gestão, bastando para isso à criação de um ambiente de projetos que possibilite a ação dos respectivos atores de cada metodologia, conforme exposto neste trabalho de pesquisa. Para que as Metodologias possam atuar em conjunto a fim de atingir uma eficácia estratégica, é necessário que as organizações invistam nos seus profissionais para que possam saber integrar o que há de vantagens no Lean Six Sigma ao modelo de Gerenciamento de Projetos, aplicando as melhores práticas. Os dois programas, Gerenciamento de Projetos, bem como a metodologia Six Sigma constituem uma mudança cultural importante dentro das empresas, onde planejamento, sustentação e perseverança são fundamentais para o sucesso das suas implantações. O verdadeiro desafio é persistir, e como já se sabe, mudanças culturais são difíceis e lentas. No entanto, benefícios podem ser alcançados quando se consegue tirar o máximo proveito da inter-relação entre o PMI e a Metodologia Lean Six Sigma.

30 30 ANEXO 1 ENTREVISTA COM BLACK BELT Gutemberg Fayad LSS - Black Belt Candidate Xerox do Brasil 1. Qual (is) é (são) a(s) diferença entre o Lean Six Sigma e outros métodos de resolução de problemas? LSS é uma metodologia voltada para melhoria de processo onde o Lean orienta a dar agilidade e o Six Sigma a reduzir erros do processo. A comparação é difícil, mas basicamente entendo que o diferencial é termos as duas metodologias a Lean e a Six Sigma em um único modelo, acho que isso potencializou bastante o resultado ao qual LSS se propõe tornar os processos não só mais rápidos, mas também mais precisos. E isso tem trazido resultados significativos para as corporações. 2. Dentre as Nove áreas de conhecimentos do PMI qual ou quais poderia(m) ser utilizadas em conjunto com a Metodologia LSS? Segundo o PMI o LSS é aplicável na área de Gerenciamento de Qualidade, mas as ferramentas propostas no LSS são aplicáveis durante todo o ciclo do projeto, como por exemplo, tem o RACI aplicável na gerência de Recursos, o Communication Plan na Gerência de comunicação, Risk Analyses na Gerência de Risco etc. O que deve se ter em mente é que o PMI é um conjunto de boas práticas para gerenciamento de projetos, enquanto que LSS é uma metodologia para melhorar processos e ambas são suportadas por ferramentas de trabalho. 3. Qual é a sua ferramenta favorita do LSS? Gosto muito das ferramentas estatísticas principalmente as gráficas (Control Chart, Trend Analyses, Paretto etc). Além de minha preferência pelo racional, acho que ajudam muito a evidenciar problemas e também suportam a tomada de decisão, principalmente por evitar Guesses.

31 31 4. Que tendências mundiais podem ser observadas na evolução do LSS? Metodologias em geral têm um ciclo de aceitação e utilização, minha visão é que ainda temos uma sobrevida do LSS, é difícil precisar, mas acredito que pelos próximos 2 anos ainda falaremos bastante em LSS nas corporações. Muitas empresas ainda investem na formação de profissionais e na utilização da metodologia; mudar significa novos investimentos em treinamento, aquisições de ferramentas, e novo cycle time de maturação.

32 32 ANEXO 2 ENTREVISTA COM GREEN BELT Moacir de Souza Pinto, Gerente de Operações e Cerfificado Green Belt - Xerox do Brasil. 1. Qual (is) é (são) a(s) diferença entre o Lean Six Sigma e outros métodos de resolução de problemas? R. O Lean Six Sigma é mais acertivo, não permitindo o jogos e erros e acertos. 2. Dentre as 9 áreas de conhecimentos do PMI qual ou quais poderia(m) ser utilizadas em conjunto com a Metodologia LSS? R. não conheço PMI 3. Qual é a sua ferramenta favorita do LSS? R. Brainstorming 4. Que tendências mundiais podem ser observadas na evolução do LSS? R. As grandes empresas que valorizam e incentivam o acúmulo do conhecimento incentivam o uso dessa metodologia e isso valoriza os profissionais que se dedicam a essa metodologia.

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