UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI DANIEL CREJONIAS BERNARDI FLÁVIO PAULINO FONTES GILDO ARAÚJO JUSTINO IVO LINO DOS REIS

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1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI DANIEL CREJONIAS BERNARDI FLÁVIO PAULINO FONTES GILDO ARAÚJO JUSTINO IVO LINO DOS REIS AVALIAÇÃO E PROPOSTA DE FERRAMENTA PARA CONFECÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS EM EMPRESAS DE TI São Paulo 2010

2 1 DANIEL CREJONIAS BERNARDI FLÁVIO PAULINO FONTES GILDO ARAÚJO JUSTINO IVO LINO DOS REIS AVALIAÇÃO E PROPOSTA DE FERRAMENTA PARA CONFECÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS EM EMPRESAS DE TI Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção de título de Bacharel em Sistemas de Informação pela Universidade Anhembi Morumbi Orientador: Prof. Dr. Fabiano Prado Marques São Paulo 2010

3 2 DANIEL CREJONIAS BERNARDI FLÁVIO PAULINO FONTES GILDO ARAÚJO JUSTINO IVO LINO DOS REIS AVALIAÇÃO E PROPOSTA DE FERRAMENTA PARA CONFECÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS EM EMPRESAS DE TI Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção de título de Bacharel em Sistemas de Informação pela Universidade Anhembi Morumbi Aprovado em Prof. Universidade Anhembi Morumbi Prof. Universidade Anhembi Morumbi Prof. Universidade Anhembi Morumbi

4 3 AGRADECIMENTOS Desde o início do curso nos perguntamos como seria chegar ao quarto ano e ter como último desafio a realização deste trabalho. Sinceramente ainda é difícil mensurar todo o esforço e dedicação, todo o empenho e perseverança, e todos os desafios que superamos para chegar neste ponto. Estamos convictos que tudo isso valeu a pena, e também que estas conquistas não devem ser creditadas apenas a nós, mas a todos que as tornaram possíveis. Agradecemos em primeiro lugar a Deus, que nos deu forças nos momentos difíceis e nos mostrou o melhor caminho a ser seguido. Aos nossos amigos e familiares pela compreensão, auxílio e por aceitarem nossa ausência durante vários finais de semana. Aos professores que nos apoiaram e relevaram nossas faltas em suas disciplinas para que pudéssemos dar continuidade a este trabalho. Ao professor Edson Luiz Recchia, por sua motivação e boa vontade, por compartilhar sua sabedoria e nos orientar no campo do empreendedorismo. Ao professor Fabiano Prado Marques, nosso orientador, que nos acompanhou durante todas as etapas, abrindo nossas mentes e provando que éramos capazes de nos superarmos a cada dia.

5 4 RESUMO Este trabalho tem a proposta de analisar a viabilidade do uso de softwares, doravante denominados ferramentas, para a confecção de planos de negócios no cenário mercadológico de Tecnologia da Informação, bem como as necessidades e anseios do empreendedor ligado à mesma. O estudo inicia-se com uma revisão teórica sobre os conceitos de empreendedorismo, plano de negócios, empresas e incubadoras, expondo indicativos que justificam a importância do planejamento correto anterior à abertura de um novo negócio, e como as ferramentas podem garantir um índice de acurácia maior no decorrer deste processo. A metodologia de natureza qualitativa foi escolhida para traçar o perfil do empreendedor como usuário, mesclando o uso de questões abertas e fechadas no questionário apresentado. As ferramentas selecionadas para análise foram MakeMoney, Empreenda e SP Plan. O grupo de amostragem foi analisado de forma não probabilística e constituiu-se de 26 representantes de empresas ligados direta ou indiretamente ao cenário tecnológico nacional. Por fim, com a utilização dos dados provenientes da pesquisa foi possível estabelecer parâmetros para a elaboração da proposta final da ferramenta mais adequada ao uso destes empreendedores, contemplando tanto o seu uso como software quanto sua utilização como solução automatizada para planos de negócios. Palavras-chave: Softwares.Plano de negócios.tecnologia da Informação.Empreendedorismo.

6 5 ABSTRACT This study has the purpose of analyzing the use of softwares, henceforth called tools, in the elaboration of business plans on the IT market scenario, and the needs and yearnings of the entrepreneur working on it. The study starts with a theoretical review on the concepts of entrepreneurism, business plans, companies and incubators, exposing evidence which justify the importance of correct previous planning when starting a new business, and how tools can assure a higher accuracy index along such process. Methodology of quantitative nature was chosen to delineate the entrepreneur s profile as an user, mixing the use of either open or closed questions in the presented questionnaire. The tools selected for analysis were the MakeMoney, Empreenda and SP Plan. The sample was analyzed on a non-probabilistic basis and was formed by 26 representatives of companies connected direct or indirectly to the national technological scenario. Finally, from the data provided by the survey, it was possible to establish parameters on the elaboration of the final proposition of the most suited tool for the use by such entrepreneurs, contemplating both its usage as a software and its usage as automated solution for business plans. Keywords: Softwares. Business Plan. Information Technology. Entrepreneurship.

7 6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Fatores que influenciam no processo empreendedor Figura 2 O processo empreendedor Figura 3 Processo empreendedor e definições operacionais do GEM Figura 4 Ciclo de vida do produto Figura 5 Matriz BCG Figura 6 Processo de planejamento estratégico do negócio Figura 7 Matriz de oportunidades Figura 8 Matriz de ameaças Figura 9 Estrutura sugerida pelo MakeMoney Figura 10 Estrutura sugerida pelo SP Plan Figura 11 Estrutura sugerida pelo Empreenda... 62

8 7 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Sobrevivência e mortalidade acumulada das empresas Gráfico 2 Principal motivo que levou o empresário a abrir sua própria empresa Gráfico 3 Evolução da taxa de empreendedores iniciais (TEA) no Brasil Gráfico 4 Empresas registradas na JUCESP, entre 2000 e 2005, por setor Gráfico 5 Fator mais importante para a sobrevivência das empresas Gráfico 6 Motivos alegados pelas empresas encerradas para o fechamento do negócio Gráfico 7 Número de incubadoras em operação Gráfico 8 Incubadoras em operação por região Gráfico 9 Utilização de ferramentas para confecção de planos de negócios Gráfico 10 Relação entre não-utilização de ferramenta e confiança Gráfico 11 Relação entre utilização de ferramenta e confiança Gráfico 12 Ferramentas utilizadas Gráfico 13 Conhecimento das ferramentas por parte do empreendedor... 66

9 8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Ocupação anterior das pessoas que abriram sua empresa na JUCESP Tabela 2 Pessoas que encerraram sua participação no empreendimento Tabela 3 Perfil das empresas constituídas em 2000 e Tabela 4 Perfil do planejamento das empresas constituídas em 2000 e em Tabela 5 Segmento de atividade com maior número de registro na JUCESP Tabela 6 Característica do planejamento (empresas abertas na JUCESP) Tabela 7 Análise dos principais competidores... 42

10 9 LISTA DE SIGLAS AM Amazonas ANPROTEC Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores BCG CD-ROM CNC CNPJ CNPQ CSV FIESP GEM GERA HTML HTTP IBGE IBQP IGP-M JSP JUCESP JVM MCT ODT P&D PB PDF PEA PIB RS Boston Consulting Group Compact Disk Read-Only Memory Confederação Nacional do Comércio Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico Comma-separated values Federação das Indústrias do Estado de São Paulo Global Entrepreneurship Monitor Global Entrepreneurship Research Association Hypertext Markup Language Hypertext Transfer Protocol Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade Índice Geral de Preços de Mercado Java Server Pages Junta Comercial do Estado de São Paulo Java Virtual Machine Ministério da Ciência e Tecnologia Open Document Text Pesquisa e Desenvolvimento Paraíba Portable Document Format População Economicamente Ativa Produto Interno Bruto Rio Grande do Sul

11 10 RTF SC SEBRAE SELIC SP SWOT TEA TBF TI TIR VPL XLS Rich Text Format Santa Catarina Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Sistema Especial de Liquidação e de Custódia São Paulo Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Total Entrepreneurial Activity Taxa Básica Financeira Tecnologia da Informação Taxa Interna de Retorno Valor Presente Líquido Excel Spreadsheet

12 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS JUSTIFICATIVA ABRANGÊNCIA ESTRUTURA DO TRABALHO EMPREENDEDORISMO TIPOS Empreendedorismo Start up Empreendedorismo Corporativo Empreendedorismo Social PROCESSO EMPREENDEDOR PERFIL EMPREENDEDOR EMPREENDEDORISMO GLOBAL Índices de Empreendedorismo PLANO DE NEGÓCIO CONFECÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS IMPORTÂNCIA ESTRUTURA Capa Sumário Sumário Executivo Conceito do Negócio Equipe de Gestão Mercado e Competidores Marketing e Vendas Estrutura e Operação Análise Estratégica Previsões dos Resultados Econômicos e Financeiros Anexos EMPRESAS INCUBADORAS História Conceito Tipos Panorama das Incubadoras FERRAMENTAS MAKEMONEY SP PLAN EMPREENDA ANÁLISE E PROPOSTA CONCLUSÃO TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE A QUESTIONÁRIO... 77

13 12 1 INTRODUÇÃO O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de São Paulo (SEBRAE-SP) realizou um estudo baseando-se em dados de monitoramento por dez anos de sobrevivência e mortalidade de empresas, divulgado em outubro de 2008, e obteve um resultado que indica que 27% das empresas paulistas encerraram suas operações em seu 1º ano de atividade, 38% encerraram suas atividades até o segundo ano, 46% antes do terceiro ano, 50% não chegam ao 4º ano, 62% fecharam até o 5º ano e 64% encerraram suas atividades antes de completar o 6º ano de atividade (SEBRAE, 2008). Dentre as causas mais relevantes estão: falta de planejamento prévio e gestão deficiente do negócio. O gráfico 1 ilustra a comparação da taxa de mortalidade acumulada das empresas, com seu período de sobrevivência, bem como a porcentagem em relação às empresas em atividade. Gráfico 1 - Sobrevivência e mortalidade acumulada das empresas, Estado de São Paulo (out.06 a mar.07) (SEBRAE, 2008). Este indicativo serviu de prerrogativa para estimular o empreendedorismo responsável no Brasil. Assim, com o apoio das instituições criadas para auxiliar o empreendedor, o processo tornou-se profissionalizante, sobretudo com a boa educação, consciência na análise de gestão e uma visão prévia do mercado, que por sua vez moldam um empresário mais maduro na estruturação de seu negócio.

14 13 Nos últimos anos muitas empresas buscaram renovação com o objetivo de acompanhar o rápido desenvolvimento tecnológico e a globalização dos mercados, bem como atender a uma maior exigência dos consumidores por produtos e serviços de melhor qualidade e tecnologicamente mais avançados. Anteriormente à conscientização das vantagens que o processo empreendedor era capaz de agregar ao negócio, o modelo econômico era regido de tal forma a valorizar somente as empresas que eram detentoras de grandes ativos físicos somados à elevada quantidade de funcionários, prevalecendo, portanto, o poder dos músculos ao invés de destacar as estratégias que a empresa pretendia seguir em busca de um crescimento sustentável e planejado. Este modelo culminou na criação de barreiras para empresas de menor porte, que não possuíam recursos nem ousadia suficientes para competir com as grandes organizações do mercado. Este cenário explicitado está mudando graças a um novo modelo, no qual as empresas mais ágeis, flexíveis e com respostas mais rápidas às demandas do mercado sobreviverão. É comum observar novas empresas que não existiam há dez anos e que se tornaram líderes de mercado em um curto espaço de tempo (SEBRAE, 2008). A era dos negócios baseada no conhecimento tem trazido surpresas para grandes conglomerados, que insistem na mesma política empresarial idealizada sob os preceitos antiquados de agir estrategicamente sempre da mesma forma, tratando os clientes da mesma maneira e acreditando que o sucesso do passado garantirá o sucesso do presente ou do futuro. Empresas pequenas atualmente conseguem sua estruturação em pouco tempo, inovando não somente nos produtos e serviços que oferecem ao mercado, mas principalmente no seu modelo de negócios. A inovação e a aprendizagem fazem com que os empresários reflitam a partir de uma oportunidade, buscando planejamento e viabilidades que traçarão o futuro. O sucesso da oportunidade é determinado antes mesmo de definir o verdadeiro negócio. Através do planejamento, da busca de informações e de análises feitas de forma sistematizada é possível obter uma boa base teórica no momento de inserção no mercado. Toda empresa necessita seguir um planejamento e ditar diretrizes para o negócio, contemplando seu gerenciamento, monitoramento, identificação de pontos fracos e fortes, ameaças, oportunidades e estruturação. Enfim, torna-se pré-requisito de qualquer novo negócio a descrição detalhada de um plano que o caracterize. Há no mercado diversas ferramentas que auxiliam na confecção e definição de planos de negócios, cujo objetivo principal é gerar subsídios para os empresários desenvolverem e

15 14 definirem todo o planejamento do negócio. Por outro lado, a utilização destas ferramentas não se restringe somente a caracterizar o princípio ou o nascimento do negócio, como também acompanhá-lo durante todo o período de sua vida. A escolha dentre as várias ferramentas é essencial ao negócio, cabendo ao empreendedor analisá-las, definir as mais representativas, estabelecer a sua utilização e direcionar suas funcionalidades ao ramo específico de mercado. 1.1 OBJETIVOS O trabalho tem por objetivo avaliar as ferramentas disponíveis no mercado brasileiro para a confecção e a emissão de planos de negócios. Como existe um número elevado de ferramentas que se prestam a este fim a proposta é selecionar as de maior representatividade, e com isso, apresentar apenas uma que se adeque ao cenário tecnológico, mais especificamente para as empresas focadas no ramo de Tecnologia da Informação (TI). A proposta não contempla a elaboração de uma ferramenta inédita, mas sim uma avaliação que exponha as vantagens e desvantagens no uso das ferramentas estudadas, a fim de sugerir melhorias ou customizações que garantam uma melhor adequação aos interesses dos usuários voltados ao mercado de TI, ou, caso a análise mostre-se favorável a alguma das ferramentas, indicá-la como um recurso facilitador para os empreendedores. 1.2 JUSTIFICATIVA Cabe ressaltar que, segundo estudo feito pelo SEBRAE-SP, grande parte das empresas tem período de sobrevida pequeno, tendo como causa primordial a falta de planejamento. Por conseguinte, a ferramenta de criação do plano de negócios terá um papel de suma importância na vida das empresas, tornando a gestão mais eficiente e determinando a subsistência dentro do mercado. O papel do estudo das ferramentas terá relevância no auxílio aos empreendedores de TI para a definição do negócio, indicando a ferramenta mais adequada ao modelo prédeterminado e proporcionando uma visão mais ampla e detalhada da viabilidade do empreendimento como um todo.

16 ABRANGÊNCIA Para efeitos de pesquisa serão consideradas as opiniões de empreendedores focados no ramo de TI cujas empresas estejam localizadas dentro da região do estado de São Paulo. As conclusões provenientes da pesquisa, contudo, não se restringem somente a esta região, já que o perfil do empreendedor em questão não apresenta discrepâncias relacionadas ao local onde o empreendimento foi idealizado. A escolha da região deu-se exclusivamente pela facilidade de visitação às empresas e conseqüente aplicação dos questionários. 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO Além do capítulo já apresentado, o trabalho está estruturado em 6 capítulos O capítulo 2 trata do conceito geral de empreendedorismo, com uma breve introdução, definição de tipos existentes, detalhes do processo empreendedor, perfil empreendedor e empreendedorismo global com indicativos de atividade empreendedora. No capítulo 3 o assunto abordado trata de planos de negócios, conceitualizando suas partes integrantes segundo uma estrutura pré-definida e relacionando sua importância no sucesso de um empreendimento. O capítulo 4 apresenta os conceitos de empresas de um modo geral, passando pelas particularidades de cada setor e analisando o papel das incubadoras no cenário empreendedor. O capítulo 5 trata da abordagem inicial das três ferramentas que são os objetos de estudo do presente trabalho, citando suas características principais sob o conceito de software. O capítulo 6 contempla a análise aprofundada das três ferramentas, que conta com a exposição dos indicativos de mercado obtidos através de pesquisa de campo, a criação de um paralelo entre a finalidade de cada ferramenta como solução ao mercado e as expectativas do mesmo em relação a ela, e posterior a isso, é apresentada a proposta da ferramenta mais indicada para o cenário de TI. Por fim, o capítulo 7 apresenta a conclusão do trabalho e a perspectiva dos trabalhos futuros.

17 16 2 EMPREENDEDORISMO O empreendedorismo é o estudo relacionado ao empreendedor, definindo-o como um indivíduo que corre riscos tanto emocionais como físicos e que dedica a maior parte do seu tempo na busca do sucesso de sua empresa. O empreendedorismo transforma idéias em oportunidades envolvendo pessoas e processos (DORNELAS, 2005). O termo empreendedor (entrepreneur) caracteriza todo e qualquer indivíduo que é capaz de assumir riscos, tendo iniciativa e capacidade de inovar. O empreendedorismo no Brasil iniciou-se devido à alta taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas, como conseqüência direta da globalização, onde muitas empresas iniciaram a contenção de seus custos para se tornarem mais competitivas e tentar a permanência no mercado. Estas mudanças culminaram no aumento do índice de desemprego. Muitos dos extrabalhadores das empresas que declararam falência à época foram estimulados a criar o seu próprio negócio como alternativa de obtenção de receita, muitas vezes sem experiência no ramo que iriam atuar e empregando seus recursos pessoais devido à falta de crédito, impostos excessivos e taxas de juros elevadas. A maior parte das empresas criadas no Brasil é de micro e pequeno portes, e os empreendedores ligados a elas muitas vezes não possuem conhecimento na área de gestão de negócio, caminhando sem planejamento. Classifica-se esta circunstância como vital na sobrevivência da empresa, sendo possível concluir uma das causas mais representativas que alimenta o índice elevado de mortalidade das empresas. O empreendedorismo passou a ser valorizado a partir do momento em que se fez necessária a aquisição de novos conhecimentos que acompanhassem a evolução na criação e administração das empresas, já que a globalização tornou os competidores mais bem preparados e o mercado mais exigente. Para Timmons (1994), o empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a Revolução Industrial foi para o século 20.

18 TIPOS De acordo com Dornelas (2008), há três tipos de empreendedorismo, e consequentemente, de empreendedores: Empreendedorismo Startup; Empreendedorismo Corporativo; Empreendedorismo Social Empreendedorismo Start up O termo em si evidencia o sentido de início. É característico de todo aquele que cria um novo negócio ou uma nova empresa de acordo com uma oportunidade e idéia. Para Dornelas (2008), o empreendedorismo start up traduz a busca da oportunidade na criação de um novo negócio, com a conseqüência de assumir os riscos Empreendedorismo Corporativo É definido como um processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos que estão ligados a uma organização já existente definem uma nova organização, ou estimulam a inovação, dentro do âmbito da organização a qual pertencem. Há duas variantes do empreendedorismo corporativo, que se distinguem de acordo com o cenário correlacionado à organização: o corporate venturing no meio externo e o intrapreneurship no meio interno. De acordo com Dornelas (2008, p.39), as duas variantes do empreendedorismo corporativo possuem as seguintes características: Corporate venturing Criação de novo negócio dentro da organização; Crescimento e spin off (tornar-se uma entidade separada da empresa mãe); Influência das core competencies (habilidades únicas para uma companhia que oferecem diferenciação frente aos concorrentes); Aprendizado; Associado com indivíduos empreendedores dentro da organização; Prática da inovação.

19 18 Intrapreneurship É o empreendedorismo aplicado dentro da organização; Criação de uma cultura e clima inovadores; Gerentes agindo como se fossem proprietários; Rearranjo da cadeia de valores do negócio; Realocação dos recursos atuais e competências em novas e diferentes maneiras. O empreendedorismo corporativo se diferencia dos demais tipos, pois as buscas pela inovação e pelas práticas empreendedoras do novo negócio ocorrem dentro da organização, com fulcro sempre nos locais em que estão organizados Empreendedorismo Social De acordo com Dees (1998), o empreendedor social é um indivíduo com perfil condizente com atitudes que visam melhorias ambientais, sociais e econômicas. São reformadores e revolucionários por natureza, com ideais sociais de estímulo às melhorias tanto locais como globais em áreas escolhidas de atuação, como saúde, educação, meio ambiente, arte, cultura ou quaisquer outras que tenham impacto benéfico na sociedade. 2.2 PROCESSO EMPREENDEDOR Posteriormente à decisão de tornar-se um empreendedor, é necessário que o profissional analise alguns pontos cruciais, tais como: Identificar e avaliar uma oportunidade. Onde são contempladas as análises de necessidade de mercado, concorrência e ciclo de vida do produto ou serviço a ser ofertado. Avaliar se as necessidades de mercado são inéditas ou não, ou seja, um nicho de mercado até então não explorado ou explorado de forma inadequada. Avaliação. Onde há a necessidade de mapear os recursos para o início do negócio, como equipe, infraestrutura, localização e cálculos sobre os custos e prazos. A idealização do plano de negócios baseia-se nestes dados para traçar estratégias e ações da empresa a ser criada.

20 19 Investimento e Acionamento. Tem início para ressaltar a habilidade de negociação do empreendedor na busca por recursos que apresentem o custo-benefício mais adequado para auxiliar na continuidade do negócio. Início da empresa. Com a identificação de uma oportunidade, a confecção do plano de negócios e a obtenção do capital para o novo negócio, o próximo passo lógico é implantar a empresa no mercado, dando continuidade e competitividade ao novo negócio. Alguns fatores ambientais e pessoais, demonstrados na figura 1, influenciam no processo empreendedor desde o momento em que se identifica a oportunidade até a etapa de crescimento do negócio. Figura 1 Fatores que influenciam no processo empreendedor (adaptado de Moore, 1986) Dornelas (2001).

21 20 A figura 2 demonstra claramente as fases do processo empreendedor. Figura 2 O processo empreendedor (adaptado de Hisrich, 1998) - Dornelas (2005). 2.3 PERFIL EMPREENDEDOR De acordo com Dornelas (2001, p.33), os empreendedores de sucesso têm algumas qualidades em comum: são visionários e independentes, sabem tomar decisões, sabem explorar ao máximo as oportunidades, são determinados, dinâmicos, dedicados, otimistas e apaixonados pelo que fazem, são independentes e constroem o próprio destino, são líderes e formadores de equipes, são bem relacionados (networking) e organizados, sabem planejar, assumem riscos calculados e criam valor para a sociedade. O perfil do indivíduo que optou por se tornar um empreendedor é relatado na tabela 1, segundo estudos feitos pelo SEBRAE (2008) em relato aos anos de 2000 a 2005, onde os empregados de empresas privadas foram os que mais se destacaram na busca por um negócio próprio.

22 21 Tabela 1 - Ocupação anterior das pessoas que abriram sua empresa na Junta Comercial do Estado de São Paulo (JUCESP), entre 2000 e 2005 (SEBRAE, 2008). O número de desempregados, com uma média de 26%, implica em um único pressuposto: a falta de colocação no mercado de trabalho serve como alternativa para criar uma nova ocupação e gerar renda. Diversos são os motivos que estimulam o indivíduo a se tornar um empreendedor. Segundo o SEBRAE (2008), como demonstra o gráfico 2, 35% englobam as pessoas que desejavam ter seu próprio negócio, seguidos pela oportunidade do negócio, pela melhoria do padrão de vida ou de renda, criação de CNPJ como exigência das grandes empresas na terceirização de serviços, e o desemprego, como opção de colocação no mercado.

23 22 Gráfico 2 Principal motivo que levou o empresário a abrir sua própria empresa, entre 2000 e 2005 (SEBRAE, 2008). 2.4 EMPREENDEDORISMO GLOBAL O Projeto GEM (Global Entrepreneurship Monitor), fundado pela instituição britânica London Business School e pelo instituto americano Babson College, é administrado pela holding GERA (Global Entrepreneurship Reserch Association), e tem por função medir a atividade empreendedora no mundo desde 1990, levantando dados das diferentes atividades e da capacidade empreendedora entre os países, inclusive do Brasil, contemplando também a medição da criação de novos negócios. O GEM trabalha sobre a óptica de três objetivos: medir o nível de atividade empreendedora entre os países (identificando os tipos e fases do empreendedorismo), descobrir o nível da atividade empreendedora e avaliar as políticas públicas em prol da atividade empreendedora. No Brasil, o IBQP é responsável, desde o ano de 2000, pelas informações coletadas e publicadas sobre o tema, sempre seguindo orientação do modelo GEM de pesquisa. O SEBRAE integra o GEM desde o ano 2000 e o interesse pela atividade empreendedora tornou-o uma das instituições mais responsáveis e competentes na preparação de empreendedores, destacando-se como instituição responsável na diminuição da mortalidade das empresas, com o aumento do nível de maturidade, e de capacitação das empresas nacionais.

24 23 Segundo o diretor-presidente do SEBRAE, Paulo Tarciso Okamotto, o empreendedorismo é visto por duas vertentes: Empreendedorismo por oportunidade: caracteriza todo o indivíduo que é capaz de criar uma oportunidade de negócio através de observações em nichos de mercado. Empreendedorismo por necessidade: característica dos empreendedores que buscam um novo negócio, estimulados pela falta de opção. Enxergam na atividade empreendedora a única maneira de captar recursos, ou seja, não possuem outra opção de trabalho. Para Okamotto, há um crescimento do empreendedorismo por necessidade e uma redução no empreendedorismo por oportunidade Índices de Empreendedorismo Segundo política do GEM há três estágios de reconhecimento do empreendedor: Empreendedores nascentes: dispõem de capital para a abertura de um novo negócio, estando, portanto, na fase de planejamento. Empreendedores novos: são indivíduos que já dispõem de um negócio estabelecido durante um período de aproximadamente 42 meses. Tal período foi fixado, visto que, a taxa de mortalidade das empresas é crescente após 3 ou 4 anos de existência. Empreendedores estabelecidos: são aqueles que ultrapassam os 42 meses a frente do negócio, com grande probabilidade de se estabelecer no mercado já que atingiram um nível aceitável de maturidade. do GEM. A figura 3 mostra o processo empreendedor de acordo com as definições operacionais

25 24 Figura 3 Processo empreendedor e definições operacionais do GEM (Reynolds et. al, 2005), citado e adaptado por Bosma e Levie (2010). Nota-se que é contemplado um estágio paralelo ao processo, definido como descontinuidade do negócio, onde os empreendedores são capazes de integrar novamente o processo empreendedor com a proposta de um novo negócio, caracterizando, portanto, um ciclo. De acordo com o GEM 2009, os países foram classificados de acordo com o desenvolvimento econômico em três categorias: Países factor-driven: economia baseada na extração e comercialização de recursos naturais. Trata-se dos setores primários da economia, englobando em sua essência o empreendedorismo de subsistência. Países efficiency-driven: economia orientada para a eficiência e a produção industrial em escala, com grande estímulo para as micro e pequenas empresas. Países innovation-driven: economia baseada na inovação e no empreendedorismo de oportunidade. A evolução da TEA (Total Entrepreneurial Activity) no Brasil, nos anos de 2001 a 2009, segundo GEM 2009, é retratada no gráfico 3:

26 25 Gráfico 3 - Evolução da taxa de empreendedores iniciais (TEA) no Brasil (2001:2009) - GEM 2001 a Conclui-se, pela análise do gráfico, que o Brasil possui uma taxa de atividade empreendedora caracterizada por uma certa estabilidade. De 2001 a 2008, houve uma alteração mínima, mantendo uma média de 13%, com uma maior taxa no ano de 2009, e com uma média de 13,01% entre 2001 a Em relação à descontinuidade do empreendedor, ou seja, aquele que encerra sua participação no negócio, a taxa é bem inferior àquela que caracteriza os que querem iniciar um negócio. Algumas circunstâncias que culminam na descontinuidade do negócio, bem como os motivos que levam os empreendedores a deixarem ou se afastarem do negócio, podem ser observados na tabela 2.

27 26 Tabela 2 Pessoas que encerraram sua participação no empreendimento nos últimos 12 meses Descontinuidade Brasil ( ) - GEM 2007 a O motivo mais significativo, alegado pelos empresários, para justificar o encerramento do negócio foi a não lucratividade do mesmo. Pode-se afirmar que um dos critérios básicos para inferir lucro ao negócio é a garantia de um planejamento financeiro eficaz no momento de confecção do plano de negócios. De forma indireta o planejamento como um todo influi diretamente no índice de continuidade do negócio. A atividade empreendedora no mundo todo depende de fatores internos e externos à vontade de empreender. A capacidade de assumir riscos, a avaliação da oportunidade, a conversão da idéia em negócio, a potencialidade, o planejamento e a análise de viabilidade são fatores que, de antemão, dependem da pessoa que irá gerir o negócio. Todavia, há fatores alheios à vontade que na maioria das vezes são determinantes na sustentabilidade do negócio. Assim, existem condições positivas e negativas que afetam diretamente a continuidade do negócio. Algumas condições são apontadas como determinísticas para o sucesso, tais como: apoio financeiro, política e programas governamentais, P&D, transferência de

28 27 tecnologia, infraestrutura comercial, mercado interno dinâmico, abertura do mercado interno, infraestrutura física, normas culturais e sociais. Em relação ao Brasil percebe-se que os fatores que contribuem negativamente para a atividade empreendedora são as políticas governamentais, tanto as que dizem respeito de forma generalizada, como as destinadas às empresas novas ou em ascensão. Já os fatores que contribuem positivamente compreendem a disponibilidade de infraestrutura física (no que tange a comunicação e Internet), versatilidade econômica do mercado, normas sociais e culturais. No processo empreendedor também é interessante observar o tipo de empresa e o ramo em que ela se enquadra, a fim de destacar os mercados mais promissores para a idealização de futuros negócios. Um quadro comparativo entre empresas individuais ou em sociedade, com os setores de atividade que mais se destacam em termos de constituição, é exibido na tabela 3, abaixo: Tabela 3 Perfil das empresas constituídas em 2000 e 2005 (SEBRAE, 2008). De acordo com o SEBRAE, em um grau comparativo, a empresa individual possui proporção semelhante à empresa em que há a presença de sócios. Todavia, segundo esse mesmo estudo, a porcentagem de empresas que fecham é maior na administração individual, visto que, na administração em sociedade os sócios possuem mais possibilidades de reunir recursos, dividindo as responsabilidades e assim aferir decisões coletivas acerca dos riscos. Em relação ao setor de atividade mais atrativo chegou-se a uma conclusão de que o setor de serviços é o que mais cresce com a diminuição de constituição do setor do comércio. Em relação à mortalidade o setor de comércio é o que mantém taxas mais altas devido ao aumento da concorrência no setor. Em matéria de planejamento o grau de mortalidade aumenta para as empresas que se constituem sem um planejamento de negócio, ou seja, as que não possuem um plano de negócio bem estruturado com avaliação de riscos e interpretação de oportunidades de mercado.

29 28 Na tabela 4, foi avaliado o período que compreende a etapa de planejamento até a abertura do negócio. Foram analisados alguns itens que fazem parte do planejamento em busca do negócio ideal, que são: condições dos fornecedores, números de concorrentes, números de clientes e hábitos de consumo, qualificação da mão-de-obra, aspectos legais do negócio, localização e valor do investimento. Tabela 4 - Perfil do planejamento das empresas constituídas em 2000 e em 2005 (SEBRAE, 2008). O tempo de planejamento entre os anos estudados cresceu de maneira significativa, impulsionado pela conscientização dos novos empreendedores que estão avaliando melhor a constituição do negócio. Em termos de registro na JUCESP, o setor que mais se destaca é o comércio, seguido pelo setor de serviços, conforme exibição no gráfico 4: Gráfico 4 - Empresas registradas na JUCESP, entre 2000 e 2005, por setor de atividade (SEBRAE, 2008).

30 29 Dentro de cada setor verificam-se os ramos que mais se destacam, conforme comparativo feito na tabela 5: Tabela 5 - Segmento de atividade com maior número de registro na JUCESP, entre 1999 a 2003 (por ordem de importância) (SEBRAE, 2008). Confecções Alimentos e bebidas Serviços pessoais Máquinas e equipamentos Móveis e iluminação Livros, jornais, revistas e papelaria O setor responsável pelo maior registro de empresas é o comércio. Contudo, há informações que incluem o setor de informática como detentor de grande significância dentro de todos os setores abordados, de tal forma a torná-lo atrativo para investimentos de futuros empreendedores interessados nesta parcela de mercado.

31 30 3 PLANO DE NEGÓCIO O plano de negócio, como instrumento inicial de definição e planejamento, possui diferentes definições de acordo com a literatura: Para Dornelas (2001, p. 96), [...] é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios. Segundo Chiavenato (2008, p. 132), [...] descreve a ideia de um novo empreendimento e projeta os aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios propostos, geralmente para os próximos três ou cinco anos. Para Degen (1989, p. 177), [...] é a formalização das idéias, da oportunidade, do conceito, dos riscos, das experiências similares, das medidas para minimizá-los, das respostas aos prérequisitos, da estratégia competitiva, bem como do plano de marketing, de vendas, operacional e financeiro para viabilizar o novo negócio. Sua estrutura básica contempla o conceito do negócio, os riscos, os concorrentes, o perfil do cliente, as estratégias de marketing, bem como todo o plano financeiro que viabilizará o novo negócio. Segundo Felipini (2003), sua elaboração pode ter como objetivo a apresentação do empreendimento para possíveis futuros parceiros comerciais como investidores, sócios e incubadoras. Mesmo prestando-se a esse fim é válido levar em conta que o benefício real de sua elaboração encontra-se no aprendizado do empreendedor, levando a uma profunda reflexão no que tange seus potenciais pontos fortes e de melhoria, que conseqüentemente implicam em questionamentos relacionados ao seu propósito de ser, tais como: viabilidade, projeção de lucros, aceitação do público, entre outros. Sahlman (1997) apud Dornelas (1998) declara que ainda assim a grande maioria dos planos de negócios permanece ligada ao conceito equivocado de necessidade de uma estrutura rígida que dite as regras para sua confecção, sendo que seu propósito é exibir uma apresentação primariamente atrativa para os investidores. Sem fundamentação, com dados inconclusivos e por vezes errôneos, o empreendimento está fadado à incredibilidade, até mesmo por quem o idealizou.

32 CONFECÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS A confecção de um plano de negócios ocorre de forma a concretizar a idealização do negócio por parte do empreendedor. Essa prática apresenta tanta representatividade que segundo Augusto Barbosa Lima, todo pretendente a empresário deveria elaborar um plano de negócios antes de abrir uma empresa 1. Partindo do pressuposto que o tempo e os custos aplicados durante a elaboração do plano são irrisórios perante os gastos diante de um fracasso real do negócio, é muito mais compensatório buscar informações e efetuar um planejamento que ratifique o sucesso almejado pelo empreendimento, do que arcar com o dissabor da dissolução dos ideais do empreendedor. 3.2 IMPORTÂNCIA A função do plano de negócios é auxiliar o empreendedor em todas as tomadas de decisão, além de fornecer suporte para a gerência de todo o dia a dia da empresa. De acordo com Dornelas (2003, p. 97), há uma listagem dos principais motivos que corroboram a confecção de um plano de negócios: Entender e estabelecer diretrizes para o projeto ou novo negócio; Gerenciar de forma mais eficaz e tomar decisões acertadas; Monitorar o dia-a-dia do negócio e tomar ações corretivas quando necessário; Conseguir os recursos necessários internamente ou externamente; Identificar e avaliar oportunidades e transformá-la em diferencial competitivo para a organização; Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações etc.). Destaca-se, portanto, o plano de negócios como peça essencial no início do negócio e em toda a sua trajetória, traçando projeções de como se comportará em um mercado totalmente competitivo. 1 LIMA. Augusto Barbosa. Plano de Negócio: um Instrumento Para Educação Empresarial. Disponível em: < acesso em 05/06/2010.

33 32 Dornelas (2003, p. 98), elucida os objetivos de um plano de negócios, como sendo: testar a viabilidade de um conceito de negócio, orientar o desenvolvimento das operações e da estratégia, atrair recursos financeiros, transmitir credibilidade e desenvolver a equipe de gestão. Segundo o SEBRAE (2008), o planejamento é pressuposto de um bom negócio, e a recomendação do desenvolvimento de um plano de negócios pode evitar que o mesmo, uma vez que não planejado previamente, possa ter conseqüências que acarretem em seu fracasso. A tabela 6, que faz parte de estudos feitos pelo SEBRAE (2008), nos anos de 2000 a 2005, analisa sete itens que compõem o planejamento e o tempo do mesmo antes da abertura do empreendimento. Nas empresas que tiveram um planejamento de 4 meses antes da abertura a média de encerramento foi maior do que nas empresas que planejaram sua abertura durante 14,1 meses. No campo planejamento antes de abrir (1), consideram-se as empresas constituídas em 2005, todavia, no que se refere a índice médio de itens planejados (2), a média é de sete: qualificação de mão-de-obra, número de clientes, hábitos de consumo e número de concorrentes, localização, aspectos legais do negócio, condições dos fornecedores, e valor do investimento. Tabela 6 Característica do planejamento empresas abertas na JUCESP (2000/2005) (SEBRAE, 2008). E no gráfico 5, de acordo o SEBRAE (2008), referente às empresas encerradas, 32% citam que um bom planejamento antes da abertura é primordial para a sobrevivência. Já para as empresas em atividade, 28% expõem que uma boa gestão do negócio após a abertura mantém a sobrevivência do negócio.