APROVEITANDO A NUVEM: PREPARANDO PESSOAS E PROCESSOS PARA O DESAFIO ORGANIZACIONAL DA TI

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1 APROVEITANDO A NUVEM: PREPARANDO PESSOAS E PROCESSOS PARA O DESAFIO ORGANIZACIONAL DA TI Os serviços habilitados pela nuvem são a próxima onda de transformação no modo de os negócios aproveitarem a tecnologia da informação. Isso, por sua vez, impulsiona a próxima evolução dos processos, das funções, das habilidades e da estrutura dos departamentos de TI a evolução rumo à ITaaS (IT as a Service, TI como serviço). Os CIOs atuais devem exercer uma liderança extraordinária para fazer a transição e liberar o novo retorno comercial. Howard D. Elias, presidente e CEO de infraestrutura de informações e serviços em nuvem da EMC Corporation, e Sanjay Mirchandani, CIO e COO dos centros globais de excelência da EMC Corporation PERSPECTIVA DA EMC

2 TECNOLOGIA MOTIVANDO MUDANÇAS Cada onda de avanços dos recursos tecnológicos e de sofisticação dos negócios que utilizam a tecnologia da informação muda o funcionamento da TI. Muitos líderes de TI atuais passaram por várias dessas ondas: computação do usuário final e PC, sistemas corporativos prontos para usar, a Internet e ebusiness, Web 2.0, dispositivos móveis e computação em qualquer momento/lugar. Outra onda está crescendo hoje, à medida que as empresas e seus departamentos de TI buscam as vantagens dos serviços baseados em nuvem. O que torna a computação em nuvem e a ITaaS tão transformadoras? Entradas há mais serviços disponíveis e terceirizados, e a TI tem de competir pelos negócios da empresa. A TI precisa de um foco de fora para dentro e de habilidades colaborativas para mantê-lo. Processos a transição para os serviços de negócios afeta toda a proposta de valor e todo o modelo operacional da TI, inclusive as habilidades da equipe de TI e a própria natureza das soluções de TI. Saídas essa não é só uma mudança na forma de a TI prestar serviços, mas na forma de a empresa consumi-los. Os negócios e a TI devem ajustar funções e expectativas juntos. O que é realmente diferente é o escopo da mudança. É a primeira vez que estas três variáveis entradas, processos e saídas de TI mudam tão drasticamente ao mesmo tempo. Parece que toda a TI está em um fluxo: da infraestrutura convergida e automatizada a métodos de desenvolvimento de aplicativos ágeis, ao acesso móvel em qualquer momento/lugar, aos desafios e às oportunidades de big data, ao consumo de dispositivos de computação e às expectativas dos funcionários. ITaaS é o framework para a montagem das peças de TI de maneiras mais ágeis, produtivas e valiosas. TI tradicional Dar suporte aos negócios Limitar o fornecimento Fornecer aplicativos Proteger o perímetro Infraestrutura para estabilidade Profundidade tecnológica Centro de custos Os negócios especificam O CIO molda o fornecimento de tecnologia TI como serviço Envolver os negócios Estimular a demanda Agregar serviços Proteger a propriedade intelectual Plataforma para inovação Abrangência tecnológica e de negócios Opção de investimento de negócios Os negócios fazem seu autoatendimento O CIO adota a demanda dos negócios e fornece retorno comercial PRECISA-SE DE HABILIDADES EM NUVEM Nos meses recentes, cada vez mais empresas reconheceram os benefícios da orientação dos serviços e da computação em nuvem não só em relação ao custo, mas também em relação à capacidade de expansão e à agilidade. Em uma pesquisa recente sobre a adoção da nuvem, 75% dos CIOs citaram a agilidade dos negócios como motivador de suas iniciativas de nuvem, enquanto 56% citaram a diminuição dos investimentos em infraestrutura 1. A nuvem proporciona uma plataforma melhor para a inovação e o crescimento dos negócios o que é adequado às ambições atuais das empresas. A TI não pode se dar ao luxo de esperar para pegar essa onda. Os serviços em nuvem pública estão definindo o ritmo, o que faz com que a velocidade do provisionamento e a facilidade de consumir serviços de informação e tecnologia se transformem rapidamente em obrigações. O atraso é um desserviço aos negócios. 2

3 Noções básicas sobre a nuvem A nuvem cria uma plataforma robusta e ágil para configurar e gerenciar recursos de TI de todos os tipos, de servidores e armazenamento, passando por informações e aplicativos, até ferramentas de produtividade e interfaces do usuário. Esses ativos de tecnologia são bem definidos, modulares e conectáveis. Os métodos da interface são padronizados e publicados. A virtualização separa os ativos da infraestrutura física, permitindo que dispositivos sejam compartilhados de maneira eficiente e segura e que tecnologias heterogêneas funcionem juntas. Todos esses recursos podem ser gerenciados como um pool eficiente e flexível, compartilhado entre os negócios, seus clientes e seus parceiros. O mais importante é que esses recursos também são consumidos de maneira diferente, como serviços de negócios os quais as pessoas podem acessar sob demanda via autoatendimento, normalmente por meio de uma interface de navegador padrão. As empresas desfrutam de mais transparência em relação aos serviços que consomem e, muitas vezes, podem pagar de acordo com a real utilização. A abordagem da nuvem maximiza os investimentos em tecnologia de uma empresa, permitindo um melhor desempenho em várias frentes simultaneamente: custo, capacidade de gerenciamento, integração e acesso às informações, implementação de tecnologia e serviços, inovação, continuidade, segurança e colaboração dos negócios. Existem dois tipos básicos de nuvem e duas variações comuns: Pública: Os recursos são controlados e gerenciados pelo provedor e compartilhados entre os clientes. As economias em escala podem ser altas e os custos podem ser baixos, mas, para o cliente, a transparência e o controle também podem ser baixos. Privada: os recursos são controlados e gerenciados pela empresa e compartilhados. A empresa tem economias em escala, vantagens de custo e flexibilidade, além de transparência e controle. Híbrido: uma federação de nuvens públicas e privadas, às vezes com a nuvem pública servindo como uma extensão sob demanda de uma nuvem privada. Comunidade: uma versão com várias empresas e somente para membros de uma nuvem pública ou privada. A ITaaS é o clímax de uma progressão que está acontecendo há uma década. As etapas foram chamadas de serviços compartilhados, arquitetura orientada a serviços, aplicativos com autoatendimento e terceirização dos processos de negócios. Os departamentos de TI progressistas estão cada vez mais voltados a um modelo de serviços, mas aos trancos e barrancos e com muito esforço manual para montar o quebra-cabeça. A nuvem vira o jogo. Agora, temos o grau de modularidade e integração necessário para a configuração e contratação rápida e flexível de serviços. Agora, temos as ferramentas automatizadas para implementar, consumir, cobrar e gerenciar serviços. Agora, temos uma plataforma para implementar a ITaaS e concretizar a promessa dos negócios de otimizar as três frentes simultaneamente eficiência, agilidade e serviço. O que as corporações ainda não têm são as habilidades, a estrutura organizacional e os processos para concretizar essa promessa. A tecnologia sempre avança mais rápido do que a capacidade dos negócios de adotá-la e usá-la de novas maneiras. Isso aconteceu com todas as grandes ondas da tecnologia da informação nos últimos cinquenta anos. Os fatores limitantes incluem as habilidades para adotar novas tecnologias, a imaginação para usá-las de maneira inovadora e a motivação e a capacidade para mudar. As empresas que passam por essas barreiras mais rápido reescrevem as regras do desempenho. RUMO A UM NOVO DEPARTAMENTO DE TI O departamento de TI do futuro um departamento de ITaaS gastará muito menos tempo desenvolvendo e mantendo ativos de tecnologia e muito mais tempo organizando serviços e permitindo que os negócios os consumam efetivamente em suas operações, decisões e inovações. O trabalho da TI estará centrado em seis processos: Gerenciamento de serviços projeto e configuração de serviços de fora para dentro com base em como os negócios podem consumi-los da melhor maneira. A TI desenvolve catálogos, define os níveis de serviço, possibilita o autoatendimento e gerencia o desempenho operacional e financeiro dos serviços, sua segurança e conformidade e sua melhora. Gerenciamento de provedores contratação de serviços externos e criação de relacionamentos mutuamente produtivos com os principais fornecedores que estejam prontos para trabalhar sob novos termos. Embora haja uma ampla e sempre crescente gama de serviços a escolher, é provável que, para grandes serviços, as empresas queiram associar-se a um grupo seleto de fornecedores para fins de coerência e conformidade. Gerenciamento de informações foco nas decisões de negócios, nas informações e na lógica analítica para tomá-las, inclusive na geração de novas informações, incorporando informações de terceiros e fazendo com que haja mais informações em tempo real. Dizemos há anos que o CIO deve ter mais informações, mais um "I" no nome. Como muitas atividades tradicionais de gerenciamento de tecnologia e manutenção e desenvolvimento de aplicativos já não são mais de responsabilidade da TI, agora é hora de nos concentramos em dar vida às informações e fazê-las funcionar. Arquitetura projeto e manutenção da coerência, flexibilidade, segurança e continuidade de negócios da plataforma de tecnologia da informação. Com uma plataforma montada e reconfigurável em vez de estática e de uso específico, a arquitetura é mais do que nunca um ponto focal, um recurso de negócios determinante. Inovação dos negócios configuração dos ativos de informação e tecnologia e desenvolvimento rápido de aplicativos de novas maneiras para ajudar os negócios a experimentar, aprender, fazer protótipos, implementar e expandir as mudanças. Se a arquitetura mantém todas as estruturas juntas, a inovação as agita e tanto a empresa quanto seu departamento de TI precisam se sobressair em ambas. 3

4 Criando habilidades na nuvem Uma instituição de serviços financeiros globais está implementando uma nuvem privada em busca de menores custos e maior flexibilidade na infraestrutura de tecnologia. Essa instituição está desenvolvendo uma plataforma para criar e oferecer uma ampla variedade de aplicativos e serviços. Ela percebeu a necessidade de expertise técnica em vários domínios e habilidades em engenharia, além de mais recursos para gerenciamento de riscos, conformidade e segurança. A liderança de TI se comprometeu com uma transformação organizacional em larga escala começando com treinamento e certificação abrangentes em arquitetura em nuvem, seus componentes técnicos integrados e seus métodos de automação e gerenciamento. Mais de 700 pessoas passaram pelos programas de treinamento, inclusive os 200 engenheiros com expertise profunda, do departamento de TI, bem como centenas de funcionários e fornecedores que precisarão trabalhar com a TI de novas maneiras. Enfrentando mudanças no perfil demográfico da força de trabalho e falta de habilidades técnicas avançadas, a instituição tomou a iniciativa de estar à frente de seu tempo com o conhecimento e a experiência necessários agora e no futuro. Algumas lições importantes aprendidas no processo: O projeto de serviço envolve muito mais do que somente recursos. As principais variáveis incluem disponibilidade, capacidade, dimensionamento, níveis de serviço, preços, segurança e continuidade de negócios. Novas abordagens são necessárias para alocar fundos para a transformação da infraestrutura, bem como fazer chargeback de serviços de negócios. As relações com os fornecedores devem ser ajustadas para implementar contratos e preços dinâmicos. A abordagem em cascata sobre a execução do projeto não funciona para o desenvolvimento de serviços. Para isso, são necessários projetos tipo corpo a corpo interfuncionais, com grandes habilidades. Os líderes de TI da empresa visualizam para a TI um futuro mais voltado ao mercado, centrado no provisionamento e na cobrança de serviços de negócios dentro da instituição e com clientes e instituições parceiras por meio de nuvens comunitárias. Capacitação empresarial ajudar os empresários e as organizações a serem consumidores inteligentes de serviços de TI, a assumir a responsabilidade pelos ativos de informação e tecnologia usados por eles e a serem produtivos e criativos ao usá-los. Trata-se de uma atividade prática em toda a empresa que exige que a TI funcione mais por meio de diretrizes e influências e menos por meio de controles diretos sobre a atividade de negócios. Um sétimo processo fornece a base necessária. A governança avançada de TI permite que a migração para serviços baseados em nuvem continue resolutamente, capacita a TI a fazer seu novo trabalho com excelência e permite que os negócios maximizem o valor de seus ativos de informação e tecnologia. Os líderes de negócios e de TI devem definir direções e supervisionar juntos o progresso rumo à ITaaS, definindo claramente as responsabilidades e os direitos de decisão e garantindo o comprometimento na empresa. CONSEQUÊNCIAS: FUNÇÕES E HABILIDADES A mudança para a ITaaS traz consequências profundas para as funções e habilidades de TI. Algumas funções, como o proprietário do serviço e o arquiteto de nuvem, podem ser novas. Outras, como o conselheiro de negócios e o gerente de provedores, se expandem e assumem maior importância. No entanto, o que é mais importante e que afeta a maior parte da equipe de TI é que as habilidades e a experiência devem ser ampliadas e tornar-se mais interfuncionais, abrangendo mais tecnologias, mais componentes de serviço, mais fontes e usos das informações e mais partes dos negócios. Além disso, conforme as funções se tornam mais interfuncionais, são cada vez mais necessárias habilidades pessoais mais avançadas. A equipe de TI deve comunicar-se, trabalhar em equipe e fazer conexões dentro e fora da empresa para colocar a melhor expertise em campo. Ela também precisa da visão de negócios e da confiança para participar de conversas sobre serviços de negócios e seu consumo. Função emergente Arquiteto de nuvem Engenheiro de automação Função Unir os domínios de tecnologia, garantir a coerência do ambiente de computação e gerenciar a evolução da plataforma de nuvem para os serviços de negócios completos Fornecer integração entre tecnologias, gerenciamento automatizado de recursos, provisionamento com autoatendimento e transparência de uso no ambiente de nuvem Administrador da nuvem Gerenciar a configuração, a operação e o desempenho de ambientes de nuvem para finalidades e serviços de negócios específicos Service Manager Gerenciar o projeto, as contratações, os recursos, a entrega e os níveis de serviço de uma oferta específica do catálogo de serviços de negócios e tecnologia Conselheiro de negócios Gerente de provedores Gerente financeiro Possibilitar que uma organização de negócios específica e sua gerência atendam às necessidades de informação e encaminhar os objetivos de desempenho e de inovação por meio do consumo efetivo dos serviços baseados em nuvem Gerenciar os relacionamentos com fornecedores externos de serviços de negócios e de tecnologia e incorporá-los, se necessário, ao processo de gerenciamento e fornecimento de serviços Gerenciar as finanças da contratação de serviços, a transparência dos custos e o faturamento baseado em consumo da prestação de serviços e os orçamentos de operação e investimentos da plataforma de nuvem. É provável que a transição dessas habilidades aconteça primeiro em quem desenvolve e opera a plataforma em nuvem arquitetos e a equipe que fornece serviços de infraestrutura e, finalmente, infraestrutura como serviço. Conforme os recursos são virtualizados e seu gerenciamento é integrado e automatizado em uma nuvem privada, a TI deve desenvolver uma abrangência técnica sem precedentes para trabalhar com pilhas de tecnologia tradicionais, integrar o help desk e os serviços de suporte e introduzir uma camada de gerenciamento de serviços. Dos arquitetos à equipe de suporte, passando pelos gerentes de serviço, a TI precisa de mais generalistas, mesmo mantendo sua profundidade tecnológica. 4

5 Muitas vezes, a TI confiou basicamente no compromisso profissional dos funcionários para manter suas habilidades atualizadas. Atualmente, como as funções, os planos de carreira e as necessidades de habilidades estão todos em fluxo, os líderes de TI devem estar muito mais decididos a desenvolver e contratar novas habilidades. Eles devem concentrar-se não só em novas habilidades para funções emergentes, mas também em habilidades importantes como a virtualização, pois a falta delas impede o progresso. CONSEQUÊNCIAS: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O próprio departamento de TI da EMC está passando por essa transição para funções e habilidades de ITaaS, e isso se reflete nas mudanças em sua estrutura. O departamento presta serviços e suporte de infraestrutura a funcionários em mais de 80 países e em 20 idiomas. Os aplicativos e a infraestrutura também alcançam mais de clientes e parceiros. A infraestrutura inclui cinco datacenters, com mais de 86% dos servidores virtualizados e mais de 10 PB de armazenamento. Compare os dois diagramas para traçar a evolução organizacional. Em 2008, a TI da EMC tinha as cinco estruturas isoladas convencionais de arquitetura e expertise técnica e tinha chegado a 20% de virtualização. Havia comunicação e coordenação entre elas, mas somente o service desk da linha de frente abrangia todas elas. O principal objetivo era manter a tecnologia disponível e operacional e os projetos enfocados no fornecimento de componentes de tecnologia personalizados. Organização da infraestrutura de TI tradicional em estruturas isoladas 2008 Projete Arquitetura de sistemas Arquitetura de armazenamento Arquitetura de rede Arquitetura de segurança Arquitetura de datacenter Engenharia e desenvolvimento UNIX/Linux Windows Autenticação virtual NAS BURA Rede Telecomunicações Perímetro Sistemas/dados Identidade Instalações físicas Agendamento de trabalhos Suporte a sistemas Suporte a armazenamento NOC SOC Operações de datacenter Execução Serviços de suporte Em 2012, os sistemas e o armazenamento estão integrados sob uma arquitetura de nuvem privada, e a mudança é para a infraestrutura como serviço. Uma equipe convergida e interfuncional trabalha no centro de comando global para operações de serviços de TI em Copyright 2012 EMC Corporation. All rights reserved. todos os domínios de tecnologia. Uma equipe de gerenciamento de serviços se concentra na definição, na prestação, nas finanças e no marketing de serviços de negócios. Outras equipes interfuncionais se concentram na maior virtualização e na automação do gerenciamento da infraestrutura e na prestação de serviços. O principal objetivo da organização se voltou para garantir os resultados de negócios desejados, e o trabalho do projeto é desenvolver e provisionar serviços. 1 5

6 TI como serviço habilitada para a nuvem 2012 Gerenciamento de serviços de TI Projete Arquitetura da nuvem privada Arquitetura de rede Arquitetura de segurança Arquitetura de datacenter Engenharia e desenvolvimento UNIX/Linux Windows Autenticação virtual NAS BURA Automação Infraest. virtual Rede Telecomunicações Perímetro Sistemas/dados Identidade Instalações físicas Agendamento de trabalhos Operações de serviços de TI e centro de comando global Execução Serviços de suporte Ao longo do caminho, a EMC aprendeu que a profundidade em funções e tecnologias tradicionais ainda é essencial, mas aumentar a abrangência também é. Muitos membros da equipe tinham habilidades em mais de um domínio. Por exemplo, mais de 60% tinham Copyright 2012 EMC Corporation. All rights reserved. habilidades em sistemas operacionais e armazenamento. No entanto, somente 20% tinham habilidades e experiência em todos os principais domínios. No começo, algumas pessoas viram as mudanças organizacionais e de função como uma ameaça a suas carreiras; então, a liderança de TI tomou três medidas-chave para preparar as pessoas para a mudança: 2 Falar abertamente sobre a nuvem como uma mudança radical na TI que abre enormes oportunidades para os negócios e também para seus profissionais de TI. Promover a colaboração para unir as estruturas isoladas, inclusive a localização da equipe conjunta em uma nova instalação para facilitar o treinamento no trabalho. Criar incentivos para que os funcionários tenham várias habilidades, apoiados por treinamento extensivo e certificações para novas famílias e módulos de trabalho, inclusive arquiteto de nuvem (os recursos também estão disponíveis para os clientes da EMC). Os líderes de TI da EMC aproveitaram a experiência, o potencial e o desejo de aprender e crescer dos funcionários. A resistência deu lugar ao entusiasmo e, agora, a equipe de TI está impulsionando a agenda de desenvolvimento de habilidades. Também nesse processo, a EMC aumentou a utilização de infraestrutura e diminuiu os custos no total de mais de US$ 100 milhões em custos de datacenter. CONSEQUÊNCIAS: PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO A organização dos serviços de infraestrutura pode perceber uma mudança extensiva no princípio, mas os líderes de TI devem esperar mudanças nas necessidades de habilidades e na oferta de talento no departamento de TI. Para começar, são tempos difíceis para o planejamento da força de trabalho. Conforme os negócios saem de uma recessão, a equipe técnica fica disponível, mas suas habilidades estão atualizadas? Uma mudança demográfica está a caminho conforme a geração baby boom se aposenta e os funcionários jovens trazem aptidões tecnológicas vastas (mas normalmente incompletas) ao local de trabalho. No entanto, os mais talentosos gravitam em torno dos fornecedores e não da TI corporativa. Além disso, depois de ondas de reestruturações e demissões e de uma recessão, muitos funcionários qualificados estão independentes ou trabalham para empresas de serviços disponíveis para trabalhos individuais, não para contratação. 6

7 Com tudo isso como pano de fundo, a organização que também está passando por transições de funções e habilidades tem de ser mais preventiva e precisa no gerenciamento da oferta de talentos para atender às demandas dos negócios. Não se trata de preencher requisições familiares de novos funcionários, mas sim de contratar e desenvolver funcionários e habilidades para atender a necessidades crescentes. Mais do que nunca, a oferta de talentos está em movimento. O diagrama sugere como manter a oferta de talentos sob controle e gerenciá-la em três horizontes: recursos atuais para o trabalho atual, desenvolvimento de recursos para o trabalho no pipeline e inovação de talentos e seu gerenciamento para concretizar oportunidades de negócios a longo prazo, o que inclui a agilidade para manter as opções abertas e aproveitar as mais promissoras. FUTURO FORNECIMENTO Inovação de talentos Redefinição de talentos, estratégia de aquisição e relações de trabalho Crescimento e desenvolvimento Refinamento dos recursos atuais para atender à demanda no pipeline Recursos atuais Atribuição de recursos entre as atividades Pessoas, funções, habilidades, motivação certas Oportunidades Opções e estratégias a longo prazo para o crescimento dos negócios Pipeline Novos trabalhos com probabilidade mensurável e que exigem um plano de recursos Trabalho atual Atividades e iniciativas em andamento DEMANDA Agora Fonte: Pesquisa do Concours Group Para a TI, a maioria das funções e habilidades de que falamos ou pelo menos as versões iniciais delas lida com o trabalho no pipeline, conforme a TI faz a transição para os Copyright 2012 EMC Corporation. All rights reserved. serviços de negócios baseados em nuvem e para a ITaaS. A experiência prática, o treinamento formal e as novas certificações para as novas funções podem ser definidos, e o planejamento e o fornecimento do desenvolvimento devem estar a toda velocidade. 3 Quais são algumas das oportunidades esperadas a longo prazo? Elas podem ter a ver com o modo de a própria empresa implementar serviços baseados em nuvem para seus clientes e parceiros no mercado. Além disso, elas podem ter a ver com novos serviços que a TI pode realizar para os negócios. Por exemplo, se a TI se tornar o centro de fato da expertise em gerenciar serviços e em contratar serviços externos, ela poderá dar conselhos sobre serviços de negócios não tecnológicos ou gerenciá-los. A função do estrategista de serviços de negócios, que permite que a empresa consuma serviços de maneira eficiente e efetiva, pode exceder a TI. 7

8 Estratégia de contratações A mudança para serviços baseados em nuvem reabre as perguntas básicas sobre onde contratar recursos e como trabalhar com provedores externos. O que uma empresa e seu departamento de TI decidem fazer internamente? A questão não é mais a terceirização completa das principais funções. Também não há mais um limite claro entre as funções comuns que devem ser terceirizadas e as funções diferenciadas e essenciais aos negócios que devem ser desenvolvidas internamente. Com uma ampla variedade de serviços distintos disponíveis, a TI pode ser muito mais seletiva, modular e flexível para selecionar o que é terceirizado, misturar recursos internos e externos e incorporar serviços externos às inovações de negócios. Os fornecedores desempenham uma função muito mais direta na prestação de serviços e nas operações de negócios. Quando um processo de negócio é terceirizado como serviço externo, a empresa do cliente confia amplamente nos recursos humanos e tecnológicos do fornecedor. Isso exige transparência nas operações do fornecedor e gerenciamento atencioso e cooperativo do desempenho do serviço. Conforme uma empresa aproveita o mercado de serviços inovadores, o número de relacionamentos com fornecedores e a importância do gerenciamento de relacionamentos aumentam. A importância da arquitetura, dos padrões, da segurança e da continuidade dos negócios aumenta à medida que a empresa incorpora vários serviços externos e depende deles. CONSEQUÊNCIAS: CICLO DE VIDA DO FUNCIONÁRIO Quando as funções e as habilidades estiverem em transição, haverá implicações durante o ciclo de vida do emprego. Aqui, temos uma amostra das principais delas. Use esta lista como uma verificação rápida das práticas de gerenciamento de funcionários da organização. Contratação qual é sua estratégia para obter novas habilidades e combinações de habilidades na organização? Para qualquer conjunto-chave de habilidades, em que medida você pode recrutar para contratar, fazer networking para contratos temporários e contratar temporariamente para contratar definitivamente? Você talvez precise ser criativo para descobrir onde procurar e quais experiências valorizar. Além disso, com a estabilidade do emprego em declínio, você precisa ser rápido e eficaz para acolher novos funcionários, tanto permanentes quanto temporários. Desenvolvimento se você puder contratar habilidades novas e mais amplas externamente, ótimo, mas isso normalmente é, no máximo, uma solução parcial e uma fonte de talentos menos segura que o desenvolvimento de funcionários. Se os planos de carreira estão menos claros atualmente (e se os planos de carreira do passado não tinham em mente as habilidades do futuro), enfoque os planos de desenvolvimento nas próprias habilidades, em que experiências e habilidades serão valiosas para a empresa e para o funcionário. Ofereça um currículo bem direcionado e incentivos para quem participar. Implementação se de 80 a 90% do desenvolvimento acontece no trabalho e você precisa de habilidades mais amplas, então, é necessário ter um programa robusto para o trabalho interfuncional em equipe e para o rodízio da equipe entre funções, dentro da TI e envolvendo outras funções de negócios. Todas as decisões de implementação tomadas por um gerente e um funcionário devem considerar explicitamente o lado operacional o que o funcionário agrega ao trabalho e o lado do desenvolvimento o que o trabalho propicia ao funcionário em termos de novas experiências, desenvolvimento de habilidades, progresso pessoal e envolvimento e retenção. Gerenciamento de desempenho se os funcionários estão trabalhando mais interfuncionalmente, trabalhando para mais pessoas e projetos e fazendo contribuições mais diretas para os negócios por meio de serviços, os sistemas de medida de desempenho e recompensa devem incorporar essas contribuições. Reconheça as pessoas por trabalharem fora de suas funções originais e, é claro, por adotarem e concluírem planos agressivos de desenvolvimento de habilidades. Envolvimento e retenção tempos de mudança organizacional exigem mais atenção no envolvimento dos funcionários. Isso serve para aproveitar as energias e usar como exemplo positivo as pessoas que querem fazer as mudanças acontecerem e também para identificar rapidamente quem não está envolvido, porque sente que uma mudança não desejada está acontecendo. Nos dois casos, os fatores de sucesso começam com a comunicação aberta sobre quais são as mudanças organizacionais, qual a razão e qual a maneira de fazê-las, além da incorporação de pessoas na discussão, no planejamento e na implementação das mudanças. Saída as estabilidades médias são menores. Desenvolvendo os funcionários, você os torna mais atraentes. Pessoas que você gostaria muito de manter decidem sair. Essas pessoas devem naturalmente passar a fazer parte da rede de ex-alunos de sua empresa, pela qual você mantém contato com eles, os utiliza para referências, pode empregá-los como prestadores de serviços e mantém aberta a opção de recontratá-los com o benefício da experiência agregada obtida externamente. 8

9 CONSEQUÊNCIAS: GERENCIAMENTO DE TI Como a equipe de liderança de TI provavelmente evoluirá? As responsabilidades dos subordinados diretos do CIO podem alinhar-se aos seis principais processos que definimos anteriormente gerenciamento de serviços, gerenciamento de provedores, gerenciamento de informações, arquitetura, inovação de negócios e capacitação empresarial. Uma sétima função, cada vez mais comum em TI atualmente, é o diretor administrativo, responsável pelas finanças, pelos recursos humanos e por outros negócios da TI. Como os serviços distintos podem ser muitos, e alguns serviços consomem outros, faz sentido dividir o gerenciamento de serviços na pilha natural e comprovada: gerenciamento e métodos gerais, infraestrutura como serviço, plataforma como serviço (abrangendo, por exemplo, desktops virtuais, dispositivos móveis e plataformas de fornecimento de informações) e software como serviço. Todas essas funções de liderança de TI são voltadas para negócios e para a relação clienteempresa. Até mesmo os mais técnicos devem estar sintonizados com o modo de a empresa precisar ser integrada, o modo de ela aspirar a inovação e a expansão e o modo de ela consumir e implementar, da melhor maneira, serviços baseados em nuvem. Algumas destas funções gerenciamento de serviços, gerenciamento de provedores e inovação de negócios podem ser mais bem preenchidas por líderes de outras partes da empresa (ou até mesmo outros tipos de negócios) se a TI não tiver funcionários qualificados na empresa. E o CIO? A mudança para os serviços baseados em nuvem acelera a transição do CIO de gerente de tecnologia para estrategista e inovador de negócios, além de prestador geral de serviços de negócios. Como membro da equipe executiva, o CIO precisa de muita experiência em negócios e pode assumir responsabilidades de negócios adicionais. Vemos cada vez mais CIOs liderando funções muito tecnológicas, como operações bancárias ou organizações de serviços compartilhados, que abrangem muito mais que serviços de tecnologia. CONSEQUÊNCIAS: RELACIONAMENTOS DE TRABALHO Como dissemos anteriormente, a computação em nuvem não só muda a forma de a TI prestar serviços, mas também a forma de a empresa consumi-los. Isso envolve o ajuste de expectativas, comunicações e relações de trabalho. Todos devem abandonar a visão antiga da TI como área de suporte trabalhando de acordo com especificações, fazendo o que foi pedido e passar a ver a TI como uma área de serviços, que fornece recursos flexíveis e adiciona novas formas de valor. Os empresários devem assumir responsabilidades mais diretas sobre o modo de consumirem serviços de tecnologia e exercerem seus poderes de autoatendimento e sobre as informações e os dispositivos que controlam. Nesse processo, eles talvez precisem aperfeiçoar suas habilidades básicas de gerenciamento de informações e tecnologia. As unidades de negócios também devem superar a crença de que são donas dos recursos dedicados à tecnologia, ao passo que a TI deve aceitar ter que competir e vender seus recursos para ser o provedor selecionado por vários serviços de negócios. A ITaaS acelera algumas tendências muito discutidas na evolução da TI. Além de responder às necessidades de negócios, a TI as antecipa com serviços flexíveis. Em vez de estar meramente alinhada aos negócios, a TI está mais integrada a eles por meio dos processos de consumo de serviços, provisionamento de informações, inovação de negócios e capacitação empresarial. A conversa entre negócios e TI não está mais concentrada nas especificações dos aplicativos e na disponibilidade da tecnologia, mas sim em decisões, processos e níveis de desempenho dos negócios. 9

10 A capacitação empresarial começa com o CIO e a equipe de liderança de TI incentivando seus colegas de negócios a adotar o modelo de serviços e a medir o desempenho e o valor da TI de maneira diferente. Então, os conselheiros de negócios estão corretos, dia a dia, permitindo as transições e construindo novos tipos de relações de trabalho. A responsabilidade da TI não é só provisionar serviços em uma plataforma integrada e flexível, mas também educar e permitir que os empresários e as organizações consumam esses serviços de modo inteligente. A TI e os negócios também devem tornar a migração para a nuvem uma oportunidade para reformular os processos de tomada de decisões de negócios e inovação baseada em tecnologia. TEMPO DE TRANSIÇÃO Sua organização estará à frente da concorrência se tiver experiência com serviços compartilhados, arquitetura orientada a serviços, aplicativos com autoatendimento e contratações externas. E ainda mais se a TI tiver avançado na consolidação e na virtualização de ativos de tecnologia, tiver implementado métodos de chargeback confiáveis e transparentes e tiver excelência em gerenciamento e governança de dados. Ainda assim, mesmo com esses facilitadores e experiência no trabalho, surgem alguns desafios na transição. 10 Várias plataformas durante a migração para uma plataforma baseada em nuvem a fim de provisionar os serviços da empresa, a TI deve gerenciar vários ambientes. O ambiente preexistente não virtualizado dos sistemas corporativos e de outros aplicativos de negócios personalizados não desaparecerá. No futuro próximo, a TI deve aproveitar três plataformas: serviços em nuvem pública, com suas preocupações especiais quanto a continuidade dos negócios, movimentação segura de dados e proteção da propriedade intelectual; nuvem privada, na qual a maior parte dos aplicativos e serviços específicos aos negócios, inclusive os mais confidenciais e diferenciados, é provisionada; e o ambiente preexistente, abrangendo a modularização, a virtualização e o reempacotamento gradual dos aplicativos selecionados como serviços. Finanças de TI o preço e o financiamento da TI poderão passar por uma revisão. Muitos serviços são pagos conforme o uso. A TI precisa de transparência de custos, faturamento baseado em consumo e flexibilidade para que os preços estratégicos estimulem a demanda e direcionem os consumidores para opções de serviço econômicas. Nesse meio tempo, os negócios devem pensar a longo prazo no planejamento e no investimento em serviços e suas plataformas, um ano de cada vez, com base em projetos, e o financiamento de +/-5% não será suficiente para a transição. Os ambientes legados e de nuvem precisam de métodos de financiamento separados. Análise da carga de trabalho uma questão fundamental e pragmática é: que aplicativos e outras cargas de trabalho (por exemplo, e espaços de trabalho colaborativos) seriam bons candidatos para contratação ou empacotamento como serviços e para a mudança para a nuvem e para que tipo de nuvem? Recomendamos a avaliação das cargas de trabalho candidatas por meio de três filtros : Funcional o fornecimento baseado em nuvem manterá ou melhorará os recursos e o desempenho e aumentará a agilidade? Econômico o fornecimento baseado em nuvem diminuirá os custos ou transferirá os gastos de investimento de capital para gastos operacionais? Confiança o fornecimento baseado em nuvem manterá ou (em uma nuvem privada) aumentará a continuidade dos negócios, a proteção de dados e outros ativos confidenciais e necessariamente protegidos? Habilidades de transição se ninguém tiver todas as habilidades e a experiência necessárias para novas funções, como arquiteto de nuvem entre domínios, faz sentido preenchê-las com pares de pessoas ou pequenas equipes interfuncionais. Isso pode aplicar-se mesmo a funções como gerenciamento de serviços na equipe de liderança de TI. Também podem existir funções adicionais durante a transição para treinamento, mudanças organizacionais, gerenciamento de riscos e, talvez, a campanha de marketing para incentivar os empresários a adotar o modelo de serviços.

11 A transição para a ITaaS é uma jornada, não um projeto. As mudanças não serão feitas de uma vez, mas a maioria pode ser feita rapidamente de 18 a 24 meses com o aumento rápido dos benefícios para os negócios durante o processo. O sucesso rápido depende da previsão realista dos desafios, de um roteiro coerente e flexível e de parceiros com a experiência e as habilidades suplementares necessárias para a TI. O que é necessário para avançar em termos de pessoas, processos e tecnologia? Um roteiro coloca cada peça em seu lugar: da tecnologia e automação a alterações de processos, a novas funções e treinamento de equipe, à migração de cargas de trabalho específicas a seus destinos de nuvem, sob a orientação de uma estrutura clara de governança. Uma jornada de sucesso realmente envolve antecipação, e seu roteiro documenta o que você espera: as etapas a seguir; a sequência, as interdependências; os interessados e como incorporá-los; prováveis obstáculos e como removê-los; e a pragmática de pessoal, financiamento, cronogramas e marcos. Um roteiro coerente evita atividades fragmentadas e, ao mesmo tempo, acelera e maximiza os benefícios de custos, desempenho e flexibilidade. A jornada será difícil, mas o esforço valerá a pena. Com um bom roteiro, você pode continuar com confiança. A EVOLUÇÃO CONTÍNUA DA TI Com cada onda de avanços tecnológicos, algumas pessoas previram a obsolescência do departamento de TI: Os negócios farão tudo por conta própria. A TI diminuirá e desaparecerá. Na verdade, as funções e os desafios para permitir que as empresas aproveitem a tecnologia da informação não estão evaporando eles só estão mudando mais uma vez. A função da TI em breve pode concentrar-se em agregar serviços e gerenciar a plataforma, mas ainda agrega valor especial por meio de seus conhecimentos exclusivos sobre os negócios e seus processos. Conforme mais serviços são contratados fora da empresa, o consumo de serviços é gerenciado pelos negócios, a força de trabalho fica mais competente tecnologicamente, as funções de gerenciamento de tecnologia se consolidam e o departamento de TI das grandes empresas pode diminuir mas as funções remanescentes serão mais desafiadoras, versáteis e agregarão mais valor. Enquanto isso, novas funções e novas maneiras de criar valor estão surgindo. Por exemplo, com a automação da plataforma, a ênfase passa de gerenciar tecnologias para provisionar informações e habilitar seu uso, inclusive o uso de lógica analítica. Além disso, conforme os negócios são forçados a inovar-se, a plataforma permite a inovação mais rápida e mais colaborativa expandindo, integrando e operacionalizando inovações bem-sucedidas em tempo recorde. Para desempenhar essas novas funções, é necessário um tipo diferente de TI. Dissemos que a ITaaS exige uma liderança extraordinária do CIO e da equipe de gerenciamento de TI. Essa liderança começa fazendo o business case da mudança em como a empresa aproveita a tecnologia e nas funções e habilidades do departamento de TI. O caso se baseia em um entendimento claro dos benefícios econômicos e de agilidade da nuvem e da evolução contínua da TI como provedor de serviços de negócios. 11

12 Howard D. Elias, presidente e CIO, infraestrutura de informações e serviços em nuvem, EMC Corporation Elias, um executivo de TI veterano, é o responsável geral pela definição de estratégias e orientação da execução dos negócios de infraestrutura de informações e serviços em nuvem da EMC, inclusive EMC Global Services, e faz parte do conselho de gerentes da empresa Virtual Computing Environment (VCE), formada pela Cisco e pela EMC com investimentos da VMware e da Intel. Ele é membro do escritório do presidente do conselho da EMC, subordinado a Joe Tucci, presidente do conselho, presidente e CEO da EMC. Elias trabalha na EMC desde 2003, depois de trabalhar em cargos de liderança executiva na Hewlett-Packard, Compaq, Digital Equipment Corporation e Tandy Corporation. Elias é um dos diretores da Gannett, uma das principais empresas de soluções de mídia e marketing dos Estados Unidos, e também é diretor do NACME (National Action Council for Minorities in Engineering, conselho de ação nacional para minorias na engenharia). Ele é um defensor da educação STEM (Science, Technology, Engineering, and Mathematics; ciência, tecnologia, engenharia e matemática), e suas recomendações e opiniões têm sido publicadas nas revistas Forbes, U.S. News e World Report, entre outras publicações influentes. Elias estudou na Wayne State University e na Lawrence Technological University, onde cursou engenharia elétrica e ciência da computação. Sanjay Mirchandani, CIO e COO, centros globais de excelência, EMC Corporation Sanjay Mirchandani, veterano do setor, dirige o premiado departamento de TI da EMC buscando uma excelência operacional ainda maior e impulsiona a agilidade dos negócios para dar suporte às necessidades dinâmicas da empresa e de seus mais de funcionários. Como COO, Mirchandani também supervisiona a P&D, o atendimento ao cliente e as iniciativas de serviço compartilhado mundiais nos sete centros globais de excelência da EMC. Mirchandani participa do conselho consultivo do centro de mercados emergentes da Northeastern University e é membro do Leadership Council for Information Advantage. Ele obteve seu mestrado em administração de empresas na Universidade de Pittsburgh e graduou-se bacharel na Drew University. Mirchandani também recebeu o prêmio Drew s Achievement in Business e o prêmio Premier 100 da Computerworld. FALE CONOSCO Para saber mais sobre como os produtos, serviços e soluções da EMC ajudam a solucionar seus desafios de negócios e de TI, entre em contato com o representante local ou o revendedor autorizado, ou acesse o site brazil.emc.com. 1. Pesquisa sobre adesão global de CIOs à computação em nuvem, janeiro de 2011 EMC 2, EMC e o logotipo da EMC são marcas registradas ou comerciais da EMC Corporation nos Estados Unidos e em outros países. VMware é marca registrada ou comercial da VMware, Inc. nos Estados Unidos e/ou em outras jurisdições. Todas as outras marcas comerciais aqui utilizadas pertencem a seus respectivos proprietários. Copyright 2012 EMC Corporation. Todos os direitos reservados. 2/12 Perspectiva da EMC H9613 A EMC assegura que as informações apresentadas neste documento estão corretas na data da publicação. As informações estão sujeitas a alterações sem prévio aviso. EMC Brasil Rua Verbo Divino, º andar São Paulo SP Tel.: (11) Fax: (11)

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