TOMADA DE DECISÃO NO MASP: UMA CONTRIBUIÇÃO PARA DECISÕES UTILIZANDO A MATRIZ AHP

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1 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. TOMADA DE DECISÃO NO MASP: UMA CONTRIBUIÇÃO PARA DECISÕES UTILIZANDO A MATRIZ AHP Henrique Rego Monteiro da Hora (ISECENSA) Helder Gomes Costa (UFF) O MASP é um método científico amplamente utilizado em programas da gestão da qualidade e utiliza amplamente as ferramentas da qualidade para chegar a uma conclusão. Dentre as ferramentas utilizadas, destaca-se o diagrama de causa-e-efeito, cuja funcionalidade destaca-se por ilustrar de maneira clara e organizada as possível causas de uma não-conformidade. Este trabalho propõe a desenvolver uma metodologia alternativa à aplicação do diagrama de Ishikawa, no que toca aos testes das causas mais prováveis, utilizando a matriz AHP e a opinião de especialistas no processo. O resultado encontrado no estudo de caso é promissor, estando em conformidade com as conclusões do problemam prático elegido para o estudo. Palavras-chaves: Diagrama de Ishikawa, AHP, Tomada de decisão

2 1. Introdução Para Campos (1999), a qualidade perfeita leva a uma melhor produtividade, que torna uma empresa competitiva, que enfim, assegura a sua sobrevivência. A gestão da qualidade há tempos não é mais uma questão de escolha ou diferencial competitivo para as empresas. Nos tempos atuais a gestão da qualidade é uma questão de sobreviver ou não ao mercado competitivo (CAMPOS, 1999), onde as empresas que a pratica adquirem a confiança e preferência do cliente. Carpinetti et al (2008) afirmam que a prática da gestão da qualidade tem dois principais objetivos, aumentar o market share e diminuir custos da produção. O market share é aumentado com a conquista da confiança do cliente, fornecendo produtos e serviços de qualidade, em todas as suas dimensões, e os custos são reduzidos pelas boas práticas operacionais e gerenciais, proporcionadas pelos fundamentos do TQC, entre eles, o MASP. É imperativo a adoção da filosofia, dos métodos e das ferramentas da qualidade como instrumentos de transformação gerencial da Administração (ENAP, 2006). O TQC (Total Quality Control ou controle da qualidade total) é um programa oriundo da década de 60, que passou a ser adotado no Brasil a partir da década de 90, onde a qualidade tem que ser praticada em toda a organização, seja nos setores administrativos, seja na produção, seja no departamento de vendas, ou seja, em toda empresa (CAMPOS, 1999; MARSHALL JR. et al, 2007; CAUCHICK MIGUEL, 2001). No contexto do TQC, surge o MASP, Método de Análise e Solução de Problemas, que a partir do ciclo PDCA, estrutura os passos a serem seguidos para abordar uma não-conformidade. Marshall Jr. et al (2007) citam que existem várias denominações para esta prática: MAMP Método de Análise e Melhoria de Processo, QC Story Quality Circle Story, além do já comentado MASP. Miguel (2001) faz a mesma observação. Marshall Jr. et al (2007) e Campos (1999) concordam que o domínio das técnicas do MASP é o que há de mais importante no TQC. Marshall Jr. et al (2007) ao indicarem a aplicação do ciclo PDCA na solução de problemas, definem uma fase de análise, onde é necessário selecionar as causas mais prováveis do problema. Gomes, Gomes & Almeida (2002) apontam o diagrama de causa e efeito como uma técnica qualitativa no auxílio à decisão. O objetivo deste trabalho é diminuir o tempo de resolução de um problema utilizando o MASP, propondo um meio alternativo de testar as hipóteses mais prováveis oriundas do diagrama de Ishikawa, aplicado no contexto do MASP, utilizando o método de análise hierárquica, e também verificar a ação que ocasiona um maior impacto para solução dos problemas, dando assim um caráter mais quantitativo a esta técnica. O AHP Analytics Hierarchy Process, ou processo de análise hierárquica, é um método multicritério de auxilio à tomada de decisão pertencente à escola americana, que se baseia na construção de uma hierarquia entre os critérios, subcritérios e alternativas e elege uma alternativa por comparações paritárias (COSTA, 2007). 2. Matérias e Métodos 2.1 Classificação da pesquisa Do ponto de vista de sua natureza, a pesquisa é aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para a aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos e envolve verdades e interesses locais (SILVA & MENEZES, 2001). Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a pesquisa é qualitativa na elaboração do diagrama de Ishikawa, mas 2

3 quantitativa na eleição das causas mais prováveis, bem como na mensuração do impacto da ação proposta para a solução do problema. Do ponto de vista de seus objetivos a pesquisa é considerada exploratória, pois há análise de exemplos que estimulam a sua compreensão (SILVA & MENEZES, 2001). 2.2 Procedimentos metodológicos Os procedimentos metodológicos adotados na pesquisa para alcance do objetivo anunciado adotam uma pesquisa bibliográfica para a fundamentação teórica dos principais temas abordados (MASP e AHP). Também por pesquisa bibliográfica é selecionado um relato de aplicação do MASP com a utilização do diagrama de Ishikawa, para a partir deste, seja ilustrada a aplicação do AHP no auxilio a eleição da causa mais provável e da ação mais impactante ao problema. Para a proposta do trabalho, é realizado um estudo de caso, com o intuito de extrair um amplo e detalhado conhecimento aqui desenvolvido (SILVA & MENEZES, 2001). Para a utilização do método AHP, com sua estruturação hierárquica e cálculos necessários, é utilizado o sistema IPÊ (COSTA, 2004). Os julgamentos são realizados por membros de escritórios da qualidade de uma empresa para garantir a presença de um especialista em qualidade, recomendado ao uso do diagrama, a fim de aproximar ao máximo possível a resolução do problema a uma situação real (GOMES, GOMES & ALMEIDA, 2006), sendo que o julgador desconhece as ações tomadas para solução do problema durante a escolha das causas prováveis. A utilização do sistema IPÊ é assistida, para garantir a correta utilização do programa. Após esta fase, são apresentadas as causas fundamentais e as soluções propostas por Fernandes et al (1995) aos mesmos avaliadores da fase anterior avaliadores, a fim de avaliarem qual das ações propostas é a que acarretará um maior impacto na solução do problema. 3. MASP e o diagrama de Ishikawa O ENAP (2006) ao justificar a utilização das ferramentas da qualidade, diz que estas permitem uma maior rapidez e transparência nas comunicações internas e a conseqüente agilização na tomada de decisões. O processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos (CAMPOS, 1999). A ferramenta da qualidade para ilustrar as múltiplas causas de um efeito é o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito, ou diagrama espinha de peixe, ou ainda Diagrama 6M (MARSHALL JR. et al, 2007). 3

4 Figura 1: Exemplo de diagrama de Ishikawa. Fonte: ENAP (2006). O uso o diagrama de Ishikawa (ilustrado na Figura 1) durante a aplicação do MASP ocorre em sua fase de análise, onde já se conhece o problema, e se busca as suas causas mais prováveis (CAMPOS, 1999; CAUCHICK MIGUEL, 2001; MARSHALL JR., 2007). Miguel (2007) e Gomes, Gomes & Almeida (2002) indicam que o resultado do diagrama geralmente é fruto de uma sessão de brainstorm, onde são elencadas as possíveis causas (origens) de um determinado efeito (não-conformidade). O ENAP (2006) afirma que o brainstorm é uma técnica para tomada de decisão onde a qualidade significa quantidade, por isso procura-se desenvolver um grande número de idéias para daí fazer a seleção das melhores. É sabido que um efeito tem origem em várias causas, e uma causa influencia vários efeitos, mas o diagrama de Ishikawa faz uma abstração deste relacionamento vários para vários ilustrando somente vários para um, de modo a poder analisar separadamente um efeito. Mas durante a aplicação do MASP, é importante ter a noção de sistema, onde os processos são interconectados, e uma alteração pode ter conseqüências não previstas. 3.1 Determinação das causas mais prováveis Após a elaboração do diagrama de Ishikawa, algumas técnicas são adotadas para eleger as causas mais prováveis do problema. Método dos porquês Segundo ENAP (2006), o método dos porquês é uma técnica de análise que permite, através da formulação de uma seqüência de perguntas, aprofundar o conhecimento sobre determinado assunto de forma que a pergunta seguinte incida sempre sobre a resposta dada à questão anterior. A tendência é a identificação de uma grande variedade de causas afins ao tema que está sendo questionado. Ceranto & Guidi (1995) apresentam a utilização desta técnica em um documento de análise de anomalia, onde seu uso se dá imediatamente após a elaboração do diagrama de Ishikawa. No Quadro 1 é apresentado um exemplo da aplicação desta técnica ilustrado por ENAP (2006). Quadro 1: Exemplo de aplicação do método dos "porquês". N Pergunta Resposta 1 Por que a reunião é improdutiva? Porque é conduzida inadequadamente. 2 Por que é conduzida inadequadamente? Porque não cumpre a pauta. 3 Por que não cumpre a pauta? Por que não é feita formalmente. 4 Por que não é feita formalmente? Por que não é obrigatória nas normas da empresa 5 Por que não é obrigatória nas normas da Por que ninguém nunca teve interesse em alterá-la. 4

5 empresa? Fonte: Ceranto & Guidi (1995). A utilização desta técnica deve responder o porquê dos porquês da causa provável identificada no diagrama de causa e efeito (CERANTO & GUIDI, 1995). A solução encontrada para o problema de reuniões improdutivas pela adoção desta técnica é promover a alteração da norma, anexando um modelo de pauta de reunião (ENAP, 2006). Teste das causas Brassard (2000) define uma fase de interpretação do problema logo após a elaboração do diagrama feita em um ambiente em grupo, que é composta de 3 etapas: 1. Observar as causas que aparecem repetidamente; 2. Obter o consenso do grupo de trabalho; 3. Coletar dados para determinar a freqüência relativa das diferentes causas. Esta técnica é utilizada por Fernandes et al (1995), onde após uma análise do diagrama de Ishikawa, são eleitas 5 causas prováveis dentre 10 levantadas, mas somente 4 com condições de serem testadas. Esta técnica se baseia em elaborar testes a fim de verificar se uma determinada causa elegida pelo diagrama de Ishikawa é realmente a raiz do problema, isto é, a causa fundamental. Matriz GUT É uma matriz de priorização de problemas a partir da análise feita, considerando três critérios: gravidade, urgência e tendência (ENAP, 2006): Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja resolvido; Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema; Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Quadro 2: Valores para classificação do problema segundo a matriz GUT. Valor G Gravidade U Urgência T Tendência G x U x T Os prejuízos ou dificuldades É necessária uma ação Se nada for feito, a situação são extremamente graves imediata vai piorar rapidamente 4 Muito Graves Com alguma urgência Vai piorar em pouco tempo 64 3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo 27 2 Pouco graves Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo 8 1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar e pode até melhorar Fonte: ENAP (2006) Seu uso se dá na listagem das causas mais prováveis do problema, e é feita uma avaliação à luz dos três critérios (gravidade, urgência, tendência) onde o valor 5 é o pior e o valor 1 é o melhor. Para o problema Reuniões improdutivas, o ENAP (2006) propõe a seguinte matriz GUT ilustrada no Quadro 3. Segundo esta análise, a causa mais provável do problema a ser abordada é 2. Não cumprimento da pauta, que obteve o maior valor pela multiplicação dos três índices dos critérios. Quadro 3: Exemplo de Matriz GUT. Descrição G U T G x U x T 1. Falta de equipamentos Não cumprimento da pauta Falta de treinamento Iluminação precária

6 5. Atrasos Fonte: ENAP (2006). A técnica da Matriz GUT tem como principal vantagem sua facilidade de uso e rapidez na obtenção de um resultado. Como principal desvantagem é possível apontar a igualdade entre os critérios, não havendo flexibilidade para alterar a influência (peso) de um determinado critério de acordo com a necessidade da situação. 4. O método AHP Almeida (2003) cita que há duas escolas sobre o auxílio multicritério à decisão, a escola americana e a européia (ou francesa). O AHP está classificado na escola americana, junto com métodos MAUT, TODIM, MACHBETH, SMART, entre outros. Shimizu (2006) diz que o método AHP é um método de apoio a decisão que usa múltiplos critérios ou múltiplos objetivos, criado por Saaty na década de 70, e pode ser aplicado a problemas de priorização, avaliação de custos e benefícios, alocação de recursos, entre outros. Romero (1996) afirma que do AHP teve um grande impacto tanto no nível teórico quanto no nível prático. O princípio básico do AHP é a geração de um vetor de prioridades pelo cálculo do maior auto-vetor de cada matriz de comparação paritária, e que forma os coeficientes do polinômio característico da matriz do problema inteiro (SHIMIZU, 2006). Bhushan & Rai (2003) resumem a aplicação do método AHP em 5 passos listados a seguir: Passo 1: Decompor o problema na hierarquia: Foco, critérios, sub-critérios e alternativas; Passo 2: Coletar os dados de especialistas ou decisores, utilizando a escala verbal e comparações paritárias; Passo 3: Organizar os julgamentos obtidos no passo 2 em uma escala numérica dentro de uma matriz; Passo 4: Calcular as prioridades médias locais (os auto-valores normalizados; Passo 5: Verificar a consistência das avaliações; Costa (2006) afirma que não é um método diretamente destinado à ordenação de alternativas, e sim de alocação e distribuição de prioridades. Gomes (2007) descreve a utilização do método AHP, aonde se inicia com a organização de uma hierarquia de objetivos ou de critérios representativa dos diferentes pontos de vista envolvidos na sua resolução. Costa (2006) cita que a hierarquia é composta de: Foco principal: É o objetivo global, o cerne da decisão, como por exemplo, a escolha de uma estratégia militar, ou a decisão de uma alternativa de investimento; Conjunto de alternativas viáveis: para se tomar uma decisão é necessário que exista a possibilidade de decisão ou escolha. É necessário identificar o conjunto de alternativas viáveis para a tomada de decisão; Conjunto de critérios: É o conjunto de propriedades, atributos, quesitos ou ponto de vista à luz do qual se deve avaliar o desempenho das alternativas. Romero (1996) afirma que do AHP teve um grande impacto tanto no nível teórico quanto no nível prático. Isto se confirma na afirmação de Guglielmetti, Marins, & Salomon (2003), que diz que o AHP é mais amigável, e tem seu entendimento mais fácil que demais métodos multicritérios, por isso sua popularização entre os meios científicos e profissionais. As comparações entre os critérios em relação ao foco, e entre as alternativas à luz dos critérios são feitas par-a-par. O julgamento paritário é feito levando em consideração uma escala verbal qualitativa associada a uma escala quantitativa. Quadro 4: Conversão da escala verbal qualitativa para uma escala numérica quantitativa. Escala qualitativa Escala quantitativa 6

7 Igual importância 1 Importância moderada 3 Importância grande 5 Importância muito grande 7 Importância absoluta 9 Importâncias intermediárias 2, 4, 6 e 8 Fonte: Gomes, 2007; Costa, Romero (1996) cita que o princípio básico do AHP é a geração de um vetor de prioridades pelo cálculo do maior autovetor de cada matriz de comparação paritária, e que forma os coeficientes do polinômio característico da matriz do problema completo (SHIMIZU, 2006). Quadro 5: Ilustração de uma matriz de julgamentos dos critérios em relação ao Foco. Foco Critério 1 Critério 2... Critério N Critério 1 1 F 12 F 1... F 1N Critério 2 F 21 1 F 2... F 2N... F i1 F i2 F ij F in Critério N F N1 F N2 F N... 1 Fonte: Adaptado de Costa (2006). Sendo que Fij 1 F, onde i corresponde a posição da linha e j corresponde a ji posição na coluna, e F 12 corresponde à avaliação paritária entre os critérios 1 e 2 na escala de Saaty (Quadro 4), em relação ao foco. Com a matriz de julgamentos, calcula-se um vetor linha de prioridades com a importância relativa de cada critério em relação ao foco, através do somatório e normalização de cada coluna. Quadro 6: Ilustração de uma matriz de alternativas à luz de critérios. Critério N Alternativa 1 Alternativa 2... Alternativa N Alternativa 1 1 C 12 C 1... C 1N Alternativa 2 C 21 1 C 2... C 2N... C i1 C i2 C ij C in Alternativa N C N1 C N2 C N... 1 Fonte: Adaptado de Costa (2006). Semelhante ao procedimento adotado para o cálculo do vetor de prioridades dos critérios em relação ao foco, as alternativas são comparadas entre si à luz de um critério para o cálculo do vetor de prioridades, que nesta fase do procedimento é chamado de PML, prioridade média local. A PML é calculada para cada critério. A prioridade média global (PMG) é um vetor obtido pela multiplicação da matriz de prioridades médias locais pelo vetor de prioridades. Após o resultado, é necessário verificar a consistência dos julgamentos, para todas as matrizes de julgamentos por meio de um índice de consistência. IC max n / n 1 (1) Onde λ max e n são respectivamente o maior autovalor e a ordem da matriz de julgamentos paritários (COSTA, 2006). Com o índice de consistência, calcula-se enfim a razão de consistência. RC IC / IR (2) Onde a razão de consistência (RC) é calculada a partir do índice de consistência e um índice dependente do valor da ordem da matriz, com o intuito de amenizar as inconsistência de acordo com a quantidade de julgamentos (ordem da matriz) (COSTA, 2006). Aceita-se um valor normal de inconsistência ate RC 0,1. Quadro 7: Índices Randômicos. Ordem IR 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 7

8 Fonte: Saaty, 1980 apud Costa, Estudo de Caso O problema escolhido para ser tratado pela proposta deste trabalho é o apresentado pela COPEL Companhia Paraense de Energia (FERNANDES et al, 1995), que aborda o problema de tempo espera para o atendimento em uma agencia comercial em Cascavel, Paraná. O principal critério de escolha deste problema dentre outros se dá pelo fato do tempo de espera para atendimento ser um problema relativamente comum, e não exige uma especialização profunda e apurada. O diagrama de Ishikawa para o problema adotado é ilustrado na Figura 2. Concentração de clientes em um só ponto Elevado número de segundas vias. Escala de atendentes inadequada Elevado número de clientes aguardando atendimento Desconhecimento do serv. telefônico Falta de seleção no atendimento Figura 2: Diagrama de Ishikawa das causas mais prováveis do problema Elevado número de clientes aguardando atendimento. Fonte: Adaptado de Fernandes et al (1995). Após a análise do diagrama, Fernandes et al (1995) definem as hipótese mais prováveis e as ações para inibi-las, que são apresentadas no Quadro 8. Hipóteses mais prováveis Ações corretivas propostas H1. Escala de atendentes inadequada; H2. Elevado número de segunda via; H3. Concentração de clientes em um só ponto; H4. Falta de seleção no atendimento; H5. Desconhecimento do serviço telefônico. A1. Adequação da escala de atendentes; A2. Criação de mesa para atendimentos rápidos; A3. Divulgação do telefone de atendimento; A4. Acondicionar as faturas em sacos plásticos e incentivar a adoção de caixas de correio por parte dos clientes. * Quadro 8: Hipóteses mais prováveis e ações tomadas. Fonte: Adaptado de Fernandes et al (1995). * Resultado de outra aplicação do MASP. Deste modo é possível construir uma estrutura hierárquica do AHP, elaborada a partir da hierarquia do diagrama de Ishikawa, tendo como alternativas as ações corretivas, e foco a correção do problema (Figura 3). 8

9 Elevado n. de clientes aguardando atendimento H1 H2 H3 H4 H5 A1 A2 A3 A4 Figura 3: Estrutura hierárquica obtida a partir das informações da aplicação do MASP. Fonte: Elaboração própria. 5.1 Resultados Na Tabela 1 são apresentadas as prioridades médias locais para cada hipótese, ou seja, em se considerando uma hipótese como causa fundamental, tem-se a distribuição das prioridades para tomar uma ou outra ação. Tabela 1: Resultado das Prioridades Médias Locais (PML) de cada ação, à luz de cada hipótese. Foco A1 A2 A3 A4 H1 0,275 0,487 0,358 0,093 0,062 H2 0,045 0,073 0,200 0,067 0,660 H3 0,204 0,230 0,641 0,085 0,044 H4 0,276 0,219 0,659 0,070 0,051 H5 0,200 0,090 0,132 0,710 0,068 Fonte: Sistema IPÊ. Ainda considerando a Tabela 1, é possível observar que o maior peso atribuído a uma hipótese, ou seja, o resultado das comparações paritárias das hipóteses relacionada com o problema aponta as hipóteses H1 (escala de atendentes inadequada) e H4 (Falta de seleção do atendimento) como causas mais prováveis. O produto das duas matrizes (PMLs de A1, A2, A3 e A4, e peso das hipóteses em relação ao foco) resulta na Prioridade Média Global (PMG), apresentado na Tabela 2. Tabela 2: Resultado da Prioridade Média Global. PMG A1 0,263 A2 0,447 A3 0,207 A4 0,083 Fonte: Sistema IPÊ. A ação A2, criação da mesa para atendimentos rápidos, obtém a maior PMG, 0,447, ou seja, dentre todas as ações que fazem parte do conjunto solução do problema, esta é a que tem um maior impacto considerando as hipóteses levantadas. Não foram encontradas inconsistências (Fórmula 2) que comprometessem o resultado do trabalho. 6. Conclusões A proposta deste trabalho é oferecer uma alternativa durante a aplicação do MASP, no que diz respeito à escolha da causa mais provável e da ação com maior impacto nas causas mais 9

10 prováveis. Assim como um efeito tem origem em diversas causas, uma causa também ocasiona diversos efeitos. O tempo decorrido para testar as hipóteses durante a aplicação do MASP pode ser diminuído consideravelmente quando este for um fator importante, pois o teste da hipótese normalmente envolve levantamento de dados para comprovação dos fatos (CARPINETTI, CAUCHICK MIGUEL & GEROLAMO, 2007). A utilização proposta deste trabalho não leva mais tempo do que as próprias respostas, uma vez que existem diversos softwares que implementam o método AHP e a hierarquia é utilizada a partir do diagrama de Ishikawa. Costa (2005) ao considerar as decisões sobre incerteza, afirma que não existe uma solução correta e não é possível qualificar a priori uma decisão como correta ou errada. O que se obtém é uma decisão tomada por um decisor com um determinado perfil. Neste contexto, a metodologia aqui adotada é capaz de estruturar a tomada de decisão de ações de bloqueio à causas mais prováveis oriundas da hierarquização pelo diagrama de Ishikawa. Gomes (2007) diz que talvez a parte mais difícil do método AHP é a construção da hierarquia, onde se constrói o cerne do problema e Costa (2006) afirma que não há uma regra para rígida para a construção das hierarquias. Esta fase torna-se mais fácil na solução de um problema se utilizar as técnicas do diagrama de Ishikawa para estruturar a hierarquia. Guglielmetti, Marins, & Salomon (2003) apontam como limitação do método AHP a quantidade de julgamentos necessários decorrente da comparação paritária entre critérios relacionados ao foco, e alternativas à luz de critérios e também o limite de somente 9 itens para serem comparados (critérios ou alternativas). Essas limitações do AHP também se encontram presentes na sua utilização junto com o MASP. Por fim, a metodologia aqui desenvolvida se mostra em concordância com as decisões tomadas em Fernandes et al (1995), apontando validade do trabalho, mas ainda não é possível apontar limitações dos procedimentos desenvolvidos dado o pouco uso. 7. Bibliografia ALMEIDA, A. T. A utilização dos métodos multicritério de apoio a decisão in ALMEIDA, A. T., COSTA, A. P. C. S. (orgs). Aplicações com métodos multicritério de apoio à decisão. Ed. Universitária UFPE. pp Recife, BRASSARD, M. Qualidade: ferramentas para uma melhoria contínua. Ed. Qualitymark, 87p. São Paulo, CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total no estilo Japonês. Editora de Desenvolvimento Gerencial, 224p. Belo Horizonte, 1999 CARPINETTI, L. C. R., CAUCHICK MIGUEL, P. A., GEROLAMO, M. C. Gestão da qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. Ed. Atlas, 110p. São Paulo, CERANTO, D. A., GUIDI, V. Q. Implantação do sistema de tratamento de anomalias in FUNDAÇÃO CHRISTIANO OTTONI, Casos reais de implantação de TQC. Ed. QFCO, Florianópolis, COSTA, H. G. Auxílio multricritério à decisão: Método AHP. 1. ed. Rio de Janeiro, Brasil: Abepro, v p COSTA, H. G. IPÊ 1.0: Guia do usuário. Relatórios de pesquisa em Engenharia de Produção. UFF, V. 4, ENAP (Escola Nacional de Administração Pública). Análise e melhoria de processos. UNISEPRO, 48p. Brasília, FERNANDES, R. B. et al. Elevado número de clientes aguardando atendimento da agência comercial da COPEL na cidade de cascavel in FUNDAÇÃO CHRISTIANO OTTONI, Casos reais de implantação de TQC. Ed. QFCO, Florianópolis, GOMES, L. F. A. M., GOMES, C. F. S., ALMEIDA, A. T. Tomada de decisão gerencial. Enfoque multicritério. Ed. Atlas, 464p. São Paulo, MARSHALL JR. I. et al. Gestão da Qualidade. Editora FGV. 8ª. Edição. 195p. Rio de Janeiro, CAUCHICK MIGUEL, P. A. Qualidade: enfoque e ferramentas. Ed. Artliber, 263p. São Paulo, ROMERO, C. Análisis de las decisiones multicriterio. Ed. Algorán, 144p. Madrid, Espanha, 1996 SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. Ed. Atlas, 2ª. Edição, 419p. São Paulo,

11 SILVA, E. L., MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 121p. UFSC. 3ª. Edição. Florianópolis,

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