UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS JEISON RODRIGO DE CARVALHO

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1 1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS JEISON RODRIGO DE CARVALHO PROPOSTA DE UMA SISTEMÁTICA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ESCRITÓRIO DE PROJETOS DE MOLDE DE INJEÇÃO JOINVILLE SC BRASIL 2014

2 2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS JEISON RODRIGO DE CARVALHO PROPOSTA DE UMA SISTEMÁTICA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ESCRITÓRIO DE PROJETOS DE MOLDE DE INJEÇÃO Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Adalberto José Tavares Vieira JOINVILLE - SC - BRASIL 2014

3 3 JEISON RODRIGO DE CARVALHO PROPOSTA DE UMA SISTEMÁTICA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ESCRITÓRIO DE PROJETOS DE MOLDE DE INJEÇÃO Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Professor Adalberto José Tavares Vieira, Dr. Membro: Professor José Oliveira da Silva, Dr. Membro: Professor Nilson Campos, Me. Joinville (SC), 10 de junho de 2014.

4 4 AGRADECIMENTOS Agradeço a meus pais, José e Marina, pelo exemplo de caráter e honestidade, por todos os ensinamentos durante toda a minha vida, e por todo o apoio que recebi para alcançar esse objetivo. Em especial, quero agradecer a minha noiva Claudia Tamarossi, pela compreensão nos momentos de ausência, por me incentivar nos momentos de desânimo, e por estar sempre ao meu lado me apoiando. A todos os familiares que, de uma forma ou de outra, apoiaram-me durante essa fase da minha vida. Às amizades que tive o prazer de cultivar durante esse período de academia. A todos os professores, por compartilhar um pouco de suas experiências, e em especial ao professor Adalberto José Tavares Vieira, pela atenção e comprometimento, na orientação deste trabalho. A Universidade do Estado de Santa Catarina por proporcionar o ambiente propício para a aprendizagem, contribuindo para o crescimento pessoal e profissional. A todos que contribuíram de forma direta ou indireta para concretização da realização deste sonho. A todos, os meus sinceros agradecimentos!

5 5 É mais fácil evitar problemas do que se livrar deles. Warren Buffett.

6 6 JEISON RODRIGO DE CARVALHO PROPOSTA DE UMA SISTEMÁTICA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ESCRITÓRIO DE PROJETOS DE MOLDE DE INJEÇÃO RESUMO O molde de injeção possui grande valor na cadeia produtiva de muitos produtos, por isso o mercado de atuação das ferramentarias no Brasil tem evoluído bastante nos últimos anos. O objetivo deste trabalho é apresentar uma proposta de uma sistemática de gerenciamento de projetos para empresas que desenvolvem projetos de moldes de injeção. Escritórios de projetos de molde de injeção desenvolvem os projetos que serão utilizados nas ferramentarias para produzir o molde, tem como principal característica cumprir com as exigências de diferentes clientes em um prazo extremamente curto. As exigências do projeto devem atender não apenas o fabricante do molde, as ferramentarias, mas também o transformador, as indústrias de injeção de polímeros. Nesse contexto, os projetos são desenvolvidos para atender grandes empresas, principalmente do setor automobilístico e também para a linha branca. A partir de uma pesquisa qualitativa e exploratória foi desenvolvido uma proposta de uma sistemática de gerenciamento de projetos, especificamente voltada para projetos de molde, com a finalidade de melhorar a organização de informações entre a equipe de projeto, melhorar a formulação de prazos, e atender as expectativas dos clientes. A sistemática apresenta uma forma simples de gerenciamento de projetos de molde, com baixo custo de implantação, que são requisitos essenciais para pequenas empresas, contudo a sistemática exige a dedicação de todos integrantes da equipe de projetos, em todas as etapas do projeto. PALAVRAS CHAVES: Gerenciamento de Projetos, Organização de informações, Prazos.

7 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Nivel típico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida Figura 2 Inter-relacionamento entre as fases em um projeto Figura 3 Exemplo de estrutura analítica do projeto Figura 4 Exemplo de detalhamento de rede Pert/CPM Figura 5 Gráfico de risco de um projeto Figura 6 - Exemplo de molde de injeção Figura 7 Máquina injetora Figura 8 Cavidade com refrigeração Figura 9 Fluxograma das etapas do projeto de molde Figura 10 Fase 1 análise com a proposta de melhoria Figura 11 Proposta de organização de pastas Figura 12 Estrutura analítica de projeto de molde (EAP) Figura 13 Fase 2 gerenciamento da qualidade e padronização Figura 14 Fase 3 acompanhamento do controle e melhorias... 52

8 8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Comparação projeto x departamento de produção Tabela 2 Classificação de projetos Tabela 3 Novos conceitos em gerenciamento de projetos Tabela 4 Etapas do desenvolvimento da pesquisa Tabela 5 Lista de materiais Tabela 6 - Etapas com os tempos aproximados Tabela 7 Checklist de desenhos Tabela 8 Protocolo de entrega de desenhos... 53

9 9 LISTA DE ABREVIATURAS CAD - Computer Aided Design ou Desenho Assistido por Computador CAE - Computer Aided Engineering ou Engenharia Auxiliada por Computador CAM - Computer Aided Manufacturing ou Manufatura Auxiliada por Computador 3D Modelo Tridimensional 2D Modelo Bidimensional EAP Estrutura analítica de processo PMI - Project Management Institute

10 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA PROJETOS Escritório de projetos Ciclo de vida do projeto Projetos pequenos GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Redes Pert/CPM Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento das Aquisições PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS MÉTODOS DE PESQUISA ETAPAS DA PESQUISA INFORMAÇÕES ESPECIFICAS MOLDE DE INJEÇÃO PROJETOS DE MOLDE Informações do produto Informações da máquina injetora Sistema de injeção Sistema de extração Sistema de refrigeração Material dos componentes principais Padronização do cliente SITUAÇÃO ATUAL METODOLOGIA PROPOSTA... 45

11 Fase 1 Termo de abertura e definição do escopo de projeto Fase 2 Gerenciamento da qualidade e padronização Fase 3 Acompanhamento do controle e melhorias CONSIDERAÇÕES FINAIS APÊNDICES... 58

12 12 1 INTRODUÇÃO O cenário atual das empresas mostra uma grande necessidade de melhorar e inovar os produtos, consequentemente aumentando a sua complexidade, em virtude disso, a gestão eficiente de projetos se torna fundamental, para enfrentar a concorrência e alcançar os objetivos estratégicos, principalmente em empresas multinacionais. Para empresas pequenas não é diferente, como os recursos são limitados e existe a necessidade de inovar, o gerenciamento adequando pode auxiliar o desenvolvimento de novos produtos e processos, com a preocupação de superar as expectativas dos clientes. Lembrando que pequenas empresas são fornecedoras de grandes empresas e precisam acompanhar o ritmo das mudanças. Ferramentarias são empresas fabricante de moldes, que são ferramentas complexas e exige grande conhecimento técnico para sua manufatura, envolvendo diferentes áreas de conhecimento, essas empresas apresentam uma série de dificuldades ao longo da cadeia produtiva. O projeto de molde se enquadra dentro das primeiras etapas do processo produtivo de um molde, e é etapa fundamental para um processo eficiente e eficaz, empresas de grande porte nessa área, possui escritório próprio, porem, empresas menores reduzem os custos com funcionários terceirizando esse serviço, internamente na empresa, ou externamente em empresas especializadas. No processo de desenvolvimento do molde existem muitas exigências dos clientes, características do processo produtivo sob encomenda, entre as principais exigências esta os prazos, que obrigam as empresas encontrarem alternativas para desenvolver seus trabalhos. O escritório de projetos tem a missão de desenvolver as ferramentas necessárias para um bom funcionamento dos moldes, dentro das exigências dos clientes. Atualmente a gestão de projetos é considerada uma área de extrema importância para o sucesso das empresas, pois toda a introdução de melhorias ou desenvolvimento de novos produtos passa por essa área, que tem a função de analisar e definir a melhor estratégia para a implantação. Nesse contexto o gerenciamento de projetos quando adaptado e aplicado de forma correta, é capaz de proporcionar melhorias na administração de projetos e consequentemente ao longo da cadeia produtiva do molde. Desse modo o presente trabalho se encaixa dentro do gerenciamento de projetos, buscando através de suas ferramentas, encontrar um modelo de gestão dedicado especificamente para projetos de moldes de injeção.

13 13 Dentro do escritório de projetos de moldes de injeção a maior dificuldade é o gerenciamento dos projetos, desde o seu inicio, com o recebimento de arquivos do cliente, até a sua conclusão, com todos os arquivos necessários para a confecção do molde e aprovação do fabricante. Sendo assim, a pesquisa tem como objetivo desenvolver uma sistemática de gerenciamento de projetos em escritório de desenvolvimento de projetos de molde de injeção, de forma simples, baixo custo e de fácil implantação, para auxiliar a formulação de prazos estipulados e o fluxo de informações. Com o intuito de atingir o objetivo geral, foram divididos os obejetivos especificos da seguinte forma: - Conceituar gestão: apresentar uma abordagem para entendimento das ferramentas principais, gerenciamento da integração, escopo, tempo, custos, qualidade, riscos, recursos humanos, comunicação e aquisições. - Analisar os processos atuais: levantamento de todos os processos envolvidos no desenvolvimento do projeto do molde. - Construir a sistemática: adaptação das ferramentas para os projetos de moldes Geralmente as ferramentas de gerenciamento são aplicadas apenas para projetos grandes, pois acreditam que os projetos pequenos são simples demais para utilizar processos que poderiam burocratizar o trabalho. No entanto a maioria dos projetos das empresas é pequena, e acabam deixando de controlar boa parte do trabalho aumentando as chances de erros nos projetos. A empresa em questão necessita melhorar o gerenciamento dos projetos desenvolvidos por ela, atualmente o gerenciamento é realizado de forma desordenada e sem critérios, que ocasiona o não cumprimento nos prazos e a falta de segurança no fluxo de informações. O trabalho foi desenvolvido em cinco capítulos. O primeiro capítulo, composto nesta introdução apresenta o tema do estudo e os objetivos almejados, bem como a justificativa da importância da pesquisa. O segundo capítulo apresenta uma abordagem sobre a literatura existente na área, buscando aumentar o conhecimento na área. O capítulo três apresenta a metodologia utilizada no trabalho, expondo qual o tipo de pesquisa foi aplicada, e detalhando cada etapa para se alcançar o objetivo.

14 14 O capitulo quatro apresenta as informações especificas do molde de injeção com suas caracteristicas e particularidades, os projetos de moldes detalhado passo a passo, a situação atual e a proposta da sistematica. O quinto capitulo, apresenta as considerações finais, concluindo e apresentando os resultados da pesquisa. Por fim, apresentam-se as referências bibliográficas utilizadas na elaboração do trabalho.

15 15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Em um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanças tecnológicas, e com a forte concorrência entre empresas, torna-se cada vez mais importante criar modelos adequados de gerenciamento que auxiliam o desenvolvimento de produtos ou serviços. Nesse contexto esse trabalho explora os principais conceitos de gerenciamento de projetos com o intuito de realizar uma sistemática adaptada para projetos de moldes de injeção. Este capítulo tem por objetivo revisar os conceitos teóricos que assegura a realização da pesquisa. 2.1 PROJETOS Conforme guia PMBOK (2008, p.11), Um projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um inicio e um término definido. Para Vargas (2005) projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequencia clara e logica de eventos, com inicio meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Kerzner (2006), define projeto como um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade. Com essas definições é possível observar semelhanças que ressaltam a objetividade, a definição de etapas e a duração limitada. Para melhor entendimento do conceito de projeto, Casaroto (2006) faz algumas considerações necessárias: Atividade: é um conjunto mínimo de esforços para os quais é possível definir responsabilidades, alocar recursos e controlar custos, de forma a gerenciar sua execução. Atividades interdisciplinares: um projeto envolve a execução de atividades especializadas em várias áreas do conhecimento humano. Atividades interdependentes: as atividades componentes de um projeto não possuem unicamente uma relação linear na ordem de execução, ou seja, não são executadas apenas em série, mas também paralelamente. Atividades finitas, não repetitivas: as atividades possuem um inicio e um fim bem definido no tempo e não se repetem. Isso caracteriza o comportamento dinâmico de um projeto, bem como a existência de um ciclo de vida.

16 16 O projeto visa a um objetivo: atingir um objetivo previamente delineado e requer grande esforço de planejamento e controle, para que o cronograma e o orçamento sejam cumpridos Escritório de projetos O Guia PMBOK (2008) define que um escritório de projetos é um corpo ou entidade organizacional a qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. Para Kerzner (2006), o conceito por trás da abordagem escritório de projetos é aproximar os clientes estabelecendo uma organização dedicada a ele. Na década 90 a gestão de projetos começou a expandir-se entre setores não orientados que antes eram vistos como passíveis de aplicação apenas na indústria aeroespacial. À medida que os benefícios tornavam-se evidentes, o setor administrativo começou a compreender que ela poderia exercer um impacto significativo e favorável sobre as bases da organização, e começaram a identificar todas as atividades críticas relacionadas à gestão de projetos e as colocaram sobre a supervisão do escritório de projetos. Isso incluiu tópicos como: Padronização de estimativas Padronização de planejamentos Padronização de prazos Padronização de controles Esclarecimentos das funções e responsabilidades da gestão de projetos Preparação de descrição de funções para gerentes de projetos Preparações de dados de arquivos de lições aprendidas Procedimento contínuo de benchmarking Desenvolvimento de padrões de gestão de projetos Desenvolvimento de uma metodologia de gestão de projetos Identificação de padrões de projetos Identificação de melhores práticas Elaboração de plano estratégico para gestão de projetos Estabelecimento de um canal direto para solução de problemas Coordenação de programas de treinamento Transferência de conhecimento através de instrutores

17 17 Desenvolvimento de um plano capacidade/utilização de recursos corporativos Avaliação de riscos Planejamento para recuperação em caso de fracasso Com os desdobramentos dessas atividades os escritórios de projetos desenvolveram sua excelência. Conforme Kerzner (2006, p.268) Atualmente o escritório de projetos tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação. Casarotto (2006) faz uma comparação com o departamento de projeto versus departamento de produção, conforme a tabela 1, e enfatiza que o ciclo de vida e toda a dinamicidade própria do projeto eleva o nível de incerteza, dificultando a determinação previa com precisão dos custos. 1 Tabela 1 Comparação projeto x departamento de produção Projeto Fonte: Casarotto (2006) Produção Ciclo de vida específico, ou seja: planejamento, projeto, materiais e Ciclo contínuo de vida, ano a ano. equipamentos, execução, manutenção e uso. 2 Pontos definidos de inicio e término. 3 Sujeito a término abrupto se os resultados não puderem ser alcançados. 4 Geralmente, é único, não foi feito antes. 5 Difícil previsão de datas e custos. 6 7 Envolve muitas especialidades que se alternam durante as fases do ciclo de vida. Gastos e pessoal envolvidos normalmente variam muito através das etapas. 8 Altamente dinâmico. Sem características especiais senão o ano fiscal. Continuidade normalmente assegurada. As tarefas são funções normalmente contínuas. Previsão de custos mais simples em função do programa de produção definido. Envolve uma ou poucas especialidades. Insumos e pessoal envolvidos normalmente constantes Estacionário ou dinâmico, dependendo da atividade industrial. Através da tabela 1 é possível observar que o setor de projetos é submetido a fatores que podem variar muito, e com isso trazer sérios problemas ao projeto, entre eles estão: incertezas de acordo com clientes, alterações de produto durante o desenvolvimento do projeto, e a grande dificuldade de mensurar prazos e custos. Esses são apenas alguns exemplos de problemas que o escritório de projeto precisa estar preparado para enfrentar.

18 18 Importante enfatizar que escritórios de projetos, não executam operações do projeto, apenas o gerenciam, no entanto, para a situação de projetos de molde, por se tratar de projetos rápidos, esses escritórios também serão responsáveis pelas operações Ciclo de vida do projeto PMBOK (2008) define o ciclo de vida de acordo com aspectos exclusivos da organização, indústria ou tecnologia empregada, oferecendo uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto. Os projetos variam de tamanho e complexidade, no entanto todos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir: Inicio do projeto Organização e preparação Execução do trabalho do projeto Encerramento do projeto O ciclo de vida de um projeto é ilustrado na Figura 1, que apresenta um gráfico de esforço versus tempo despendido. Figura 1 Nivel típico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida Fonte: PMI (2008) Segundo Passos (2008), cada fase do ciclo de vida marca uma relação entre o tempo e o emprego de recursos (financeiros e de pessoal). Essa divisão facilita o tratamento de cada

19 19 etapa do projeto, evitando sobrepor atividades e situações que precisam ser realizadas em momentos diferentes. Assim, somente quando uma etapa precedente é dada como concluída uma seguinte inicia sua execução. Embora nem sempre essa lógica seja aplicada na maioria das vezes, a finalização de uma etapa utilizada como critério para início de outra. Vargas (2005), apresenta uma análise sobre as fases do ciclo de vida do projeto e conclui que com o desenrolar do projeto, praticamente todas as fases são realizadas quase simultaneamente, conforme mostra a figura 2. Figura 2 Inter-relacionamento entre as fases em um projeto Fonte: Vargas (2005) A figura 2 apresenta uma abordagem sobre as fases de um projeto, onde o planejamento, a execução e o controle estão interligados, ou seja, durante o desenvolvimento do projeto a execução ocorre de acordo com o planejamento, e o controle auxilia o fluxo de do projeto conforme o planejado, mesmo que esse sofra alterações. Essas fases precisam estar ajustadas ao processo empregado, a fim de melhorar todo o desenvolvimento do projeto Projetos pequenos Para definir o tamanho do projeto, alguns autores classificam de acordo de como são gerenciados e quais metodologias estão sendo utilizadas. Algumas empresas classificam os projetos como pequenos por apresentarem baixo custo, escopo reduzido, poucos recursos ou

20 20 prazo pequeno. No entanto é grande a importância desses projetos para as empresas conforme explica Passos (2008a, p. 1): Qualquer projeto necessita ser planejado e controlado, a fim de não ser posto em condições de risco. Por menor ou pouco importante que pareça, ainda assim, um determinado nível de gerenciamento deve ser aplicado. Desconsiderar esse aspecto pode levar muitos projetos ao fracasso. Contudo, para as empresas utilizarem o gerenciamento adequado para projetos pequenos é importante criar uma metodologia que deve ser pratica, contendo poucos processos e gerando somente a documentação necessária para alcançar os objetivos e evitar os fracassos. Passos (2008) cita algumas características a serem consideradas ao definir o tamanho dos projetos, conforme a tabela 2, e os critérios de dimensionamento podem ser adaptados de acordo com as empresas. Porém, quem define o tamanho do projeto são as empresas de acordo com seus critérios, que podem variar em muitos como, por exemplo: orçamento, esforço empreendido, prazo, produtos internos ou externos, impactos dos objetivos no negócio e entre outros. Tabela 2 Classificação de projetos Classificação Característica Baixo Médio Alto Duração < 6 meses 6 a 18 meses > 18 meses Pressão por prazos Redução de até 5% do prazo Redução de até 5-20% do prazo Redução de mais de 20% do prazo Custos Até 1 milhão na moeda de referência Até 1 milhão e 10 milhões na moeda de referência > 10 milhões na moeda de referência Incerteza tecnológica Tecnologia amplamente dominada pela organização Tecnologia não dominada pela organização e de poucos fornecedores no mercado (até 3 fornecedores) Tecnologia desconhecida pela organização e pelo mercado Mudanças de até 5% no Mudanças de até 5 e 20% no Mudanças de mais de 20% Instabilidade de escopo escopo escopo no escopo Até 3 departamentos e/ou 3 Entre 3 e 9 departamentos Acima de 9 departamentos Escopo do gerenciamento empresas envolvidas e/ou empresas envolvidas e/ou empresas envolvidas Fonte: Passos (2008) Alterações até 5% no custo, prazo ou qualidade Alterações até 5 e 20% no custo, prazo ou qualidade Riscos Valor para negócio (riscos de negócios) Baixo Médio Alto Nível de mudanças organizacionais Baixo Médio Alto Alterações acima de 20% no custo, prazo ou qualidade

21 21 Segundo Kerzner (2006), criar uma metodologia funcional não é tarefa simples, um dos maiores equívocos é desenvolver uma metodologia diferente para cada tipo de projeto, e a outra seria não conseguir integrar a metodologia e as ferramentas de gerenciamento em um processo unificado. Quando as organizações desenvolvem metodologias e ferramentas de gestão em um processo unificado, surgem dois benefícios: primeiro, o trabalho passa a fluir melhor, segundo, os processos são planejados para criar o mínimo de distúrbios. O tamanho dos projetos influência na ação estratégica da empresa, qual a ação que a empresa vai adotar para definir seus processos de gerenciamento de projetos, esta ação refletirá no desempenho do escritório de projetos, esse deve ser capacitado com o nível tecnológico adequado e com o pessoal habilitado para as funções das etapas projetos. 2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Para um projeto atingir os objetivos de custo, prazo e qualidade conforme ofertados aos clientes, é fundamental a utilização de técnicas de gerenciamento para planejar e controlar a execução dos projetos. A complexidade das empresas modernas provocou um aumento da complexidade nas decisões administrativas. Princípios tradicionais de administração, hoje não são suficientes para resolver problemas de decisão. (CASAROTTO, 2006) Kerzner (2006) define gestão de projetos como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para beneficio dos participantes do projeto. PMBOK (2008) define projeto como: O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas das atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Segundo Vargas (2005), o gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados. Passos (2008) afirma que o gerenciamento de projetos é uma prática que vem sendo adotada com frequência em diversas situações. A sociedade moderna descobriu que projeto é uma forma eficaz de introduzir mudanças, processos e novos produtos, realizar mudanças organizacionais e criar oportunidades de negócios.

22 22 Kerzner (apud VARGAS, p.21), enfatiza que com o crescimento da utilização dos conceitos de gerenciamento de projetos por parte das organizações, diversos mitos foram superados e substituídos por conceitos mais modernos conforme a tabela 3. Conforme a tabela 3 expõe os dados, tona-se mais fácil perceber as vantagens da utilização das técnicas de gerenciamento, podemos destacar a eficiência e a lucratividade como os principais resultados de um gerenciamento de projetos excelente. Tabela 3 Novos conceitos em gerenciamento de projetos Mitos Gerenciamento de projetos requer mais pessoas e adiciona custos indiretos a empresa. A lucratividade pode diminuir em decorrência dos custos de controle. O gerenciamento de projetos aumenta o numero de mudanças no escopo. O gerenciamento de projetos cria instabilidade organizacional e aumenta conflitos entre departamentos. O gerenciamento de projetos cria problemas. Somente grandes projetos necessitam de gerenciamento. O gerenciamento de projetos cria problemas de poder e autoridade. O gerenciamento de projetos tem como objetivos os produtos. O custo do gerenciamento de projetos pode tornar a companhia menos competitiva. Fonte: Vargas (2005) Conceitos revisados Gerenciamento de projetos permite ao projeto realizar mais trabalho em menos tempo com menos pessoas. A lucratividade irá aumentar devido a presença de controle. O gerenciamento de projetos permite maior controle sobre as mudanças no escopo O gerenciamento de projetos torna a organização mais eficiente e melhora efetivamente a relação entre setores através do trabalho em equipe. O gerenciamento de projetos possibilita a solução de problemas. Todos os projetos se beneficiam com o gerenciamento de projetos. O gerenciamento de projetos reduz os conflitos de poder. O gerenciamento de projetos tem como objetivo as soluções. O gerenciamento de projetos aprimora os negócios da empresa. No entanto para ocorrer os efeitos positivos do gerenciamento é preciso acontecer mudanças, que dificilmente ocorrem se não houver alinhamento das lideranças, este alinhamento decorre da construção de uma visão compartilhada do futuro que a organização quer criar e uma honesta percepção compartilhada da situação atual. O principal problema na instalação de qualquer mudança é o de como minimizar a oposição dos interessados, outro e importante problema é fazer o alinhamento das áreas do conhecimento com os processos utilizados, essas áreas devem estar entrelaçadas com a finalidade de alcançar um bem comum.

23 23 O guia PMBOK (2008) divide o gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento, gerenciamento da integração, escopo, tempo, custos, qualidade, riscos, recursos humanos, comunicação e aquisições Gerenciamento da Integração O gerenciamento da integração de projetos inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamentos. (PMBOK 2008) Dinsmore (2004) afirma que o objetivo da integração é conseguir que cada área do gerenciamento do projeto funcione corretamente e harmonicamente, é como montar um quebra cabeça, cada peça precisa estar no seu lugar a fim de se obter o resultado planejado. O guia PMBOK (2008) identifica as seguintes tarefas para o gerenciamento da integração: - Desenvolver o termo de abertura do projeto autoriza formalmente um projeto com requisitos que satisfaçam as partes interessadas. - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. - Orientar e gerenciar a execução do projeto realização do trabalho para atingir o objetivo. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto acompanhamento, revisão e regulação do progresso. - Realizar controle integrado de mudanças revisão de todas as solicitações de mudanças, aprovação de mudança e gerenciamento das mudanças. - Encerrar o projeto finalização formal de todas as atividades do projeto ou fase. Dinsmore (2004) descreve que as informações são obtidas de todos os interessados no projeto e que a prática recomenda registrar as informações num formulário especial, para que nada seja esquecido. Prado (2004) sugere que o termo de abertura apresente: Título do Projeto; Descrição do Projeto; Gerente do projeto; Orçamento Disponível; Meta do projeto; Descrição do Produto; Expectativa do cliente; Expectativa da empresa; Origem do Projeto; Planejamento Estratégico. O plano de gerenciamento de projeto determina como o trabalho será realizado, é um documento essencial para o controle e execução de todas as atividades do projeto.

24 24 Para Vargas (2005) o plano de gerenciamento de projeto é a documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto, ao final do desenvolvimento do plano é necessário ter os seguintes produtos: Declaração do Escopo, Estrutura analítica do projeto e matriz de responsabilidades, Diagrama de rede, Orçamento, Cronograma, Identificação de Riscos, Plano de gerenciamento (Escopo, Tempo, Custo, entre outros) Gerenciamento do Escopo PMBOK (2008) Afirma que o gerenciamento do escopo inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Dinsmore (2004) descreve o escopo como a definição das fronteiras para determinadas tarefas, atividades, contratos e reponsabilidades, define onde começa e termina o trabalho. Para Vargas (2005) é importante diferenciar projeto e produto. Os projetos tem um ciclo de vida predefinido, ao passo que o produto existe enquanto existir uma finalidade comercial para ele, ou seja, enquanto ele for lucrativo e interessante para a organização. - Escopo do produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. - Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. (PMI 2008) Passos (2008) enfatiza que tal declaração serve como acordo entre a equipe de projeto e os clientes, definido os limites do projeto. O PMBOK (2008) fornece um resumo dos processos de gerenciamento do escopo que inclui: - Coletar os requisitos O processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos. - Definir o escopo O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. - Criar EAP (Estrutura analítica do projeto) O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. - Verificar o escopo O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto.

25 25 - Controlar o escopo O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. O grande desafio do gerenciamento de escopo é definir claramente os produtos ou serviços que serão entregues, essa dificuldade de definir o escopo é encontrada quando não existe uma boa comunicação entre os participantes, qualquer erro no escopo do projeto pode trazer sérios problemas que resultarão em alterações. A comunicação se torna essencial nessa etapa, onde ao final dela todos os participantes devem estar de acordo. Buehring (2009) afirma que o gerenciamento de projetos pequenos deve procurar seguir as seguintes melhores práticas e focar mais nas entregas do projeto do que na documentação, no entanto não se podem abandonar algumas práticas essenciais para gerir o projeto entre elas estão: - Definição de Objetivos e Escopo: quais são os objetivos do projeto? Qual é o seu escopo? - Definição das Entregas do Projeto: por menor que sejam as entregas do projeto, as mesmas devem documentadas para facilitar seu entendimento. - Planejamento do Projeto: estime as atividades, pessoas e recursos necessários para produzir as entregas e atribua responsabilidades aos recursos. - Comunicação: comunicar as tarefas e responsabilidades a equipe do projeto. - Rastrear e Relatar o Progresso: a equipe do projeto informa o gerente do projeto sobre o andamento das atividades. - Gerenciamento de Mudanças: um entendimento claro das mudanças e de como elas afetam o cronograma e o custo ajuda a decidir se deve ou não aceitar a mudança no projeto. - Gerenciamento de Riscos: mesmo os projetos pequenos possuem riscos, que se não forem gerenciados podem levar o projeto ao fracasso. PMBOK (2008) sugere a descrição do escopo com os seguintes tópicos: Objetivos do projeto; Descrição do escopo do produto; Requisitos do projeto; Limites do projeto; Entregas do projeto; Critérios de aceitação de produtos; Restrições do projeto; Premissas do projeto; Riscos iniciais definidos; Estimativa de custos; Especificações do projeto; Requisitos de aprovação. Para facilitar o gerenciamento do escopo do projeto é então criado a EAP, que desmembra um projeto em porções, ou itens gerenciáveis, garantindo que todos os elementos de trabalho necessários à conclusão do escopo do projeto sejam identificados. Trata-se de uma árvore hierárquica de itens finais que serão atingidos ou produzidos pela equipe durante a execução do projeto. (GUIDO 2011).

26 26 Figura 3 Exemplo de estrutura analítica do projeto Fonte: WPM Passos (2008) descreve EAP em quatro etapas: Identificar o que deve ser entregue ou o produto final; Definir os maiores pacotes de entrega necessários para concluir o produto do projeto; Decompor os grandes pacotes em sucessivos pacotes menores, hierarquicamente divididos, de forma necessária ao gerenciamento e controle; Revisar a EAP até que as partes interessadas estejam confortáveis com a estrutura. A figura 3 mostra um exemplo de EAP com alguns níveis de ramificações e diferentes entregas Gerenciamento do Tempo Vargas (2005) define que o gerenciamento do tempo juntamente com gerenciamento de custos, são as mais visíveis áreas do gerenciamento do projeto. O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado

27 27 PMBOK (2008) descreve o gerenciamento do tempo do projeto como: os processos necessários para gerenciar o termino pontual do projeto entre eles estão - Definir as atividades O processo de identificação das ações especificas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto - Sequenciar as atividades O processo de identificação e documentações dos relacionamentos entre as atividades do projeto. - Estimar os recursos da atividade O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. - Estimar as durações da atividade O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades especifica com os recursos estimados. - Desenvolver o cronograma O processo de analise das sequencias das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. - Controlar o cronograma O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizações do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. Esses processos interagem entre si e com os outros de outras áreas de conhecimento. Para desenvolver o cronograma é preciso ter bom conhecimento técnico da área do projeto, dessa forma é possível estimar o tempo das atividades de forma real, evitando prazos muito curto ou prazos muito longos. Segundo Casarotto (2006) o planejamento e controle do tempo é uma função que compreende a preparação da rede Pert/CPM e dos cronogramas mestres e parciais, esses permitem a definição precisa do tempo disponível para cada tarefa a ser executada e uma visualização do projeto no decorrer da execução Redes Pert/CPM Redes Pert/CPM são diagramas de rede que é alimentado por atividades e eventos, a construção desse diagrama se inicia da esquerda para a direita onde cada seta ou linha denota uma atividade e cada círculo um evento conforme a figura 3. As atividades são dispostas em sequência lógica. O diagrama também inclui informações sobre a data mais cedo e mais tarde nas quais as atividades podem acontecer, o caminho crítico e as folgas entre as atividades.

28 28 O método Pert Programa Evaluation and Review Technique ou em português Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos, e o método CPM Critical Path Method ou Método do Caminho Crítico, diferem entre si, basicamente, pela forma como é tratado o tempo: o CPM utiliza valores determinísticos, enquanto o Pert permite utilizar três estimativas de tempo, sendo, portanto um modelo probabilístico. Ambas são ferramentas úteis em problemas de coordenação de atividades, que devem ser executadas em determinada ordem. (CASAROTTO 2006). A figura 4 demonstra o detalhamento de uma rede pert. Figura 4 Exemplo de detalhamento de rede Pert/CPM Fonte: Primária, 2014 i e j = Eventos dmc = tempo acumulado das atividades tk = tempo da atividade Ak = Atividade dmcj = dmci + tk e dmti = dmtj - tk fk = folga = dmtj - dmci - tk Gerenciamento da Qualidade Garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, é o objetivo mais importante dessa área. Os conceitos de qualidade têm recebido uma atenção diferenciada no gerenciamento do projeto nos últimos anos devido a diversos fatores como: exigência de alto desempenho, ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzidos, níveis tecnológicos elevados e processo e equipamentos levados a condições limítrofes. (VARGAS, 2005) Segundo guia PMBOK (2008) o planejamento da qualidade deve ser realizado em paralelo com os outros processos de planejamento do projeto. Por exemplo, modificações propostas no produto para atender aos padrões de qualidade identificados podem exigir custos ou ajustes nos cronogramas e uma analise de riscos detalhada dos seus impactos nos planos.

29 Gerenciamento dos Recursos Humanos O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papeis e responsabilidades designadas para conclusão do projeto. (PMBOK, 2008) Segundo Vargas (2005) Todos os resultados do projeto podem ser visto como fruto das relações humanas e das habilidades interpessoais dos envolvidos, uma vez que a satisfação pessoal e a qualidade de vida estão se tornando um dos fatores chave para a motivação de qualquer profissional. O sucesso ou fracasso do projeto dependem diretamente do gerenciamento dos recursos humanos. Para o guia PMBOK (2008) o envolvimento e participação dos membros da equipe desde o inicio agrega conhecimento durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. São fatores do gerenciamento dos recursos humanos do projeto: Desenvolver o plano de recursos humanos, mobilizar a equipe de projetos, desenvolver a equipe de projeto, e gerenciar a equipe de projeto Gerenciamento das Comunicações Segundo Vargas (2005) um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável. Keeling (2002) afirma que a comunicação é fundamental para a ação individual e ao esforço conjunto. É o sistema nervoso que coordena e controla a equipe do projeto, determinando a qualidade dos relacionamentos, os níveis de satisfação e a medida do sucesso ou fracasso. Em projetos, a omissão ou falta de comunicação é a raiz de muitos conflitos. Processos do Gerenciamento das Comunicações (PMBOK, 2008, p. 204): Identificar as partes interessadas: identifica as pessoas e organizações impactadas pelo projeto. Planejar as comunicações: determina as informações necessárias dos interessados do projeto e define a forma de comunicação. Distribuir informações: distribui as informações relevantes aos interessados conforme o planejado. Gerenciar as Partes interessadas: comunica e trabalha com os interessados para atingir seus objetivos e resolves suas questões quando ocorrerem. Reportar o desempenho: é o processo de coletar e distribuir informações sobre o desempenho, incluindo relatório de status, medição do progresso e previsão.

30 Gerenciamento dos Riscos Gerenciar os riscos possibilita a chance de melhor compreender a natureza do projeto envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder as potenciais forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos. O que faz a gestão de riscos ser tão importante são fatores diversos, como o aumento da competitividade, o avanço tecnológico e as condições econômicas, que fazem com que os riscos assumam proporções muitas vezes incontroláveis. (VARGAS, 2005) PMBOK (2008) subdivide o gerenciamento de riscos em seis processos: 1) Planeja e gerenciar os riscos 2) Identificar os riscos 3) Realizar análise qualitativa dos riscos 4) Realizar a análise quantitativa dos riscos 5) Planejar as respostas aos riscos 6) Monitorar e controlar os riscos O objetivo do gerenciamento de riscos é aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto de eventos negativos no projeto conforme a figura 5. Figura 5 Gráfico de risco de um projeto Fonte: PMBOK (2008)

31 31 Percebe-se no gráfico, que com o passar do tempo os custos vão aumentando, no inicio do projeto temos um risco maior, com um custo baixo para corrigir, à medida que o tempo de projeto passa o risco diminui, porem para corrigir um potencial risco, o custo envolvido é bem maior. Por isso é importante o gerenciamento de risco no inicio do projeto, evitando dessa forma, elevados custos imprevistos no projeto Gerenciamento das Aquisições O gerenciamento das aquisições do projeto, segundo o PMBOK (2008), inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos a equipe do projeto. Entre os processos estão: Planejar aquisições, realizar as aquisições, administrar as aquisições e encerrar as aquisições. O objetivo de do gerenciamento das aquisições é dar garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento do seu produto, ou serviço, para o projeto. A estratégia para aquisições variam de empresa para empresa, podendo ser de responsabilidade da área de compras da empresa ou ser responsabilidade do próprio projeto. (VARGAS, 2005) No capitulo 2 foram realizadas algumas revisões bibliográficas, sobre projetos e o gerenciamentos de projetos, esses temas principais sevem de base para a realização da proposta da sistemática proposta.

32 32 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capítulo tem como objetivo demonstrar a metodologia empregada para o desenvolvimento do trabalho, suas abordagens, os métodos de pesquisa e a sequencia de ideias, a fim de esclarecer os procedimentos efetuados que levaram a conclusão do problema apresentado. 3.1 MÉTODOS DE PESQUISA A Metodologia é a aplicação de procedimentos e técnicas que devem ser observados para construção do conhecimento, com o propósito de comprovar sua validade e utilidade nos diversos âmbitos da sociedade (PRODANOV, 2013). Este trabalho possui a classificação quanto à natureza, uma pesquisa aplicada, por se tratar de um problema específico e que pode resolver um problema na prática. Quanto a sua abordagem, a pesquisa pode ser classificada como qualitativa, que de acordo com Pradanov (2013), pesquisa qualitativa refere-se: a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Esta não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. Tal pesquisa é descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem. Com relação aos objetivos específicos, o trabalho em questão trata de uma pesquisa exploratória, que busca a aprofundar os conhecimentos dos problemas, para buscar as soluções, através de hipóteses, utilizando a pesquisa bibliográfica de livros, artigos de científicos e materiais disponibilizados na internet. 3.2 ETAPAS DA PESQUISA A pesquisa realizada possui caráter exploratório e visa aprofundar o conhecimento sobre o problema, para encontrar as soluções, dessa forma a pesquisa foi dividida de acordo com a tabela 4.

33 33 Tabela 4 Etapas do desenvolvimento da pesquisa FASE DE FUNDAMENTAÇÃO FASE DE INFORMAÇÃO ESPECÍFICA Pesquisa exploratória Analise do local Coleta de dados Analise do problema atual Resposta ao problema Realização da pesquisa bibliografica com base nos conceitos de gerenciamento de projetos Especificação do ambiente para aplicação da pesquisa Projetos realizados anteriormente, observação de métodos atuais, entrevistas e arquivos internos Verificar cada etapa de desenvolvimento do projeto e lavantar os principais problemas Desenvolvimento de uma sistemática para reduzir os problemas levantados em cada fase FASE DE APERFEIÇOAMENTO FASE DOS RESULTADOS Desenvolvimento Aplicação Conclusões Fonte: Primária, 2014 Adaptação de documentos, criação de padrões para algumas das fases do projeto, formalização das etapas do ciclo de vida do projeto. Utilização da sistemática em projetos já desenvolvidos. Comparativo entre o planejado e o real Discussões sobre as melhorias da nova sistemática

34 34 4 INFORMAÇÕES ESPECIFICAS O presente capítulo tem como primeiro objetivo apresentar o molde de injeção, suas características e aplicações, em seguida são levantadas todas as etapas de desenvolvimento do projeto do molde. Após adapta-se as ferramentas de gerenciamento de projeto, para solucionar os problemas encontrados durante o desenvolvimento do projeto de molde. Por fim é apresentada uma proposta de uma sistemática de gerenciamento de projetos para melhorar o processo de desenvolvimento de projetos de molde de injeção. 4.1 MOLDE DE INJEÇÃO O molde de injeção é uma unidade completa com condições de produzir peças moldadas. Suas cavidades possuem as formas e as dimensões da peça desejada. O molde é adaptado ao final da máquina de injeção e recebe, em sua cavidade, o material plástico fundido, introduzido por meio de pressão (HARADA, 2004). As principais características do molde é a composição de vários componentes, cada qual com sua função bem definida, que formam uma ferramenta de alta complexidade, envolvendo várias áreas de conhecimento, tais como: transferência de calor, mecânica dos fluidos, desgaste, entre outras. Sua complexidade geométrica depende do produto final da injeção, a peça injetada. Os componentes que constituem o molde, demandam propriedades específicas, exigindo portanto, uma apropriada seleção dos materiais a serem empregadas, para atenderem da melhor forma suas funções, dentro deste complexo conjunto. O molde é estruturado para atender a funcionalidade de cada componente. Partes que recebem desgaste superficial gerado pelo constante atrito de movimentação necessitam de uma camada altamente rígida nas extremidades de contato. A figura 5 traz a representação de um molde de injeção, com seus componentes necessários para garantir a entrada do material liquida, e a extração da peça sólida moldada. O processo de moldagem por injeção consiste em fundir o plástico na injetora, utilizando o parafuso desta para injetar o plástico em um molde, onde é resfriado e extraído. Peças de plástico injetado estão presentes em peças de automóveis, gabinetes eletrônicos, aparelhos domésticos, equipamentos médicos. A moldagem por injeção é usada para fabricar pallets, brinquedos, cestos e baldes, recipientes finos para alimentos, copos promocionais de bebidas e tampas de garrafa de leite.

35 35 Figura 6 - Exemplo de molde de injeção Fonte: Primária, PROJETOS DE MOLDE O projeto é parte fundamental do processo de fabricação do molde, deve ser realizado de forma cuidadosa, pois é o principal ponto para garantir que o molde tenha condições de trabalhar em alto nível de produção e baixa manutenção. Portanto durante o desenvolvimento do projeto, vários fatores técnicos devem ser observados, afim de que a possibilidade de falhas seja minimizada. Para um bom desenvolvimento de projeto de molde é importante que o projetista tenha um excelente conhecimento técnico da área, tanto na concepção funcional quanto no requerimento de materiais adequado em cada componente. Algumas diretrizes básicas de fabricação de ferramentas devem ser levadas em consideração no desenvolvimento do projeto, essas diretrizes quando bem observadas podem facilitar a fabricação e melhorar a qualidade do molde. O projeto de molde é o inicializado, após o acordo entre as partes interessadas, onde orçamentos e prazos já foram acertados, então o cliente fornece o modelamento da peça normalmente em arquivo CAD 3D, juntamente com todas as informações necessárias. Os produtos desenvolvidos em CAD, muitas vezes possuem alto grau de complexidade, o que dificulta o processo de desenvolvimento do projeto.

36 36 Ao iniciar o desenvolvimento de um projeto de molde, todas as informações necessárias devem estar com o projetista, para evitar que durante a criação do projeto não ocorra à necessidade de alterações de projeto por falta de dados. As principais informações são: Informações do produto, informação da maquina injetora, sistema de injeção, sistema de extração, sistema de refrigeração, material dos componentes principais, acabamento de superfície e padronização do cliente Informações do produto As informações do produto a ser injetado geralmente vêm acompanhadas dos arquivos CAD da peça, modelamento 3D e detalhamento 2D com as dimensões críticas, essas constituirão a parte mais importante de informações, pois é a partir delas que o projetista vai poder definir os pontos cruciais de funcionamento do molde. O primeiro ponto a ser definido é o lado de extração do produto, é o lado que possui o ângulo favorável à extração e possui pouca rigorosidade estética, geralmente são os lados não aparente de um produto final. O segundo quesito é a definição do ponto de injeção, é o pondo de entrada do material, comumente esse ponto fica marcado na peça. Existem algumas técnicas de inserção do material na cavidade, chamadas de gates, que podem ser de diferentes formas entre as principais estão: injeção direta ou sobre canal, submarino, unha de gato, leque, capilar ou sobre extrator. Para auxiliar o projetista a definir o ponto de injeção, existem softwares de simulação de injeção, CAE, eles simulam a entrada do material injetado e calcula a força necessária para o preenchimento da peça. Através da análise de preenchimento, é possível encontrar o ponto de injeção ideal e avaliar possíveis defeitos da peça, como linhas de solda, aprisionamentos de ar, degradação de matéria prima, mau preenchimento de uma ou varias cavidades. Algumas empresas já mandam definido o ponto de injeção, pois elas avaliam essa etapa logo após o desenvolvimento do projeto do produto, no entanto outros clientes não apresentam tais definições, cabe então ao projetista de molde definir os pontos. Nesta etapa é imprescindível reunir-se com o cliente para avaliar questões técnica e estética do produto, uma vez que podem ser colocadas premissas de projeto que simplificam ou dificultam a construção do molde. Essas premissas limitantes podem ser linhas de fechamento do molde, linhas de solda, marcas de pontos de injeção, marcas de rechupe, regiões estruturais criticas, dentre várias outras, (HARADA, 2004).

37 Informações da máquina injetora A informação da máquina injetora é um fator decisivo no desenvolvimento de um molde, em geral as empresas já têm definido a máquina que será usada de acordo com seu tamanho e marca. No entanto algumas vezes o projetista deve proceder com os cálculos de capacidade produtiva da máquina injetora em relação ao molde pretendido, principalmente nos parâmetros de força de fechamento, capacidade de injeção, passagem entre colunas e a altura máxima e mínima do molde. As injetoras são catalogadas de acordo com a sua força de fechamento, a figura 7 mostra o exemplo de uma injetora de 380 toneladas, a necessidade de tamanho de maquina vai variar de acordo com a dimensão da peça e a quantidade de cavidades. Figura 7 Máquina injetora Fonte: As principais informações que o projetista deverá saber são: 1) Força de fechamento - normalmente expresso em T (tonelada) ou KN (kilonewton), é a força que atua para manter o molde fechado, durante a injeção do material, a tonelagem deve ser adequada, pois qualquer erro pode ocasionar desgastes e consumo de energia desnecessária, como também pode interferir no processo de injeção. Para estimar a tonelagem média necessária, é preciso calcular a área projetada do produto e a espessura média das paredes do produto. 2) Espaço entre colunas - Verificar se o molde a ser usado tem as dimensões externas inferiores ao espaço entre colunas.

38 38 3) Tamanho das placas Verificar se com a montagem do molde sobra espaço suficiente para usar os grampos que fazem a fixação do molde. Também deve ser verificado o diâmetro do anel, sendo que deve ter o melhor apoio possível para o molde. 4) Distância máxima entre placas - Analisar o quanto o molde deverá abrir, e então somar a espessura com a abertura do molde, sendo que esta soma deve ser inferior à distância máxima entre placas. 5) Altura mínima e máxima Verificar no catálogo qual a altura máxima e mínima de molde, que a máquina suporta. Todas essas informações devem ser analisadas com cuidado e discutidas com o cliente, algumas vezes é possível adaptar o molde de acordo com a injetora, no entanto em outras é necessário mudar a máquina injetora Sistema de injeção Nesta etapa é definido o processo de injeção de material no molde, possui ligação direta com as informações de produto, uma vez que já foi definido o ponto de injeção e o número de cavidades, então é possível escolher o método de injeção adequado. Geralmente são utilizados duas técnicas de alimentação em moldes de injeção, bico frio e bico quente ou câmara quente. Bico frio é um sistema que não utiliza nenhuma técnica para melhorar a entrada do material no molde, é adaptada uma peça no molde, chamada de bucha de injeção, com um canal que conduz o material até as cavidades, ou até os canais de ligação. Essas buchas são manufaturadas de acordo com a peça injetada e a máquina injetora. Bico quente ou câmara quente representa a forma mais eficiente de se aperfeiçoar a produção e melhorar a qualidade de um produto injetado. É a extensão do bico de injeção da máquina, funcionando como distribuidor do fluxo para cada uma das cavidades ou para um agrupamento de cavidades. Através de canais de distribuição constantemente aquecidos com resistência elétrica, é possível manter o material na mesma temperatura do cilindro da máquina injetora, livre de variações e sem os inconvenientes canais de alimentação. Alguns sistemas permite que seja controlado o material de entrada, independentemente dos bicos injetores, o que possibilita injetar peças com volumes diferentes no mesmo molde, além de permitir o deslocamento das linhas de solda resultantes do processo de injeção. O sistema quente apresenta grandes vantagens técnicas para sua aplicação, no entanto ele possui um alto valor financeiro, a determinação da utilização do método frio ou do método

39 39 quente, vai depender do comprador do molde, é ele quem faz o calculo da viabilidade econômica, através da análise técnica da peça, e análise de dados da produção, dessa forma é possível tomar a decisão, sempre levando em conta à relação custo/benefício do projeto Sistema de extração O desenvolvimento do sistema de extração do molde, muitas vezes merece atenção especial do projetista, nesta etapa são criados os mecanismos necessários para a extração da peça, observando o tipo de matéria prima a ser injetada, regiões complexas, ângulos de saída, contrações e recursos utilizados que podem ser mecânicos ou hidráulico. Geralmente na estrutura básica de um molde existem duas placas que são movidas pela maquina injetora, essas placas recebem o nome de placa extratora e contra placa extratora, elas são responsáveis em avançar componentes como pinos extratores, buchas, camisas, pinças e lâminas, que irão expulsar a peça moldada do molde, esse recurso é chamado de mecânico e é o mais utilizado. Os cilindros hidráulicos são usados para fazer o avanço das placas extratoras ou pra a retirada de algum detalhe que impeça a extração, em geral os moldes com dimensões grandes normalmente são fabricados com os cilindros para garantir o avanço e retorno das placas. Em diversos casos são utilizados robôs para retirar a peça e acomoda-la, esses robôs dificilmente irá extrair a peça, apenas realiza o transporte, para que o processo com auxilio de robôs funcione é necessário fazer um trabalho de garras e pregas na extremidade dos extratores para que o produto não caia e permaneça retida no ponto de espera Sistema de refrigeração O sistema de refrigeração é outra etapa de extrema importância para a qualidade da peça injetada e para determinação do tempo de ciclo, em cada projeto esse sistema se diferencia, pois ele é feito de acordo com o produto e o sistema de extração. Tem como principal função o controle de temperatura do molde. Quando o projeto do sistema não é eficiente, podem aparecer problemas de aumento no tempo do ciclo de injeção, problemas de qualidade do componente injetado, e, consequentemente, nos custos de produção. Esse panorama leva, em muitas situações, à necessidade de se retrabalhar o molde, desde o projeto até sua concepção.

40 40 No mínimo 60% dos defeitos aparentes (distorção de formato, variações dimensionais, formação de rebarbas e defeitos superficiais), a princípio, têm sua causa na configuração térmica heterogênica do molde, ou seja, podem estar relacionados com o desenvolvimento e projeto incorreto ou ainda com a escolha do sistema de refrigeração inadequado (STEINKO, 2004). Um sistema de refrigeração do molde de injeção eficiente apresenta uma excelente troca de calor entre a massa injetada e as placas que compõem o molde, essa troca de calor é realizada por um fluido refrigerante como a água, óleo ou mesmo gás pelo interior do molde, através de um circuito fechado. A eficiência da troca de calor vai depender da arquitetura do circuito, essa é desenvolvida de acordo com a superfície do produto e os mecanismos de montagem e extração, a figura 8 apresenta uma arquitetura do circuito fechado de uma cavidade. Figura 8 Cavidade com refrigeração Fonte: Primária, Material dos componentes principais A escolha do tipo de aço para a fabricação do molde é fator fundamental para um bom funcionamento do molde, e na qualidade do produto, os componentes que formam o corpo do

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