Escritório Central de Projetos Uma proposta para a Implantação no Governo do Estado de Mato Grosso do Sul

Transcrição

1 Escritório Central de Projetos Uma proposta para a Implantação no Governo do Estado de Mato Grosso do Sul Resumo Este artigo apresenta uma proposta de Implantação de um Escritório Central de Projetos no âmbito do Governo do Estado de Mato Grosso do Sul a partir da percepção da dificuldade dos governos no gerenciamento de seus projetos que, via de regra, são descentralizados e sua evolução é de pouco conhecimento dos gestores públicos o que os impedem de atingirem seus resultados, metas e que causam grandes desperdícios de recursos público. A metodologia utilizada para o modelo apresentado foi a pesquisa bibliográfica sobre o tema, buscando a especificidade da administração pública, ou ainda, com os modelos feitos para a iniciativa privada mas, perfeitamente adaptáveis. O artigo reforça o necessário comprometimento da alta direção para o sucesso da implantação e a parceria das universidades para conduzir o processo, como forma de garantir o aprendizado e a mudança cultural desejada. Os resultados apontam que a Implantação de um Escritório Central de projetos no Âmbito do Governo do Estado de Mato Grosso do Sul, assim como em toda e qualquer instituição pública, é um processo não rápido e de adaptações à uma nova cultura de gestão, mas que oferece inúmeros benefícios para o governo que ganha mais eficiência, efetividade e eficácia nos seus projetos e para a sociedade que é a beneficiária direta desses projetos. Palavras-chave: Escritório de Projetos e Gerenciamento de Projetos. 1 INTRODUÇÃO O gerenciamento de projetos não é uma atividade recente, mas que existe desde os tempos mais remotos na humanidade. Apesar de tanto tempo decorrido, foi apenas no último século que as técnicas do gerenciamento de projetos começaram a ser efetivamente desenhadas. Os primeiros estudos se iniciaram nas décadas de 50 e 60 e se consolidaram durante o período das duas grandes guerras mundiais onde à busca pela eficiência dos resultados se tornou uma constante. Para suprir as demandas da sociedade, os projetos passam a ser planejados e implementados de forma estruturada e, o Escritório de Gerenciamento de Projetos, ou PMO (Project Management Office), como é mais comumente conhecido, é a estrutura que as organizações podem implementar para incrementar sua capacidade de gerenciamento de projetos. A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é ainda mais recente. Porém, a exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de qualidade reforçam a importância desta prática em todas as esferas do poder público. O Escritório de Projetos, então, é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio (PMI, 2004, p. 17). Para Valeriano (2005), o Escritório de Projetos é um órgão cuidadosamente implantado em uma organização

2 2 e que tem sob sua responsabilidade o apoio e a coordenação de vários projetos (VALERIANO, 2005, p.99) Outra atribuição do Escritório de Projetos, é auxiliar os gerentes de projetos e suas equipes na implementação de princípios, práticas, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos (DAI, 2001 apud CARVALHO, 2005). O uso repetitivo desse conjunto de práticas define a metodologia da organização para o gerenciamento de projetos. Atingir a excelência em gerenciamento de projetos, ou mesmo sua maturidade, pode não ser possível sem um processo repetitivo que possa ser usado em todo e cada projeto, o uso contínuo da metodologia aumentará consideravelmente as chances de sucesso de uma organização e para atingir esse estágio de maturidade, as organizações devem manter e apoiar uma metodologia única para gerenciamento de projetos; e boas metodologias integram outros processos à metodologia de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2001, p. 83). Hoje, o gerenciamento de projetos é utilizado por organizações dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na área pública, e tem sido de fundamental importância para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocação de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficiência à gestão de projetos. O sistema de gestão pautado no gerenciamento de projetos e nos resultados desses, é um ingrediente crucial da capacidade de resposta a mudanças no ambiente, pois determina o modo pelo qual a administração percebe os desafios, diagnostica seus impactos, decide o que fazer e põe em prática suas decisões. (ANSOFF;MCDONNEL,1993). A gestão por resultados, já utilizada no setor privado, é perfeitamente aplicável ao setor público que normalmente padece de rumos, metas e indicadores para orientar sua atuação cotidiana. Ela permitirá unir a missão e a visão de futuro do governo e do estado aos projetos desenvolvidos, de forma a obter maior eficiência, eficácia e efetividade nas ações desenvolvidas. Para a alta administração, o valor do Escritório de Projetos será mostrado com a melhoria da taxa de sucesso dos projetos e a visibilidade da situação dos projetos. Assim, com o tempo, o Escritório tende a assumir uma posição determinante no processo de tomada de decisão, através da geração de informações mais precisas, oportunas e confiáveis, sem, contudo, substituir as funções gerenciais tradicionais (CLELAND; IRELAND, 2002). Para ser bem sucedida, porém, essa estrutura deve ser formalmente definida, estabelecida e suportada pela alta direção da organização, que deve apoiar na obtenção do comprometimento das pessoas a serem envolvidas no processo de implementação do PMO. A regra principal que se deve sempre ter em mente é que essa é uma iniciativa de mudança cultural, e que não pode ser tratada como um objetivo de curto prazo, exigindo um tempo de maturação. A meta é, na realidade, mudar a forma como as pessoas fazem gerenciamento de projetos, o que implica em mudar a cultura vigente nas organizações. Daí a importância do suporte da alta direção da organização, pois será necessário um grande esforço para mobilizar as pessoas para essa mudança. Da alta direção devem vir os rumos e declarações estratégicas da organização e o que se espera com a implantação do PMO e a determinação de urgência na mudança. Esse artigo se propõe a apresentar uma proposta de implantação no Governo do Estado de Mato Grosso do Sul de um Escritório de Projetos que possibilite a gestão por resultados e com foco no desenho de projetos como instrumento para atingimento das metas estabelecidas nos planos de ação do governo.

3 3 Através de pesquisa bibliográfica exploratória, buscou-se identificar as possibilidades e limitações da implementação desse modelo na Administração Pública, onde a discussão e os modelos ainda são recentes. A conclusão deste artigo aponta um novo enfoque metodológico que aumente substancialmente a capacidade de governar e obter resultados das instituições públicas. 2. O MATO GROSSO DO SUL Situado na Região Centro-Oeste do Brasil, Mato Grosso do Sul, uma das 27 das unidades federativas, tem a cidade de Campo Grande como sua capital. Faz divisa com o Mato Grosso seguindo os limites naturais da região que é formada por diversos rios. Com superfície de km², 78 municípios e população estimada em habitantes, limita-se a Oeste com a Bolívia e Paraguai, ao Norte com o Mato Grosso, ao Sul com o Paraguai e o Paraná e a Leste com São Paulo, Minas Gerais e Goiás. O PIB total do estado é de R$ ,00 (2004) e o per capita R$8.944,95. As principais fontes econômicas do Estado são agricultura e pecuária. A maior produção agropecuária concentra-se na região de Dourados desenvolvendo-se uma agricultura diversificada, com culturas de soja, arroz, café, trigo, milho, feijão, mandioca, algodão, amendoim e cana-de-açúcar. Nos campos limpos, pratica-se a pecuária de corte, com numeroso rebanho bovino, e os suínos assumem importância nas áreas agrícolas. No pantanal, a Oeste, estão as melhores pastagens do Estado. A maior parte da energia consumida no Estado é produzida pela hidrelétrica de Jupiá, instalada no rio Paraná, no Estado de São Paulo. As indústrias do Mato Grosso do Sul são responsáveis por 20% desse consumo. A principal atividade industrial do Mato Grosso do Sul é a produção de gêneros alimentícios, seguida da transformação de minerais não-metálicos e da indústria de madeira. Corumbá é o maior núcleo industrial do Centro-Oeste, com indústrias de cimento, fiação, curtume, beneficiamento de cereais e uma siderúrgica que trata o minério de Urucum. O Estado é servido por uma única linha ferroviária, que corta o Mato Grosso do Sul, da divisa com São Paulo, em Três Lagoas, até Santa Cruz, na Bolívia. A mesma linha serve as cidades de Campo Grande, Aquidauana e Corumbá, com um ramal em direção a Ponta Porã. O principal eixo rodoviário é o que liga Campo Grande a Porto Quinze de Novembro, no rio Paraná, e a Ourinhos SP. A navegação fluvial, que já teve importância decisiva, vem perdendo a preeminência. O principal porto é o de Corumbá, ao qual seguem-se os de Ladário, Porto Esperança e Porto Murtinho, todos no rio Paraguai. O turismo ecológico também representa uma importante fonte de receita para o Estado. A região do pantanal mato-grossense atrai visitantes do resto do país e do mundo interessados em conhecer a beleza natural na região. Mato Grosso do Sul apresentou nos últimos anos uma taxa média de crescimento superior à média anual da economia brasileira. O grande desafio é manter essa performance ao longo do tempo. A possível solução para eliminar os gargalos que impedem o crescimento acelerado é o Programa de

4 4 Aceleração do Crescimento (PAC), que é um programa do governo federal focando investimentos em infra-estrutura associados a outras medidas de política econômica. A proposta é estimular investimentos e permitir uma aceleração das taxas de crescimento brasileiro. 3 A ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DO GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO DOS SUL A estrutura administrativa do Governo do Estado de Mato Grosso do Sul, para o desenvolvimento dos projetos e ações governamentais está constituída desde 01 de janeiro de 2007 nas seguintes secretarias de estado: SEG- Secretaria de Estado de Governo; SEMAC Secretaria de Estado de Meio-ambiente, do Planejamento e da Ciência e Tecnologia; SAD Secretaria de Estado de Administração; SES Secretaria de Estado de Saúde; SED Secretaria de Estado de Educação; SEFAZ Secretaria de Estado de Fazenda; SEHAC Secretaria de Estado de Habitação e das Cidades; SEJUSP Secretaria de Estado de Justiça e Segurança Pública; SEPROTUR Secretaria de Estado de Desenvolvimento Agrário da produção, da Indústria, do Comércio e do Turismo; SETAS Secretaria de Estado de Trabalho e Assistência Social; SEOP Secretaria de Estado de Obras Públicas; Essa estrutura é complementada por autarquias, fundações e empresas mistas. 4 - PORQUE IMPLANTAR ESCRITÓRIO CENTRAL DE PROJETOS NO GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO DO SUL? As organizações públicas, por não terem no lucro o seu principal objetivo, tendem a não dar prioridade ao desempenho e aos resultados, além destes serem difíceis de medir e controlar. No entanto, a cada dia, urge diante da instabilidade econômica e política mundial e do próprio aprimoramento e modernização da gestão pública, a necessidade de demonstrar resultados em todos os setores onde o estado interfere direta ou indiretamente e isso tem proporcionado espaço para o surgimento de uma gestão administrativa profissional, mais comumente vista no setores privado ou de economia mista. As tentativas de melhoria da gestão pública e do desempenho de governos e governantes provocaram uma oportunidade real do debate em torno da gestão pública

5 5 envolvendo segmentos do governo como um todo, do legislativo e da sociedade e que já têm gerado algumas propostas concretas de mudança. Aliada às questões financeiras, a forte pressão da sociedade civil também foi outro fator importante, visto que ela se torna cada vez mais exigente por melhorias contínuas dos processos públicos institucionais, fruto da inevitável comparação com as estruturas organizacionais do setor privado e do terceiro setor em especial, fazendo com que a administração pública busque a reestruturação dos seus processos e estabeleça um modelo gerencial com foco nos resultados em substituição progressiva ao modelo administrativo burocrático tradicional desfocado das suas funções primordiais. Desta forma, ainda que de maneira isolada, algumas prefeituras e governos estaduais brasileiros vêm adotando a gestão pública moderna voltada aos resultados com foco na prestação dos serviços primordiais e implantando escritórios de projetos públicos como instrumentos de gestão. No Mato Grosso do Sul, já há sinais, ainda que recentes, de que as políticas de gestão pública possam tornar o poder público mais alinhado com as novas perspectivas e desafios em consolidar um Estado voltado ao desenvolvimento. No governo estadual além de processos de planejamento iniciados em gestões anteriores como os Estudos de Cenários de Longo Prazo MS 2020 e seu desmembramento para os Planos Regionais de Desenvolvimento, que colaboraram para a elaboração de uma carteira de projetos estruturantes para o estado, há no atual governo, o Zoneamento Ecológico Econômico (ZEE) que tem como objetivo estabelecer normas técnicas e legais para o adequado uso e ocupação do território, compatibilizando, de forma sustentável, as atividades econômicas, a conservação ambiental e a justa distribuição dos benefícios sociais. O ZEE/MS se desenvolve como ferramenta do planejamento estratégico do Estado, sob a coordenação geral da Secretaria de Estado do Meio Ambiente, do Planejamento, da Ciência e Tecnologia (SEMAC). Há também, uma gama de recursos sendo investidos através de projetos e ações do Programa MS Forte que permeia todas as secretarias de estado e, além disso, há os projetos do PAC, Programa de Aceleração do Crescimento em pleno desenvolvimento, também permeando várias áreas de atuação do governo, além dos projetos próprios desenvolvidos por cada secretaria de estado. Todos esses Programas, são compostos por uma carteira de projetos que necessitam de gerenciamento para atingimento de objetivos e metas e obtenção de vantagem competitiva e melhora no desempenho da gestão e que se encontram descentralizados nas diversas unidades e secretarias de estado o que acarreta dificuldades de acompanhamento pela estrutura do governo, bem como, reduzem a capacidade dos municípios e instituições externas ao governo do estado atrelarem seu planejamento e seus projetos ao do governo do estado. O escritório de projetos apresenta como objetivo principal orientar e dar suporte aos gerentes de projetos permitindo que o governo do estado desenvolva seus projetos de forma mais eficiente e eficaz possível. O Escritório Central de Projetos no âmbito do Governo do Estado de Mato Grosso do Sul, surge como a estrutura organizacional que melhor atende as crescentes necessidades de ganhos de resolutividade e também a carência premente da centralização e do controle das informações necessárias para o sucesso dos projetos realizados. A gestão pública organizada para o gerenciamento de projetos e programas, atreladas ao desenvolvimento de indicadores de desempenho e a avaliação de desempenho fornece, além da medição das metas estabelecidas, subsídios para retroalimentação de

6 6 informações para o desenvolvimento de futuras metas gerenciais e, por fim, a ampliação da capacidade gerencial. Com essas perspectivas é que se apresenta a proposta deste artigo de Implantação do Escritório Central de Projetos no âmbito do Governo do Estado de Mato Grosso do Sul. 5. A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE PROJETOS NO ÂMBITO DO GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO DO SUL O PMBOK (Project Management Body of Knowlege. ) define gerência de projetos ou gestão de projetos como sendo a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com objetivo de atender aos seus requisitos e define um projeto como sendo um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço, ou resultado exclusivo. A elaboração do projeto é a etapa crucial do planejamento; o desenho do projeto, o modo como ele é concebido e executado, os indicadores e metas estabelecidos, influenciam diretamente as possibilidades de sucesso de um planejamento. O projeto é antes de qualquer coisa, um compromisso de ação que ataca causas de um problema e avança para os resultados desenhados. O programa direcional de uma organização, ou o seu o conjunto coerente de projetos, operações e ações é o conjunto de meios ou atos de intervenção social capazes de gestar uma dinâmica causal de mudança situacional na direção e velocidade necessárias e suficientes para alcançar, com boa aproximação qualitativa e quantitativa, a situação-objetivo assumida como compromisso. (MATUS,1993). Dentro do novo contexto de globalização e escassez de recursos, a administração pública se vê obrigada a se tornar mais competitiva na luta pela busca de novas fontes de recursos financeiros sendo obrigada para isso a repensar seus processos internos de trabalho e estabelecer uma reestruturação completa da máquina pública de forma a viabilizar a captação de investimentos privados nacionais e internacionais e de recursos federais. 5.1 ARQUITETURA DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE PROJETOS DO GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO DO SUL MS O Escritório Central de Projetos do Governo do Estado de Mato Grosso do Sul e os cargos que o compõem, face à sua importância no processo de tomada de decisões e para dar legitimidade em todo o âmbito do governo, deve ser criado por Decreto assinado pelo governador do estado. Deverá ainda, o escritório, ser uma unidade central localizada junto à secretaria de governo ou ao gabinete do governador e com pequenas unidades de suporte à projetos dentro de cada secretaria de estado. A criação de unidades de suporte à projetos nas autarquias e fundações vinculadas às secretarias, ficará a critério de análise da necessidade face ao porte e complexidade de atividades dessas.

7 7 Figura 1 Localização do Escritório de Projetos e Unidades de Suporte à Projetos na estrutura administrativa do governo do estado de MS. GOVERNADORIA SECRETARIA DE GOVERNO ESCRITÓRIO CENTRAL DE PROJETOS SECRETARIA 1 SECRETARIA 2 SECRETARIA 3 SECRETARIA n Unidade de Suporte à Projetos 1 Unidade de Suporte à Projetos 2 Unidade de Suporte à Projetos 3 Unidade de Suporte à Projetos n Fonte: Elaborado pelo autor Esse modelo permitirá que os projetos de importância exclusiva às atividades rotineiras das secretarias, sejam desenvolvidos pelas equipes de gestores de projetos dessas unidades de suporte e aqueles que forem de importância estruturante e estratégica para o governo ou para o estado e permearem mais de uma secretaria, sejam desenvolvidos sob a supervisão de gerentes especialistas da equipe do escritório central. Esse mesmo modelo, poderá ser repetido para atuação na assessoria aos municípios, ou seja, quando esses necessitarem assistência para encaminhar ou desenvolver projetos rotineiros e específicos de uma determinada área, tratarão diretamente com os gestores de projetos das unidades de suporte das secretarias e quando se tratar de projetos nos municípios que componham a carteira de projetos estruturantes e estratégicos do estado, esses serão assessorados e acompanhados pelos gerentes especialistas do escritório central. Os servidores das equipes das unidades de suporte à projetos nas secretarias de estado, serão denominados gestores de projetos e os servidores responsáveis pelo gerenciamento dos projetos estratégicos no escritório central de projetos serão denominados gerentes especialistas em projetos. Ambas equipes exercerão funções envolvendo processos de gestão nas diversas áreas de conhecimento do PMBOK (escopo, tempo, custo, qualidade, risco,...). Segundo Ireland; Cleland (2002), um escritório de projetos é o que uma organização quer que ele seja, podendo ser simples, com poucas pessoas preparando e mantendo um cronograma, até várias pessoas realizando planejamento, informes, garantia da qualidade, coleta de informações de desempenho, e funcionar como um centro de comunicação para vários projetos. O escritório de projetos é definido pelas necessidades da organização e cresce de acordo com aquelas necessidades, no entanto, sua constituição gera benefícios em função da padronização de funções rotineiras de gerenciamento de projetos,

8 8 reduzindo custos e melhorando a qualidade das informações sobre o projeto transmitidas aos dirigentes. A centralização dessas funções ajuda a organização a ganhar consistência nas práticas da metodologia adotada, ajudando a suprimir deficiências em prazo, custo e qualidade em comparação a projetos isolados. 5.2 O SISTEMA DE INFORMAÇÕES DOS PROJETOS Para que o governo atinja seus objetivos, é necessário que os projetos estratégicos tornem-se fator determinante para o sucesso da organização. Assim, é de extrema importância o acompanhamento e a avaliação desses para verificar se os resultados que estão sendo obtidos estão condizentes com os objetivos predeterminados. Para esse acompanhamento e monitoramento, sugere-se que seja implementado um sistema visual de informação para acompanhamento dos projetos, tanto no que se refere ao andamento das operações como à avaliação dos impactos esperados sobre os objetivos de cada projeto. A gerência por projetos exige a implantação de um sistema ágil e significativo de acompanhamento do andamento das operações e ações. Tal sistema é constituído por indicadores de controle financeiros e não financeiros, lembrando que um indicador deve ser uma forma objetiva de medir a situação real contra um padrão previamente estabelecido e condensado. Ele só deve ter sentido e ser utilizado por um profissional completamente responsável por ele. (CARVALHO,1995). Dessa forma, serão necessários para cada projeto estabelecer no mínimo as seguintes informações: (a) quais recursos são necessários, (b) quais produtos são gerados pela execução destas atividades, (c) os resultados previstos em cada uma delas (d) quem é o responsável pela coordenação de sua execução (e) qual a linha de base do projeto e (f) quais as metas desejadas. Outras informações adicionais são necessárias como o cronograma previsto de execução, as parcerias internas e externas necessárias para obtenção dos produtos e resultados previstos. O sistema de informações montado no Escritório Central de Projetos para o acompanhamento dos projetos pelas respectivas gerências e alta direção, utiliza-se de uma rede interligando todos os órgãos do governo, permitindo a conectividade de microcomputadores e redes locais de todas as unidades. Ë uma base de dados que visa disponibilizar a todos os usuários ligados à rede de comunicação, a troca de informações sobre cada um dos projetos do governo e também, um programa destinado especificamente ao planejamento operacional, avaliação, gerenciamento e controle de projetos, que permite o acompanhamento detalhado de todas as ações do governo, de maneira integrada, dinâmica e compartilhada por todos os órgãos da administração. 6 - A IMPORTÂNCIA DAS UNIVERSIDADES NO PROCESSO O trabalho de condução de todo esse processo de mudança de paradigmas de gestão envolvendo gerenciamento de projetos exige conhecimentos multidisciplinares. Após a definição das equipes das unidades de suporte e do escritório central, os gerentes especialistas e gestores de projetos devem receber capacitação e treinamentos constantes em elaboração e gerenciamento de projetos desde o nível básico até o avançado,

9 9 respeitando-se uma programação prévia e de acordo com as necessidades e evolução das equipes. Além do processo de capacitação e treinamento, para assegurar a continuidade e funcionamento do modelo deverá ser desenvolvido o plano de carreira para a profissão de gerente especialista em projetos com formação acadêmica e de cargos de gestores de projetos de níveis diferenciados com suas respectivas atribuições. Todo esse processo envolve mais que a implementação em si do modelo de gestão, envolve o aprendizado contínuo. Desta forma, é salutar e recomendável que esse processo todo seja conduzido, orientado e acompanhado pelas universidades disponíveis no nosso estado, que além de disponibilizar de corpo profissional com competência, têm em si o domínio da informação, a didática do ensino e, principalmente, a responsabilidade de formar novos cidadãos e possíveis novos agentes e gestores públicos. Além disso, num segundo momento, a dispersão espacial dos campus universitários em todo o estado, permitirá replicar o processo e a formação de vários gestores em municípios de todas as regiões. 7 BENEFÍCIOS ESPERADOS COM O ESCRITÓRIO CENTRAL DE PROJETOS NO ÂMBITO DO GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO DO SUL Os principais benefícios esperados com a implantação do Escritório Central de Projetos no âmbito do Governo do Estado de Mato Grosso do Sul, são: 1. Profissionalizar a gestão de projetos; 2. Foco no gerenciamento de projetos que requerem maior intervenção e são mais importantes; 3. Assegurar a conclusão dos projetos; 4. Compatibilizar orçamento com o planejamento; 5. Vincular com a área financeira e orçamentária; 6. Assegurar cumprimento de prazos; 7. Maior garantia de alcance das metas dos projetos; 8. Visualizar prazos e recursos previstos e realizados/utilizados; 9. Assegurar transparência de informações; 10. Disponibilizar informações em tempo real; 11. Ampliar captação de recursos; 12. Integrar secretarias, órgãos e setores; 13. Padronizar processos; 14. Evitar projetos desenvolvidos de forma isolada; 15. Alinhar ações à estratégia do governo; 16. Compartilhar ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos entre todos os envolvidos. 17. Otimizar de recursos e pessoas; 18. Clareza de papéis e responsabilidades. 19. Reduzir desvio de qualidade, incertezas e riscos, diminuindo os custos do projeto. 20. Informação obtida e disseminada entre os projetos e unidades, ajudando na comunicação.

10 10 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente artigo pretendeu sugerir um modelo de Escritório de Projetos para o Governo do Estado de Mato Grosso do Sul, por meio de uma pesquisa bibliográfica, supondo que esse permitirá ganhos de resolutividade, eficiência efetividade e eficácia nos projetos desenvolvidos. A pesquisa realizada sobre o tema sinalizou a possibilidade concreta da implantação do Escritório de Projetos no Governo do Estado de Mato Grosso do Sul por ser um modelo que torna extremamente oportuna a capacidade para aumentar a eficiência da gestão dos projetos no setor público. Ë importante ressaltar a necessidade de aplicação dos conceitos de melhoria contínua durante todo o desenvolvimento do modelo, já que sua própria dinâmica requer o constante aperfeiçoamento dos métodos, processos e qualificação das equipes. O treinamento e a formação dos servidores públicos nos conceitos de gerenciamento de projetos são fatores essenciais para o bom funcionamento desse modelo de gestão calcada no Escritório de Projetos; aí reside a imprescindível parceria com as universidades conduzindo e orientando esse processo. Outro ponto importante para o sucesso dos projetos e do próprio escritório central de projetos é o sistema de informações e de acompanhamento diário, semanal, mensal, trimestral e anual das ações e projetos do governo em suas mais diversas instâncias. Os gestores e gerentes de projetos devem reunir-se regularmente e avaliar o andamento de cada projeto e suas ações correspondentes e, a estratégia de governo é reavaliada anualmente em em reunião do Governador com todo o secretariado. A implantação deste modelo para o gerenciamento de projetos do governo, não é tarefa simples e demanda um grande empenho dos envolvidos e O escritório de projeto deve ter apoio dos dirigentes para sua iniciação. [...] (Ireland;Cleland,2002, p.65) Segundo Ireland (2002), a implementação se dá de cima para baixo, de modo que a autoridade a inicie e mantenha o escritório de projetos. Com a credibilidade conferida pela alta gerência, o seu sucesso dependerá do desempenho frente às expectativas dos clientes, desde os dirigentes e gerentes, até os membros das equipes de projeto e demais stakeholders, revelando a necessidade de uma estratégia de implantação. Sendo assim, a compreensão, por parte dos altos dirigentes dos benefícios da apresentação de resultados, seu envolvimento direto no aprendizado desta ferramenta e seu comprometimento na prática e divulgação da proposta apresentada é um fator chave para sua aceitação e além disso, vai determinar a rapidez com que o modelo se consolide. A criação de um Escritóro de Projetos no Governo do Estado vinculado ao gabinete do governador ou à secretaria de estado de governo, pode vir a ser uma evolução da estrutura existente, com tarefas e atribuições normatizadas e definidas, e procurando atender as novas demandas do governo em benefício da sociedade. O Escritório de Projetos pode vir a ser a unidade organizacional responsável por pensar todo o gerenciamento corporativo de projetos e por concretizar a obtenção desses benefícios. Finalmente, não há razões que justifiquem a não adoção do Escritório de Projetos no âmbito do Governo do Estado, uma vez que, trata de aprimoramento de técnicas administrativas, adequação tecnológica com resultados certamente melhores que os atuais.

11 11 REFERÊNCIAS ABNT. NBR 6022: Informação e documentação: Artigo em publicação periódica científica impressa: Apresentação. Rio de Janeiro, p. ABNT. NBR6023: Informação e documentação: Elaboração: Referências. Rio de Janeiro, p. ALBUQUERQUE, Nestor. Escritório de Projetos - Um Estudo de Caso de Implementação. Disponívelem: escritoriodeprojetosumestudodecasodeimplementacao/ acesso em 29 out ANSOFF, H. I.; MCDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, CARVALHO, Hélio Gomes de, HINCA, Ariane. Escritório de projetos como ferramenta de gestão do conhecimento. Disponível em: < >. Acesso em: 20 out CLELAND, David; IRELAND, Lewis. Gerência de projetos. 1 edição. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, DINSMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. Gerenciamento de Projetos Como Gerenciar seu Projeto com Qualidade, Dentro do Prazo e Custos Previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004, p Escritório de Projetos. Disponível em: Acesso em 27 out Implantação do PMO (Project Management Office) nas empresas, bem como todo o suporte e acompanhamento necessário. Disponível em: Acesso em 10 out KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegra: Bookman, MATUS, C. (1993) Política, Planejamento e Governo, Tomo I e II, IPEA, Brasília. PMO - A importância do escritório de projetos nas organizações. Disponível em em 05 out PMI, Project Management Institute. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. Newtown Square, Pennsylvania: Four Campus Boulevard, 2004, 32 p. Perfil de escritórios de gerenciamento de projetos em organizações atuantes no Brasil. Disponível em: < documentos/v02n01/ n2_art03.pdf.> Acesso em: 24 out QUELHAS, Osvaldo, BARCAUI, André B. Escritório de Projetos: uma visão geral. Disponível em: < Acesso em: 28 set