ORÇAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS: QUAL A IMPORTÂNCIA?!

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1 ORÇAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS: QUAL A IMPORTÂNCIA?! Por Fabiano Passos Dezembro de 2007 INTRODUÇÃO O orçamento é o instrumento que permite acompanhar o desempenho da empresa e assegurar que os desvios do plano sejam analisados e adequadamente controlados. Montar um planejamento orçamentário consiste em reunir e analisar as variáveis empresariais para que se faça possível antever o futuro. O mais importante, é que quando planejamos estrategicamente, ganhamos tempo para uma ação de melhor qualidade, visto que as variáveis que podem ser controladas foram antecipadamente gerenciadas de forma a nos preocuparmos somente com aquilo que é imprevisível. O esforço concentrado na direção correta aprimora a qualidade e ganha tempo da tomada de decisão empresarial. HISTÓRICO O processo orçamentário é o elemento principal do controle gerencial na maior parte das organizações, possuam elas fins lucrativos ou não. Para Lunkes (2000), em um cenário de restrição generalizada de recursos, a definição prévia de despesas e investimentos evita dispêndios desordenados e sem critérios, assegurando, assim, o emprego mais eficiente desses recursos. Essa definição prévia de gastos é consubstanciada no orçamento que, segundo o mesmo autor, é um plano de ação detalhado, desenvolvido e distribuído como um guia para as operações e como base parcial para a subseqüente avaliação de desempenho. Frezatti (2005) ressalta que o orçamento anual é responsável por implementar as decisões tomadas no plano estratégico da organização. O orçamento nas empresas nasceu nos anos 20 do século passado como uma ferramenta de gestão de custos. Grandes corporações como Siemens, GM e Dupont adotaram de imediato o sistema que estabelecia metas fixas e planejamento contábil para o futuro. Posteriormente, esse sistema foi aperfeiçoado por Henry Ford, que trabalhava sob a lógica de primeiro produzir bens em grande quantidade para só depois se preocupar com a venda. Para aquela época, era uma maneira simples e eficaz de se programar operações e controlar desempenho de funcionários e departamentos. Nos anos que se seguiram a 1930, com o aparecimento da administração científica, a aplicação do orçamento empresarial tomou grande impulso. Hansen et al (2003) explicam que, em meados da década de 1960, Robert Anthony estabeleceu uma estrutura de controle gerencial, em que dois processos de controle foram considerados complementares ao controle gerencial propriamente dito: o planejamento operacional e o estratégico. Ele verificou que o planejamento operacional assume formas muito diferentes nas organizações, refletindo características tecnológicas e operacionais díspares. Dada esta ampla

2 variedade de práticas no planejamento operacional, o autor preferiu focar seus estudos nos processos mais gerais de controle gerencial. Da mesma forma, ele concebeu o planejamento estratégico como uma atividade irregular (pelo menos, na época) que nos acontece mais alto escalões de uma organização, mas que provê os objetivos e metas que guiarão o processo de controle gerencial. Embora visse o planejamento estratégico como um processo essencial, ele considerou-o um campo de estudo distinto do controle gerencial. Isto posto, a área de controle gerencial se definiu em função do desejo de se estudar os processos comuns a todas as organizações, e que demonstrassem um padrão rotineiro e regular. Em decorrência desse enfoque, criou-se uma visão de controle baseada na contabilidade, haja vista que apenas os sistemas contábeis eram comuns a todas as organizações. Considerando ainda que o controle requeresse padrões, contra o qual o desempenho deveria ser avaliado, o orçamento naturalmente se tornou o referencial para comparação. Isto acabou levando o orçamento anual a ser utilizado como a base fundamental do sistema de controle. O alinhamento com o PLANO DE CONTAS garantirá uma melhor classificação dos documentos, integração e controle contábil ao orçamento. Em face do exposto, segundo Hansen et al. (2003), várias organizações empregam atualmente o controle orçamentário, com um período de planejamento anual, dividido em trimestres ou, às vezes, meses. Entretanto, o modus operandi do processo orçamentário vem sendo continuamente criticado, tanto no meio acadêmico (em livros, artigos e monografias), quanto no ambiente corporativo, pelos profissionais que atuam no setor. O alvo principal dessas críticas está na chamada concepção tradicional do orçamento, cuja referência fundamental é o livro Orçamento Empresarial, de Glenn A. Welsch. Nele, o autor, além de estabelecer uma esmiuçada metodologia para a preparação, execução e controle de resultados do orçamento, cita ações para solucionar as possíveis imperfeições que possam advir da condução do processo. No entanto, a reiterada verificação de algumas dessas imperfeições na prática orçamentária, relativas à fixação de metas, participação dos funcionários, alinhamento com a estratégia etc. nos leva a crer na inviabilidade das soluções propostas e, conseqüentemente, na ineficácia da metodologia. A remuneração dos executivos com base no cumprimento das metas do orçamento, a partir da década de 1960, veio a incentivar uma série de desvios éticos que subsistem até os dias atuais. Segundo Pflaeging, mencionado por Cruz (2004), a pressão por ações de curto prazo que façam com que as metas sejam atingidas já está disseminada no mundo corporativo. Com a globalização e a abertura dos mercados, intensificou-se a concorrência, o que passou a exigir inovação e respostas rápidas das organizações. Só que, na prática, os executivos despendem mais tempo discutindo detalhes do orçamento do que pensando estrategicamente. Na virada do milênio, cresceu, nas empresas, a filosofia do gaste ou perca (CRUZ, 2004), prática corrente na administração pública. Para não terem seus recursos reduzidos no orçamento do ano seguinte, os executivos preferem consumi-los, mesmo sem um planejamento adequado. Ao longo do tempo, diversas abordagens complementares ou alternativas ao processo orçamentário tradicional têm surgido como o orçamento base-zero, o orçamento flexível, o orçamento contínuo, o orçamento baseado em atividades e o beyond

3 budgeting; todas tentando minorar as deficiências constatadas na prática orçamentária das empresas. PARA QUE SERVER O ORÇAMENTO? Welsch (1983) diz que tanto as atividades empresariais como as não empresariais devem possuir metas e objetivos. No campo empresarial, ele cita como objetivos o lucro e a contribuição para o melhoramento econômico e social do ambiente externo à empresa. Macedo (2004) inclui como objetivos das empresas a continuidade, a expansão e a lucratividade. De maneira semelhante, as atividades não empresariais possuem objetivos definidos, que podem ser o cumprimento de determinada missão ou a obtenção de certo resultada, observada limites específicos de gastos. Em ambos os casos, é fundamental que a administração da organização e outros segmentos nela interessados (stakeholders2) conheçam os seus objetivos; caso contrário, a condução efetiva das atividades e a mensuração da eficácia com que elas são executadas tornarse-ão impossíveis. Segundo Welsch (1983, p. 30), as decisões de última hora padecem da falta de estudos, análises, avaliações e consultas preliminares em termos adequados. Os processos de planejamento e orçamento buscam evitar a tomada de decisão baseada no improviso. Macedo (2004) acrescenta que as empresas que conseguem prever, com alguma precisão, os eventos futuros, podem se preparar melhor para aproveitar oportunidades de negócios ou minimizar os riscos de uma eventual ameaça. Anthony e Govindarajan (2001, p.141) afirmam que o propósito central de um sistema de controle gerencial (no qual o processo orçamentário é o elemento central) é assegurar, na medida do possível, a congruência de objetivos. Para eles, a congruência de objetivos de um processo significa que os atos e as atitudes que este leva as pessoas a adotar, de conformidade com seus próprios interesses, são também do próprio interesse da organização. Welsch (1983, p.35) assegura que o planejamento e controle de resultados atendem àquele propósito porque oferecem instrumentos para resolver grande parte dos problemas de orientação a objetivos numa empresa, pois a formulação desses objetivos, as políticas e sua utilização exigem a participação efetiva de todos os níveis da administração. Nesta mesma linha, Macedo (2004) diz que o orçamento influencia, positivamente, o comportamento quando as metas dos gestores estão em consonância com as metas da organização; isto os motiva a alcançar as metas da organização, garantindo, assim, a congruência dos objetivos. Segundo Anthony e Govindarajan (2001), o orçamento tradicional possui as seguintes características: a) Estima o potencial de lucro; b) É apresentado em termos monetários, embora os números possam ser fundamentados em valores não monetários (unidades vendidas ou produzidas, Por exemplo); c) Cobre geralmente o período de um ano; d) É um compromisso gerencial. Os executivos comprometem-se a aceitar a responsabilidade de atingir as metas do orçamento; e) A proposta orçamentária é aprovada por autoridade hierarquicamente superior aos responsáveis pela execução do orçamento;

4 f) Uma vez aprovado, só pode ser alterado em situações especiais; e g) O desempenho financeiro real é comparado com o orçado e as variações são analisadas e explicadas. No modelo matricial ou 'bi-dimensional', o orçamento pode ser feito top-down a partir das categorias de investimentos e depois separando por departamentos (unidades de negócios) ou botton-up por departamentos (negócios) e depois agrupando pela categoria de investimentos. No modelo 'tri-dimensional', poderá ser aplicado a mesma técnica, porém acrescentado uma terceira dimensão: Contribuição do Custo (projetos/ações). Assim será possível construir, monitorar e avaliar com mais precisão o orçamento por projeto/ação, por departamento (unidade de negócio) e por categoria de investimento. CONCLUSÃO Juntamente com o planejamento estratégico e gestão de riscos uma dos principais pilares da gestão estratégica de qualquer organização é a gestão do orçamento. O planejamento, execução, monitoramento e avaliação do orçamento são essenciais para estruturar qualquer organização que busca ser competividade no mercado atual, principalmente, no mercado de prestação de serviço pela sua característica ágil e em constante mutação.

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