CULTURA CORPORATIVA E SUA IMPORTÂNCIA PARA A GESTÃO DE RISCOS: ESTUDO DE CASOS

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1 CULTURA CORPORATIVA E SUA IMPORTÂNCIA PARA A GESTÃO DE RISCOS: ESTUDO DE CASOS Antonio Marcos Duarte Jr. UERJ e Ibmec/RJ antonio.marcos@pq.cnpq.br

2 Conteúdo da Apresentação Perspectiva Histórica Definições Básicas Conclusões Referências

3 Perspectiva Histórica Palavras-Chave Fraude, Furto/Roubo, Erro, Catástrofe etc. Riscos Operacionais Inadimplência, Degradação de Garantias etc. Riscos de Crédito Desvalorização Cambial, Elevação dos Juros etc. Riscos de Mercado (ou Riscos Financeiros) Etc.

4 Perspectiva Histórica Moderna Teoria das Carteiras Formalização Teórica Retorno (+) vs. Risco (-) Prêmio Nobel da Economia, 1990 H. Markowitz e W. Sharpe Medidas de Risco de Mercado (ou Risco Financeiro) Medida da incerteza relacionada ao retorno esperado para um horizonte de investimento fixado Volatilidade etc.

5 Definições Básicas Riscos Visão Corporativa Identificação e Quantificação para Áreas, Produtos, Serviços e Processos Crédito, Operacionais, Subscrição, Legais, Mercado/ Financeiros, Ambientais, Engenharia etc. Controles Internos Conjunto de medidas adotadas para salvaguardar os ativos de uma empresa, permitindo a melhor gestão dos riscos presentes em suas atividades, garantindo sua solvência e preservando sua imagem perante seus clientes Limites, Controle de Acesso (Lógico ou Físico), Conciliação, Segregação de Funções, Manutenção de Registros etc.

6 Definições Básicas A Cultura Corporativa (ou Organizacional) de um empresa compreende: Políticas (internas e contatos externos) Valores (éticos, morais etc.), princípios e crenças Estímulos da Alta Direção Clima Organizacional (interno e para relacionamento externo) Tecnologias (sistemas e seus usos por colaboradores)

7 Como a Cultura Corporativa impacta a gestão de riscos em uma empresa? Agressividade e Oportunismo WorldCom, Enron e Andersen Pressão orçamentária e Comunicação Interna Ruim NASA Negligência e Irresponsabilidade Union Carbide O Gênio Banco Barings

8 WorldCom Bernard Ebbers, CEO Histórico profissional: Motorista de caminhão, vendedor de carros, garçom, leiteiro, bartender etc. Comentário feito a uma funcionária que escreveu o Código de Ética: Trata-se de um perda de tempo colossal! Em resposta a uma jornalista, se definiu como: O filho da p... mais malvado encontrado no mercado para dirigir esta empresa Em adição à posição de CEO: Uma empresa de transporte de carga, uma serraria, hotéis, uma marina, um time de hockey no gelo, fazendas, concessionárias de carros, um clube etc. Estes empreendimentos foram financiados com recursos emprestados pela WorldCom US$400 milhões, quando do colapso

9 Bernard Ebbers, CEO Scott Sullivan, CFO Considerado culpado de fraude Considerado culpado de fraude e e conspiração conspiração Condenado a 25 anos de Foi a principal testemunha de reclusão acusação contra Ebbers Entrou na prisão de Oakdale, Louisiana, em 26/setembro/2006 A data mais próxima para sua liberação é 26/setembro/2028, quando terá 85 anos Condenado a somente 5 anos Cumpriu sua pena, estando livre desde 2010 Reside na Florida

10 Cultura Corporativa na WorldCom A WorldCom não colapsou apenas como fruto das ações de um conjunto limitado de indivíduos... mas sim pela quebra geral de suas estruturas de controles internos... por sua má governança corporativa e pela completa irresponsabilidade de sua direção executiva.

11 Cultura Corporativa na WorldCom Lealdade (ao seu superior) A cultura corporativa não permitia o questionamento Um funcionário devia sempre executar o que fosse dito pelo chefe A remuneração variável (bônus) em linha com a obediência demonstrada Exemplo: Betty Vinson Reputação de lealdade, dedicação e muito trabalho Trabalhava inclusive durante suas férias Remuneração variável elevada quando comparada a seus pares Facilmente convencida por Scott Sullivan a fraudar as informações contábeis

12 Cultura Corporativa na WorldCom Resultante de mais de 60 aquisições Pessoas com diferentes experiências e origens profissionais Nenhum esforço para consolidação de informações e integração (pessoas, operações, sistemas etc.) Direção executiva no Mississipi, Informática no Texas, Jurídico em Washington, RH na Florida etc. Ebbers gostava de dizer em público que detestava os advogados da empresa Conselho de Administração reunia ex-presidentes da empresas adquiridas Uma única característica os unia: Lealdade a Ebbers e Sullivan Não havia qualquer questionamento em relação aos números apresentados

13 Cultura Corporativa na WorldCom Resultados financeiros, apenas O nosso objetivo é ser a ação Número 1 em Wall Street. Nenhuma preocupação com fatia de mercado, nível de satisfação de clientes etc. Liquidez em novos projetos/investimentos era considerado irrelevante, desde que o VPL fosse positivo O que fosse necessário para projetos com VPL positivo era permitido... as alterações contábeis nunca deveriam ter sido feitas mas, uma vez que começamos, não foi mais possível parar...

14 Cultura Corporativa na WorldCom Clima e estrutura organizacionais... se você mostrar mais algum número para os auditores independentes eu vou lhe jogar por aquela janela... não me faça repetir isto nunca mais você tem que alterar os números... eu já lhe disse para alterar os números, não me desobedeça!... eu acho que a única forma de alguém alterar os números requer que eu vá até aí!... faça as alterações agora!... eu não posso esperar nem mais um minuto!

15 Cynthia Cooper, Auditora Interna, lembra-se que quando questionou Scott Sullivan sobre os números de algumas unidades foi tratada de forma extremamente agressiva, aos gritos, como nunca havia ocorrido em sua vida Ela decidiu então expandir o escopo de seu trabalho, o que levaria à descoberta das fraudes contábeis Scott Sullivan, CFO, era o superior de Cynthia Cooper, Auditora Interna Vários funcionários a culparam pelo colapso da WorldCom

16 Enron Kenneth Lay e Jeffrey Skilling Experiência profissional anterior relevante Lay: passagens pelo governo federal Skilling: Sócio da Mckinsey Ótima formação acadêmica Lay: Ph.D., Economia, Univ. Houston Skilling: MBA, Harvard Univ. Fluxo irrestrito ao governo republicano Enron importante doadora para Bush Permissões especiais oferecidas pela SEC para a marcação-a-mercado de ativos Dinâmicos, criativos e muito bem relacionados na sociedade

17 Cultura Corporativa na Enron Liquidez e o VPL Importante ter novos projetos que gerassem resultados positivos para as declarações financeiras Nenhuma necessidade de explicar o fundamento/ racional econômico Os que perguntavam não eram vistos positivamente Como os projetos seriam geridos (no futuro, quando do efetivo desenvolvimento) não era importante Questões relativas a liquidez desconsideradas Por exemplo, se VPL é positivo, mas o primeiro fluxo de caixa positivo (recebimento) ocorrerá somente após 10 anos, o projeto está aprovado

18 Cultura Corporativa na Enron Rank or yank 10% dos funcionários eram despedidos (necessariamente) a cada final de ano por falta de desempenho Friday night specials Trabalho extra na sexta anterior ao fechamento do trimestre Ask why Novos produtos/serviços sempre sendo lançados Não havia necessidade de explicações, desde que VPL>0 Marking up the curve Curvas de juros e projeções de demanda utilizadas para determinação do VPL dos projetos

19 Cultura Corporativa na Enron Analistas de mercado e opacidade Descrita por analistas de mercado como empresa de primeira linha embora com baixa transparência Analistas que não davam recomendações positivas eram perseguidos e suas instituições não mais negociavam com a Enron Difícil explicar como a empresa ganhava dinheiro

20 Cultura Corporativa na Enron Auditoria e opacidade Andersen única empresa de auditoria da Enron e WorldCom Como no caso da WorldCom, considerada: Cliente desejado Navio-almirante Informações de difícil acesso/disponibilização Aceito com naturalidade Receitas dos serviços da Andersen na Enron (2000) US$26 milhões de consultoria US$25 milhões de auditoria

21 Cultura Corporativa na Enron Algumas conclusões dos investigadores sobre o ocorrido na Enron:... cultura organizacional que não somente permitia romper limites, mas acima de tudo, incentivava a maioria das transações financeiras eram feitas para divulgar resultados financeiros positivos, mesmo sem racional econômico Conselho de Administração sem atuação efetiva...

22 Arthur Andersen Think straight, talk straight Sempre colocou que a responsabilidade dos auditores independentes é com os investidores, e não com os clientes Contratar os melhores, treiná-los e formar um verdadeiro time Foi o primeiro a instituir o treinamento em horário de trabalho, remunerado Profissionais inteligentes, motivados, agressivos e com interesse em negócios (finanças, contabilidade etc.) Integridade e honestidade Correção imediata dos erros observados

23 Cultura Corporativa na Arthur Andersen LLP Arthur Andersen dirigiu a empresa até sua morte (1947) Em 1954, seu substituto, introduz na empresa serviços de consultoria Reconhecido como potencial conflito de interesses Em 2000 a empresa é dividida em duas O impacto dos anos de conflitos internos (consultoria vs. auditoria/contabilidade/etc.) apresentou seus custos em termos de desvios em relação aos valores instituídos pelo próprio Arthur Andersen

24 Cultura Corporativa na Arthur Andersen LLP Enron e WorldCom Negativas para fornecimento de informações aceitas sem reclamações Sócios que apontaram problemas nos trabalhos nas duas empresas removidos Em 1999 Carl Bass enviou interno apontando sérias dificuldades para a realização de trabalhos na Enron Foi removido de Houston para não obstruir o trabalho Após discussão interna, Enron foi mantida como cliente Dificuldades com outras empresas: Waste Management, Sunbean, Adelphia, BFA etc.

25 Cultura Corporativa na Arthur Andersen LLP Enron e WorldCom Impacto em termos de imagem/reputação substancial Indiciamento por destruição de provas e obstrução de justiça leva à saída de vários clientes A empresa é considerada culpada em 16/junho/2002 A Suprema Corte de Justiça Americanas inocentou a empresa em 01/junho/2005 Muito tarde para a Arthur Andersen LLP

26 NASA Programa de Ônibus Espaciais Operacional de 1981 até 2011 Substituiu o Programa Apolo Levou o homem à Lua Objetivo: Ajudar na montagem da Estação Espacial Internacional Transporte de carga Criticado desde sua concepção Duas naves foram perdidas no Programa: Challenger Columbia

27 Challenger Nave explodiu 73 segundos após a decolagem no dia 23/janeiro/ 1986 Os 7 tripulantes morreram Três principais causas técnicas: Anéis de vedação dos foguetes auxiliares deficientes Temperatura abaixo do recomendado por engenheiros Pior condição de vento da história das decolagens dos ônibus espaciais

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29 Columbia Nave desintegrou na reentrada na atmosfera terrestre em 01/ fevereiro/1993 Os 7 tripulantes morreram Duas principais causas técnicas: Material isolante se desprendeu na decolagem e causou danos à proteção térmica da asa Nenhum reparo realizado durante os dez dias da missão Segunda pior condição de vento da história dos ônibus espaciais

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31 NASA Promessas irreais feitas para liberação de orçamento 60 vôos/ano;... voar para Disneylândia... ; custo da carga etc. Anomalias ignoradas Anéis de vedação e danos à proteção termal (decolagens) Cronograma pressionado Problemas não impediam a decolagem da próxima missão Condições climáticas ignoradas Temperatura mínima de operação ignorada Comunicação interna ineficiente Recomendações dos engenheiros ignoradas Divisão interna entre grupos de gestão e de engenharia Choques de culturas profissionais

32 Union Carbide Em 03/dezembro/1984 ocorreu o pior desastre industrial da história de humanidade O vazamento do gás isocianato de metila em Bhopal, Índia, causou quase mortes e mais de pessoas com deficiências (físicas e mentais) Impactos sociais e ambientais até o dia de hoje A disputa judicial sobre compensações (mortes, deficiências etc.) se arrasta até o dia de hoje

33 Union Carbide O impacto do ocorrido em Bhopal sobre a imagem da Union Carbide foi enorme De 1984 para 1985 redução de quase 50% no número de funcionários Ao final de 2011 a Union Carbide tinha menos de funcionários A Union Carbide acabou comprada pela Dow Chemical em 2001 por US$11.6 bilhões

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35 Union Carbide Convivência e Conivência Fábrica má localizada Autoridades que solicitaram mudanças foram removidas Diversas situações anteriores com pequenos vazamentos e incêndios Todas ignoradas pelas autoridades locais Relatório feito por engenheiros norteamericanos apontando problemas ignorado

36 Union Carbide Faltas de controles Falha em válvula causou reação Armazenamento desnecessário Tecnologia de produção obsoleta Tanques de reserva não estavam vazios Continham estoques de isocianato de metila Sistema de resfriamento desligado Economia Cortina d água com altura insuficiente Falta de manutenção Torre (incineração) desligada para manutenção Passados sete meses Torre de ventilação em manutenção Sem soda cáustica

37 Banco Barings Nicholas Leeson, 28 anos, operador de derivativos em Cingapura Banco Barings, 233 anos Em fevereiro de 1995 Leeson causou perdas de US$1,3 bilhões para o Barings Patrimônio do Barings: US$1,1 bilhão Resultado: Barings vendido ao Grupo ING por 1

38 Banco Barings Leeson responsável por 20% do resultado operacional do Barings em 1993 Controles internos removidos sobre Leeson, para que pudesse repetir seus resultados Comprava, vendia, apreçava, registrava, liquidava etc. Auditoria interna não podia atrapalhá-lo! Leeson posicionou o Barings em posições em derivativos com potencial de ganho de US$27 bilhões Por exemplo, a principal posição em Contratos Futuros de Nikkei 225, com nocional de US$ 7 bilhões

39 Banco Barings Com a queda do mercado acionário japonês no início de 1995, o aumento das margens de garantia é requerido das posições de Leeson O Barings não é capaz de honrar estas chamadas de margens Leeson envia fax para seus superiores em Londres com pedido de desculpas e abandona seu posto em Cingapura Acaba preso ao retornar à Europa, e é extraditado para Cingapura Hoje é palestrante em eventos de riscos e auditoria

40 Conclusões Cultura corporativa fundamental para a efetiva gestão de riscos corporativos em empresas: Promoção de políticas internas para gestão de riscos Treinamento, auto-avaliação, delegação e verificação Responsabilidade do CEO Respeito profissional, com cobrança (resultados) Ambiente de cooperação, sem corporativismo Valorização do profissional mais produtivo e tratamento respeitoso ao menos produtivo Valorização da ética e da moralidade Sim, um Código de Ética é importante para a empresa

41 Conclusões Cultura corporativa fundamental para a efetiva gestão de riscos corporativos em empresas: Transparência e comunicação interna Presteza e confiabilidade nas informações trocadas pelas áreas Sistemas e tecnologia de ponta Importante, mas não fundamental Formação acadêmica e experiência prática Conhecimento facilita sobremaneira a gestão de riscos

42 Referências Gestão de Riscos A.M.Duarte Jr. Gestão de Riscos. Editora Pearson, São Paulo, A.M.Duarte Jr. e G.Varga. Gestão de Riscos no Brasil. Editora FCE, Rio de Janeiro, WorldCom, Enron e Arthur Andersen R. S. Kaplan e D. Kiron, Accounting Fraud at WorldCom, Harvard Business School, , S. Hamilton, The Enron Collapse, International Institute for Management Development, IMD164, D. F. Hawkins e J. Cohen, Arthur Andersen LLP, Harvard Business School, , 2003 NASA O. R. Hauptman, The Final Voyage of the Challenger, Harvard Business School, , R. M. J. Bohmer, A. C. Edmondson e M. A. Roberto, Columbia s Final Mission, Harvard Business School, , Union Carbide D.L.Spar, S.Hull e J.Kou. Union Carbide s Bhopal Plant (A), Harvard Business School, , D.L.Spar e J.Kou. Union Carbide s Bhopal Plant (B), Harvard Business School, , 2001 Banco Barings H.R.Stoll. Lost Barings: A Tale in Three Parts Concluding with a Lesson, The Journal of Derivatives, 3, 1, 37-44, 1995.