GESTÃO POR PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NUMA INDÚSTRIA DO SETOR SUCROENERGÉTICO DO MUNICÍPIO DE ITURAMA-MG RESUMO

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1 56 GESTÃO POR PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NUMA INDÚSTRIA DO SETOR SUCROENERGÉTICO DO MUNICÍPIO DE ITURAMA-MG RESUMO Márcio Peixoto da SILVA JÚNIOR 1 Bácima Eliana Alves SIMÃO 2 O conceito de processo tem sido frequente nos textos e nas discussões sobre administração nos últimos anos. É praticamente improvável evitar temas como reengenharia de processos, organização por processos e gestão por processos. Essa ideia, no entanto, não é nupérrima e tem origens na tradição da engenharia industrial e no estudo dos sistemas sociotécnicos. Embora muito presente, a gestão por processo não é adotada pela maioria das empresas. Este artigo propõe-se facilitar a compreensão acerca do assunto, demonstrando os conceitos fundamentais da gestão por processos, contribuindo assim para uma melhor compreensão do funcionamento dos processos organizacionais, de modo a identificar se a gestão eficiente de processos de negócios contribui para o aumento da produtividade e melhoramento do clima organizacional, por meio do estudo de caso em uma empresa no ramo sucroenergético localizada no município de Iturama-MG. A pesquisa será realizada dentro da abordagem qualitativa, levando-se em consideração a pesquisa exploratória que permitirá uma maior familiaridade entre o pesquisador e o tema pesquisado; como procedimento, será empregado o método de estudo de caso. Notou-se com a realização desta pesquisa que as maiores dificuldades apontadas pelo gestor entrevistado se referem à elaboração dos fluxos dos processos e à interação entre as áreas envolvidas. Este estudo gerou dados importantes para a organização, que poderão ter uma boa aplicação e desenvolvimento, como a realização de reuniões para alinhamento dos processos, integração da equipe, reduzindo assim o risco de insucesso na implementação de novos processos. Palavras-Chave: Processo. Gestão por processo. Estrutura organizacional. 1 INTRODUÇÃO Na atualidade, as organizações do setor sucroenergético do país têm passado por uma descomunal transformação em função da necessidade de remodelar-se ao cenário do mercado do segmento para manterem-se produtivas e estáveis. Em razão disso, é imprescindível adotar procedimentos que auxiliem no gerenciamento dos processos de negócios. Para Rafael Paim et al. (2009), melhorar os processos é uma ação básica para as organizações se adequarem as mudanças que ocorrem em seu ambiente de atuação. Desta forma, esquadrinhou-se evidenciar o mérito de gerir os processos de forma estruturada no diaa-dia da organização a fim de apontar melhorias necessárias para a produtividade contínua e melhoramento do clima organizacional. 1 Graduando em Administração pela Faculdade Aldete Maria Alves de Iturama-MG. mpeixotojr@gmail.com 2 Mestra em Educação pela UNOESTE. Especialista em Gerenciamento e Marketing. Graduada em Administração. Coordenadora e professora do Curso de Administração da Faculdade Aldete Maria Alves, Iturama-MG. bacima@hotmail.com

2 57 Compartilhando da linha de raciocínio de Rafael Paim et al. (2009), qualquer organização produtiva deve coordenar os processos existentes de uma forma eficaz promovendo a integração, dinamismo, proporcionando a paridade e/ou vantagem competitiva. Desta forma, os processos são imprescindíveis em qualquer organização, eles não são tudo, mas são uma boa parte de tudo. De fato, há muito mais: estruturas organizacionais, onde se encontram os recursos que os farão funcionar; planejamento estratégico, ao qual eles devem estar alinhados; e stakeholders e clientes, que farão desenvolver a gestão dando seus próprios fins. Na prática, são os processos que garantem a rotina cotidiana. A fluidez do trabalho realizado nas organizações é fruto da qualidade da gestão de processos. O trabalho precisa fluir, para acompanhar as transformações da sociedade contemporânea, anseios dos consumidores, a vida dos produtos e até mesmo do grau de comprometimento dos colaboradores, terceiros e parceiros. Atualmente, a forma de obter um desempenho organizacional eficiente é revendo cada processo, entretanto, a revisão e adequação dos processos negociais não é uma tarefa fácil. Há sempre a resistência nos níveis estratégico, gerencial e operacional, pois a incerteza é temida em qualquer mudança. Por esta razão, a pesquisa visa demonstrar os conceitos fundamentais da gestão por processos, contribuindo assim para uma melhor compreensão do funcionamento dos processos organizacionais, de modo a identificar se a gestão eficiente de processos de negócios contribui para o aumento da produtividade e melhoramento do clima organizacional. A pesquisa será realizada dentro da abordagem qualitativa, levando-se em consideração a pesquisa exploratória, que permitirá uma maior familiaridade entre o pesquisador e o tema pesquisado. Como procedimento, será empregado o método de estudo de caso. Para Yin (2005), estudo de caso é uma investigação empírica, um método que abrange planejamento, técnicas de coleta de dados e análise dos mesmos. Assim, o estudo de caso facultará avaliar a coerência do modelo de avaliação, gestão por processos, e sua respectiva aplicabilidade prática na organização do ramo sucroenergético de Iturama - MG. 2 GESTÃO POR PROCESSOS por processos. Esta seção tem por objetivo delinear a origem e as principais características da gestão

3 58 Gestão de processos não é um conceito integralmente nupérrimo. Os primeiros a aludirem e defenderem o controle do processo em favor do controle do produto foram Melvin Hinich e Munger (1997), além de W. A. Shewhart, em seu livro Economic control of quality of manufactured product, publicado em Na década de 1970, os métodos aplicados para labutar com processos foram concebidos sob os rótulos de just in time e produção enxuta, por Schonberger (1986). Uma década após, em 1980, o Sistema Toyota de Produção difundiu um novo paradigma de desempenho ao mundo. Dentre as características deste novo modelo de operação encontravase a melhoria sistemática dos processos (SHINGO, 1996). Nas décadas de 1980 e 1990, o escopo do controle de processo foi aprimorado para abranger a ênfase corporativa do período, incluindo todas as funções de uma organização. Neste período, uma grande parte da atenção voltou-se para a reengenharia de processos empresariais (HAMMER; CHAMPY, 1994). Desde 1980, gestão de processos tem sido exposta como a ideia mais meritória dentre os modelos de gestão (HELLSTRÖM, 2006). A reengenharia de processos foi sinônimo do renascimento do interesse na gestão de processos (HAMMER; CHAMPY, 1994). No entanto, as consequências de muitas incursões deste modelo motivaram cortes de pessoal. Davenport (1993), com uma visão mais comedida, preconizou uma abordagem menos agressiva dos processos e passou a adotar a melhoria contínua dos processos de negócio e inovação. Ao longo dos dez anos seguintes, outras práticas de gestão conceberam um foco crescente em processos, tais como: gestão da qualidade total (TQM) e normas como a ISO 9000 (STALK; EVANS; SHULMAN, 1992). Atualmente, a gestão por processos é uma disciplina de gestão que exige das organizações uma mudança para o pensamento centrado nos processos e que nos últimos 15 anos tem recebido atenção crescente (DOEBELI et al., 2011). Todo o esforço significativo realizado internamente em uma organização faz parte de um processo. Não há possibilidade de fabricar um produto ou conceder um serviço sem que antes tenha sido estruturado um processo para sua consumação, de tal forma que não há coerência existir um processo de negócio que não conduza a algum produto e/ou serviço intrínseco. Os processos de negócios são composições de atividades que atendem um ou mais objetivos predefinidos (DE SORDI, 2005). Harrington (1993) ressalta que todos os processos empregam-se dos recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes.

4 59 Compactuando com Harrington (1993), Hammer e Champy (1994) ao se tratar do conceito de processo, aludem que é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica a fim de produzir um bem e/ou serviço que possua valor para o conjunto de clientes para os quais foi elaborado. Já Gonçalves (2000) refere-se à gestão de processo como atividades que envolvem pessoal, procedimentos e tecnologia. Para Trkman (2010), a gestão por processos pode ser entendida como todos os esforços de uma organização em analisar e continuamente melhorar suas atividades fundamentais. A gestão por processos inclui métodos, técnicas e ferramentas para apoiar o projeto, a criação, gestão, e análise de processos de negócios operacionais (AALST, HOFSTEDE; WESKE, 2003). Um processo é, portanto, uma específica ordenação de atividades de trabalho através do tempo e do espaço com um início, um fim e um conjunto claramente definidos de entradas e saídas: uma estrutura para a ação (DAVENPORT, 1993). Isso demonstra a importância dos processos para uma organização, pois permitem identificar uma linha de atividades que começa com o entendimento exato do que o cliente deseja e que termina com o cliente adquirindo aquilo que precisa e deseja (GONÇALVES, 2000). A abordagem por processos cruza as funções para focalizar o cliente, evidenciando que o cliente é foco do processo. Para Keen (1997), os processos são a fonte das competências específicas da empresa que fazem a diferença em termos de concorrência, além da influência que podem ter a estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria. A gestão de processo pode ser definida como: Conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades sequenciais, que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais, as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos das empresas. (OLIVEIRA, 2007, p. 58). Em uma visão contemporânea, De Sordi (2005) cita que a gestão de processos de negócios poderá ser exemplificada de variadas formas, e uma elucidação bastante simplicista e prática para entendê-la é por meio da analogia realizada com processos tangíveis, como por exemplo o trabalho realizado em uma linha de produção, onde é possível notar um trabalho sendo executado por meio de atividades sequenciais que corroboram para um produto final.

5 60 Sendo assim, o processo de negócios é composto por diversas etapas de produção ou atividades a serem executadas. Dessa forma, a sequência de atividades para se pagar uma fatura pode ser definida como um processo de contas a pagar. De acordo com De Sordi (2005), a ideia de dividir o trabalho em atividades sequenciais surgiu no início do século passado, quando o engenheiro francês Henri Fayol definiu o gerenciamento como uma disciplina. A gestão por processos está propriamente vinculada à estratégia da organização. Os propósitos do negócio devem estar fortemente associados ao planejamento estratégico de negócio. Desta forma, os processos também devem estar ligados ao plano estratégico de negócio, direta ou indiretamente. Portanto, os processos que não dispõem de ligação com o planejamento estratégico não têm razão de continuar a existir, pois são consumidores de recursos e desorganizadores dos demais processos. Kaplan e Norton (2004) frisam a importância da estratégia para uma organização, não como um processo ermo, mas uma das etapas de um processo contínuo lógico que impulsiona toda a organização, desde o nível estratégico até o nível operacional. Para Robbins (2002), a organização precisa estimar seus processos fundamentais que, claramente, agregam valor às suas competências. Quando a organização é vista como uma série de processos, que vão desde o planejamento estratégico até o suporte pós-venda, a administração pode qualificar qual o valor que cada um desse agrega a organização, podendo, portanto, reavaliar tais processos e, principalmente, reavaliar seu posicionamento estratégico frente ao mercado. Empresas que atualmente trabalham com processos de negócios, vinculam e subordinam os demais recursos da empresa à operação e ao apoio desses processos. Pode-se dizer que o processo de negócios é o artifício integrador dos demais ativos da organização. Segundo De Sordi (2005), os recursos fundamentais empregados na gestão por processos de negócios são: Recursos Humanos, pois há variadas áreas e profissionais especializados que cooperam na operação e no apoio ao processo; Papéis e Responsabilidades, devido à arquitetura de negócios fundamentada em processo de negócio postular o fortalecimento da autonomia do agir e pensar dos colaboradores; Estrutura Organizacional, em razão do ambiente de gestão por processos de negócios, os colaboradores da organização são compreendidos como nós em uma rede de trabalho.

6 61 A estrutura organizacional é empregada de acordo com o objetivo e estratégia da organização, buscando atingir as situações almejadas pela mesma. A estrutura de uma organização reflete diretamente na forma como a autoridade e como as atividades são partilhadas e como é realizada a comunicação, sem perder o foco dos propósitos da organização a serem alcançados. Segundo Oliveira (2007), a estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. Dessa forma, a organização passa a operar não mais por meio de estruturas funcionais verticais hierarquizadas, como se fossem silos organizacionais, mas por meio de estruturas matriciais e equipes multifuncionais voltadas para os processos de negócios. Políticas e regras à vista que servem para direcionar o comportamento e desempenho dos recursos humanos e na sua interação sobre os processos de negócios; e conhecimento, pois a aptidão da organização em realizar a gestão do conhecimento relativa a cada um dos recursos do processo já citados a torna apta a evoluir e aprimorar os próprios processos de negócios. Portanto, a gestão por processos de negócios deve assegurar que todos esses ativos estejam em sincronia, assegurando-lhes eficiência (DE SORDI, 2005). 2.1 Tipos de Processos As organizações desenvolvem, em seu cotidiano, inúmeras atividades rotineiras, que levam à produção dos mais variados resultados na forma de produtos e serviços. Estas atividades, devido à sua natureza e à dos resultados gerados, podem ser enquadradas em processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecução dos objetivos principais da organização, diretamente relacionados à sua missão. Os processos organizacionais podem ser classificados em três categorias: Processos finalísticos: são os processos ligados à essência do funcionamento da organização, que caracterizam a atuação da organização e recebem préstimo de outros processos internos. De acordo com Spers (2009), os processos organizacionais enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados ao objetivo da maioria das organizações. Estes processos impactam diretamente no cliente externo, ou seja, se um processo finalístico falhar, o cliente notará imediatamente. Por exemplo: o processo de atendimento do prazo de pedido.

7 62 Processos de apoio: geralmente, produzem resultados imperceptíveis ao usuário, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Spers (2009) menciona que os processos de apoio estão diretamente concatenados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição. Estes processos impactam indiretamente o cliente externo, ou seja, se um processo de apoio falhar, o cliente não perceberá imediatamente. Por exemplo: a prestação de serviços de apoio de informática. Processos gerenciais: para Spers (2009), são aqueles ligados à estratégia da organização. Estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas. Também se referem ao estabelecimento de indicadores de desempenho e às formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização. Exemplos: planejamento estratégico e orçamentário. 2.2 Hierarquia dos Processos Todas as organizações podem ser identificadas como um conjunto de processos, mesmo aquelas que estão estruturadas por departamentos e são hierarquicamente definidas, independente de seu porte e ramo de negócio. A hierarquia dos processos está sujeita ao nível de detalhes que se deseja analisar. Gonçalves (2000) afirma que o conceito de processo é válido para qualquer nível da organização e, hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma: Macroprocesso: de acordo com Juran (1992), são processos sucintos e primordiais da organização e podem ser constituídos de processos alocados pelos departamentos funcionais. Segundo Brasil (2013), geralmente abrange mais de uma função organizacional cuja operação tem impacto expressivo no modo como a organização funciona. Exemplo: macroprocesso de gestão de pessoas. Processo: Brasil (2013) cita que o processo consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que empregam recursos da organização para produzir resultados. São operações de alta complexidade (subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas), visando cumprir um objetivo organizacional específico. Exemplo: avaliação de desempenho.

8 63 Subprocesso: para Brasil (2013), subprocesso é o conjunto de operações de média a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e interligadas), realizando um objetivo específico em apoio a um processo. Exemplo: desenvolvimento de pessoal. Atividades: ao falar de atividades, Brasil (2013) demonstra que são operações ou conjuntos de operações de média complexidade, que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, usualmente desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e destinada a produzir um resultado específico. Exemplo: realiza avaliação. Tarefas: continuando a linha de raciocínio de Brasil (2013), a tarefa é o nível mais singularizado das atividades, é um aglomerado de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina e prazo delimitado, corresponde a um nível imediatamente inferior ao de uma atividade. Exemplo: enviar avaliação devidamente preenchida. 3 RESULTADOS E ANÁLISE Realizou-se uma entrevista com duração aproximada de uma hora e trinta minutos, cujo entrevistado foi o gerente de O&M da organização estudada, uma empresa no ramo sucroenergético localizada no município de Iturama-MG. A entrevista visou à obtenção de informações que permitam a identificação das dificuldades encontradas durante a implantação da gestão por processos, os fatores positivos que estas mudanças proporcionam e identificação do percentual de departamentos que utilizam de forma contínua a gestão por processos dentro da organização estudada. O primeiro grupo de questões relacionou-se a posição do gestor quanto às maiores dificuldades nas etapas de mapeamento, redesenho e implantação dos processos na organização, apresentado no gráfico abaixo:

9 64 Gráfico 1 - Principais dificuldades na implementação. Fonte: Elaborado pelos autores (2014). Como pode-se notar as principais dificuldades destacadas pelo entrevistado (65%) foram relacionadas a interação das áreas envolvidas, seguida da dificuldade de identificar o fluxo completo do processo (58%). Outras grandes dificuldades destacadas, com 52% do total, foram a dificuldade de implementação de novos processos, a aversão a mudanças com 42% e o baixo interesse dos funcionários pelo trabalho com 29%. A escassez de tempo foi a com menor relevância obtendo 13% como principal obstáculo. Ratificando o resultado da entrevista quanto aos maiores desafios, Maranhão e Macieira (2004) esclarecem que o problema na identificação do fluxo dos processos pode estar associado com a dificuldade de encontrar os reais clientes e/ou pela insuficiência de conhecimento de processos por parte do gestor, bem como o envolvimento efetivo das áreas envolvidas pode estar associado à ausência de cobrança e também da comunicação falha entre as áreas. De acordo com Albuquerque e Rocha (2007), a identificação dos fluxos revela o alicerce do trabalho, sendo crucial para a visualização da realidade dos processos e das atividades, evidenciando os problemas que atenuam a eficiência dos processos. A origem do problema na identificação dos fluxos, levando-se em consideração os dados do gráfico 1, pode estar relacionado à baixa integração entre as áreas, que se torna imprescindível devido à tramitação dos processos entre os departamentos. O fluxo de processos teria, então, que ser formado de acordo com sua tramitação, exigindo uma comunicação clara e efetiva entre as áreas.

10 65 Um dos principais problemas apontado pelo gestor entrevistado constitui-se no fato da dificuldade na implementação de novos processos. Maranhão e Macieira (2004) destacam que a utilização de tecnologia e de técnicas de gestão eficientes somadas a colaboradores capacitados são fatores fundamentais para que a implementação dos processos ocorra com sucesso. Referindo-se à participação dos colaboradores com o trabalho proposto, foi destacado o baixo empenho dos funcionários para a realização do mapeamento e do redesenho e a aversão as mudanças propostas. De acordo com Lima (2006), a presença de pessoas capacitadas e comprometidas é fator crucial para uma gestão por processos adequada. O gráfico abaixo, representa a análise da resposta quanto aos benefícios que a gestão por processos causa. Gráfico 2 - Resultados positivos da gestão por processos. Fonte: Elaborado pelos autores (2014). A análise da resposta desta pergunta ratifica o objetivo desta entrevista, de que a prática de gestão por processos é favorável para a organização, pois contribui para o aumento da produtividade e melhoramento do clima organizacional. Por fim, a última questão respondida foi com o objetivo de identificar se os principais processos são executados de forma padronizada com padrões documentados, conforme apresentado no gráfico abaixo:

11 66 Gráfico 3 - Padronização dos principais processos. Fonte: Elaborado pelos autores (2014). Constatou-se que 65% do total de departamentos da organização utiliza a gestão por processo continuadamente, restando apenas 35% do total que não executa seus principais processos de forma padronizada e com padrões documentados. Ao final da análise, o gestor entrevistado apresentou um argumento positivo para a realização da gestão por processos. Assim, a gestão por processos é avaliada pelo entrevistado como uma boa prática de gestão, seja pelo aumento da produtividade, seja pelo melhoramento do clima organizacional ou devido à redução dos custos, fatores estes que encontram respaldos na literatura. 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Notou-se com a realização desta entrevista que as maiores dificuldades apontadas pelo gestor entrevistado se referem à elaboração dos fluxos dos processos e à interação entre as áreas envolvidas. Também observou-se que essas dificuldades estão interligadas, pois ao se elaborar um fluxo de processo que tramita internamente, esse necessita imprescindivelmente de uma conexão entre as áreas envolvidas, resultando, assim, numa conexão de informações que irão compor um descritivo real da situação atual da organização. Este estudo gerou dados importantes para a organização, que poderão ter uma boa aplicação e desenvolvimento, como a realização de reuniões para alinhamento dos processos, integração da equipe, reduzindo, assim, o risco de insucesso na implementação de novos processos.

12 67 Como limitação desta entrevista, registra-se a inexistência de documentos internos da organização estudada que respaldasse a análise dos dados primários levantados. Embora a análise seja feita por meio da percepção dos gestores sobre o trabalho desenvolvido, os documentos auxiliares, como relatórios sobre a gestão por processos, avaliações de controle, entre outros, teriam papel relevante, agregando informações e valor para este estudo. PROCESS MANAGEMENT: A CASE STUDY IN SECTOR INDUSTRY SUGARCANE IN ITURAMA-MG ABSTRACT The process concept has been frequent in the texts and discussions about management in these years. It is practically improbable to avoid topics such as process reengineering, organization of processes and process management. This idea, however, is not new and originates in the culture of industrial engineering and the study of socio-technical systems. Although very present, process management is not adopted by all companies. This article proposes to facilitate the understanding of the subject, demonstrating the fundamental concepts of process management, thus contributing to a better understanding of the functioning of organizational processes in order to identify the efficient management of business processes contribute to increased productivity and improving the organizational environment, through the case study of a company in the sugarcane industry located in Iturama-MG. The research will be conducted under the qualitative approach, taking into account the exploratory research that will allow a greater familiarity between the researcher and the researched topic, as procedure, will be used the case study method. It was noted with this research that the greatest difficulties identified by the interviewed managers refer to the preparation of process flows and interaction between the areas involved. This study generated important data for the organization, which may have a good application and development, as the venue for alignment of processes, team integration, thus reducing the risk of failure in implementing new processes. Keywords: Process. Process management. Organizational structure. REFERÊNCIAS AALST, W; HOFSTEDE, A; WESKE, M. Business process management: A Survey, BPM'03 Proceedings of the 2003 international conference on Business process management, p. 1-12, ALBUQUERQUE, A.; ROCHA, P. Sincronismo organizacional. São Paulo: Saraiva, BRASIL, P. G. R. Manual de gestão de processos. Brasília: MPF/PGR, DAVENPORT, T. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através de tecnologia de informação. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

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