Entrevista com Jan vom Brocke BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformação e inovação nas organizações ANO 1 - EDIÇÃO 02

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1 BPM em foco ANO 1 - EDIÇÃO 02 ARTIGOS Como as organizações brasileiras conduzem projetos de processos? Passos em direção a uma disciplina para gerentes de processos CASE DE SUCESSO Desenvolvendo a Estratégia do MPS a partir da Gestão por Processos BPM CBOK V3.0 Com José Davi Furlan E MUITO MAIS Entrevista com Jan vom Brocke BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformação e inovação nas organizações PÁG 18 1

2 editorial Caros leitores, É com grande satisfação que entregamos a segunda edição da Revista BPM em Foco. Permanecendo com a diretriz de entregar aos nossos leitores conteúdos acadêmicos e de referência em BPM, apresentamos a vocês um novo artigo sobre Como as organizações brasileiras conduzem seus projetos de processos, de André Macieira e Leandro Jesus, sócios e fundadores da ELO Group. Para saber mais sobre os Passos em Direção à Disciplina para Gerentes de Processos não deixe de ler a coluna de Paul Harmon. Temos também uma excelente entrevista com o Prof. Dr. Jan vom Brocke, da Universidade de Liechenstein, que será um dos palestrantes internacionais do 5º Seminário Internacional BPM Global Trends deste ano. Leia sobre os benefícios gerados pela adoção de BPM no Ministério da Previdência Social com um case de sucesso apresentado por Nicir Chaves, Assessora de Gestão Estratégica e Inovação Institucional no MPS. Está interessado na certificação CBPP (Certified Business Process Professiona)? José Furlan, CBPP e Vice Presidente da ABPMP Brasil, apresenta as novidades do BPM CBOK para a v3.0. Finalmente, aproveitem para ver mais sobre BPM na Web através da palestra de Jaime Frenkel Business Model Canvas - Pensando a tecnologia a partir do modelo de negócio e do nosso canal no youtube. AGRADECIMENTOS Agradecemos especialmente à Paul Harmon José Furlan, Prof. Dr. Jan vom Brocke e Nicir Chaves pela colaboração nesta segunda edição da revista BPM em Foco. BPM EM FOCO Direção Geral André Macieira e Leandro Jesus Editorial e Redação Elisa Baruffi e Renê Boaventura Revisão Final Renê Boaventura Entrevistas Elisa Baruffi Design e Projeto Gráfico Mariana Alves COLABORADORES Vinícius Ribeiro WEB E REDES SOCIAIS BPMemfoco CONTATO bpmemfoco@elogroup.com.br Boa leitura! 2

3 ÍNDICE ARTIGO Como as organizações brasileiras conduzem projetos de processos? por André Macieira e Leandro Jesus 05 CAPA BPM CBOK V3.0 por José Davi Furlan 12 ARTIGO Os 10 Maiores Erros em Modelagem/ Documentação de Processos por Alexandre Magno Vazquez Mello 21 CASE DE SUCESSO Desenvolvendo a estratégia do MPS a partir da Gestão por Processos por Nicir Chaves ARTIGO Passos em direção a uma disciplina para gerentes de processos por Paul Harmon BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformação e inovação nas organizações PÁG 18 por Jan vom Brocke ELO EM FOCO IIBA Por Jaime Frenkel 40 EVENTO IT Business 41 3

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5 ARTIGO André Macieira Sócio / Fundador da ELO Group Leandro Jesus Sócio / Fundador da ELO Group COMO AS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS CONDUZEM PROJETOS DE PROCESSOS? Uma organização usualmente inicia seus esforços em BPM a partir de projetos de processos. Após estudar ou vivenciar, nos últimos anos, mais de 300 cases de implantação de projetos de processos em organizações brasileiras, chegamos à conclusão que há quatro tipos distintos de projetos, representados na figura a seguir: 5

6 Figura 1: Tipos de projetos de processos comuns no mercado Vejamos abaixo, de forma detalhada, as características de cada um desses tipos de projetos de processos: 1ª Tipo: Projetos de Documentação de Processos O primeiro tipo é o de projetos de documentação de processos, que envolvem representar o funcionamento de uma organização em fluxogramas e manuais de processos. Estamos falando aqui das inúmeras iniciativas que tiveram, ou ainda têm como produtos gerar documentação da situação atual de processos (AS IS) em ferramentas de modelagem (tais como ARIS, Visio, ARPO, dentre outros). Em geral, tais projetos são disparados devido a uma percepção de que há um baixo conhecimento sobre como a organização realmente funciona. Outra razão típica é explicitar o conhecimento tácito presente na cabeça de alguns colaboradores, de forma a reter o conhecimento organizacional em forma de processos documentados. A ideia de que temos que documentar o modo como uma organização funciona porque as pessoas que estão na organização podem não estar nos próximos anos é um argumento forte para projetos desse tipo. Em linhas gerais, acreditamos que este tipo de projeto não é capaz de transformar os produtos e serviços de uma organização e, portanto, gerar resultados efetivos. O trabalho com processos é visto claramente como um esforço para representar a realidade de uma organização, ao invés de transforma-la. Não obstante, muitas vezes nos deparamos com situações em que a documentação de processos acabou virando um ônus. Os fluxos não foram mantidos e ficaram rapidamente desatualizados; com isso, os investimentos para a documentação de processos acabaram sendo perdidos em poucos meses. Contudo, não há duvidas que muitas organizações conseguiram instituir uma prática de manutenção 6

7 da documentação dos processos como algo recorrente. Isso ocorreu, em especial, quando a documentação de processos tornou-se pré-requisito para avaliações periódicas de sistemas da qualidade ou iniciativas de auditoria interna. 2º Tipo: Projetos de Diagnóstico de Processos O segundo tipo é o de projetos de diagnóstico de processos. Organizações que avançam em tais projetos não se limitam a entender a realidade atual de seus processos; pelo contrário, procuram desenhar como tais processos deveriam funcionar. Em outras palavras, esses projetos têm claramente como produtos esperados uma lista ou agenda com oportunidades de melhoria, assim como o desenho de processos futuros (TO BE). Este segundo tipo de projeto está fortemente baseado na premissa de que os profissionais de uma organização não são capazes de simultaneamente executar sua rotina e repensar como esta rotina deveria funcionar. Desta forma, devem-se estruturar projetos de diagnóstico para ajudar uma organização a pensar outside the box e quebrar paradigmas sobre a melhor forma possível para atender as necessidades do cliente. Em projetos desse tipo, observamos uma forte tendência em avaliar o sucesso por meio da qualidade do diagnóstico realizado. Muitas vezes os projetos tendem a ser avaliados pelo número de melhorias identificadas, ao invés do que efetivamente mudou no dia-a-dia de trabalho da organização. Simultaneamente, este tipo de projeto parece não se preocupar em detalhar as ideias identificadas em soluções consistentes, específicas e estruturadas. Normalmente, ouvimos depoimentos constatando que as melhorias identificadas e cadastradas eram apenas as mesmas ideias que já vinham sendo repetidas nos últimos anos, não sendo necessário todo um projeto estruturado para identifica-las. Em outros casos, observamos que não houve um esforço cultural em envolver as pessoas certas para construir coletivamente as soluções para o novo processo e, principalmente, entender e planejar como esta mudança deveria ocorrer. A impressão de que este era o projeto do Escritório de Processos ou de uma consultoria externa, e não o projeto da própria área de negócio, também foi característica marcante de muitos casos. Observamos ainda alguns casos em que a organização nos afirmou que o foco em diagnosticar, mas não necessariamente implantar soluções, é fortemente resultante da cultura brasileira. Nós brasileiros gostamos de utilizar nossa criatividade para gerar novas ideias e visualizar como o problema poderia ser resolvido. Contudo, não nos parece ser interessante colocar a mão na massa para efetivamente implantar as soluções propostas, pois isto envolve menos de nossa criatividade e mais de nossa disciplina. Deste modo, nunca temos tempo suficiente para implantar o processo TO BE. Como consequência disto, muitas empresas relatam que boa parte das melhorias simplesmente acaba não sendo implantada e que diversos processos futuros (TO BE) continuam sendo sempre futuros, nunca entrando em operação efetivamente. O projeto de diagnóstico aparentemente se encerra com o diagnóstico de oportunidades de melhorias, seja por que as pessoas inconscientemente julgaram ser este o final do projeto, seja por que as ideias propostas não estavam devidamente estruturadas, seja por que a implantação não foi adequadamente planejada, seja por que as pessoas certas não foram envolvidas. 3º Tipo: Projetos de Mudança de Processos O terceiro tipo é o de projetos de mudança de processos. Nesses casos, os fluxos de processos, assim como listas de melhorias por processos, são vistos como insumos, uma vez que o que efetivamente importa é mudar o modo como o trabalho é 7

8 realizado na organização. Nos projetos de mudança de processos, passa a existir uma forte integração entre as competências de processos, tecnologia da informação e gestão da mudança. Sem uma preocupação efetiva com as pessoas que trabalham na execução do processo, muitas melhorias falham em serem implementadas. Não mudamos o processo, mudamos as pessoas e essas pessoas mudam o processo. Os fatores humanos, culturais e comportamentais influenciam fortemente uma implementação. Em especial, ressalta-se a ideia de identificar os profissionais certos nas unidades envolvidas e motiva-los para criação e transição para o novo processo. Em tese, o projeto deixa de ser do escritório de processos e passa a ser da unidade de negócio com o apoio do escritório de processos. Sem discutir como as melhorias identificadas podem ser suportadas por ferramentas de TI, muitas iniciativas acabam se tornando inviáveis. Desta forma, é preciso reconhecer que pelo menos 50 % das oportunidades de melhorias em processos passam por tecnologia, sendo fundamental integrar conhecimentos de TI e negócio para traduzir como tais melhorias podem ser operacionalizadas. Há que se ressaltar que, neste caso, estamos falando de desenvolvimento de novos sistemas, melhoria dos sistemas existentes, aquisição e customização de sistemas de prateleira, parametrização de ERPs e, certamente, automação de processos em ferramentas BPMS. É incontestável que a transição dos projetos de tipo 1 e 2 para projetos de tipo 3 representa um amadurecimento significativo na forma como uma organização utiliza a orientação por processos para transformar o modo como o trabalho é realizado e entregar melhores produtos e serviços. Ainda, não há duvidas que, neste momento, muitas organizações começaram a perceber, mesmo que de forma cautelosa, como é importante o conceito de orientação por processos para repensar o modo como uma organização se estrutura para atender as demandas de seus clientes e como é importan- 8

9 te articular mudanças em diversos recursos (como TI, infraestrutura e pessoas) a partir da orientação por processos. Contudo, observa-se que este tipo de iniciativa ainda apresenta limitações. Diversos profissionais relataram que celebraram a implantação de mudanças nos processos da organização, mas perceberam que essas mudanças não impactaram significativamente o desempenho da organização. Era como se um conjunto de pequenos ajustes fossem implantados, mas, quando somados, não alterassem a percepção de valor dos clientes da organização e, portanto não impactavam em crescimento e geração de riqueza! Muitos projetos deste tipo reportaram que melhorias como novos controles, revisões de formulários, automação de funcionalidades, treinamentos para colaboradores, eliminação de algumas atividades, simplificação de relatórios, dentre outros, não implicavam efetivamente em melhores produtos e serviços e, desta forma, não impactavam o cliente. Observamos, também, diversos casos em que não houve a articulação adequada entre Processos, TI e Mudança, o que prejudicou significativamente a capacidade de entrega de bons resultados no projeto. Como consequência, os impactos por projetos desse tipo são percebidos, pelos clientes, como muito tímidos ainda. 4º Tipo: Projetos de Transformação (a partir de Processos) O 4º e último tipo de projeto que enxergamos é o de transformação. Tais projetos se caracterizam por inverter a lógica de pensamento sobre a mudança de processos. Sendo assim, deve-se, primeiramente, definir o ganho de desempenho esperado com o projeto e depois diagnosticar quais melhorias devem ser implantadas para viabilizar os ganhos esperados com a transformação. Ou seja, nos projetos descritos anteriormente a grande crítica existente é que os clientes não percebiam um impacto relevante. A partir de agora, todo projeto deveria começar com as seguintes perguntas: O que os clientes da organização desejam? e Qual é o tipo de ganho esperado por esses clientes?. Estas simples perguntas acabam sendo o propósito de todo projeto e, portanto, direciona toda sua execução! Adicionalmente, se não conseguirmos responder a simples pergunta quais são os ganhos esperados? é porque provavelmente este projeto não é tão importante assim e, portanto, deveria ser despriorizado! Naturalmente, outra característica deste tipo de projeto é a busca pela inovação. Para atingir os requisitos demandados pelos clientes da organização não basta apenas melhorarmos o que já existe, mas sim inventarmos o que deve existir! Desta forma, precisamos combinar técnicas analíticas tradicionais com técnicas de criatividade como brainstorming e design thinking para ajudar os participantes a pensar outside the box sobre como o trabalho deve ser realizado! ALGUNS EXEMPLOS DE TRANSFORMAÇÕES NESTE TIPO DE PROJETO ENVOLVEM: Mudanças de regras de negócio há muito tempo enraizadas na organização Mudanças na divisão de trabalho entre áreas de negócio Mudanças na interação com o cliente ao longo do processo Mudanças no próprio produto ou serviço gerado ao cliente, criando uma nova forma de se entregar valor Ou seja, um projeto de transformação não identifica e implementa melhorias em processos, mas usa a orientação por processos para entender o que se espera de um produto/serviço e como o trabalho deve ser organizado para atender estas expectativas e necessidades. No fundo, não estamos fa- 9

10 lando mais de um projeto de processo, mas de um projeto de transformação que muda os produtos e serviços da organização, e, consequentemente, cria valor para o cliente e para a organização! Além disso, projetos deste tipo pensam na ideia de construir uma visão de futuro, uma imagem mental de como seria um determinado processo daqui a 12 e 18 meses. Esta visão de futuro deve ser fortemente contagiante para mobilizar emocionalmente os diversos atores envolvidos, bem como dar um foco sobre qual tipo de mudança esperada na forma como a organização atende as necessidades de seus clientes. Por fim, projetos desse tipo usualmente envolvem a alta administração para orientar, ao longo da visão de futuro, quais os ganhos esperados e qual o escopo de soluções desejáveis, de modo a garantir, a priori, seu comprometimento. O projeto de transformação implementa a visão de futuro na organização mudando a forma como o trabalho é realizado e os recursos são consumidos para atender as demandas do cliente. Um dos grandes presentes neste tipo de projeto consiste em ativar uma lógica de melhoria continua que sustente o desempenho do novo processo implementado. Ou seja, o processo é implementado, os ganhos de desempenho são percebidos pelos clientes, mas não há um esforço para monitorar, controlar e evoluir o processo com o passar do tempo. Conclusão: Essa tipologia de projetos não significa, necessariamente, uma lógica de evolução, trata-se apenas de uma simplificação do que costumamos ver no mercado. É compreensível que algumas organizações podem desenvolver diversos projetos em paralelo, se enquadrando em dois ou mais tipos apresentados nesse artigo. Isso é bastante típico em grandes empresas que, por conta de sua estrutura complexa e dispersão geográfica, muitas vezes possuem grupos distintos conduzindo projetos de processos de forma isolada. No entanto, acreditamos que precisamos perseguir projetos capazes de efetivamente transformar nossas organizações. Bons processos entregam melhores produtos e serviços e, consequentemente, geram maior valor para clientes. Esse deve ser sempre o nosso foco de atuação! 10

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12 José Davi Furlan José Davi Furlan, CBPP, é coautor do BPM CBOK V3.0 em inglês e responsável pelos trabalhos de transição da versão para o português BPM CBOK V3.0 Sobre o BPM CBOK V3.0 O desenvolvimento do corpo comum de conhecimento sobre BPM está evoluindo e vai se expandir à medida que informação e experiência forem adicionadas. A versão anterior do BPM CBOK (V2.0) foi publicada em inglês, português e alemão e muitas contribuições valiosas foram enviadas ao Comitê Educacional para o desenvolvimento da nova versão. A V3.0 foi melhorada através de uma colaboração internacional, onde o Brasil teve papel relevante. O objetivo da terceira versão do BPM CBOK é melhor definir o âmbito e sua estrutura. O apoio dos membros da ABPMP e o entusiasmo de especialistas em BPM tem sido essenciais para a evolução do BPM CBOK, para o desenvolvimento do processo de certificação e para a divulgação do conhecimento a respeito de BPM. Orientações principais O esforço para atualizar o BPM CBOK começou no final de O primeiro passo foi avaliar os comentários colhidos de profissionais que utilizaram a segunda versão, em particular dos EUA, Brasil e Europa. A abordagem que se desenvolveu reconheceu que a evolução do mercado havia alcançado um ponto que seria ne- 12

13 cessário criar uma nova versão de linha base. Ao final de 2011 foi tomada a decisão de atualizar o BPM CBOK. Para criar a nova versão, o comitê gestor da ABPMP International solicitou a autores e revisores que seguissem os seguintes princípios: Formar uma base para o entendimento comum de BPM Encorajar o uso de uma linguagem comum para BPM Ser isento de fornecedor, metodologia e ferramenta Conter práticas comprovadas e aceitas Referenciar disciplinas relacionadas Assegurar um conteúdo meticuloso, relevante e fácil de ler Focar em conceitos atuais Guiar, não prescrever Incluir conceitos atuais Conteúdo Os capítulos de 2 a 10 no BPM CBOK tratam, cada um, uma área de conhecimento de BPM que podem ser entendidas de forma independente. O BPM CBOK não segue uma discussão capítulo a capítulo usando um caso central. Os leitores devem utilizar o BPM CBOK como um guia que fornece uma discussão ampla sobre áreas de conhecimento combinadas de maneira a criar uma visão abrangente de BPM. Os capítulos no BPM CBOK V3.0 são (tabela): Tabela 1 Capítulos do BPM CBOK V3.0 Autores e revisores Os autores e revisores foram selecionados com base em sua experiência comprovada em Gerenciamento de Processos de Negócio, eventos e reuniões da ABPMP, envolvimento em comitês da ABPMP, publicações, palestras e posição de liderança no mercado. Os autores e revisores da versão original em inglês contribuíram de forma voluntária, sendo eles em ordem alfabética: Chris Ottesen, Connie Moore, Dan Morris, Denis Lee, Emmett Powell, Gabrielle Field, Janelle Hill, José Furlan, Marc Scharsig, Michael Fuller, Nancy Bilodeau, Owen Crowley, Phil Vitkus, Raju Saxena, Todd Lohr e Tony Benedict. Na versão do BPM CBOK em português, muitos CBPP do Brasil contribuíram para seu enquadramento ao contexto e às necessidades de aplicação de BPM no País e seus nomes estão listados no prefácio à edição em português. Para ajudar no entendimento do mercado, a ABPMP convidou renoma- 13

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15 dos especialistas em BPM a compartilhar suas visões sobre a direção que as áreas de conhecimento deverão seguir no futuro próximo. Esses relatos estão no início de cada capítulo e representam um valor adicional ao BPM CBOK. O BPM CBOK V3.0 em português é uma versão ajustada e ampliada do BPM CBOK V3.0 em inglês. A aplicação de BPM depende de contexto e, embora o O QUÊ seja de comum acordo, o COMO depende do ONDE. O BPM CBOK V3.0 em português foi preparado para o contexto e necessidades de aplicação de BPM no Brasil, ao nível crescente de interesse e maturidade em BPM no País e à necessidade de formação profissional em BPM para atender esse contexto e evolução. O BPM CBOK é de acesso exclusivo a membros da ABPMP e parte integrante de programas de desenvolvimento profissional, construção de carreira em BPM e certificação profissional CBPP (Certified Business Process Professional). Os profissionais certificados CBPP pela ABPMP Brasil estão engajados em posicionar o País como potência mundial em Gerenciamento de Processos de Negócio e, principalmente, contribuir para que as organizações brasileiras adquiram um padrão de classe mundial e que entreguem melhores produtos e serviços com maior produtividade, maior eficiência, menor desperdício, menos defeitos e considerando a real geração de valor para os clientes e à sociedade de forma sustentável. O BPM CBOK e a Certificação CBPP processos como meio para atingir um fim, exercendo uma prática baseada em princípios de valor, visão compartilhada do futuro, inspiração de outros, desapego ao sucesso temporário, fomento de um ambiente de colaboração, fortalecimento de relações pessoais, respeito pelo meio ambiente, valorização da solidariedade, concretização do potencial de cada pessoa, ética e dignidade. A sociedade reconhece e legitima como líderes aqueles que demonstram experiência, realização, transformação e construção de mentalidade. Foco na ação Faça melhor, faça mais e com o mesmo O gerenciamento horizontal e o tombamento das estruturas organizacionais para considerar o foco do cliente na perspectiva interfuncional (indo além das estruturas hierárquicas de comando e controle em silos voltados para a realidade interna), tratar o desperdício como coisa do passado, eliminar defeitos e pontos de irritação dos clientes, harmonizar as operações da organização com o meio ambiente e a sociedade, e deixar um legado de experiências positivas para os clientes constituem a meta. A certificação CBPP (Certified Business Process Professional) da ABPMP está em linha com as áreas de conhecimento do BPM CBOK. Entretanto, apesar do BPM CBOK fornecer os fundamentos essenciais para profissionais entenderem os componentes de BPM, o exame de certificação CBPP não é baseado apenas no BPM CBOK. A prática do dia a dia e a experiência acumulada são fatores-chave para alcançar a proficiência necessária para ser aprovado no exame e obter a certificação. Processo é meio, não fim O foco da ABPMP é nos profissionais de processos. São profissionais orientados a resultados que utilizam 15 BPM é uma nova forma de articular e aplicar de forma integrada abordagens, metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas, que muitas vezes são aplicadas de maneira isolada. BPM é uma visão holística de como organizar, estruturar e conduzir o negócio. BPM também reconhece o papel-chave de pessoas com habilidades, motivação e o uso correto de tecnologias para entregar melhores produtos e serviços para os clientes. Pessoas não são mais usuários (atores de processo) ou uma carteira com dinheiro esperando para ser esvaziada (clientes); pessoas são o verdadeiro sentido da existência de uma organização. Se uma organização não atende às necessidades de pessoas ou está desconectada de pessoas como o beneficiário final, então essa organização não faz sentido.

16 BPM Day Shared Services 03 de setembro de 2013, São Paulo Este evento tem com objetivo discutir o tema Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM _ Business Processo Management) para a realidade de Centro de Serviços Compartilhados (CSC). É parte integrante da estratégia da ABPMP Brasil para difusão de BPM e capacitação profissional. Serão apresentados casos práticos de implementação de BPM em CSCs, sendo abordados temas como implantação de CSC, evolução da maturidade de processos, excelência operacional, automatização de processos, terceirização de processos (Business Process Outsourcing). Maiores informações: BPM DAY - EDIÇÕES PASSADAS No primeiro semestre de 2013 a ABPMP Brasil realizou, em várias cidades do país, o BPM Day - um dia destinado para a apresentação de casos de sucesso de organizações que orientam sua estratégia através da visão de BPM (Business Process Management). A ELO Group participou ativamente da organização de dois desses eventos - Rio de Janeiro e São Paulo, e mais uma vez foram um grande sucesso. No Rio de Janeiro foram aproximadamente 300 participantes que se reuniram na FIRJAN para assistir palestras de empresas como: BNDES, OI e Globosat. São Paulo foi nosso maior sucesso, com mais de 1500 participantes reunidos no auditório do Club Homes para assistirem apresentações como do Hospital SOCOR, Seguros Unimed, Amsted-Maxion, Akaer engenharia. Não deixe de acessar também o site da ABPMP Brasil: e confira a agenda dos próximos eventos BPM Day e seminário internacional BPM Global Trends que ocorrerão neste segundo semestre. Você pode acessar alguns dos cases de sucesso apresentados no BPM Day RJ e SP através do nosso site. 16

17 Agenda Próximos eventos na agenda ABPMP Brasil Belo Horizonte BPM Boot Camp & Exame CBPP, 17ª edição 07 a 10/08/2013 mais info BPM Congress, 3ª edição, 07 a 09/04/2014 mais info Brasília BPM Global Trends & BPM Executive Forum, 2ª ed., 07-08/11/2013 mais info BPM Boot Camp & Exame CBPP, 20ª edição 27 a 30/11/2013 mais info Campinas BPM Day Campinas, 32ª edição 11/09/2013 mais info Curitiba BPM Day Paraná, 34ª edição 29/10/2013 mais info Florianópolis BPM Day Santa Catarina, 33ª edição, Florianópolis, 01/10/2013 mais info Porto Alegre BPM Boot Camp & Exame CBPP, 19ª edição 23 a 26/10/2013 mais info Recife BPM Day Pernambuco, 30ª edição 13/08/2013 mais info BPM Boot Camp & Exame CBPP, 18ª edição, 18 a 21/09/2013 mais info São Paulo BPM Day Shared Services, 31ª edição 03/09/2013 mais info BPM Global Trends, 2ª edição 05/11/2013 mais info Inscrições abertas pelo site da ABPMP Brasil: 17

18 ENTREVISTA Jan vom Brocke Professor, escritor e Diretor do Instituto de Sistemas de Informação na Universidade de Liechenstein e Presidente do Instituto Hilti Chair of Business Process Management. BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformação e inovação nas organizações Elo: Em novembro, teremos o 5º Seminário Internacional BPM Global Trends, no qual você será um dos palestrantes, trabalhando o tema Trazendo BPM para a Alta Administração. Hoje, o que você acredita que seja a maior dificuldade das organizações, tanto públicas quanto privadas, em conseguir dar uma visão mais estratégica ao BPM? Jan: É a criação de valor. Infelizmente, um número de abordagens é rotulado como BPM, mas não são verdadeiramente Gestão de Processos. Eles seriam melhor classificados como modelagem de processos, por exemplo. Um modelo sozinho não cria um valor positivo a não ser que você comece a fazer algo com este modelo e dê a ele um bom direcionamento. BPM, quando trabalhado adequadamente, é uma abordagem muito poderosa para gerenciar a transformação e inovação nas organizações. Uma vez que você consegue demonstrar isso na sua organização, o reconhecimento estratégico de BPM aparecerá. E: Em seus trabalhos, você aborda a visão dos 10 princípios para um bom BPM. Como você chegou a estes princípios e como, de uma forma geral, eles podem melhorar a aplicação de BPM nas organizações? J: Eu desenvolvi esses princípios juntamente com colegas e parceiros de negócios em um de nossos grupos de BPM na Universidade de Liechtenstein, envolvendo mais de 20 especialistas, todos envolvidos na área academica e no mercado. Conduzimos seções de grupos focais que coletaram boas e más práticas que cada um de nós vivenciamos. Em seguida, agrupamos e consolidamos os resultados em diversas rodadas de discussão e revisão, resultando na lista dos 10 princípios. Esses princípios melhoram a aplicação de BPM 18

19 nas organizações porque eles resumem o que você precisa considerar para conseguir implementar BPM com sucesso. Esses princípios são baseados no conhecimento obtido com pesquisa e prática nas ultimas décadas. Os princípios tornam o conhecimento acessível, pois dão uma representação bastante concisa deste conhecimento: fácil de entender e simples de aplicar ao delimitar a aplicação de BPM. E: Com base nesses 10 princípios, qual seria o principal erro das organizações na adoção de uma estratégia voltada para BPM que faz com que as organizações tenham ainda uma adoção mais operacional de processos? J: O principal erro das organizações é perder o princípio do propósito. Várias organizações adotam BPM no formato em que foram ensinadas a aplicar, como outros fazem, ou como consultores estão prontos para vender. Essas práticas resultam em modelos, fluxos de trabalho e simulações que lutam para conseguir atenção do corpo executivo da organização. Nós recomendamos que se comece sempre com o entendimento do propósito de uma iniciativa estratégica, para depois determinar o escopo exato da iniciativa de BPM de forma que seja possível cumprir esse propósito considerando o contexto específico da organização. O desafio é dominar o crescimento, por exemplo, em termos de produtividade, escalabilidade, qualidade, ou é promover a capacidade de inovação de uma organização? Nós precisamos conectar as iniciativas de BPM com questões estratégicas, pois BPM pode contribuir com essas questões. Posteriormente, precisamos definir escopo e tamanho da iniciativa de BPM, como é expresso no princípio do holismo. Muitas vezes, as medidas devem ser relacionadas, primeiramente, a questões organizacionais, como expressado nos princípios de habilitação, institucionalização e envolvimento. Decisões posteriores, como a das ferramentas que serão aplicadas, serão tomadas em seguida. E: Como você avalia a comunicação dentro desses princípios e como deve ser utilizada pela Alta Administração para ampliar a visão por processos dentro das organizações? J: Eu vivenciei muitas situações nas quais esses princípios ajudaram muito a comunicar BPM dentro da organização, na verdade, em todos os níveis. A maior vantagem pode ser o nível de abstração, o qual é bastante adequado para capturar todos os aspectos relevantes de BPM e fazer isso de uma maneira que as pessoas acham que é fácil de entender. Uma vez que você segue os princípios, BPM é muito mais apreciado, já que você o apresenta (e determina) como uma forma de contribuir para as questões estratégicas significativas e relevantes de toda a empresa. Você abstrai dos detalhes (técnicos), mas claramente demonstra como BPM pode contribuir e sob quais conformes deve ser organizado. Se você possui 30 minutos para apresentar BPM para a diretoria executiva, este é o formato que você deve utilizar, e os 10 princípios servem como um check-list, dando a certeza que você abordou todos os aspectos importantes. E: Um dos princípios busca trabalhar a questão do engajamento das pessoas nas organizações para garantir um bom BPM. Quais são os principais erros hoje cometidos pelos gestores que impedem que os demais colaboradores se motivem e adotem BPM? J: Quando BPM está configurado como um projeto, por exemplo, em algum lugar do departamento de TI para otimizar algum processo, a exclusão é pré-determinada. Ao reconhecer isso, as organizações começam a obrigar as pessoas a gostar de BPM e concentram em questões como como eu posso vender BPM? ou como eu posso motivar as pessoas a comprarem?. Claramente, esta não é a forma correta de fazer. Na verdade, nós aconselhamos a começarem da outra ponta: primeiro responsabilizem as pessoas e depois providenciem as ferramentas que irão ajuda-las a realizarem seu trabalho de uma maneira melhor. Isso é muito natural na gestão, mas BPM não considerou que isso tenha sido suficiente nos últimos anos. Em nossos princípios, em particular, nós cobrimos isso através do princípio de institucionalização e do princípio de engajamento. E: Na sua opinião, qual é a importância de se customizar a governança para que a implementação das iniciativas de BPM sejam promissoras? J: Claramente, customizar a governança é essencial. Primeiramente, a governança é essencial para (como mencionei acima) tornar as pessoas responsáveis e responsabilizá-las pelos seus esforços em BPM. Segundo, a estrutura de governança precisa encaixar nas necessidades da organização. Em nossos princípios, 19

20 nós trabalhamos isso através do princípio de consciência do contexto: BPM deveria se encaixar no contexto da organização. Não se deve seguir uma abordagem de receita de bolo. Infelizmente, essas receitas de bolo são o que a maioria dos consultores gosta de vender e o que deixa os tomadores de decisão felizes também (à primeira vista). Entretanto, lutar contra os efeitos colaterais de uma governança errada pode produzir um esforço muito maior posteriormente (em vez de tomar algum tempo para desenhar uma estrutura de governança personalizada). Fatores que precisam ser incluídos são, por exemplo, o tamanho e a cultura de uma organização bem como a estrutura organizacional existente. Além disso, o estado de espírito da organização, como por exemplo, determinada pela situação econômica ou projetos existentes, influencia na abordagem correta de BPM. E: O que você espera trazer para os brasileiros na sua palestra e workshop no 5º Seminário Internacional BPM Global Trends? J: Eu espero poder trazer a capacidade de determinar corretamente o alcance e o escopo de BPM para que os participantes sejam bem sucedidos em suas organizações. O Brasil possui um mercado fascinante, com oportunidades inacreditáveis, mas muito desafiadoras no futuro. Eu sei, através de exemplos de consultorias no Brasil, que, se BPM tiver seu escopo e alcance bem determinados, pode ajudar muito as organizações a se beneficiarem de oportunidades e a dominarem seus desafios. Estou realmente muito ansioso para o seminário. 20