Entrevista com Jan vom Brocke BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformação e inovação nas organizações ANO 1 - EDIÇÃO 02

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Entrevista com Jan vom Brocke BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformação e inovação nas organizações ANO 1 - EDIÇÃO 02"

Transcrição

1 BPM em foco ANO 1 - EDIÇÃO 02 ARTIGOS Como as organizações brasileiras conduzem projetos de processos? Passos em direção a uma disciplina para gerentes de processos CASE DE SUCESSO Desenvolvendo a Estratégia do MPS a partir da Gestão por Processos BPM CBOK V3.0 Com José Davi Furlan E MUITO MAIS Entrevista com Jan vom Brocke BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformação e inovação nas organizações PÁG 18 1

2 editorial Caros leitores, É com grande satisfação que entregamos a segunda edição da Revista BPM em Foco. Permanecendo com a diretriz de entregar aos nossos leitores conteúdos acadêmicos e de referência em BPM, apresentamos a vocês um novo artigo sobre Como as organizações brasileiras conduzem seus projetos de processos, de André Macieira e Leandro Jesus, sócios e fundadores da ELO Group. Para saber mais sobre os Passos em Direção à Disciplina para Gerentes de Processos não deixe de ler a coluna de Paul Harmon. Temos também uma excelente entrevista com o Prof. Dr. Jan vom Brocke, da Universidade de Liechenstein, que será um dos palestrantes internacionais do 5º Seminário Internacional BPM Global Trends deste ano. Leia sobre os benefícios gerados pela adoção de BPM no Ministério da Previdência Social com um case de sucesso apresentado por Nicir Chaves, Assessora de Gestão Estratégica e Inovação Institucional no MPS. Está interessado na certificação CBPP (Certified Business Process Professiona)? José Furlan, CBPP e Vice Presidente da ABPMP Brasil, apresenta as novidades do BPM CBOK para a v3.0. Finalmente, aproveitem para ver mais sobre BPM na Web através da palestra de Jaime Frenkel Business Model Canvas - Pensando a tecnologia a partir do modelo de negócio e do nosso canal no youtube. AGRADECIMENTOS Agradecemos especialmente à Paul Harmon José Furlan, Prof. Dr. Jan vom Brocke e Nicir Chaves pela colaboração nesta segunda edição da revista BPM em Foco. BPM EM FOCO Direção Geral André Macieira e Leandro Jesus Editorial e Redação Elisa Baruffi e Renê Boaventura Revisão Final Renê Boaventura Entrevistas Elisa Baruffi Design e Projeto Gráfico Mariana Alves COLABORADORES Vinícius Ribeiro WEB E REDES SOCIAIS BPMemfoco CONTATO Boa leitura! 2

3 ÍNDICE ARTIGO Como as organizações brasileiras conduzem projetos de processos? por André Macieira e Leandro Jesus 05 CAPA BPM CBOK V3.0 por José Davi Furlan 12 ARTIGO Os 10 Maiores Erros em Modelagem/ Documentação de Processos por Alexandre Magno Vazquez Mello 21 CASE DE SUCESSO Desenvolvendo a estratégia do MPS a partir da Gestão por Processos por Nicir Chaves ARTIGO Passos em direção a uma disciplina para gerentes de processos por Paul Harmon BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformação e inovação nas organizações PÁG 18 por Jan vom Brocke ELO EM FOCO IIBA Por Jaime Frenkel 40 EVENTO IT Business 41 3

4 4

5 ARTIGO André Macieira Sócio / Fundador da ELO Group Leandro Jesus Sócio / Fundador da ELO Group COMO AS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS CONDUZEM PROJETOS DE PROCESSOS? Uma organização usualmente inicia seus esforços em BPM a partir de projetos de processos. Após estudar ou vivenciar, nos últimos anos, mais de 300 cases de implantação de projetos de processos em organizações brasileiras, chegamos à conclusão que há quatro tipos distintos de projetos, representados na figura a seguir: 5

6 Figura 1: Tipos de projetos de processos comuns no mercado Vejamos abaixo, de forma detalhada, as características de cada um desses tipos de projetos de processos: 1ª Tipo: Projetos de Documentação de Processos O primeiro tipo é o de projetos de documentação de processos, que envolvem representar o funcionamento de uma organização em fluxogramas e manuais de processos. Estamos falando aqui das inúmeras iniciativas que tiveram, ou ainda têm como produtos gerar documentação da situação atual de processos (AS IS) em ferramentas de modelagem (tais como ARIS, Visio, ARPO, dentre outros). Em geral, tais projetos são disparados devido a uma percepção de que há um baixo conhecimento sobre como a organização realmente funciona. Outra razão típica é explicitar o conhecimento tácito presente na cabeça de alguns colaboradores, de forma a reter o conhecimento organizacional em forma de processos documentados. A ideia de que temos que documentar o modo como uma organização funciona porque as pessoas que estão na organização podem não estar nos próximos anos é um argumento forte para projetos desse tipo. Em linhas gerais, acreditamos que este tipo de projeto não é capaz de transformar os produtos e serviços de uma organização e, portanto, gerar resultados efetivos. O trabalho com processos é visto claramente como um esforço para representar a realidade de uma organização, ao invés de transforma-la. Não obstante, muitas vezes nos deparamos com situações em que a documentação de processos acabou virando um ônus. Os fluxos não foram mantidos e ficaram rapidamente desatualizados; com isso, os investimentos para a documentação de processos acabaram sendo perdidos em poucos meses. Contudo, não há duvidas que muitas organizações conseguiram instituir uma prática de manutenção 6

7 da documentação dos processos como algo recorrente. Isso ocorreu, em especial, quando a documentação de processos tornou-se pré-requisito para avaliações periódicas de sistemas da qualidade ou iniciativas de auditoria interna. 2º Tipo: Projetos de Diagnóstico de Processos O segundo tipo é o de projetos de diagnóstico de processos. Organizações que avançam em tais projetos não se limitam a entender a realidade atual de seus processos; pelo contrário, procuram desenhar como tais processos deveriam funcionar. Em outras palavras, esses projetos têm claramente como produtos esperados uma lista ou agenda com oportunidades de melhoria, assim como o desenho de processos futuros (TO BE). Este segundo tipo de projeto está fortemente baseado na premissa de que os profissionais de uma organização não são capazes de simultaneamente executar sua rotina e repensar como esta rotina deveria funcionar. Desta forma, devem-se estruturar projetos de diagnóstico para ajudar uma organização a pensar outside the box e quebrar paradigmas sobre a melhor forma possível para atender as necessidades do cliente. Em projetos desse tipo, observamos uma forte tendência em avaliar o sucesso por meio da qualidade do diagnóstico realizado. Muitas vezes os projetos tendem a ser avaliados pelo número de melhorias identificadas, ao invés do que efetivamente mudou no dia-a-dia de trabalho da organização. Simultaneamente, este tipo de projeto parece não se preocupar em detalhar as ideias identificadas em soluções consistentes, específicas e estruturadas. Normalmente, ouvimos depoimentos constatando que as melhorias identificadas e cadastradas eram apenas as mesmas ideias que já vinham sendo repetidas nos últimos anos, não sendo necessário todo um projeto estruturado para identifica-las. Em outros casos, observamos que não houve um esforço cultural em envolver as pessoas certas para construir coletivamente as soluções para o novo processo e, principalmente, entender e planejar como esta mudança deveria ocorrer. A impressão de que este era o projeto do Escritório de Processos ou de uma consultoria externa, e não o projeto da própria área de negócio, também foi característica marcante de muitos casos. Observamos ainda alguns casos em que a organização nos afirmou que o foco em diagnosticar, mas não necessariamente implantar soluções, é fortemente resultante da cultura brasileira. Nós brasileiros gostamos de utilizar nossa criatividade para gerar novas ideias e visualizar como o problema poderia ser resolvido. Contudo, não nos parece ser interessante colocar a mão na massa para efetivamente implantar as soluções propostas, pois isto envolve menos de nossa criatividade e mais de nossa disciplina. Deste modo, nunca temos tempo suficiente para implantar o processo TO BE. Como consequência disto, muitas empresas relatam que boa parte das melhorias simplesmente acaba não sendo implantada e que diversos processos futuros (TO BE) continuam sendo sempre futuros, nunca entrando em operação efetivamente. O projeto de diagnóstico aparentemente se encerra com o diagnóstico de oportunidades de melhorias, seja por que as pessoas inconscientemente julgaram ser este o final do projeto, seja por que as ideias propostas não estavam devidamente estruturadas, seja por que a implantação não foi adequadamente planejada, seja por que as pessoas certas não foram envolvidas. 3º Tipo: Projetos de Mudança de Processos O terceiro tipo é o de projetos de mudança de processos. Nesses casos, os fluxos de processos, assim como listas de melhorias por processos, são vistos como insumos, uma vez que o que efetivamente importa é mudar o modo como o trabalho é 7

8 realizado na organização. Nos projetos de mudança de processos, passa a existir uma forte integração entre as competências de processos, tecnologia da informação e gestão da mudança. Sem uma preocupação efetiva com as pessoas que trabalham na execução do processo, muitas melhorias falham em serem implementadas. Não mudamos o processo, mudamos as pessoas e essas pessoas mudam o processo. Os fatores humanos, culturais e comportamentais influenciam fortemente uma implementação. Em especial, ressalta-se a ideia de identificar os profissionais certos nas unidades envolvidas e motiva-los para criação e transição para o novo processo. Em tese, o projeto deixa de ser do escritório de processos e passa a ser da unidade de negócio com o apoio do escritório de processos. Sem discutir como as melhorias identificadas podem ser suportadas por ferramentas de TI, muitas iniciativas acabam se tornando inviáveis. Desta forma, é preciso reconhecer que pelo menos 50 % das oportunidades de melhorias em processos passam por tecnologia, sendo fundamental integrar conhecimentos de TI e negócio para traduzir como tais melhorias podem ser operacionalizadas. Há que se ressaltar que, neste caso, estamos falando de desenvolvimento de novos sistemas, melhoria dos sistemas existentes, aquisição e customização de sistemas de prateleira, parametrização de ERPs e, certamente, automação de processos em ferramentas BPMS. É incontestável que a transição dos projetos de tipo 1 e 2 para projetos de tipo 3 representa um amadurecimento significativo na forma como uma organização utiliza a orientação por processos para transformar o modo como o trabalho é realizado e entregar melhores produtos e serviços. Ainda, não há duvidas que, neste momento, muitas organizações começaram a perceber, mesmo que de forma cautelosa, como é importante o conceito de orientação por processos para repensar o modo como uma organização se estrutura para atender as demandas de seus clientes e como é importan- 8

9 te articular mudanças em diversos recursos (como TI, infraestrutura e pessoas) a partir da orientação por processos. Contudo, observa-se que este tipo de iniciativa ainda apresenta limitações. Diversos profissionais relataram que celebraram a implantação de mudanças nos processos da organização, mas perceberam que essas mudanças não impactaram significativamente o desempenho da organização. Era como se um conjunto de pequenos ajustes fossem implantados, mas, quando somados, não alterassem a percepção de valor dos clientes da organização e, portanto não impactavam em crescimento e geração de riqueza! Muitos projetos deste tipo reportaram que melhorias como novos controles, revisões de formulários, automação de funcionalidades, treinamentos para colaboradores, eliminação de algumas atividades, simplificação de relatórios, dentre outros, não implicavam efetivamente em melhores produtos e serviços e, desta forma, não impactavam o cliente. Observamos, também, diversos casos em que não houve a articulação adequada entre Processos, TI e Mudança, o que prejudicou significativamente a capacidade de entrega de bons resultados no projeto. Como consequência, os impactos por projetos desse tipo são percebidos, pelos clientes, como muito tímidos ainda. 4º Tipo: Projetos de Transformação (a partir de Processos) O 4º e último tipo de projeto que enxergamos é o de transformação. Tais projetos se caracterizam por inverter a lógica de pensamento sobre a mudança de processos. Sendo assim, deve-se, primeiramente, definir o ganho de desempenho esperado com o projeto e depois diagnosticar quais melhorias devem ser implantadas para viabilizar os ganhos esperados com a transformação. Ou seja, nos projetos descritos anteriormente a grande crítica existente é que os clientes não percebiam um impacto relevante. A partir de agora, todo projeto deveria começar com as seguintes perguntas: O que os clientes da organização desejam? e Qual é o tipo de ganho esperado por esses clientes?. Estas simples perguntas acabam sendo o propósito de todo projeto e, portanto, direciona toda sua execução! Adicionalmente, se não conseguirmos responder a simples pergunta quais são os ganhos esperados? é porque provavelmente este projeto não é tão importante assim e, portanto, deveria ser despriorizado! Naturalmente, outra característica deste tipo de projeto é a busca pela inovação. Para atingir os requisitos demandados pelos clientes da organização não basta apenas melhorarmos o que já existe, mas sim inventarmos o que deve existir! Desta forma, precisamos combinar técnicas analíticas tradicionais com técnicas de criatividade como brainstorming e design thinking para ajudar os participantes a pensar outside the box sobre como o trabalho deve ser realizado! ALGUNS EXEMPLOS DE TRANSFORMAÇÕES NESTE TIPO DE PROJETO ENVOLVEM: Mudanças de regras de negócio há muito tempo enraizadas na organização Mudanças na divisão de trabalho entre áreas de negócio Mudanças na interação com o cliente ao longo do processo Mudanças no próprio produto ou serviço gerado ao cliente, criando uma nova forma de se entregar valor Ou seja, um projeto de transformação não identifica e implementa melhorias em processos, mas usa a orientação por processos para entender o que se espera de um produto/serviço e como o trabalho deve ser organizado para atender estas expectativas e necessidades. No fundo, não estamos fa- 9

10 lando mais de um projeto de processo, mas de um projeto de transformação que muda os produtos e serviços da organização, e, consequentemente, cria valor para o cliente e para a organização! Além disso, projetos deste tipo pensam na ideia de construir uma visão de futuro, uma imagem mental de como seria um determinado processo daqui a 12 e 18 meses. Esta visão de futuro deve ser fortemente contagiante para mobilizar emocionalmente os diversos atores envolvidos, bem como dar um foco sobre qual tipo de mudança esperada na forma como a organização atende as necessidades de seus clientes. Por fim, projetos desse tipo usualmente envolvem a alta administração para orientar, ao longo da visão de futuro, quais os ganhos esperados e qual o escopo de soluções desejáveis, de modo a garantir, a priori, seu comprometimento. O projeto de transformação implementa a visão de futuro na organização mudando a forma como o trabalho é realizado e os recursos são consumidos para atender as demandas do cliente. Um dos grandes presentes neste tipo de projeto consiste em ativar uma lógica de melhoria continua que sustente o desempenho do novo processo implementado. Ou seja, o processo é implementado, os ganhos de desempenho são percebidos pelos clientes, mas não há um esforço para monitorar, controlar e evoluir o processo com o passar do tempo. Conclusão: Essa tipologia de projetos não significa, necessariamente, uma lógica de evolução, trata-se apenas de uma simplificação do que costumamos ver no mercado. É compreensível que algumas organizações podem desenvolver diversos projetos em paralelo, se enquadrando em dois ou mais tipos apresentados nesse artigo. Isso é bastante típico em grandes empresas que, por conta de sua estrutura complexa e dispersão geográfica, muitas vezes possuem grupos distintos conduzindo projetos de processos de forma isolada. No entanto, acreditamos que precisamos perseguir projetos capazes de efetivamente transformar nossas organizações. Bons processos entregam melhores produtos e serviços e, consequentemente, geram maior valor para clientes. Esse deve ser sempre o nosso foco de atuação! 10

11 11

12 José Davi Furlan José Davi Furlan, CBPP, é coautor do BPM CBOK V3.0 em inglês e responsável pelos trabalhos de transição da versão para o português BPM CBOK V3.0 Sobre o BPM CBOK V3.0 O desenvolvimento do corpo comum de conhecimento sobre BPM está evoluindo e vai se expandir à medida que informação e experiência forem adicionadas. A versão anterior do BPM CBOK (V2.0) foi publicada em inglês, português e alemão e muitas contribuições valiosas foram enviadas ao Comitê Educacional para o desenvolvimento da nova versão. A V3.0 foi melhorada através de uma colaboração internacional, onde o Brasil teve papel relevante. O objetivo da terceira versão do BPM CBOK é melhor definir o âmbito e sua estrutura. O apoio dos membros da ABPMP e o entusiasmo de especialistas em BPM tem sido essenciais para a evolução do BPM CBOK, para o desenvolvimento do processo de certificação e para a divulgação do conhecimento a respeito de BPM. Orientações principais O esforço para atualizar o BPM CBOK começou no final de O primeiro passo foi avaliar os comentários colhidos de profissionais que utilizaram a segunda versão, em particular dos EUA, Brasil e Europa. A abordagem que se desenvolveu reconheceu que a evolução do mercado havia alcançado um ponto que seria ne- 12

13 cessário criar uma nova versão de linha base. Ao final de 2011 foi tomada a decisão de atualizar o BPM CBOK. Para criar a nova versão, o comitê gestor da ABPMP International solicitou a autores e revisores que seguissem os seguintes princípios: Formar uma base para o entendimento comum de BPM Encorajar o uso de uma linguagem comum para BPM Ser isento de fornecedor, metodologia e ferramenta Conter práticas comprovadas e aceitas Referenciar disciplinas relacionadas Assegurar um conteúdo meticuloso, relevante e fácil de ler Focar em conceitos atuais Guiar, não prescrever Incluir conceitos atuais Conteúdo Os capítulos de 2 a 10 no BPM CBOK tratam, cada um, uma área de conhecimento de BPM que podem ser entendidas de forma independente. O BPM CBOK não segue uma discussão capítulo a capítulo usando um caso central. Os leitores devem utilizar o BPM CBOK como um guia que fornece uma discussão ampla sobre áreas de conhecimento combinadas de maneira a criar uma visão abrangente de BPM. Os capítulos no BPM CBOK V3.0 são (tabela): Tabela 1 Capítulos do BPM CBOK V3.0 Autores e revisores Os autores e revisores foram selecionados com base em sua experiência comprovada em Gerenciamento de Processos de Negócio, eventos e reuniões da ABPMP, envolvimento em comitês da ABPMP, publicações, palestras e posição de liderança no mercado. Os autores e revisores da versão original em inglês contribuíram de forma voluntária, sendo eles em ordem alfabética: Chris Ottesen, Connie Moore, Dan Morris, Denis Lee, Emmett Powell, Gabrielle Field, Janelle Hill, José Furlan, Marc Scharsig, Michael Fuller, Nancy Bilodeau, Owen Crowley, Phil Vitkus, Raju Saxena, Todd Lohr e Tony Benedict. Na versão do BPM CBOK em português, muitos CBPP do Brasil contribuíram para seu enquadramento ao contexto e às necessidades de aplicação de BPM no País e seus nomes estão listados no prefácio à edição em português. Para ajudar no entendimento do mercado, a ABPMP convidou renoma- 13

14 14

15 dos especialistas em BPM a compartilhar suas visões sobre a direção que as áreas de conhecimento deverão seguir no futuro próximo. Esses relatos estão no início de cada capítulo e representam um valor adicional ao BPM CBOK. O BPM CBOK V3.0 em português é uma versão ajustada e ampliada do BPM CBOK V3.0 em inglês. A aplicação de BPM depende de contexto e, embora o O QUÊ seja de comum acordo, o COMO depende do ONDE. O BPM CBOK V3.0 em português foi preparado para o contexto e necessidades de aplicação de BPM no Brasil, ao nível crescente de interesse e maturidade em BPM no País e à necessidade de formação profissional em BPM para atender esse contexto e evolução. O BPM CBOK é de acesso exclusivo a membros da ABPMP e parte integrante de programas de desenvolvimento profissional, construção de carreira em BPM e certificação profissional CBPP (Certified Business Process Professional). Os profissionais certificados CBPP pela ABPMP Brasil estão engajados em posicionar o País como potência mundial em Gerenciamento de Processos de Negócio e, principalmente, contribuir para que as organizações brasileiras adquiram um padrão de classe mundial e que entreguem melhores produtos e serviços com maior produtividade, maior eficiência, menor desperdício, menos defeitos e considerando a real geração de valor para os clientes e à sociedade de forma sustentável. O BPM CBOK e a Certificação CBPP processos como meio para atingir um fim, exercendo uma prática baseada em princípios de valor, visão compartilhada do futuro, inspiração de outros, desapego ao sucesso temporário, fomento de um ambiente de colaboração, fortalecimento de relações pessoais, respeito pelo meio ambiente, valorização da solidariedade, concretização do potencial de cada pessoa, ética e dignidade. A sociedade reconhece e legitima como líderes aqueles que demonstram experiência, realização, transformação e construção de mentalidade. Foco na ação Faça melhor, faça mais e com o mesmo O gerenciamento horizontal e o tombamento das estruturas organizacionais para considerar o foco do cliente na perspectiva interfuncional (indo além das estruturas hierárquicas de comando e controle em silos voltados para a realidade interna), tratar o desperdício como coisa do passado, eliminar defeitos e pontos de irritação dos clientes, harmonizar as operações da organização com o meio ambiente e a sociedade, e deixar um legado de experiências positivas para os clientes constituem a meta. A certificação CBPP (Certified Business Process Professional) da ABPMP está em linha com as áreas de conhecimento do BPM CBOK. Entretanto, apesar do BPM CBOK fornecer os fundamentos essenciais para profissionais entenderem os componentes de BPM, o exame de certificação CBPP não é baseado apenas no BPM CBOK. A prática do dia a dia e a experiência acumulada são fatores-chave para alcançar a proficiência necessária para ser aprovado no exame e obter a certificação. Processo é meio, não fim O foco da ABPMP é nos profissionais de processos. São profissionais orientados a resultados que utilizam 15 BPM é uma nova forma de articular e aplicar de forma integrada abordagens, metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas, que muitas vezes são aplicadas de maneira isolada. BPM é uma visão holística de como organizar, estruturar e conduzir o negócio. BPM também reconhece o papel-chave de pessoas com habilidades, motivação e o uso correto de tecnologias para entregar melhores produtos e serviços para os clientes. Pessoas não são mais usuários (atores de processo) ou uma carteira com dinheiro esperando para ser esvaziada (clientes); pessoas são o verdadeiro sentido da existência de uma organização. Se uma organização não atende às necessidades de pessoas ou está desconectada de pessoas como o beneficiário final, então essa organização não faz sentido.

16 BPM Day Shared Services 03 de setembro de 2013, São Paulo Este evento tem com objetivo discutir o tema Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM _ Business Processo Management) para a realidade de Centro de Serviços Compartilhados (CSC). É parte integrante da estratégia da ABPMP Brasil para difusão de BPM e capacitação profissional. Serão apresentados casos práticos de implementação de BPM em CSCs, sendo abordados temas como implantação de CSC, evolução da maturidade de processos, excelência operacional, automatização de processos, terceirização de processos (Business Process Outsourcing). Maiores informações: BPM DAY - EDIÇÕES PASSADAS No primeiro semestre de 2013 a ABPMP Brasil realizou, em várias cidades do país, o BPM Day - um dia destinado para a apresentação de casos de sucesso de organizações que orientam sua estratégia através da visão de BPM (Business Process Management). A ELO Group participou ativamente da organização de dois desses eventos - Rio de Janeiro e São Paulo, e mais uma vez foram um grande sucesso. No Rio de Janeiro foram aproximadamente 300 participantes que se reuniram na FIRJAN para assistir palestras de empresas como: BNDES, OI e Globosat. São Paulo foi nosso maior sucesso, com mais de 1500 participantes reunidos no auditório do Club Homes para assistirem apresentações como do Hospital SOCOR, Seguros Unimed, Amsted-Maxion, Akaer engenharia. Não deixe de acessar também o site da ABPMP Brasil: e confira a agenda dos próximos eventos BPM Day e seminário internacional BPM Global Trends que ocorrerão neste segundo semestre. Você pode acessar alguns dos cases de sucesso apresentados no BPM Day RJ e SP através do nosso site. 16

17 Agenda Próximos eventos na agenda ABPMP Brasil Belo Horizonte BPM Boot Camp & Exame CBPP, 17ª edição 07 a 10/08/2013 mais info BPM Congress, 3ª edição, 07 a 09/04/2014 mais info Brasília BPM Global Trends & BPM Executive Forum, 2ª ed., 07-08/11/2013 mais info BPM Boot Camp & Exame CBPP, 20ª edição 27 a 30/11/2013 mais info Campinas BPM Day Campinas, 32ª edição 11/09/2013 mais info Curitiba BPM Day Paraná, 34ª edição 29/10/2013 mais info Florianópolis BPM Day Santa Catarina, 33ª edição, Florianópolis, 01/10/2013 mais info Porto Alegre BPM Boot Camp & Exame CBPP, 19ª edição 23 a 26/10/2013 mais info Recife BPM Day Pernambuco, 30ª edição 13/08/2013 mais info BPM Boot Camp & Exame CBPP, 18ª edição, 18 a 21/09/2013 mais info São Paulo BPM Day Shared Services, 31ª edição 03/09/2013 mais info BPM Global Trends, 2ª edição 05/11/2013 mais info Inscrições abertas pelo site da ABPMP Brasil: 17

18 ENTREVISTA Jan vom Brocke Professor, escritor e Diretor do Instituto de Sistemas de Informação na Universidade de Liechenstein e Presidente do Instituto Hilti Chair of Business Process Management. BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformação e inovação nas organizações Elo: Em novembro, teremos o 5º Seminário Internacional BPM Global Trends, no qual você será um dos palestrantes, trabalhando o tema Trazendo BPM para a Alta Administração. Hoje, o que você acredita que seja a maior dificuldade das organizações, tanto públicas quanto privadas, em conseguir dar uma visão mais estratégica ao BPM? Jan: É a criação de valor. Infelizmente, um número de abordagens é rotulado como BPM, mas não são verdadeiramente Gestão de Processos. Eles seriam melhor classificados como modelagem de processos, por exemplo. Um modelo sozinho não cria um valor positivo a não ser que você comece a fazer algo com este modelo e dê a ele um bom direcionamento. BPM, quando trabalhado adequadamente, é uma abordagem muito poderosa para gerenciar a transformação e inovação nas organizações. Uma vez que você consegue demonstrar isso na sua organização, o reconhecimento estratégico de BPM aparecerá. E: Em seus trabalhos, você aborda a visão dos 10 princípios para um bom BPM. Como você chegou a estes princípios e como, de uma forma geral, eles podem melhorar a aplicação de BPM nas organizações? J: Eu desenvolvi esses princípios juntamente com colegas e parceiros de negócios em um de nossos grupos de BPM na Universidade de Liechtenstein, envolvendo mais de 20 especialistas, todos envolvidos na área academica e no mercado. Conduzimos seções de grupos focais que coletaram boas e más práticas que cada um de nós vivenciamos. Em seguida, agrupamos e consolidamos os resultados em diversas rodadas de discussão e revisão, resultando na lista dos 10 princípios. Esses princípios melhoram a aplicação de BPM 18

19 nas organizações porque eles resumem o que você precisa considerar para conseguir implementar BPM com sucesso. Esses princípios são baseados no conhecimento obtido com pesquisa e prática nas ultimas décadas. Os princípios tornam o conhecimento acessível, pois dão uma representação bastante concisa deste conhecimento: fácil de entender e simples de aplicar ao delimitar a aplicação de BPM. E: Com base nesses 10 princípios, qual seria o principal erro das organizações na adoção de uma estratégia voltada para BPM que faz com que as organizações tenham ainda uma adoção mais operacional de processos? J: O principal erro das organizações é perder o princípio do propósito. Várias organizações adotam BPM no formato em que foram ensinadas a aplicar, como outros fazem, ou como consultores estão prontos para vender. Essas práticas resultam em modelos, fluxos de trabalho e simulações que lutam para conseguir atenção do corpo executivo da organização. Nós recomendamos que se comece sempre com o entendimento do propósito de uma iniciativa estratégica, para depois determinar o escopo exato da iniciativa de BPM de forma que seja possível cumprir esse propósito considerando o contexto específico da organização. O desafio é dominar o crescimento, por exemplo, em termos de produtividade, escalabilidade, qualidade, ou é promover a capacidade de inovação de uma organização? Nós precisamos conectar as iniciativas de BPM com questões estratégicas, pois BPM pode contribuir com essas questões. Posteriormente, precisamos definir escopo e tamanho da iniciativa de BPM, como é expresso no princípio do holismo. Muitas vezes, as medidas devem ser relacionadas, primeiramente, a questões organizacionais, como expressado nos princípios de habilitação, institucionalização e envolvimento. Decisões posteriores, como a das ferramentas que serão aplicadas, serão tomadas em seguida. E: Como você avalia a comunicação dentro desses princípios e como deve ser utilizada pela Alta Administração para ampliar a visão por processos dentro das organizações? J: Eu vivenciei muitas situações nas quais esses princípios ajudaram muito a comunicar BPM dentro da organização, na verdade, em todos os níveis. A maior vantagem pode ser o nível de abstração, o qual é bastante adequado para capturar todos os aspectos relevantes de BPM e fazer isso de uma maneira que as pessoas acham que é fácil de entender. Uma vez que você segue os princípios, BPM é muito mais apreciado, já que você o apresenta (e determina) como uma forma de contribuir para as questões estratégicas significativas e relevantes de toda a empresa. Você abstrai dos detalhes (técnicos), mas claramente demonstra como BPM pode contribuir e sob quais conformes deve ser organizado. Se você possui 30 minutos para apresentar BPM para a diretoria executiva, este é o formato que você deve utilizar, e os 10 princípios servem como um check-list, dando a certeza que você abordou todos os aspectos importantes. E: Um dos princípios busca trabalhar a questão do engajamento das pessoas nas organizações para garantir um bom BPM. Quais são os principais erros hoje cometidos pelos gestores que impedem que os demais colaboradores se motivem e adotem BPM? J: Quando BPM está configurado como um projeto, por exemplo, em algum lugar do departamento de TI para otimizar algum processo, a exclusão é pré-determinada. Ao reconhecer isso, as organizações começam a obrigar as pessoas a gostar de BPM e concentram em questões como como eu posso vender BPM? ou como eu posso motivar as pessoas a comprarem?. Claramente, esta não é a forma correta de fazer. Na verdade, nós aconselhamos a começarem da outra ponta: primeiro responsabilizem as pessoas e depois providenciem as ferramentas que irão ajuda-las a realizarem seu trabalho de uma maneira melhor. Isso é muito natural na gestão, mas BPM não considerou que isso tenha sido suficiente nos últimos anos. Em nossos princípios, em particular, nós cobrimos isso através do princípio de institucionalização e do princípio de engajamento. E: Na sua opinião, qual é a importância de se customizar a governança para que a implementação das iniciativas de BPM sejam promissoras? J: Claramente, customizar a governança é essencial. Primeiramente, a governança é essencial para (como mencionei acima) tornar as pessoas responsáveis e responsabilizá-las pelos seus esforços em BPM. Segundo, a estrutura de governança precisa encaixar nas necessidades da organização. Em nossos princípios, 19

20 nós trabalhamos isso através do princípio de consciência do contexto: BPM deveria se encaixar no contexto da organização. Não se deve seguir uma abordagem de receita de bolo. Infelizmente, essas receitas de bolo são o que a maioria dos consultores gosta de vender e o que deixa os tomadores de decisão felizes também (à primeira vista). Entretanto, lutar contra os efeitos colaterais de uma governança errada pode produzir um esforço muito maior posteriormente (em vez de tomar algum tempo para desenhar uma estrutura de governança personalizada). Fatores que precisam ser incluídos são, por exemplo, o tamanho e a cultura de uma organização bem como a estrutura organizacional existente. Além disso, o estado de espírito da organização, como por exemplo, determinada pela situação econômica ou projetos existentes, influencia na abordagem correta de BPM. E: O que você espera trazer para os brasileiros na sua palestra e workshop no 5º Seminário Internacional BPM Global Trends? J: Eu espero poder trazer a capacidade de determinar corretamente o alcance e o escopo de BPM para que os participantes sejam bem sucedidos em suas organizações. O Brasil possui um mercado fascinante, com oportunidades inacreditáveis, mas muito desafiadoras no futuro. Eu sei, através de exemplos de consultorias no Brasil, que, se BPM tiver seu escopo e alcance bem determinados, pode ajudar muito as organizações a se beneficiarem de oportunidades e a dominarem seus desafios. Estou realmente muito ansioso para o seminário. 20

Como Evitar os 10 Maiores Erros em Modelagem de Processos Alexandre Magno Vazquez Mello

Como Evitar os 10 Maiores Erros em Modelagem de Processos Alexandre Magno Vazquez Mello Motivação para a Modelagem/Documentação de Processo Processo, definido de forma bem direta, é como fazemos o que fazemos, isto é, o conhecimento sobre como as coisas são feitas. Esse conhecimento geralmente

Leia mais

Gerenciamento de Processos de Negócio

Gerenciamento de Processos de Negócio Gestão por Processos By Alan Lopes +55 22-99202-0433 alopes.campos@mail.com http://prof-alan-lopes.weebly.com Gerenciamento de Processos de Negócio - Conceitos e fundamentos - Modelagem de processo - Análise

Leia mais

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM É COM GRANDE PRAZER QUE GOSTARÍAMOS DE OFICIALIZAR A PARTICIPAÇÃO DE PAUL HARMON NO 3º SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE BPM!! No ano passado discutimos Gestão

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia

Leia mais

Modelagem de Processos para Automação

Modelagem de Processos para Automação Treinamentos em Gestão por Processos Modelagem de Processos para Automação [ipe03] Implementando a Visão Futura: um curso prático para vencer a barreira existente entre negócio e TI. Implantar processos

Leia mais

www.gartcapote.com www.abpmp br.org Livros Guia para Formação de Analistas de Processos Contribuições Modelagem de Processos com BPMN

www.gartcapote.com www.abpmp br.org Livros Guia para Formação de Analistas de Processos Contribuições Modelagem de Processos com BPMN Gart Capote International Certified Business Process Professional (CBPP ) Presidente da ABPMP no Brasil - Association of Business Process Management Professionals (Chicago-EUA) Autor, Instrutor e Consultor

Leia mais

Transformação e Otimização de Processos

Transformação e Otimização de Processos Treinamentos em Gestão por Processos Transformação e Otimização de Processos Inovando processos através das melhores práticas em análise e melhoria, simulação e avaliação do retorno do investimento na

Leia mais

Entrevista: Gart Capote ABPMP Brasil Precisamos de exemplos positivos

Entrevista: Gart Capote ABPMP Brasil Precisamos de exemplos positivos Entrevista: Gart Capote ABPMP Brasil Precisamos de exemplos positivos Publicado em 25 de junho de 2013 por Itamar Pelizzaro Gart Capote, presidente da ABPMP Association of Business Process Management Professionals

Leia mais

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001 Relatórios A importância do risco em gestao da qualidade Abordando a mudança BSI Group BSI/UK/532/SC/1114/en/BLD Contexto e resumo da revisão da ISO 9001:2015 Como uma Norma internacional, a ISO

Leia mais

ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI)

ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) APARECIDA DE GOIÂNIA 2014 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Áreas de processo por

Leia mais

www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com

www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com Quem somos? A BEATRIZ DEHTEAR KM apresenta a seus clientes uma proposta totalmente inovadora para implementar a Gestão do Conhecimento Organizacional. Nosso objetivo

Leia mais

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos O que você vai mudar em sua forma de atuação a partir do que viu hoje? Como Transformar o Conteúdo Aprendido Neste Seminário em Ação! O que debatemos

Leia mais

Modelagem de Processos de Negócio

Modelagem de Processos de Negócio Treinamentos em Gestão por Processos Modelagem de Processos de Negócio Documentando o conhecimento sobre processos de negócio de forma clara e completa Conhecida como a base para iniciativas de processos,

Leia mais

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 Conhecimento em Tecnologia da Informação Alinhamento Estratégico A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 2010 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br POR QUE ESCREVEMOS ESTE E-BOOK? Nosso objetivo com este e-book é mostrar como a Gestão de Processos

Leia mais

Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília

Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília AVALIAÇÃO DA ADOÇÃO DE BPM NO BRASIL: ERROS, APRENDIZADOS E BOAS PRÁTICAS Leandro Jesus INVESTIR EM PROCESSOS:

Leia mais

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software [...] O que é a Qualidade? A qualidade é uma característica intrínseca e multifacetada de um produto (BASILI, et al, 1991; TAUSWORTHE, 1995).

Leia mais

Módulo 07 Gestão de Conhecimento

Módulo 07 Gestão de Conhecimento Módulo 07 Gestão de Conhecimento Por ser uma disciplina considerada nova dentro do campo da administração, a gestão de conhecimento ainda hoje tem várias definições e percepções, como mostro a seguir:

Leia mais

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1 Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços

Leia mais

Quem Contratar como Coach?

Quem Contratar como Coach? Quem Contratar como Coach? por Rodrigo Aranha, PCC & CMC Por diversas razões, você tomou a decisão de buscar auxílio, através de um Coach profissional, para tratar uma ou mais questões, sejam elas de caráter

Leia mais

Etapas e Desafios. plataforma de BPM corporativa. BPMS Showcase 2014. Kelly Sganderla Consultora de Processos, CBPP Kelly.sganderla@iprocess.com.

Etapas e Desafios. plataforma de BPM corporativa. BPMS Showcase 2014. Kelly Sganderla Consultora de Processos, CBPP Kelly.sganderla@iprocess.com. BPMS Showcase 2014 Etapas e Desafios na seleção de uma plataforma de BPM corporativa Apresentado por: Kelly Sganderla Consultora de Processos, CBPP Kelly.sganderla@iprocess.com.br Apresentando a iprocess

Leia mais

Treinamento BPM e BPMN Apresentação Executiva

Treinamento BPM e BPMN Apresentação Executiva Apresentação Executiva 1 O treinamento de BPM e BPMN tem como premissa capacitar o aluno a captar as atividades relativas a determinado processo da empresa, organizá-las, gerando um fluxograma de atividades/processos,

Leia mais

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação O artigo fala sobre os vários aspectos e desafios que devem ser levados em consideração quando se deseja transformar ou fortalecer uma cultura organizacional, visando a implementação de uma cultura duradoura

Leia mais

Curso de caráter teórico e prático, voltado para profissionais que buscam implantar uma unidade central de apoio à gestão por processos

Curso de caráter teórico e prático, voltado para profissionais que buscam implantar uma unidade central de apoio à gestão por processos Curso de caráter teórico e prático, voltado para profissionais que buscam implantar uma unidade central de apoio à gestão por processos Semana de Estruturação do Escritório de Processos Objetivo do Curso

Leia mais

Curso de. Formação Executiva em Estratégia, Governança e Processos de TI

Curso de. Formação Executiva em Estratégia, Governança e Processos de TI Curso de Formação Executiva em Estratégia, Governança e Processos de TI Descrição da Ementa do Curso Como integrar negócio e tecnologia? Como maximizar o retorno sobre investimentos em projetos de Tecnologia

Leia mais

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação O Valor da TI Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

Requisitos de business intelligence para TI: O que todo gerente de TI deve saber sobre as necessidades reais de usuários comerciais para BI

Requisitos de business intelligence para TI: O que todo gerente de TI deve saber sobre as necessidades reais de usuários comerciais para BI Requisitos de business intelligence para TI: O que todo gerente de TI deve saber sobre as necessidades reais de usuários comerciais para BI Janeiro de 2011 p2 Usuários comerciais e organizações precisam

Leia mais

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES AVALIAÇÃO DE COLABORADORES RESUMO A preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que faz parte do dia-a-dia da nossa empresas. A avaliação de desempenho está se tornando parte atuante

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

Trilhas Técnicas SBSI - 2014

Trilhas Técnicas SBSI - 2014 brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Histórico de elaboração Julho 2014 Motivações Boa prática de gestão Orientação para objetivos da Direção Executiva Adaptação à mudança de cenários na sociedade

Leia mais

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais

Leia mais

EMPREENDEDORISMO: POR QUE DEVERIA APRENDER?

EMPREENDEDORISMO: POR QUE DEVERIA APRENDER? EMPREENDEDORISMO: POR QUE DEVERIA APRENDER? Anderson Katsumi Miyatake Emerson Oliveira de Almeida Rafaela Schauble Escobar Tellis Bruno Tardin Camila Braga INTRODUÇÃO O empreendedorismo é um tema bastante

Leia mais

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Cursos para Melhoria do desempenho & Gestão de RH TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Administração do Tempo Ampliar a compreensão da importância

Leia mais

Gerenciamento de Processos de Negócio. Macaé. 08 de setembro de 2015. Marcos Santos. www.foccus.adm.br

Gerenciamento de Processos de Negócio. Macaé. 08 de setembro de 2015. Marcos Santos. www.foccus.adm.br Gerenciamento de Processos de Negócio 08 de setembro de 2015 Marcos Santos www.foccus.adm.br Macaé @santos_marcos adm.santos.marcos@gmail.com marcos..santos 22/99922-8672 A ABPMP (Association of Business

Leia mais

Como entendemos a Gestão por Processos?

Como entendemos a Gestão por Processos? RIO DE JANEIRO SÃO PAULO BRASÍLIA BELO HORIZONTE Como entendemos a Gestão por Processos? Mobilizando pessoas para promover melhorias e inovações a partir de processos André Macieira & Leandro Jesus Alguns

Leia mais

ISO 9001:2008. Alterações e Adições da nova versão

ISO 9001:2008. Alterações e Adições da nova versão ISO 9001:2008 Alterações e Adições da nova versão Notas sobe esta apresentação Esta apresentação contém as principais alterações e adições promovidas pela edição 2008 da norma de sistema de gestão mais

Leia mais

Processos como elo entre a TI e estratégia

Processos como elo entre a TI e estratégia RIO DE JANEIRO SÃO PAULO BRASÍLIA BELO HORIZONTE Processos como elo entre a TI e estratégia Leandro Jesus Copyright ELO Group 2012 - Confidencial Quem é a ELO Group? Consultoria de Transformação 1. Desdobramento

Leia mais

CERTIFICAÇÃO ISO PARA EMPRESÁRIOS. Um guia fácil para preparar e certificar sua empresa. Ricardo Pereira

CERTIFICAÇÃO ISO PARA EMPRESÁRIOS. Um guia fácil para preparar e certificar sua empresa. Ricardo Pereira CERTIFICAÇÃO ISO PARA EMPRESÁRIOS Um guia fácil para preparar e certificar sua empresa Ricardo Pereira Antes de começar por Ricardo Pereira Trabalhando na Templum Consultoria eu tive a rara oportunidade

Leia mais

Governança Corporativa

Governança Corporativa Governança Corporativa POLÍTICA DE INTEGRIDADE A política de integridade (conformidade), parte integrante do programa de governança corporativa. Mais do que nunca as empresas necessitam de estruturas consistentes

Leia mais

Uma nova perspectiva sobre a experiência digital do cliente

Uma nova perspectiva sobre a experiência digital do cliente Uma nova perspectiva sobre a experiência digital do cliente Redesenhando a forma como empresas operam e envolvem seus clientes e colaboradores no mundo digital. Comece > Você pode construir de fato uma

Leia mais

Curso ISO 9001:2008 Qualidade em Serviços

Curso ISO 9001:2008 Qualidade em Serviços Curso ISO 9001:2008 Qualidade em Serviços Guia Fundamental para Gestão de Qualidade em Serviços Objetivo Capacitar os participantes a interpretarem os requisitos da Norma ISO 9001:2008, relacionados aos

Leia mais

Distribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING

Distribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING Distribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING 1 ÍNDICE 03 04 06 07 09 Introdução Menos custos e mais controle Operação customizada à necessidade da empresa Atendimento: o grande diferencial Conclusão Quando

Leia mais

COMO FAZER A TRANSIÇÃO

COMO FAZER A TRANSIÇÃO ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas

Leia mais

Diferença entre a visão departamental e visão por processos.

Diferença entre a visão departamental e visão por processos. GESTÃO POR PROCESSOS Diferença entre a visão departamental e visão por processos. A visão por processos é conhecida desde a época medieval com a atuação dos artesãos responsáveis por todas as etapas do

Leia mais

ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA

ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA MANUAL DE VISITA DE ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA Material exclusivo para uso interno. O QUE LEVA UMA EMPRESA OU GERENTE A INVESTIR EM UM ERP? Implantar um ERP exige tempo, dinheiro e envolve diversos

Leia mais

Introdução ao BPM e CBOK. Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais - DPR

Introdução ao BPM e CBOK. Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais - DPR Introdução ao BPM e CBOK Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais - DPR BPM CBOK O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento

Leia mais

I. A empresa de pesquisa de executivos deve lhe fornecer uma avaliação precisa e cândida das suas capacidades para realizar sua pesquisa.

I. A empresa de pesquisa de executivos deve lhe fornecer uma avaliação precisa e cândida das suas capacidades para realizar sua pesquisa. DIREITO DOS CLIENTES O que esperar de sua empresa de Executive Search Uma pesquisa de executivos envolve um processo complexo que requer um investimento substancial do seu tempo e recursos. Quando você

Leia mais

Janeiro 2009. ELO Group www.elogroup.com.br Página 2

Janeiro 2009. ELO Group www.elogroup.com.br Página 2 de um Escritório - O Escritório como mecanismo para gerar excelência operacional, aumentar a visibilidade gerencial e fomentar a inovação - Introdução...2 Visão Geral dos Papéis Estratégicos... 3 Papel

Leia mais

MANUAL DA QUALIDADE Viva Vida Produtos de Lazer Ltda. Manual da Qualidade - MQ V. 1 Sistema de Gestão da Qualidade Viva Vida - SGQVV

MANUAL DA QUALIDADE Viva Vida Produtos de Lazer Ltda. Manual da Qualidade - MQ V. 1 Sistema de Gestão da Qualidade Viva Vida - SGQVV MANUAL DA QUALIDADE Manual da Qualidade - MQ Página 1 de 15 ÍNDICE MANUAL DA QUALIDADE 1 INTRODUÇÃO...3 1.1 EMPRESA...3 1.2 HISTÓRICO...3 1.3 MISSÃO...4 1.4 VISÃO...4 1.5 FILOSOFIA...4 1.6 VALORES...5

Leia mais

ISO Revisions. ISO Revisions. Revisões ISO. Qual é a diferença entre uma abordagem de procedimentos e de processo? Abordando a mudança

ISO Revisions. ISO Revisions. Revisões ISO. Qual é a diferença entre uma abordagem de procedimentos e de processo? Abordando a mudança Revisões ISO ISO Revisions Qual é a diferença entre uma abordagem de procedimentos e de processo? Abordando a mudança Processos vs procedimentos: o que isto significa? O conceito da gestão de processo

Leia mais

O sucesso na Interaçao com o Conselho

O sucesso na Interaçao com o Conselho 24-09-2013 14:45 O sucesso na Interaçao com o Conselho Jose Francisco Moraes QAIP Team Leader IIA Brasil ESTOU PREPARADO PARA: SER PROMOVIDO? Promovido = dar publicidade a uma imagem pessoal desejada Foco

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

Objetivos. PDI - Plano Diretor de Informática. O que é? Como é feito? Quanto dura sua elaboração? Impactos da não execução do PDI

Objetivos. PDI - Plano Diretor de Informática. O que é? Como é feito? Quanto dura sua elaboração? Impactos da não execução do PDI Objetivos Assegurar que os esforços despendidos na área de informática sejam consistentes com as estratégias, políticas e objetivos da organização como um todo; Proporcionar uma estrutura de serviços na

Leia mais

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti e d a id 4 m IN r fo a n m Co co M a n ua l Governança AMIGA Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti Um dos grandes desafios atuais da administração

Leia mais

A ITIL e o Gerenciamento de Serviços de TI

A ITIL e o Gerenciamento de Serviços de TI A ITIL e o Gerenciamento de Serviços de TI A era da informação Informação, palavra derivada do verbo latim "informare", que significa "disciplinar", "ensinar", "instruir", juntamente com o seu significado

Leia mais

Disciplina: GESTÃO DE PROCESSOS E QUALIDADE Prof. Afonso Celso M. Madeira

Disciplina: GESTÃO DE PROCESSOS E QUALIDADE Prof. Afonso Celso M. Madeira Disciplina: GESTÃO DE PROCESSOS E QUALIDADE Prof. Afonso Celso M. Madeira 3º semestre CONCEITOS CONCEITOS Atividade Ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização. Correspondem

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Gestão de Programas Estruturadores

Gestão de Programas Estruturadores Gestão de Programas Estruturadores Fevereiro/2014 DEFINIÇÕES Rede de Desenvolvimento Integrado Arranjos que estimulam e proporcionam um comportamento (em rede) cooperativo entre agentes governamentais

Leia mais

Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six Sigma e de Gestão da Qualidade

Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six Sigma e de Gestão da Qualidade Página 1 de 6 NOTÍCIAS CARREIRAS & GESTÂO CURSOS & SEMINÁRIOS LIVROS DANÇA DAS CADEIRAS PESQUISAS COMPRAS ENTREVISTAS EM VÍDEO LAZER & TURISMO HOME Artigos Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Grupos de trabalho: formação Objetivo: elaborar atividades e

Leia mais

Ricardo Paulino Gerente de Processos e Estratégia

Ricardo Paulino Gerente de Processos e Estratégia Ricardo Paulino Gerente de Processos e Estratégia Agenda Sobre a Ferrettigroup Brasil O Escritório de Processos Estratégia Adotada Operacionalização do Escritório de Processos Cenário Atual Próximos Desafios

Leia mais

Implantação de ERP com sucesso

Implantação de ERP com sucesso Implantação de ERP com sucesso Implantação de ERP com sucesso, atualmente ainda é como um jogo de xadrez, você pode estar pensando que está ganhando na implantação, mas de repente: Check Mate. Algumas

Leia mais

Resumo do BABok 2.0 O Guia de Referência de Análise de Negócio Curso de Analista de Negócio 3.0

Resumo do BABok 2.0 O Guia de Referência de Análise de Negócio Curso de Analista de Negócio 3.0 O que é BABok? O BABok 2.0, Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios, é considerado como um Guia Referência de Práticas de Análise de Negócio. Este guia é publicado e mantido pelo IIBA. O guia BABok

Leia mais

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS 1 FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO Simplificar e padronizar os processos internos, incrementando o atendimento ao usuário. Especificamente o projeto tem o objetivo de: Permitir

Leia mais

Plano de Gerenciamento das Comunicações

Plano de Gerenciamento das Comunicações Projeto: Simul-e Plano de Gerenciamento das Comunicações Versão 1.0 Página 1 de 9 Histórico da Revisão Data Versão Descrição Autor 01/11/2015 1.0 Criação do Documento Hugo Pazolline Página 2 de 9 Índice

Leia mais

//Sobre VISÃO MISSÃO. Honestidade, Responsabilidade. Respeito. Colaboração.

//Sobre VISÃO MISSÃO. Honestidade, Responsabilidade. Respeito. Colaboração. . Quem somos //Sobre A Oficina1 é uma consultoria direcionada à tecnologia da informação, com foco na implementação dos ERPs Protheus e OpenBravo, além do aplicativo de Service Desk SysAid, abrangendo

Leia mais

LANÇAMENTO PROGRAMA DE GOVERNANÇA DE ESTATAIS. Discurso do Presidente Leonardo Pereira em 02/04/2015

LANÇAMENTO PROGRAMA DE GOVERNANÇA DE ESTATAIS. Discurso do Presidente Leonardo Pereira em 02/04/2015 LANÇAMENTO PROGRAMA DE GOVERNANÇA DE ESTATAIS Discurso do Presidente Leonardo Pereira em 02/04/2015 Antes de começar, ressalto apenas que as opiniões que estarei expressando aqui hoje refletem a minha

Leia mais

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos 3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos Este capítulo tem como objetivo a apresentação das principais ferramentas e metodologias de gerenciamento de riscos em projetos, as etapas do projeto onde o processo

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

TI Aplicada. Aula 02 Áreas e Profissionais de TI. Prof. MSc. Edilberto Silva prof.edilberto.silva@gmail.com http://www.edilms.eti.

TI Aplicada. Aula 02 Áreas e Profissionais de TI. Prof. MSc. Edilberto Silva prof.edilberto.silva@gmail.com http://www.edilms.eti. TI Aplicada Aula 02 Áreas e Profissionais de TI Prof. MSc. Edilberto Silva prof.edilberto.silva@gmail.com http:// Papéis... Um papel é uma definição abstrata de um conjunto de atividades executadas e dos

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa.

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa. A Liderança Faz a Diferença Guia de Gerenciamento de Riscos Fatais Introdução 2 A prevenção de doenças e acidentes ocupacionais ocorre em duas esferas de controle distintas, mas concomitantes: uma que

Leia mais

Implantação da Governança a de TI na CGU

Implantação da Governança a de TI na CGU Implantação da Governança a de TI na CGU José Geraldo Loureiro Rodrigues Diretor de Sistemas e Informação Controladoria-Geral da União I Workshop de Governança de TI da Embrapa Estratégia utilizada para

Leia mais

Mídias sociais nas empresas O relacionamento online com o mercado

Mídias sociais nas empresas O relacionamento online com o mercado Mídias sociais nas empresas O relacionamento online com o mercado Maio de 2010 Conteúdo Introdução...4 Principais conclusões...5 Dados adicionais da pesquisa...14 Nossas ofertas de serviços em mídias sociais...21

Leia mais

Análise de Negócios & da Informação Alexandra Hütner M.Sc. Engineer

Análise de Negócios & da Informação Alexandra Hütner M.Sc. Engineer Análise de Negócios & da Informação Alexandra Hütner M.Sc. Engineer 1 O QUE REALMENTE MUDOU??? 2 1 O Que Realmente MUDOU??? Você S/A Agosto/2011 O Que Realmente MUDOU??? Você S/A Agosto/2011 2 CENÁRIO

Leia mais

Uma nova cultura em processos e projetos

Uma nova cultura em processos e projetos Uma nova cultura em processos e projetos 10 KPMG Business Magazine Mercado caminha para a maturidade, com uma maior percepção dos benefícios da gestão por processos para atender aos objetivos estratégicos

Leia mais

1. Quem somos nós? A AGI Soluções nasceu em Belo Horizonte (BH), com a simples missão de entregar serviços de TI de forma rápida e com alta qualidade.

1. Quem somos nós? A AGI Soluções nasceu em Belo Horizonte (BH), com a simples missão de entregar serviços de TI de forma rápida e com alta qualidade. 1. Quem somos nós? A AGI Soluções nasceu em Belo Horizonte (BH), com a simples missão de entregar serviços de TI de forma rápida e com alta qualidade. Todos nós da AGI Soluções trabalhamos durante anos

Leia mais

PARA QUE SERVE O CRM?

PARA QUE SERVE O CRM? Neste mês, nós aqui da Wiki fomos convidados para dar uma entrevista para uma publicação de grande referência no setor de varejo, então resolvemos transcrever parte da entrevista e apresentar as 09 coisas

Leia mais

DESAFIOS DA GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS DE UM PROJETO

DESAFIOS DA GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS DE UM PROJETO DESAFIOS DA GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS DE UM PROJETO João Souza Neto, Dr. joaon@ucb.br Diana L. N. dos Santos, MSc. dianas@mpdft.mp.br www.twitter.com/govtiapf http://govtiapf.com.br/blog/ Agenda Relacionamento

Leia mais

Remuneração e Avaliação de Desempenho

Remuneração e Avaliação de Desempenho Remuneração e Avaliação de Desempenho Objetivo Apresentar estratégias e etapas para implantação de um Modelo de Avaliação de Desempenho e sua correlação com os programas de remuneração fixa. Programação

Leia mais

Os 6 Passos Para Você Vender Consultoria em Vendas Online Através de Palestras Online

Os 6 Passos Para Você Vender Consultoria em Vendas Online Através de Palestras Online Os 6 Passos Para Você Vender Consultoria em Vendas Online Através de Palestras Online Palestra online é uma das maneiras mais simples, rápida e eficiente de vender serviço 01 - Recebem elogios mas não

Leia mais

Como Identificar e Definir os Processos da sua Empresa

Como Identificar e Definir os Processos da sua Empresa Como Identificar e Definir os Processos da sua Empresa Mapeamento e Padronização de Processos Organizacionais Mateus Pizetta Aline Milani Todos os Direitos Reservados 2014 Introdução: Este material foi

Leia mais

TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA 5 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS 7 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA 5 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS 7 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA Líderes eficazes devem encontrar maneiras de melhorar o nível de engajamento, compromisso e apoio das pessoas, especialmente durante os períodos

Leia mais

endereço eletrônico) OPCIONAL: http://www.coacavo.com.br/gestao_pdf/avaliacao_desempenho_360grau s.pdf

endereço eletrônico) OPCIONAL: http://www.coacavo.com.br/gestao_pdf/avaliacao_desempenho_360grau s.pdf AV1 Estudo Dirigido da Disciplina CURSO: Gestão de Recursos Humanos DISCIPLINA: Ferramentas de Gestão de Recursos Humanos ALUNO(A):Aline de Souza MATRÍCULA:51811 Ribeiro da Rocha NÚCLEO REGIONAL: DATA:

Leia mais

Design Thinking em gerenciamento de processos de negócio: o caso da Previdência Social

Design Thinking em gerenciamento de processos de negócio: o caso da Previdência Social Design Thinking em gerenciamento de processos de negócio: o caso da Previdência Social 1 Linha do Tempo na Previdência Social Programa de Melhoria do Atendimento; Modelagem de processos. Institui a Gestão

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

Como cultivar leads do Comitê de TI

Como cultivar leads do Comitê de TI BRASIL Como cultivar leads do Comitê de TI O marketing está ajudando ou atrapalhando? Confiança + Credibilidade devem ser CONQUISTADAS O profissional de marketing moderno conhece a importância de cultivar

Leia mais

Auditoria Interna do Futuro: Você está Preparado? Oswaldo Basile, CIA, CCSA. Presidente IIA Brasil

Auditoria Interna do Futuro: Você está Preparado? Oswaldo Basile, CIA, CCSA. Presidente IIA Brasil Auditoria Interna do Futuro: Você está Preparado? Oswaldo Basile, CIA, CCSA. Presidente IIA Brasil O futuro é (deveria ser) o sucesso Como estar preparado? O que você NÃO verá nesta apresentação Voltar

Leia mais

Estratégias para avaliação da segurança da computação em nuvens

Estratégias para avaliação da segurança da computação em nuvens Academia de Tecnologia da IBM White paper de liderança de pensamento Novembro de 2010 Estratégias para avaliação da segurança da computação em nuvens 2 Proteção da nuvem: do desenvolvimento da estratégia

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto. Coletando Requisitos. Declarando

Leia mais

Ciclo BPM: da Estratégia à Medição

Ciclo BPM: da Estratégia à Medição Treinamentos em Gestão por Processos Ciclo BPM: da Estratégia à Medição Da modelagem e análise ao monitoramento da execução de processos automatizados: tudo o que você precisa saber para fazer a Gestão

Leia mais

Secretaria de Gestão Pública de São Paulo. Guia de Avaliação de Maturidade dos Processos de Gestão de TI

Secretaria de Gestão Pública de São Paulo. Guia de Avaliação de Maturidade dos Processos de Gestão de TI Secretaria de Gestão Pública de São Paulo Guia de Avaliação de Maturidade dos Processos de Gestão de TI Objetivos As empresas e seus executivos se esforçam para: Manter informações de qualidade para subsidiar

Leia mais

Ensino Vocacional, Técnico e Tecnológico no Reino Unido

Ensino Vocacional, Técnico e Tecnológico no Reino Unido Ensino Vocacional, Técnico e Tecnológico no Reino Unido Apoiar a empregabilidade pela melhora da qualidade do ensino profissionalizante UK Skills Seminar Series 2014 15 British Council UK Skills Seminar

Leia mais

Prof. Dr. Ivanir Costa. Unidade III QUALIDADE DE SOFTWARE

Prof. Dr. Ivanir Costa. Unidade III QUALIDADE DE SOFTWARE Prof. Dr. Ivanir Costa Unidade III QUALIDADE DE SOFTWARE Normas de qualidade de software - introdução Encontra-se no site da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) as seguintes definições: Normalização

Leia mais

Página 1 de 19 Data 04/03/2014 Hora 09:11:49 Modelo Cerne 1.1 Sensibilização e Prospecção Envolve a manutenção de um processo sistematizado e contínuo para a sensibilização da comunidade quanto ao empreendedorismo

Leia mais

Outubro 2009. Carlos Eduardo Bizzotto Gisa Melo Bassalo Marcos Suassuna Sheila Pires Tony Chierighini

Outubro 2009. Carlos Eduardo Bizzotto Gisa Melo Bassalo Marcos Suassuna Sheila Pires Tony Chierighini Outubro 2009 Carlos Eduardo Bizzotto Gisa Melo Bassalo Marcos Suassuna Sheila Pires Tony Chierighini Sustentabilidade Articulação Ampliação dos limites Sistematização Elementos do Novo Modelo Incubação

Leia mais

Apresentação do Treinamento

Apresentação do Treinamento Apresentação do Treinamento COBIT 5 Foundation 1 O COBIT 5 fornece um framework completo que ajuda as organizações a alcançar seus objetivos para a Governança e Gestão da TI Empresarial. Em outras palavras,

Leia mais

Requisitos de Software. Requisitos de Software. Requisitos de Software. Requisitos de Software. Requisitos de Software. Requisitos de Software

Requisitos de Software. Requisitos de Software. Requisitos de Software. Requisitos de Software. Requisitos de Software. Requisitos de Software INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE Curso Técnico em Informática ENGENHARIA DE SOFTWARE Prof.: Clayton Maciel Costa clayton.maciel@ifrn.edu.br Clayton Maciel Costa

Leia mais