AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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1 INSTITUTO SUPERIOR DE LÍNGUAS E ADMINISTRAÇÃO Pós-Graduação de CONSULTORIA EMPRESARIAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Parte I «A avaliação do desempenho representa uma necessidade no plano económico, uma necessidade no plano organizacional e responde a uma necessidade humana.» - A. Amado (Gestor de RH, in. L ppréciation des performances: du réalisme à l outil de gestion ) Módulo CONSULTORIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (Paulo Farinha Pedro Jacinto) Julho 2007 INOVConsulting 36/1

2 Índice Índice... 2 INTRODUÇÃO... 3 A Avaliação de Desempenho e Potencial um instrumento da política de desenvolvimento de recursos humanos... 3 OBJECTIVO... 6 O que é Avaliação de Desempenho... 8 Para que serve a Avaliação de Desempenho... 8 Objectivos da Avaliação de Desempenho... 9 Características da Avaliação de Desempenho O que a Avaliação de Desempenho Avalia? Comparação do Descritivo da Função com o Desempenho do Trabalhador.. 12 Comparação dos Desempenhos dos Indivíduos que integram a Organização 13 Vantagens e Limitações da Avaliação de Desempenho Métodos de Avaliação AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E POTENCIAL MÉTODOS MÉTODO DE CATEGORIA POR CLASSES...18 Métodos comparativos...20 MÉTODOS NARRATIVOS...20 Método da entrevista...erro! Marcador não definido. Métodos especiais...erro! Marcador não definido. Ambiguidade dos Métodos Tradicionais Uma Nova Concepção Principais erros na avaliação Estratégias da Avaliação de Desempenho CONCLUSÃO A implementação de um sistema de Avaliação de Desempenho constitui uma arte ou uma ciência? EQUIPA DE TRABALHO Referencias bibliográficas Grelha de Avaliação I Grelha de Avaliação II Proposta de Intervenção INOVConsulting 36/2

3 INTRODUÇÃO «O feed-back deve ser individualizado, objectivo e baseado em dados ou comportamentos específicos» Lyle Spencer, Jr., in Performance Management A Avaliação de Desempenho e Potencial um instrumento da política de desenvolvimento de recursos humanos A Avaliação de Desempenho é uma das mais poderosas ferramentas para a Gestão de Recursos Humanos. O seu objectivo principal não é, como tantas vezes se pensa, julgar as pessoas ou dar opiniões sobre elas, mas melhorar os resultados, ajudando as pessoas a atingirem níveis de desempenho mais elevados. Ela é, com efeito, entre todas as práticas de Gestão de Recursos Humanos, aquela que levanta mais questões e polémica quando é implementada nas empresas, em virtude de estar muito ligada à diferenciação e individualização salarial A Avaliação de Desempenho constitui uma apreciação sistemática (envolve técnicas de observação), periódica, estandardizada e qualificada (porque está directamente associada a critérios e procedimentos) do valor (em termos de eficácia e eficiência) demonstrado pelo indivíduo na sua função, do ponto de vista da organização onde trabalha é pois reactiva. A Avaliação do Potencial pró-activa determina as aptidões, motivações e os objectivos de carreira que cada trabalhador, consciente ou inconscientemente revela. Efectivamente, como base de balanço do potencial humano, a Avaliação de Desempenho explora três factores: a capacidade, os conhecimentos e a motivação; aprecia a formação de base, a formação complementar, a experiência profissional e os níveis de desempenho actuais e passados; prevê o horizonte profissional do avaliado; propõe o enriquecimento e rotação de INOVConsulting 36/3

4 funções, o plano individual de formação profissional; e favorece o desempenho individual e o clima organizacional. Desde sempre, e para concretizar decisões de gestão, as empresas têm sentido a necessidade de emitir juízos acerca dos seus colaboradores. Enquanto processo de recolha de informações, tem necessariamente de ser um instrumento fiável, a fim de poder sustentar a gestão da carreira profissional dos indivíduos, tendo em conta a mobilidade funcional, a formação e desenvolvimento, as promoções, as remunerações e, de um modo geral, a adaptação ao posto de trabalho. Das referências gerais a considerar para que haja sucesso na concepção e implementação do sistema de avaliação do desempenho, destacam-se: a vontade e implicação da gestão ao mais alto nível, a clarificação dos objectivos a alcançar com o «sistema», a compatibilização com os objectivos e estratégias da empresa, a comunicação e formação extensivas a todos os intervenientes no processo (é indispensável comunicar os critérios aos colaboradores, os quais têm necessidade de ser tranquilizados face ao sistema, para que saibam em que sentido devem modificar o seu comportamento a fim de melhorar a sua performance), a existência de requisitos prévios que permitam definir claramente os modelos (padrões) de desempenho desejado relativamente aos quais seja possível comparar o desempenho real dos trabalhadores, para o que é fundamental a «análise dos postos de trabalho»/definição de funções, e a utilização de suporte documental («Ficha de Avaliação de Desempenho») que se mostre adequada para o efeito, tendo em conta as exigências de cada grupo funcional. Como regra de ouro, o sistema deve ser flexível, capaz de ajustamentos na perspectiva do seu aperfeiçoamento contínuo. A implantação do sistema deve ser evitada em momentos de elevada conflitualidade organizacional, na ausência ou deficiência de comunicação na empresa, nas situações de baixa receptividade ou falta de preparação por parte dos intervenientes (em particular da chefia/avaliador) e em associação directa a aspectos salariais a avaliação INOVConsulting 36/4

5 de desempenho deve estar desfasada no tempo, das decisões relativas a remunerações e promoções). Além de que a Classificação ou Avaliação Formal do Desempenho não deve comportar surpresa para o avaliado ou para o avaliador. É indispensável a preparação do avaliador na aplicação da Avaliação de desempenho, o que pressupõe a posse de um conjunto de princípios éticos para fazer face aos principais erros de avaliação que adiante explicitaremos. Por outro lado, a Avaliação de Desempenho tem o máximo interesse para o avaliado: decorre, em primeiro lugar, das suas expectativas de equidade. O avaliado deve poder melhorar o seu trabalho, a sua autonomia, as suas competências, em razão do feed-back, e exprimir os seus anseios quanto à evolução na carreira. A Avaliação de Desempenho que deve ser normalizada, periódica interactiva, reportada aos objectivos fixados e quantificada não é uma técnica objectiva, mas sim limitada (envolve um certo grau de erro), constituindo uma base para a tomada de decisões. Quanto mais rapidamente ocorre o processo de mudança dentro de uma organização e/ou maior é a sua urgência, tanto mais importante se torna a Avaliação de Desempenho e mais gravosos vão sendo os efeitos da sua inexistência para os trabalhadores e para a própria organização, porque maiores vão sendo os custos do subaproveitamento de capacidades e não desenvolvimento do potencial existente, sendo que esta situação gera desmotivações e descontentamento (tanto maiores quanto mais nítido é o perfil técnico da instituição) de efeitos multiplicadores. INOVConsulting 36/5

6 OBJECTIVO O presente trabalho surge no âmbito do módulo de Consultoria em Gestão de Recursos Humanos da Pós-Graduação em Consultoria de Empresas do Instituto Superior de Línguas e Administração, tendo como objectivo desenvolver um Manual de Apoio à implementação de um sistema de Avaliação de Desempenho, em consonância com a realidade cultural da empresa. Nesse sentido, procedemos ao trabalho de campo, tendo em conta a realidade cultural de cada empresa e não descurando que um processo executado com precisão e adequado rigor e planeamento é fundamental para produzir o resultado desejado. Para o efeito a estrutura do estudo, baseou-se no seguinte modelo: Na primeira parte - uma apresentação sumária do Enquadramento Geral do Sistema de Avaliação do Desempenho; A segunda parte - detalhe do Processo de Avaliação do Desempenho; A terceira parte - referência aos Componentes do Sistema de Avaliação do Desempenho; A quarta parte - identificação das fases-chave do Processo de Avaliação do Desempenho; A quinta parte - Responsabilidade dos Intervenientes no Processo de Avaliação; A sexta parte - Check-List para a Organização do Processo de Avaliação do Desempenho São objectivos do presente trabalho: Descrever o Processo de Avaliação do Desempenho; Analisar a Avaliação de Desempenho como Técnica de Gestão de Recursos Humanos e a metodologia da Avaliação de Desempenho e Potencial; INOVConsulting 36/6

7 Conceber e implementar um Sistema de Avaliação de Desempenho e uma Grelha de Avaliação que permita uma apreciação factorial e global do desempenho individual, face aos objectivos programados; INOVConsulting 36/7

8 O que é Avaliação de Desempenho Avaliar consiste em medir alguma coisa e implica sempre estabelecer uma comparação: comparar uma característica, execução ou resultado, com um determinado padrão. Também ao avaliar os resultados de um colaborador estamos a compará-los com os resultados inicialmente previstos ou alcançados por outros. A noção de que os resultados são bons ou maus só é possível se houver um termo de comparação. A avaliação é uma dos mais importantes actos de gestão. De que serve a um gestor definir objectivos, estabelecer planos, coordenar meios técnicos e humanos, se não tiver a noção de que os resultados obtidos estão aquém, correspondem ou excedem, os objectivos ou metas estabelecidos? A avaliação de desempenho é um questionário padronizado que visa classificar o desempenho do avaliado (com base em critérios quantificáveis, comentários qualitativos e as áreas prioritárias a melhorar). Em regra a avaliação é feita pelo superior hierárquico e/ou pelo próprio avaliado. Para que serve a Avaliação de Desempenho A aplicação de uma gestão previsional do pessoal supõe a existência de um sistema de avaliação que permita reunir as informações necessárias para construir os diferentes programas (promoção, remuneração, formação) e que estabeleça as decisões respeitantes às carreiras dos colaboradores da empresa. A avaliação de desempenho é o sistema que serve aos superiores e aos restantes colaboradores, para reflectirem conjuntamente acerca dos resultados e em novos planos de acção. O sistema de avaliação torna-se um utensílio de direcção e de comunicação. Esta ferramenta orienta a acção dos organizadores e dos directores em três variáveis: INOVConsulting 36/8

9 1. Acção sobre as capacidades e as competências individuais. A avaliação faz surgir lacunas sobre as quais é possível agir através da formação do trabalhador e elevação do seu nível de intervenção de forma a responder às exigências da sua tarefa. 2. Acção sobre a organização das tarefas. As carências em termos de organização dos postos de trabalho, da definição das tarefas e as insuficiências dos modos operatórios, limitam a produtividade dos esforços realizados. A avaliação de desempenho pode ressaltar as melhorias a introduzir na organização do trabalho de modo a fazer crescer a eficácia do posto de trabalho. 3. Acção sobre o esforço através de uma acção sobre as recompensas. A avaliação de desempenho condiciona a concessão das recompensas (promoção, distinção, aumentos remuneratórios). Objectivos da Avaliação de Desempenho Os objectivos da Avaliação de Desempenho, devem ser delineados, de forma a orientar e responsabilizar os colaboradores da empresa, para os resultados da sua função. Assim, reconhece-se o desempenho efectivamente demonstrado. Os objectivos devem ser definidos pela empresa e devem incluir prazos estimados, indicadores e metas a atingir. No Quadro nº 1 demonstra-se as questões chave na identificação de objectivos. Questões chave na identificação de objectivos Exemplos de Objectivos definidos no tempo e associados a metas Em que medida o colaborador irá contribuir este ano para a qualidade do - Redução do número de reclamações em 20% no segundo semestre do ano; serviço prestado e satisfação do cliente? - Redução do tempo médio de atendimento de 2 horas para 1 hora até Outubro de Em que medida o colaborador ou a - Redução dos custos por processo em INOVConsulting 36/9

10 equipa irá contribuir este ano para a 10% até ao final do ano. melhoria dos Resultados Financeiros? Em que medida o colaborador ou a equipa irá contribuir este ano para a melhoria da produtividade? - Aumento da produção por colaborador em 12% até ao final do ano; - Redução do número de erros no desenvolvimento da actividade, passando de 3 por 100 processos tratados, para 2 por 100 processos tratados até Junho deste ano. Em que medida irá o dirigente contribuir - Aumento de 2 horas de formação por este ano para o desenvolvimento colaborador até ao final do ano. profissional dos seus colaboradores? Quadro nº 1 No final do período de avaliação caberá ao avaliador efectuar a avaliação do cumprimento dos objectivos definidos, consoante os indicadores e as suas metas. Características da Avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho possui três características, que observadas, actuam como catalizadores do desenvolvimento organizacional. Assim, a avaliação de desempenho terá de ser: Sistemática: porque requer uma observação orientada e continuada do desempenho profissional dos indivíduos; Periódica: na medida em que implica a definição de períodos regulares de observação; Estandardizada e Qualificada: porque obedece a um conjunto de critérios e procedimentos, estabelecidos tecnicamente, e concretizados na utilização de uma ficha e de um manual de avaliação. INOVConsulting 36/10

11 O que a Avaliação de Desempenho Avalia? Torna-se aqui necessário afirmar que o sistema de avaliação deve assentar na adequação do homem ao posto de trabalho e não sobre o homem em si mesmo. Deve favorecer medidas correctivas a curto prazo e orientações de carreira. Deve permitir um reforço da eficácia da empresa. Para se montar um sistema de avaliação de desempenho são necessárias escolhas prévias, como: Periodicidade da avaliação; anual Nível; indivíduo Avaliador; superior hierárquico Conteúdo; resultados Forma; questionário formalizado O valor demonstrado pelo indivíduo é mais complexo e difícil de definir. Este valor pode ser entendido de duas maneiras: Em termos de eficácia, corresponde aos resultados atingidos no desempenho da sua função; Em termos de eficiência, corresponde as características pessoais, competências ou comportamentos, evidenciados no exercício da sua função. A escolha da vertente que se pretende avaliar depende do ponto de vista adoptado pela organização, o qual, por sua vez, é condicionado pelas contingências do meio externo, pelo grau de desenvolvimento da organização e pelas políticas e estratégias que definiu. No entanto, a apreciação do valor demonstrado pelo indivíduo é sempre feita com referência ao seu posto de trabalho, ou seja, às responsabilidades e INOVConsulting 36/11

12 tarefas da função que desempenha. Dessa forma, é indispensável que o avaliador conheça com total objectividade, quais as tarefas e responsabilidades da função, e quais as competências exigidas para ser desempenhada com eficácia e eficiência. Só conhecendo o que o avaliado faz, como faz e para que faz, é possível ao avaliador determinar o valor do desempenho do indivíduo. Contudo, se o desempenho do trabalhador, numa primeira fase, é determinado em relação a um objectivo que na prática se poderá considerar físico a função já numa segunda fase, ele deve ser determinado em relação aos outros trabalhadores. Assim, a avaliação de desempenho consiste em duas comparações sucessivas: uma, do descritivo da função com o desempenho do trabalhador; outra do desempenho do indivíduo avaliado com o desempenho dos restantes colaboradores. A Avaliação de Desempenho pretende avaliar competências em Três distinções: 1. Competências Cognitivas Domínio do Saber-Saber, que são os conhecimentos que se possui; 2. Competências Relacionais Domínio do Saber-Estar, que são as atitudes e o relacionamento inter-pessoal; 3. Competências Técnicas Domínio do Saber-Fazer, que são as aptidões e as habilidades técnicas. Uma função poderá ter em si, tarefas que reúnam as três competências referenciadas, sendo assim importante a destrinça de cada uma delas nas diversas funções a serem desempenhadas pelos colaboradores. Comparação do Descritivo da Função com o Desempenho do Trabalhador Ao verificar se o trabalhador executa a tarefas descritas na função, pode-se observar duas alternativas: INOVConsulting 36/12

13 Se executa determina-se o valor do desempenho; Se não executa é necessário averiguar porquê. Para se determinar o valor de qualquer coisa é necessário que essa coisa exista e/ou aconteça. Na avaliação de desempenho, se se verifica que uma determinada tarefa ou responsabilidade não ocorre, naturalmente que o avaliador não poderá proceder à apreciação de algo que não existe. Assim, se uma tarefa ou responsabilidade não ocorre, pode ser por: Já não há razão para existir devido à evolução natural da função, à introdução de novas tecnologias ou a inovação de procedimentos; Alguém que não é o avaliado está a executar a tarefa ou assumir a responsabilidade, por deficiente distribuição de tarefas, negligência do avaliado, etc. ; Não tem repercussões directas no fluxo do trabalho, o que não quer dizer que não haja repercussões indirectas na qualidade do produto/serviço final para que a tarefa concorre. A resposta a estas questões pode proporcionar ao avaliador um conjunto de informações valiosas para melhorar a eficiência do sistema organizacional. Comparação dos Desempenhos dos Indivíduos que integram a Organização Os desempenhos dos indivíduos que têm funções com tarefas e responsabilidades idênticas, avaliadas pelos mesmos critérios, podem ser directamente comparados. A comparação dos desempenhos na totalidade dos indivíduos que integram a organização, só é possível com a a aplicação de técnicas específicas, designadamente estatísticas, que permitem traduzir todos os resultados numa mesma escala. INOVConsulting 36/13

14 Vantagens e Limitações da Avaliação de Desempenho Como já referido anteriormente, o principal objectivo da Avaliação de Desempenho não é julgar as pessoas ou dar opiniões sobre elas, mas melhorar os resultados, ajudando as pessoas a atingirem níveis de desempenho mais elevados. O Quadro nº 2 apresenta as principais vantagens da avaliação de desempenho para a Organização, para as chefias e para os subordinados. VANTAGENS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZAÇÃO CHEFIA COLABORADOR Obter dados sobre os Conhecer o potencial da Conhecer os aspectos de potenciais do pessoal. equipa de forma mais desempenho e de objectiva. comportamento, que a organização valoriza; conhecer os seus pontos fortes e fracos. Melhorar a comunicação e a motivação. Melhorar a comunicação com os colaboradores. Melhorar a comunicação com a chefia. Fundamentar medidas de Motivar os colaboradores Conhecer o juízo e as ajustamento às funções. através do reforço dos bons desempenhos e do apoio para expectativas da chefia quanto ao seu desempenho. ultrapassarem as dificuldades. Fundamentar medidas de Racionalizar estruturas e Colaborar de modo reorganização e circuitos; reformular e ajustar consistente na reformulação reestruturação. as funções aos titulares. da sua função. Basear decisões sobre Distribuir tarefas e funções na Gerir de forma mais movimentações de pessoal e equipa; sugerir nomeações, consistente o seu gestão de carreiras. transferências e promoções. desenvolvimento de carreira. Fazer o levantamento das necessidades de formação. Conhecer as necessidades e expectativas de formação dos membros da equipa. Conhecer melhor os seus pontos fracos e identificar os que podem ser superados pela formação; estimular o auto-desenvolvimento. Acentuar a orientação para os Ajudar a estabelecer Poder negociar objectivos de INOVConsulting 36/14

15 objectivos. objectivos; clarificar as tarefas e responsabilidades dos colaboradores. Fundamentar reconversões e despedimentos. desempenho e os meios para os atingir; ter alvos para orientar a actividade; conhecer o critério de avaliação que é utilizado. Sugerir a candidatura a outras funções ou empregos. Basear as decisões sobre retribuições. Validar os critérios de selecção do pessoal. Validar as acções de formação e de desenvolvimento. Fundamentar a política de retribuições da equipa. Quadro Nº 2 Ainda que seja útil a vários níveis, a avaliação de desempenho apresenta também limitações e condicionalismos que são sintetizados no Quadro nº 3. LIMITAÇÕES E CONDICIONALISMOS Todas as avaliações envolvem um certo grau de erro No caso da Avaliação de desempenho o erro pode resultar: Do próprio instrumento de medida, uma vez que os critérios de medida são estabelecidos por aproximações sucessivas; Do avaliador, em especial quando se trata de avaliar comportamentos e competências. A avaliação não é uma decisão mas uma INOVConsulting 36/15

16 base para tomar decisões Os resultados da avaliação de desempenho constituem informação que necessita ser complementada com dados de outras fontes, a fim de serem tomadas decisões. Necessidade de adequar o modelo de avaliação à organização Não existem modelos de avaliação definidos à partida, que possam ser importados pela organização. É forçoso elaborar o sistema de avaliação à medida da realidade funcional, e dos objectivos e estratégias definidos. Necessidade de Assistência e formação permanente, em apoio ao modelo Necessidade de integração do modelo A utilização dos factores de avaliação requer a formação adequada dos avaliadores, bem como um continuado acerto de critérios entre eles. Além disso, o sistema de avaliação de desempenho deverá sofrer as alterações que própria evolução da organização exigir. O sistema de avaliação deve articular-se com outros instrumentos de gestão de recursos humanos vigentes na organização, e pode contribuir para os desenvolver e validar outros instrumentos. Quadro Nº 3 Apesar destas limitações e condicionalismos, a avaliação de desempenho é um instrumento central na gestão dos recursos humanos, pelas múltiplas relações que estabelece com os outros instrumentos de gestão nesta área. Como se mostra na Figura 1, a avaliação de desempenho é determinada directamente pelas responsabilidades e objectivos definidos para a função, e indirectamente pela estratégia organizacional, que determina os critérios e pesos a serem considerados na avaliação dos desempenhos. Por seu lado, a avaliação de desempenho pode levar à redefinição dos conteúdos funcionais. INOVConsulting 36/16

17 Como já foi referido, a avaliação de desempenho é uma fonte de dados para o diagnóstico das necessidades de formação, para o ajustamento dos objectivos e dos programas e, para validar a própria formação. Mercado Remuneração Base Remuneração Total Qualificação das Funções Prémio de Desempenho Estratégias e Estrutura Conteúdo das Funções Avaliação de Desempenho Processo de Selecção Movimentação de Pessoal Gestão de Carreiras Plano de Recrutamento Programas de Formação Figura Nº 1 Relação da Avaliação de Desempenho com outros Instrumentos de Gestão de Recursos Humanos A avaliação de desempenho dos titulares, e conjunto com as orientações de estratégia e as condicionantes estruturais, determinam em larga medida quem, como, quando e para onde, devem ser realizados as movimentações das pessoas (deslocações, transferências, saídas, promoções ), os critérios e decisões a adoptar na gestão das carreiras, e o plano de recrutamento para responder às necessidades que não podem ser cobertas pelo processo de desenvolvimento das carreiras. INOVConsulting 36/17

18 Finalmente a Avaliação de Desempenho pode dar fundamento mais objectivo à atribuição de prémios de desempenho o que, em conjunto com o valor salarial atribuído à função, se traduz na remuneração total auferida. Métodos de Avaliação A maior parte das empresas pedem aos seus gestores que procedam à avaliação contraditória dos seus colaboradores. Este exercício útil, mas ainda considerado penoso por muitos, consiste em ver os colaboradores para fazer o balanço da sua acção, discutir a sua carreira, as relações interpessoais, e aconselha-los para progredirem. O quadro dessas entrevistas está, em teoria bem definido e traduz-se muitas vezes por um formulário de que um duplicado vai para a direcção de pessoal. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E POTENCIAL MÉTODOS MÉTODO DE CATEGORIA POR CLASSES ESCALAS GRÁFICAS Listas de rubricas/critérios ou características suficientemente definidas e graduadas. Compete ao supervisor colocar uma cruz na graduação que melhor descreva o avaliado. LISTAS DE CONTROLO OU DE VERIFICAÇÃO (CHECKLIST) Consistem em listas de comportamentos ou de traços que os avaliadores devem rever, assinalando os itens que, em seu entender, se aplicam a cada um dos avaliados. INOVConsulting 36/18

19 LISTA DE ADJECTIVOS Cooperativo Simpático Perseverante Disponível Pontual LISTA DE COMPORTAMENTOS Tem a correspondência sempre em dia Regista tudo o que é importante Toma decisões sem precisar de orientação Recebe as pessoas cordialmente Este método prevê uma análise prévia da função ESCOLHA FORÇADA Desenvolvido por uma equipa de técnicos americanos durante a 2ª Guerra Mundial para a escolha de oficiais das Forças Armadas Americanas, que deveriam ser promovidos. Consiste em avaliar o desempenho por intermédio de frases descritivas com determinadas alternativas. Num conjunto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado (ex.: faz apenas o que o mandam; comportamento irrepreensível; aceita críticas construtivas; não produz quando está sob pressão...). As frases não são escolhidas ao acaso, mas seleccionadas visando a sua adequação aos critérios existentes na empresa (por exemplo suportados no Guião de especificação das Funções). INOVConsulting 36/19

20 Métodos comparativos ORDENAÇÃO POR CLASSIFICAÇÃO (RANKING) Consiste na listagem de todos os funcionários, desde o mais valorizado ao menos valorizado, no que respeita ao desempenho. As diferenças de qualidade entre eles não são definidas. COMPARAÇÃO POR PARES Compara cada empregado com todos. Por exemplo um gestor com 15 empregados por comparar a performance de um com cada um dos outros 14 empregados. DISTRIBUIÇÃO FORÇADA Os trabalhadores, em função do o seu desempenho, são classificados em classes pré-definidas de acordo com a Curva de Gauss. Aceitável para grandes grupos é iníquo para pequenos grupos. MÉTODOS NARRATIVOS INCIDENTES CRÍTICOS O gestor regista os actos positivos ou negativos do avaliado, tendo em conta os momentos críticos da função desempenhada. Este método focaliza as excepções tanto positivas como negativas no desempenho da função, tendo como pontos críticos os momentos de maior dificuldade ou responsabilidade da função. INOVConsulting 36/20

21 FORMA LIVRE Trata-se de um método de avaliação que requer que o gestor escreva um breve texto descrevendo a performance de cada empregado, durante o período de análise. É um método a combinar com outros. PESQUISA DE CAMPO A Avaliação de Desempenho é realizada pelo superior hierárquico com assessoria de um especialista (staff), o qual se desloca a cada direcção para entrevistar as chefias sobre o desempeno dos seus colaboradores, donde a expressão e «pesquisa de campo». MÉTODO DA ENTREVISTA AVALIAÇÃO INICIAL Desempenho mais que satisfatório Desempeno satisfatório Desempenho menos que satisfatório ANÁLISE SUPLEMENTAR Desempenho avaliado com maior profundidade Determinação das causas do bom ou mau desempenho PLANEAMENTO Elabora-se um plano de acção (chefia e especialista) para: Aconselhamento do trabalhador Readaptação do trabalhador Formação INOVConsulting 36/21

22 Transferência Promoção para outra função Manutenção da função actual ACOMPANHAMENTO Trata-se de uma verificação ou comprovação do desempenho desse trabalhador avaliado MÉTODOS ESPECIAIS MBO GESTÃO POR OBJECTIVOS Baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados para cada colaborador e os resultados efectivamente alcançados. Método de 360º Baseia-se numa avaliação ao todo conjunto da organização onde cada indivíduo é avaliador e avaliado. Ambiguidade dos Métodos Tradicionais Cada pessoa é, assim, avaliada por um ou vários superiores hierárquicos. Em muitas empresas, esta abordagem está ligada aos aumentos salariais e bónus. Noutras, é de forma distinta. A avaliação periódica e sistemática marca um progresso em relação ao julgamento discricionário, emitido somente no momento ad hoc de escolha de carreira ou de aumento, sem diálogo, sem repetição, sem acumulação nem repetição. INOVConsulting 36/22

23 Todavia, na complexidade da vida real e das situações interpessoais, existe sempre uma certa dose se ambiguidade nos objectivos e no desenrolar dessas entrevistas e a ligação com os valores da empresa e os seus objectivos nem sempre é clara. Por vezes, podemos mesmo perguntar-nos se o gestor não sai beneficiado por julgar unicamente em função da sua satisfação pessoal u, ao contrário, se encontra de facto na situação inconfortável de estar a ser julgado indirectamente pelo seu colaborador. Nas Empresas com uma estrutura horizontal, as pessoas supervisionadas podem atingir um número de cinquenta; a hierarquia conhece menos as acções de cada pessoa, enquanto que estas se tornaram mais autónomas e se autocontrolam ou pelo contrário, trabalham no seio de equipas mais ou menos autónomas. Nestes casos é o balanço da equipa que é possível para o chefe, mas mais difícil é o dos indivíduos que a compõem e clama-se por todo lado que o critério importante é o valor para o cliente e não para o chefe. Uma Nova Concepção Para tornar coerentes os sistemas de avaliação com as novas formas de Organização, é necessário mudar o sistema de avaliação das pessoas. Surge o método de avaliação 360º - Feedback que tem por principal originalidade o facto de ser multi-funções. A avaliação é efectuada pelos colegas, os clientes externos, os clientes internos, os colaboradores directos, o superior hierárquico e as outras pessoas a que a pessoa reporta e ela própria se auto-avalia. As grandes vantagens deste método são a coerência com o sistema de valores da organização, a objectividade reforçada e a implantação do conjunto do pessoal nas avaliações. O sistema reforça a importância da equipa em relação ao grupo e o pessoal tem o sentimento de ser mais ouvido. INOVConsulting 36/23

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