Do físico ao digital: diretrizes para construção de painéis para o gerenciamento ágil de projetos de novos produtos

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1 Do físico ao digital: diretrizes para construção de painéis para o gerenciamento ágil de projetos de novos produtos Camila de Araujo a (cdaraujo@sc.usp.br); Guilherme Delefrate Martins a (guilhermem@gmail.com); Daniel Capaldo Amaral a (amaral@sc.usp.br) a Núcleo de Manufatura Avançada/Grupo de Engenharia Integrada, Escola de Engenharia de São Carlos Universidade de São Paulo, SP BRASIL Resumo O gerenciamento ágil de projetos (APM) é uma abordagem que vem se disseminando rapidamente, em especial para o caso de produtos inovadores. A contribuição desta abordagem está em propor meios para simplificar e fornecer maior flexibilidade nos processos de trabalho, permitindo maior quantidade de mudanças no decorrer do projeto. Uma das estratégias é o uso de gestão visual, por meio de painéis, com adesivos autocolantes. Existem várias inconveniências do uso destes painéis e, paralelamente, vivencia-se a popularização de novas tecnologias de interação humano-computador painéis digital touchscreen. Esta pesquisa apresenta os principais conceitos utilizados no desenvolvimento de painéis para gestão visual voltados para APM, demonstra as vantagens que podem ser obtidas com a substituição por painéis digitais e identifica requisitos para a elaboração de soluções computacionais com estes dispositivos. Os resultados são um conjunto de diretrizes que podem ser utilizados para a introdução desta tecnologia. Palavras-chave: gerenciamento de projetos; painéis visuais; métodos e ferramentas 1 Introdução O gerenciamento ágil de projetos (APM) é uma abordagem que vem se disseminando rapidamente, em especial para o caso de desenvolvimento de produtos inovadores. Para tornar um planejamento de projeto mais ágil, segundo a abordagem do APM, autores como Cohn (2005) e Boehm (2003) pregam a ênfase no planejamento evolutivo em lugar do planejamento tradicional que antevê todo o empreendimento. Espera-se que, revisando o plano constantemente e aprendendo com as mudanças, possa-se atingir o ponto ótimo e agregar maior valor ao cliente. Para isso, é necessário utilizar técnicas simplificadas e que permitam o replanejamento rápido do projeto, com o investimento mínimo de tempo e recursos na tarefa de planejamento em si, evitando o desperdício com atividades que não agregam valor para a equipe ou cliente. No APM, portanto, incentiva-se o uso do mínimo de documentos e padrões. A segunda estratégia importante é contar com o apoio de dispositivos visuais, que promovam acesso rápido a todos os membros da equipe de projetos e que também contribuam para a interação e tomada de decisão participativa (SCHWABER, 2004). Os painéis físicos com adesivos autocolantes são uma das ferramentas propostas pelo APM para esse processo de simplificação do gerenciamento (COHN, 2005). Os painéis físicos utilizados no APM, apesar da facilidade de uso, possuem incovenientes identificados neste artigo por meio da análise teórica de tais painéis e que não são comumente relacionados na literatura. Os principais são relacionados com dados do projetos ficarem restritos somente ao local do painel, bem como a perda de dados ao final do projeto. Conforto e Amaral (2010) notaram o problema em um caso de implantação de métodos ágeis para desenvolvimento de produtos inovadores e propõem uma solução com o uso de sistemas computacionais. Ao mesmo tempo em que o uso de tais painéis físicos é incentivado pela abordagem APM, em anos recentes, especialmente após a chegada do Iphone, vivenciamos a popularização de sistemas computacionais para dispositivos com telas sensíveis ao toque (touchscreen). Esta tecnologia está nos 1

2 smartphones e nos painéis digitais LCD. Estes hardwares utilizam tela de sensível ao toque e criam uma experiência tátil e orgânica para o usuário (SCHWESIG, 2008). Um diferencial importante é que eles unem entrada e saída de dados, isso quer dizer, o dispositivo de entrada é o próprio dispositivo de saída (VERTEGAAL et al., 2008), mimetizando ações do mundo real, tal como a experiência de discussão em grupo em frente aos adesivos autocolantes. Tais dispositivos estão pouco a pouco se difundindo e os equipamentos tornando-se mais baratos e acessíveis (ELO, 2011). Questiona-se então como transferir as funcionalidades dos painéis físicos da abordagem APM para um painel digital touchscreen, de forma a manter a simplicidade do painel físico e aproveitar as características de um sistema computacional, criando uma ferramenta informatizada específica para a abordagem ágil de gerenciamento de projetos. 2 Objetivos e métodos Este trabalho tem por objetivo apresentar os principais conceitos utilizados no desenvolvimento de painéis para gestão visual, voltados para APM, demonstrar as vantagens que podem ser obtidas com a substituição dos painéis tradicionais por painéis digitais e identificar requisitos para a elaboração de soluções computacionais que viabilizem um painel digital touchscreen. Os objetivos secundários são: realizar um levantamento dos modelos existentes de painéis físicos voltados para APM; identificar os elementos dos painéis físicos; estudar quais elementos dos painéis físicos podem ser transferidos para um painel digital touchscreen. Com relação à abordagem do problema, esta pesquisa pode ser classificada como qualitativa, pois não utilizada métodos e técnicas estatísticas. Já quanto aos objetivos, esta é uma pesquisa descritiva, pois realiza um levantamento de dados, por meio do método de revisão bibliográfica da literatura sobre gestão visual e painéis visuais. Emprega-se também análise de casos e técnicas de engenharia de requisitos para a elicitação dos requisitos de um painel digital. 3 Origens e definições dos painéis visuais Antes da informática se difundir nas organizações, tais quadros eram uma ferramenta de gestão comumente utilizada e encontrada na área de gerenciamento de projetos e desenvolvimento de produtos, como pode ser atestado em livros-texto antigos como Hirschfeld (1969). Mas, a origem do conceito de painéis visuais, tal como conhecemos hoje, remete ao conceito de gestão visual que, por sua vez, foi originalmente desenvolvido para o setor de produção, segundo Murata e Katayama (2010). A origem foi o TPS (Toyota Production System), apresentado em estudos acadêmicos também sob a designação de Lean Manufacturing ou Produção Enxuta. Então para uma melhor compreensão sobre a origem e desenvolvimento dos painéis visuais, a gestão visual está apresentada na seção a seguir. 3.1 Gestão visual na manufatura A tecnologia de gestão visual é definida por Ohno (1978) 1 (apud MURATA e KATAYAMA, 2010) como uma tecnologia para esclarecer e mostrar a diferença entre as condições habituais e condições incomuns de um sistema de produção e possui o objetivo de apoiar os funcionários por meio do controle visual para que tenham uma melhor oportunidade de desempenhar um bom trabalho (LIKER, 2006, p. 162). Os benefícios trazidos pela gestão visual estão relacionados com a possibilidade de medição do desempenho da fábrica, ajudando as equipes a atingirem seus objetivos (PARRY; TURNER, 2006). A organização que pretende focar nos indivíduos, necessita de uma comunicação aberta e baseada em confiança. Para tanto, a gestão visual torna-se um aspecto-chave na condução e implementação de seus sistemas (ARAÚJO, 2009). Greif (1991) afirma que o controle visual está relacionado com os fatores espaciais, já que as pessoas dividem um território comum. Este 1 Ohno, T., The Toyota Production System Toyota Seisan Housiki Datu Kibo no Keiei o Mezashite. Tokyo: DAIAMOND, [In Japanese]. 2

3 espaço comum torna-se o ambiente para comunicação, com uma linguagem que integra o grupo, fazendo com que as pessoas se comuniquem mesmo quando elas não desejam (GREIF, 1991). Uma das ferramentas de controle visual mais utilizada em ambientes de manufatura enxuta é o 5S (WOMACK et al., 1990): Seiri (Sort ou organização): Distinguir claramente o que é necessário / não necessário, e o que deve ser jogado fora. Seiton (Simplify ou ordenar): Organizar logicamente sistemas para torná-lo mais fácil para os outros a encontrar, utilizar e devolvê-los à posição original. Seisou (Sweep ou Limpeza): Manter as coisas limpas. Seiketsu (Standardise ou padronização): Manter e melhorar o 3 primeiros Ss. Shitsuke (Self discipline ou auto-disciplina): Procedimentos corretos como hábito, pensar em como eles podem ser melhorados. O sistema kanban também é uma ferramenta visual do Lean. Ele pode ser descrito como um sistema de cartões (chamados de kanban) de chamada de ordens, separados em dois grupos: kanban de transporte (também chamado de kanban de movimentação) e kanban de produção 2. Com esse sistema os operadores do um setor de produção podem visualizar o que pode ser enviado a outro setor (kanban de transporte) e o que dever ser produzido, em determinada quantidade (kanban de produção). Já o quadro Heijunka é um ferramenta de controle visual com o objetivo de auxilar o nivelamento da produção. Seu surgimento está relacionado à empresa Toyota para atender o setor de manutenção. Os gerentes da Toyota criaram caixas com intervalo de tempo de uma hora para programar as atividades de manutenção preventiva (LIKER, 2006), otimizando assim o ritmo do trabalho e programando todas as tarefas necessárias, evitando acumulo de atividades em determinados períodos, bem como paradas na produção (ARAÚJO, 2009). Nos dias atuais esses quadros são mais utilizados à programação da produção do que à manutenção, associando-se ao sistema kanban. Outra ferramenta de controle visual da manufatura enxuta são os painéis utilizados, tal como os Andons de Produção, porém esta ferramenta será apresentada e discutida na seção a seguir. Apesar da gestão visual ter sido criada para os setores de produção, nos últimos anos ela tem sido utilizada em outras indústrias e outros setores empresariais, incluindo a área de gerenciamento ágil de projetos. 3.2 Painéis visuais Conforme apresentado na seção 3.1, os praticantes do Lean desenvolveram várias ferramentas de gestão visual. Uma dessas ferramentas são os painéis, que estão incluídos no grupo de Artefatos da área de trabalho, com o objetivo criar a identidade de um grupo, informar e motivar os funcionários para a realização de objetivos, assim como lembrá-los dos valores corporativos e das diretrizes de segurança (MESTRE et al., 1999). Um dos tipos de painéis mais conhecidos e difundidos, na produção enxuta, são os Andons, que são painéis indicadores sobre problemas emergentes e/ou sobre o estado atual da produção, localizados na parte superior do chão-de-fábrica, para que sejam visíveis por todos (PARRY; TURNER, 2006). Os painéis do tipo Andon veem se difundindo e diversificando, a partir de variações criadas para adequá-los às necessidades específicas de cada empresa. Parry e Turner (2006) apresentam três estudos de casos de empresas europeias da área aeroespacial e demonstram que novos painéis vêm sendo desenvolvidos pelas próprias empresas, para atender às características do chão-de-fábrica. No segundo caso apresentado pelos autores, sobre a Airbus UK, um quadro foi desenvolvido para controlar o processo de controle dos Manuais de Manutenção dos aviões. A particularidade desse caso fica por conta do desenvolvimento de um quadro para cada equipe, atendendo suas necessidades e também pela inserção dos fornecedores na visualização das informações. Nessa questão da inserção dos fornecedores, primeiramente foram utilizadas webcams para dar acesso ao quadro, porém a 2 Segundo Riezebos, Kingenberg e Hicks (2009), Sugimori et al publicaram o primeiro artigo sobre os princípios do TPS. 3

4 solução não foi satisfatória, então as informações passaram a ser capturadas e enviadas para planilhas eletrônicas. Essa última solução foi considerada satisfatória, mas um dos líderes de equipe da empresa afirma que, para as equipes internas, um grande quadro resulta em um maior sentimento de posse (PARRY e TURNER, 2006). No último caso, sobre a empresa Weston Aerospace, o estudo mostrou que o quadro desenvolvido tornou-se um centro de comunicações de dados, sendo local para várias reuniões (PARRY e TURNER, 2006). Observa-se assim que, dentro da área de aplicação do Lean, painéis digitais do tipo Andon podem ser aplicados para apresentação de status das linhas de produção e de problemas ocorridos. Porém, os estudos encontrados mostram que, para o gerenciamento efetivo, as equipes preferiram desenvolver seus próprios painéis físicos, em locais de fácil acesso, de forma a criar a percepção de acesso e posse em todos os membros da equipe. Outra área consagrada pela literatura no uso de painéis visuais são os centros de controle. Nesse ambiente, os painéis visuais são tratados como VDUs (Visual Display Units) e são definidos como dispositivos de informação destinados para diversos fins (por exemplo, para leitura de temperatura, velocidade, instruções, informações) (IVERGARD; HUNT, 2009). Segundo Santos et al (2009), nos centros de controle, os VDUs devem ser planejados para: Apresentar a visão global da condição de um sistema; Facilitar o processo de busca, detecção e tratamento das informações; Garantir o processo de fluxo de informações; Auxiliar as pessoas na tomada de decisões. Tendo-se em vista esses objetivos dos VDUs e o também o número reduzido de pessoas atuando no ambiente, apresenta-se a necessidade de regras para o desenvolvimento de interfaces adequadas, de forma a minimizar os erros humanos. Para tanto, existem regras relacionadas à área de ergonomia. Essas regras podem atuar desde a área de cognição, tal é o exemplo do estudo de Grootjen et al. (2006) sobre a carga cognitiva em centro de controle de um navio, como sobre o desenvolvimento em si dos centros de controle, com base na ISO , que define um processo de concepção ergonômica de salas de controle industrial, tal como as de operação de controle de tráfego aéreo e geração de energia elétrica, utilizando para tanto os princípios de abordagem de design centrado no ser humano, design tolerante a erros, abordagem de feedback e análise de tarefas em cada etapa de projeto (AAS; SKRAMSTAD, 2010). Para o projeto de desenvolvimento dos VDUs existem referências básicas. As principais são em relação à questão de diagramação dos dados na tela, seleção da fonte (tipo de letra), configuração do texto, uso de cores, linguagem de comando e usabilidade das telas (SANTOS et al., 2009), atendendo às regras de ergonomia. Além das referências básicas, para uma boa configuração do painel, deve-se respeitar algumas premissas (SANTOS et al., 2009): Lógica na sequência das informações: apresentar as informações respeitando a lógica da pessoa utilizadora do painel para análise/realização de uma atividade; Pertinência da informação e simplicidade: as telas devem ser simplificadas ao máximo, com as informações pertinentes ao que deve ser analisado/realizado; Consistência e homogeneidade das informações: a visão de um estado de um objeto deve refletir coerência; Agrupamento das informações: deve-se verificar itens e dados que tenham relação entre si. A importância dos painéis VDUs, segundo Santos et al (2009), está relacionada à necessidade dos operadores de área quanto à visualização das informações, para assim atualizarem a representação mental da evolução do processo. Verifica-se, portanto a necessidade de repassar informações sobre o processo para a equipe da área de operação. 3 ISO é uma norma internacional com o título de "design ergonômico de centros de controle" 4

5 Assim os VDUs podem ser colocados em exposição panorâmica, apresentando informações críticas e de indicadores importantes que precisam ser simultaneamente disponível para todos os operadores. Esses VDUs devem também apresentar uma visão geral do processo, que deve ser concebida em relação aos requisitos específicos de cada centro de controle (IVERGARD; HUNT, 2009). Observa-se então que, na área de centros de controle, os conceitos sobre o uso de painéis visuais (VDUs) estão consolidados e fornecem uma base teórica para sobre visualização da informação por grupos, que pode ser utilizada por outras áreas de conhecimentos que necessitem do tipo de visualização semelhante. 4 Aplicação da Gestão Visual no APM O Gerenciamento Ágil de Projetos (APM, do inglês Agile Project Management) surgiu no início dos anos 2000, a partir do Manifesto Ágil e foi divulgado por autores como Highsmith (2004) e Chin (2004), sendo considerado uma nova abordagem do Gerenciamento de Projetos (GP) tradicional (AMARAL et al, 2011). Essa nova abordagem é orientada ao resultado, permitindo adaptar o processo, absorver mudanças de requisitos e escopo do produto. Para tanto o APM, em seus princípios de gerenciamento encoraja a simplificação do planejamento e o uso de equipes adaptativas, autoorganizadas e autodisciplinadas (HIGHSMITH, 2004). Assim a comunicação efetiva torna-se um ponto importante para o APM, pois essa auxilia o processo de planejar, monitorar e controlar as atividades, de forma a atingir os objetivos do projeto em questão. O APM inclui a gestão visual em suas técnicas e ferramentas, incentivando o uso de painéis físicos para planejamento e controle dos projetos, para comunicar as mudanças e permitir as adaptações necessárias. Dessa forma, seguindo os princípios da gestão visual, os painéis físicos propostos pelo APM criam a possibilidade de acesso fácil das informações a todos integrantes da equipe de projeto, com atualização constante, que possibilite a tomada de decisões participativa, além de promover a interação dos membros da equipe. Tais painéis utilizam basicamente um quadro branco e recados autoadesivos e os autores do APM não enfatizam a necessidade de se adotar um software combinado com o uso dos painéis, para facilitar e aprimorar o armazenamento e recuperação de dados dos projetos (CONFORTO, 2009). 4.1 Descrição das propostas dos painéis físicos visuais As ferramentas de gestão visual do APM incluem relatórios gráficos, bem como os quadros visuais para planejar e controlar o gerenciamento dos projetos. O principal painel proposto é o de tarefas, ou task board, que serve o propósito duplo de proporcionar a equipe um mecanismo conveniente para organizar seu trabalho e um modo visual e simplificado da quantidade de trabalho que resta fazer, de forma que seja possível identificar quais tarefas estão em andamento e quais são as próximas que devem começar. Normalmente esses painéis são quadros brancos ou de cortiça, com divisões em colunas, onde estão distribuídos cartões de papel, do tipo recados autoadesivos com descrição das tarefas planejadas. Como o APM foi proposto inicialmente para a área de desenvolvimento de softwares, os modelos de quadros apresentam características e terminologias próprias da engenharia de software. O quadro de tarefas proposto por Cohn (2005) apresenta as seguintes colunas: Story: onde ficam os cartões com os story cards 4 do projeto de cada iteração planejada; To Do: com cartões que descrevem as tarefas que devem ser feitas para implementar um determinado story card; Tests ready: com a marcação se existe um teste planejado para o aceite do story card; In Process: mostra os cartões que descrevem as tarefas que estão em andamento no projeto; 4 Cartões utilizados no desenvolvimento de software para descrever uma necessidade/funcionalidade do produto que será desenvolvido. 5

6 To Verify: apresenta os cartões de tarefas que precisam ser verificadas, para depois serem consideradas como realizadas; Hours: apresenta a soma das horas de trabalho restante para o story card. A figura a seguir mostra o modelo do quadro proposto pelo autor. Figura 1. Quadro de Tarefas proposto por Cohn. Fonte: COHN, Entende-se que para criar a possibilidade, ao mesmo tempo, de tomadas de decisões participativas e interação entre os membros da equipe é necessário um ambiente colaborativo, que apresente as informações atualizadas. Métodos ágeis de desenvolvimento de software, tal como o SCRUM, incentivam para tanto, o uso desses quadros físicos em locais de fácil acesso aos membros do projeto, com adesivos informativos. Conforto (2009) também fez uma proposta de quadro visual físico com o uso de recados autoadesivos, que funcionam como cartões de entrega, porém a aplicação é voltada para projetos inovadores de produtos físicos. Denominado PVPCP (Painel Visual de Planejamento e Controle de Projetos) é composto do conjunto de fases descritos no MFE (modelo de fases e entregas), mais a indicação das avaliações de transição de fases (Phase Gate Review), distribuídos segundo uma escala de tempo, mensal ou anual, dependendo das necessidades e tipos de projetos desenvolvidos. O PVPCP contempla o planejamento e controle do escopo do projeto com foco no desenvolvimento por meio de iterações. Dentro de cada fase do MFE, podem ocorrer várias iterações, seguindo um ciclo evolutivo. O interior do painel, no espaço delimitado para cada fase, é onde devem ser afixados os denominados cartões de entregas. Cada cartão de entrega possui os seguintes dados sobre a entrega do projeto: apelido do projeto; nome da entrega e código (ex.: Plano de projeto, E1); data da entrega (planejada e real); responsável pela entrega e tempo estimado de execução. Para melhor diferenciação entre as entregas dos projetos, recomenda-se o uso de recados autoadesivos coloridos, onde diferentes cores de recados poderão representar diferentes projetos, ou diferentes áreas ou departamentos envolvidos no projeto. Em outros casos, cada cor pode representar subprojetos ou grupos de entregas. 6

7 Figura 2. Painel Visual de Planejamento e Controle de Projetos (PVPCP). Fonte: CONFORTO, Além do PVPCP, Conforto (2009) sugere a utilização de outro painel denominado QPFS (quadro de planejamento fino semanal). Ele funciona como uma agenda semanal coletiva, visual e interativa, utilizando os cartões coloridos para a definição de pacotes de trabalho. Esse painel é composto de um quadro onde são inseridos os dias da semana na parte superior e na lateral esquerda, está o período do dia (manhã e tarde). Cada cartão inserido no QPFS deve conter o nome da entrega relacionada, conforme inserida no PVPCP, o nome da atividade ou pacotes de trabalho, nome do responsável, e data prevista para sua finalização. O QPFS também utiliza o conceito de iteração. Cada semana pode ser considerada uma iteração com resultados rápidos que contribuam para a conclusão de entregas definidas no PVPCP, adicionando valor para o cliente e para a equipe de projeto. Figura 3. Quadro de Planejamento Fino Semanal (QPFS). Fonte: CONFORTO, O critério para a escolha dos painéis apresentados é o nível de detalhamento fornecido nos textos. Os quadros propostos foram definidos e descritos, viabilizando o estudo aprofundado de cada característica proposta. Esse nível de detalhamento não é comumente encontrado em outros trabalhos. 7

8 4.2 Elementos dos painéis físicos Por meio da análise dos painéis propostos pelos autores citados, foram identificadas características que poderão ser utilizadas em uma versão eletrônica de um painel para gerenciamento de projetos. Essas características são: Divisão dos resultados (chamados entregas) em iterações (chamados também Sprints); Uso listas de tarefas (Chamados também de Backlog List ou Lista de Entregas); Organização visual por meio da metáfora do adesivo auto-colante (Post-its); Definição do responsável pela entrega; Status da entrega (iniciada, em andamento ou concluída); Estimativa de tempo para conclusão da entrega (em horas ou dias); Data de início e fim; Validar entrega antes de concluir; Divisão do painel em Fases do Projeto; Utilização de Gates; Dessa maneira, o Quadro 1 especifica os elementos e características contidos nas concepções de painéis propostas pelos autores, destacando-as para uma possível aplicação em uma solução computacional. Divisão das entregas em Sprints (iterações) Uso de Backlog List Organização visual por Post-its Definição do responsável pela entrega Status da entrega Estimativa de tempo para conclusão da entrega Quadro 1. Elementos e características dos painéis físicos Mike Cohn Conforto (PVPCP) Conforto (QPFS) Data de início e fim Validar entrega antes de concluir Divisão do painel em Fases Utilização de Gates 4.3 Problemas e restrições dos painéis físicos Os estudiosos da área de gestão visual, na década de 70, tal como Sugimori et al. (1977) pregavam grandes vantagens sobre o uso painéis visuais físicos e manuais em detrimento aos sistemas informatizados, tais como: custo de processamento das informações reduzido; maior facilidade na gravação e transmissão de informações em um ambiente dinâmico; procura de todos os dados em um único local. Mas, era o início da era da informática e não se percebia naquele momento os problemas destas tecnologias. Neste momento a idéia é que os sistemas informatizados proporcionariam programações precisas das tarefas do projeto, como visto em Hirschfeld (1966), otimizando uso de recurso e tempo de projeto. Porém, mesmo com o significativo avanço da tecnologia computacional, desde a década de 8

9 70, tornaram-se evidentes as limitações dos sistemas computacionais para gerenciamento de projetos, como descritos em Maylor (2001). Mais, os sistemas tradicionais, baseados em programação do projeto, não consideram questões mais recentes como o incentivo ao autocontrole e planos em um formato fácil para consulta, tal como observadas no trabalho de Conforto e Amaral (2010): Dificuldade de atualizar dados; Perda do histórico do projeto; Limitações quanto ao espaço geográfico (os membros do time devem estar fisicamente unidos); Dificuldade de analisar a capacidade da empresa; Impossibilitam a geração de relatórios e gráficos fundamentais para gerentes. Então para atender a possibilidade de geração de informação dinâmica, com atualização constante e automática, necessita-se do apoio de um sistema de informação (SI) baseado em softwares, já que um SI analógico não atualizaria as informações de forma constante e automática. Entende-se que a atualização automática e constante das informações pode fornecer a base para atender ao princípio de ser capaz de responder às mudanças no projeto, citado por Beck et al (2001). Já existem pesquisas como a de Riezebos et al. (2009), que dissertam sobre a aplicação de softwares para painéis visuais, porém são aplicadas para a área de produção (Lean Production). A conclusão indica a necessidade, na área de gerenciamento de projetos ágeis, de estudos sobre desenvolvimento de ambientes que promovam a interação dos membros da equipe com o apoio de uma nova classe de softwares, que resgate características presentes nos painéis físicos como confiança na informação, sentido de posse e trabalho em grupo e facilidade para a atualização constante e de forma coletiva. Uma primeira etapa para a construção de um sistema como tal é a identificação dos requisitos necessários para a sua construção. Baseado na revisão bibliográfica apresentada, procurou-se extraor requisitos das três literaturas apresentadas: painéis Heijunka e Andon do Lean; Diretrizes para a criação de salas de controle e Painéis para planejamento ágil de projetos. Soma-se ainda os artigos sobre melhor aproveitamento das habilidades de manipular o ambiente físico em interfaces do tipo touchscreen, como o de ISHII (2008). Este estudo faz uso da tecnologia touchscreen em telas para desenvolver o conceito de um painel digital para planejamento e controle de projetos gerenciados pela abordagem ágil. Em tais telas os dispositivos de entrada e saída tornam-se mesclados, isso quer dizer, o dispositivo de entrada é o próprio dispositivo de saída (VERTEGAAL et al., 2008). Dessa forma pretende-se explorar a experiência tátil e orgânica do usuário com os painéis físicos para manipulação dos elementos de tais painéis. 5 Requisitos para os painéis digitais Para transferir as funcionalidades dos painéis físicos da abordagem APM para um painel digital touchscreen, de forma a manter a simplicidade do painel físico e aproveitar as características de um sistema computacional, criando uma ferramenta informatizada específica para a abordagem ágil de gerenciamento de projetos, é necessário primeiro identificar os requisitos. O padrão IEEE-STD (IEEE, 1998) define requisito como uma afirmação que identifica um produto, processo ou função, ou característica ou restrição de projeto, que é não ambígua, testável e mensurável, e é necessária para o processo de adaptar ou desenvolver um produto. Dessa forma, os requisitos formam uma visão sintética sobre a pesquisa realizada, pois ao estabelecermos os requisitos do sistema declaramos o que se espera que seja feito por ele (BOOCH et al, 2005). Os requisitos podem ser divididos em funcionais e não funcionais. Há consenso sobre a definição de requisitos funcionais, como aqueles relacionados a uma função que o sistema deve realizar, o que o sistema deve fazer (CHUNG & LEITE, 2007). Os requisitos funcionais são os que expressam funções ou serviços executados por um software. Já os requisitos não funcionais não possuem o mesmo consenso. Chung e Leite (2007) analisam detalhadamente o termo e concluem que o aspecto principal que o diferencia é o conceito de desempenho (performance). Assim, os requisitos não 9

10 funcionais são os que se relacionam com o desempenho do sistema, tais como: portabilidade, confiabilidade, eficiência, robustez, acessibilidade, autodescrição, communicativeness, legibilidade, testabilidade e facilidade de modificar. A análise na literatura apresentada permitiu identificar os seguintes requisitos para a construção de painéis digitais: - Requisitos funcionais RF001: Possuir um módulo para planejamento de projetos inteiramente visual; RF002: Possuir um módulo para acompanhamento de projetos de maneira visual; RF003: Possibilitar registro de plano do projeto baseado em iterações e entregas; RF004: Permitir a associação de usuários às entregas; RF005: O módulo de acompanhamento de projetos ou atividades deve permitir que o usuário edite as informações das atividades, bem como o seu andamento; RF006: Apresentar o status das entregas do projeto com indicadores; RF007: Registrar novos requisitos e entregas durante o acompanhamento de projetos; RF008: Possibilitar o uso de dados dos sistemas de gerenciamento de projetos (SGP) tradicionais; RF010: Permitir o acesso ao histórico do projeto, depois de finalizado; - Requisitos não funcionais RNF001: Interface homem-computador simplificada e resumida por meio do uso intensivo de gráficos, podendo simular a interface dos cartões dos painéis físicos para planejamento e acompanhamento de projetos; RNF002: A interface deve ser simples, com poucos elementos se comparado aos softwares de GP tradicionais. RNF003: A interface é de fácil compreensão. Significa que é legível porque os elementos são rapidamente identificados e autoexplicativa porque não necessita de manual ou explicação. Segue padrões de acessibilidade. RNF004: Permitir a sensação de controle tal qual o quadro físico. De forma a garantir a distribuição das informações entre os colaboradores com a mensagem de confiança e controle sobre a informação pela equipe de projeto. RNF005: Descentralização dos dados, permitindo que os usuários possam exportar os dados e trabalhar nas ferramentas de gerenciamento de projetos que julgarem mais apropriadas; RNF006: É robusta e confiável. Significa que não há erros na operação e a velocidade das ações do software é compatível com a velocidade de resposta e ações humanas, nas diferentes faixas etárias. RNF007: Permite a personalização de parâmetros como velocidade e quantidade de informações para adequar-se às diferenças entre os usuários humanos. RNF008: Flexibilidade de alteração das entregas/tarefas para atender às mudanças no projeto; RNF009: Exigir o menor tempo possível durante a execução das atividades rotineiras. 6 Considerações finais Este trabalho buscou mostrar as diretrizes para o desenvolvimento de um painel digital touchscreen para o gerenciamento ágil de projetos, empregando os modelos de painéis físicos existentes, tendo como resultado uma primeira versão da lista de requisitos funcionais e não funcionais para painéis digitais touchscreen. Ressalta-se que este trabalho está limitado a modelos de painéis físicos existentes na literatura, não considerando modelos usados em empresas e softwares de gestão ágil de projetos, que possam possuir 10

11 alguma contribuição. Dessa maneira, torna-se necessário estudar melhor possíveis variações de painéis contribuindo para melhorar a lista de requisitos proposta. Outra possível contribuição é o estudo de modelos de relatórios gráficos para APM que possam contribuir com novos requisitos e funcionalidades para o painel, considerando a possibilidade de explorar os recursos gráficos e de interação que a tecnologia touchscreen pode oferecer. Os resultados do trabalho servem de guia para pesquisadores interessados no tema. Uma primeira aplicação é a utilização destes requisitos como guia para a criação de soluções de painel digital para APM. Em seguida, poderão ser aplicados para avaliar e comparar as diferentes propostas. O trabalho pode também servir aos profissionais de empresa interessados na teoria do APM. Serve como guia para a adaptação de sistemas tradicionais de gestão de projetos para o uso no APM, criando-se painéis touchscreen. O próximo passo deste projeto de pesquisa é a proposição de uma ferramenta de software que incorpore estes requisitos. Isso permitirá avançar na aplicação desta tecnologia para o gerenciamento ágil de projetos e também para aprimorar a lista de requisitos. Referências Aas, A. L.; Skramstad, T. A case study of ISO in control centre design in the Norwegian petroleum industry. Applied ergonomics, v. 42, n. 1, p , Amaral, D.C.; Conforto, E.C.; Benassi, J. L.G.; Araujo, C. Gerenciamento Ágil de Projetos: Aplicação em Produtos Inovadores. São Paulo: Saraiva, Araújo, L.E.D. Nivelamento de capacidade de produção utilizando quadros Heijunka em sistemas híbridos de coordenação de ordens de produção. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, Beck, K. et al. Manifesto for agile software development. Disponível em: < Acesso em: 5/12/2011. Boehm, B. Balancing agilility and discipline. Boston: Pearson Education, Booch, G.; Rumbaugh, J.; Jacobson, I. UML: Guia do Usuário. 2 ed., p.474. Campus, Chin, G. Agile project management: how to succeed in the face of changing project requirements. New York: Amacon, Cohn, M. Agile Estimating and Planning. New York: Prentice Hall Professional Technical Reference, Conforto, E. C. Gerenciamento ágil de projetos: proposta e avaliação de método para gestão de escopo e tempo. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, Conforto, E. C.; Amaral, D. C. Evaluating an agile method for planning and controlling innovative projects. Project Management Journal, v. 41, n. 2, p , Chung, L.; Leite, J. C. S. Non-functional requirements in the software development process. In: Glinz, M. Conceptual Modeling: Foundations and Applications Lecture Notes in Computer Science, V. 5600, p , Elo TouchSystems. ELO. Disponível em: < Acesso em: 16/5/2011. Greif, M. The visual factory: building participation through shared information. Productivity Press, Grootjen, M.; Neerincx, M. A.; Veltman, J. A. Cognitive task load in a naval ship control centre: from identification to prediction. Ergonomics, v. 49, n , p ,

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