Construção de modelos operacionais de Escolas de Governo alinhadas às estratégias de desenvolvimento: experiência de Angola

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1 Construção de modelos operacionais de Escolas de Governo alinhadas às estratégias de desenvolvimento: experiência de Angola Daisy Campos Alvim Marília Magarão Costa Introdução Criar escolas de governo como estratégia para alavancagem e aceleração do processo de melhoria da gestão pública, pressupõe conjugar vários elementos de forma a obter resultados efetivos. Analisar experiências de outros atores, objetivos estratégicos pretendidos, conhecimento local acumulado, dentre outras, são iniciativas que apontam para a construção de uma escola que, de fato, caminhe no sentido de dar suporte efetivo à implementação das políticas e serviços públicos. Assim a construção da ENAD Escola Nacional de Administração de Angola representou mais uma oportunidade na experimentação de uma metodologia de trabalho integrada que considera desde o planejamento estratégico até a construção dos produtos a serem implementados. Contou com a parceria entre a Fundação Getúlio Vargas e gestores públicos de Angola. Como resultado, o conhecimento das partes potencializou construir um modelo de processos em prazo bastante curto atendendo à emergência local. O exercício de pensar o modelo operacional da ENAD a partir do pensamento estratégico, concebendo uma Cadeia de Valor 1 composta pelo conjunto de macro processos que materializou as expectativas da direção foi um elemento facilitador ao grupo de interface com o projeto, formado especificamente para este fim, no sentido da construção das melhores práticas para o contexto geográfico, cultural e político de atuação da Escola. Pensar de forma integrada, trocar conhecimento e amadurecer na sistematização de cada processo, envolvendo os executores atuais e futuros, se mostrou desafiante para o grupo. Abandonar conceitos e práticas que foram úteis no passado, discutir, internalizar e praticar novos conceitos permeou todo o trabalho. Dimensão conceitual e metodológica Gestão por processos e modelagem organizacional Movidas pela necessidade cada vez maior de inovação e transformação (Motta, 1998) as organizações buscam na gestão contemporânea respostas às suas dificuldades de relacionamento com a mudança e a luta contra o obsolentismo. Estudiosos como Motta 1993, Peter 1997, Tachizawa e Scaico 1997 e outros, consideram que a estrutura rígida e verticalizada é ineficiente para atender às demandas do mundo moderno. Alfred Chandler em sua obra "Introdução a Strategy and Structure. Ensaios para uma teoria histórica da grande empresa.", aborda o estudo no qual levantou informações que indicavam 1 1 Na visão de Porter (1989), a cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.... toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir,comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores.... 1

2 que a implementação de novas estratégias gera demandas de adaptações na estrutura organizacional. Neste estudo é analisada a constante necessidade de alinhamento entre estratégia e estrutura (Chandler 1962) de forma a viabilizar que a execução dos trabalhos dêm consequência aos propósitos da organização. Busca demonstrar que o que determinará o sucesso de uma estratégia será o nível de adaptação/aderência da estrutura organizacional a nova estratégia e vice-versa. A partir dos anos de 1990 um forte interêsse nos modelos de organização orientados para processos foi considerado alternativa aos modelos tradicionais departamentalizados, se apresentando com modelo organizacional dominante para o século XXI (Hammer, 1996). A tendência seriam modelagens organizacionais em formato bastante diferenciado do que hoje conhecemos. Distribuir pessoas e recursos técnicos na empresa segundo a lógica dos processos já vem sendo atualmente adotado (Gonçalves, 1997). Também parceiras e redes são outros recursos já utilizados no sentido de potencializar a capacidade organizacional. Muito se tem a experimentar neste tipo de modelagem. A Gestão por Processo focaliza os processos de trabalho para entender a natureza da ação organizacional e as formas de agregação de valor. A partir desse conhecimento, é possível identificar as tendências de governança, redefinir a dinâmica da ação, redefinir a divisão do trabalho em áreas e as responsabilidades. Utiliza a Cadeia de Valor como recurso para retratar a organização em Macro-Processo. A Cadeia de Valor e a Estrutura organizacional são recursos complementares na modelagem e refletem as estratégias e a dinâmica decisória. A Gestão por Processos pressupõe um trabalho de equipe e nela o principal papel do gestor consiste em promover e estimular uma mudança cultural nos colaboradores. Tomar decisões a partir do conhecimento global dos processos de forma a promover maior efetividade organizacional pressupoe outra forma de relacionamento interno. Maior interrelação entre os diversos agentes da cadeia organizacional (cliente fornecedor, executor do processo). Também nesta proposta de gestão a organização para se tornar flexível (Motta 1993) precisa descentralizar o processo decisório. Na Gestão por Processo o mapeamento dos processos é uma ferramenta para a modelagem organizacional. Viabiliza serem os processos foco de análise para as decisões quanto à dinâmica de produção de bens e serviços e quanto às mudanças no modelo de gestão. Chamamos de Gestão por Processos o aparato metodológico para a modelagem organizacional, que permite que decisões sejam tomadas a partir do entendimento dos processos. Chamamos de mapeamento a representação gráfica dos processos segundo uma linguagem convencionada. Os processos refletem a forma de agir da organização. Assim, o mapeamento significa representar graficamente a ação da empresa Mapeamento dos processos e metodologia participativa A Gestão por Processos não se limita ao conhecimento e criação dos processos. Processos, para serem executados de forma eficaz, devem considerar, além do conjunto de regras, procedimentos e tecnologias, principalmente pessoas. É no encontro da técnica com as pessoas que se produzem processos nos quais são possíveis resultados efetivos. Sendo o conhecimento dos processos pré-requisito para este tipo de gestão, é vital que o métodolo de mapeamento, ao criar/modificar processos, seja na forma do diálogo. Esta 2

3 relação dialógica proporcionará incorporar e consolidar o conhecimento produzido pelos atores de forma que, ao se apropriar do mesmo seja capaz de utiliza-lo para tomada de decisões, bemo como de modifica-lo e transforma-lo é um requisito. O conhecimento que emerge no uso desta metodologia possibilida se criar, além do sentido de pertencimento, o comprometimento com a execução e a melhoria contínua. O mapeamento dos processos permite a leitura horizontal das organizações, ajuda analisar a fragmentação e facilita a alocação de equipes e recursos ao longo dos processos, tendo como foco o atendimento aos clientes/cidadãos. Assim, o mapeamento dos processos pode também dar suporte à análise dos conflitos identificados quando os processos estão colocados na visão hierárquica, tradicionalmente utilizada. O conceito de processo apresenta certa convergência entre os autores e está de um modo geral associado à idéia de fluxo numa dinâmica sistêmica de entrada-processamento e saída. Hall (1982) define processo como uma série de atividades e tarefas lógica e seqüencialmente inter-relacionadas, organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos para realização de uma meta, caracterizando-se por entradas mensuráveis, valor agregado e saídas mensuráveis. Para Juran (1992), o processo é uma série de ações seqüenciais, interligadas e interdependentes, direcionadas a uma meta. Para Hammer e Champy (1994), o processo representa um grupo de atividades efetuadas logicamente e produz bens ou serviços, de valor para o cliente. Motta (1995) define processo como: é uma organização de pessoas, equipamentos, procedimentos, informações, energia e materiais em atividades de trabalho logicamente relacionados e que agregam valor para o cliente, com o objetivo de produzir resultados específicos. Gonçalves (2000) sugere que processo é qualquer conjunto de atividade que utiliza insumos, adiciona valor e fornece um output. Porém, para o autor, essa idéia de processo como fluxo, com início e fim determinados, vem da engenharia e pode deixar de lado os processos que não têm fluxos pré-estabelecidos. Nesses casos, não há um produto tangível e as atividades são de origem puramente gerencial. Alem disso, o cliente final não é percebido como um consumidor. Processos gerenciais possuem um peso tão grande quantos os de produção e podem ter grande impacto no desempenho da organização. São várias as classificações existentes na literatura sobre processo. Para efeito didático, vamos considerar três categorias de análise: Processos operacionais que respondem às demandas dos clientes externos por bens ou serviços. Processos corporativos são processos de suporte aos processos operacionais e que respondem às expectativas da organização como um todo. Podemos citar como exemplos os processos relativos à gestão financeira e à fixação de políticas e o incentivo à renovação institucional. Processos gerenciais são os processos de monitoramento e avaliação, estabelecimento e manutenção de infra-estrutura de relacionamentos. 3

4 O mapeamento dos processos, conforme já afirmamos, abrange desde as atividades de concepção da organização, segundo processos, até a constatação de agregação de valor. Podem ser desenvolvidos em várias dimensões, sendo no mínimo duas, a saber: A primeira concebe a organização em macro processos, ou processos-chave. Essa dimensão demonstra como a organização cumpre a missão, como operacionaliza as estratégias e como agrega valor para os clientes e intervenientes. A dinâmica organizacional é definida por uma configuração de valor e representada em uma cadeia de processos interdependentes. A segunda dimensão explicita os fluxos de trabalho em cada componente da visão macro. A cada macro processo corresponde um ou vários fluxos de trabalho. A dimensão de fluxo representa o dia-a-dia, ou seja, a dinâmica de funcionamento da organização para materializar a demanda da clientela, intervenientes e sociedade. Essas dimensões estão organizadas em camadas de detalhamento, que são desdobradas a partir da visão macro. Cada camada expõe um conjunto de informações que amplia a visão do processo, com relação à camada anterior. Cada camada ratifica ou refuta a camada anterior. O número de camadas depende da necessidade e do grau de maturidade da organização, face à Gestão por Processos. A metodologia de mapeamento utilizada neste caso é instrumento facilitador da formação de quadros capazes de viabilizar projetos e programas de desenvolvimento, bem como em promover o alinhamento dos processos aos objetivos estratégicos, de forma a buscar resultados satisfatórios. Considerar experiências de instituições similares é outra iniciativa que também está incluída na metodologia. Ajuda reduzir a curva de aprendizado sem comprometer o envolvimento e participação do quadro de implementação do projeto. Esse procedimento sendo utilizado como orientador e base para reflexão dificulta ignorar as especificidades locais. As etapas básicas da metodologia estão a seguir apresentadas. Conceber Modelo de Processos Modelagem Definir Premissas e Indicadores de Análise Validar Modelo Mapear Processos Negociar com a direção de Processos da Organização Implementar Processos Desenvolver e melhorar 4

5 A experiência em Angola A experiência de criação da Escola Nacional de Administração de Angola ENAD contou com uma parceria entre a Fundação Getúlio Vargas e gestores públicos do MAPESS Ministério da Administração Pública, Emprego E Segurança Social de Angola. Um país recém saído da guerra civil (acordo de paz assinado em 2002) tem urgência na reconstrução nacional, precisando para isso acelerar o processo de formação de quadros. Este projeto demandava a necessidade de, em curto prazo viabilizar e operacionalizar uma escola formadora de quadros dirigentes, que viessem contribuir na reconstrução do modelo de desenvolvimento pretendido para o país. Reduzir a curva de aprendizado sem, no entanto queimar etapas que dificultassem a implementação da escola era o desafio. Realismo e ousadia foram questões colocadas e harmonizadas no cotidiano do trabalho tendo como objetivo identificar práticas que produzissem mudanças significativas sem, no entanto correr o risco de, no afã da melhoria, estabelecer objetivos não assimiláveis pela cultura local, ainda vivendo um período de acomodação à nova realidade. Dentro da proposta global de consultoria a modelagem dos processos considerava iniciar a discussão da Cadeia de Valor durante a etapa do planejamento estratégico (PE). Também pressupunha a interação, mesmo que mais discreta, em todas as etapas que envolvessem necessidade de viabilização operacional de processos administrativos de trabalho, necessários à construção da escola, como por exemplo, a construção do plano político pedagógico. Para efeito de detalhamento de processos foi estabelecido como foco prioritário os processos operacionais que singularizam a escola e estão diretamente relacionados à satisfação da clientela, Também ficou definido que o processo gerencial que envolvia a implementação da gestão por resultado seria detalhado já que, sob o ponto de vista cultural, representava uma grande mudança na forma de gestão. Pensar a reconstrução nacional sob uma ótica diferente em um país recentemente saído da guerra, naturalmente com uma cultura hierarquizada e centralizada, constituiu outro grande desafio A concepção do modelo de processos Durante o PE, após o fechamento da missão, valores, e dos produtos e serviços que a escola pretendia oferecer a sua clientela, já existia insumo suficiente que permitisse elaborar a Cadeia de Valor de primeiro nível. Esta Cadeia de Valor identificou os principais processos operacionais como: Formação, Pesquisa, Consultoria, Disseminação de Conhecimento e Desenvolvimento e Manutenção de Parcerias e Redes. Como Processos Corporativos: Logística; Financeiro, Pessoas e Ti. Como processos gerenciais: Governança e Avaliação do Desempenho Institucional. Ainda em tempo do planejamento estratégico, foi possível trabalhar o segundo nível da Cadeia de Valor. 5

6 O resultado das discussões se traduziu graficamente na Cadeia de Valor de primeiro nível mostrada a seguir. Ainda durante o PE, depois de concluída a discussão dos objetivos estratégicos (tabela 1) os modelos de processo ( Cadeia de Valor ) de primeiro e segundo nível foram realinhados para garantir a ressonância entre o desejado e o modelo operacional construído A definição das premissas e indicadores de análise Preparar-se para a fase onde se amplia a participação, envolvendo preferencialmente a equipe responsável/executora dos processos, pressupôs negociar antecipadamente com a direção estratégica, as bases de sustentação a serem utilizadas quando da análise dos processos. Tal negociação tinha como propósito facilitar a equipe de interface no sentido de disponibilizar os próprios conhecimentos, resgatar o conhecimento e experiências da equipe interna, bem como mostrar experiências de outras instituições que caminham no mesmo sentido de interesse. 6

7 Foram estabelecidas como premissas e direcionadores de análise de processo mais importantes: Foco no resultado e no cliente Suporte de automação para os processos Transparência de ações e informações Tendência a descentralização gradual Tendência a terceirização A apresentação do Modelo ao corpo de direção operacional A apresentação do modelo da Cadeia de Valor para a equipe responsável pela gestão, execução e/ou acompanhamento operacional foi estimulante à participação. O desconhecimento da visão por processos (horizontal) tornava recorrente a busca pela identificação de áreas ou departamentos (hierárquica/vertical). Tinha como desafio mostrar que a construção do novo modelo fazia uma ruptura com o modelo anterior - que já havia esgotado sua capacidade de contribuição - sem, no entanto perder as boas práticas já conhecidas. Encontrar o ponto de equilíbrio entre o que abandonar sem desmotivar ou ferir a auto-estima da equipe foi facilitado pelo respaldo que nos deram as decisões estratégicas e a teoria da gestão contemporânea. Estas situações deram a oportunidade de conciliar teoria e prática permitindo ao mesmo tempo se discutir o modelo proposto e os pressupostos da Gestão por Processos. Este modelo de capacitação propõe-se ser bastante participativo e tendendo a facilitar a internalização do conhecimento já que a equipe tem a oportunidade e interesse conjugados numa mesma discussão. 1.6 O mapeamento dos processos Resgate, sistematização dos modelos existentes e a construção de novos modelos e das propostas de melhorias Iniciamos o detalhamento dos processos já de forma coerente com a metodologia proposta. A chamada aos participantes das oficinas dizia respeito ao envolvimento com o macro processo em discussão. Considerava como candidatos à participação todos os que, de alguma forma, contribuíam para a execução dos produtos ou serviços nele produzido, independente do posicionamento na estrutura da escola anterior. Esta forma de participação, de acordo com os pressupostos metodológicos adotados, trouxe a vantagem da quebra de paradigma quanto a propiciar e alimentar a discussão quanto à importância de cada tarefa. Entendida a contribuição de cada parte no todo de forma a garantir a melhor qualidade do produto/serviço entregue, facilitou as discussões, negociações e geração de propostas de melhoria, sem a tradicional tensão existente entre tarefas fim e tarefas meio. Permitiu também recuperar ao mesmo tempo experiências anteriores, discutir práticas de outras instituições, bem como, discutir os princípios da gestão contemporânea quanto à autonomia, compartilhamento interno de informações, uso da tecnologia e transparência. Destas oficinas saíram os fluxos detalhados de cada processo, bem como regras e instrumentos necessários a sua execução. Todas as sugestões coletadas e acatadas pelo grupo, ao longo das oficinas foram registradas. Aquelas não previamente aprovadas pelos conceitos estabelecidos nas premissas de análise, que envolvessem custos adicionais e/ou 7

8 que, de alguma forma no entendimento da equipe, poderia contrariar a cultura interna, foram registradas em documento à parte, para serem submetidos à aprovação da direção. 1.7 A apresentação dos modelos para a direção Modelos construídos e sugestões de melhoria sistematizadas foram objeto de uma apresentação formal para todo o corpo de direção que participou do PE. O documento elaborado a partir das discussões dos grupos de trabalho foi utilizado pela direção para, em momento posterior, buscar a aprovação global do projeto pelas instâncias superiores, considerando que a implementação do projeto pressupunha decisões de ordem integrada quanto aos propósitos da escola, conteúdo programático e posições na estrutura. Este processo foi conduzido pela própria equipe interna em conjunto com a direção estratégica sendo a consultoria apenas facilitadora do primeiro processo de apresentação dos trabalhos. Como resultado final foi estabelecido os responsáveis pela implantação de cada iniciativa necessária à transformação dos modelos em realidade. 1.8 A Definição dos perfis e equipe em função dos processos O modelo utilizado para o mapeamento de competências tem os processos como foco de análise, em detrimento de especificações de cargos. Assim, para cada processo classificamos as competências e habilidades necessárias à sua execução. A competência, nesse caso, está associada ao domínio de conhecimentos; enquanto que as habilidades estão associadas ao indivíduo, sua cultura e formas de pensamento. As indicações de competências e habilidades descritas a partir do entendimento dos processos são passíveis de serem observadas nas equipes agindo durante a execução dos processos. Assim, lacunas de competências e perfis inadequados serão avaliadas em temos de desempenho dos processos. A redução de lacunas de competências se integra ao regime de melhoria contínua e de alinhamento entre pessoas, processos e estratégias. Como conseqüência, teremos a aumento de produtividade, em uma visão mais ampla do conceito de produtividade e a melhoria do desempenho organizacional. Conclusões 1.9 A Sugestão de estrutura em função dos processos A estrutura proposta foi formulada sob os pressupostos da Gestão por Processos, sob a ótica de Governança e sob artifícios da modelagem tradicional para acomodar cargos, perfis funcionais dos atuais servidores, aspectos culturais e situações preexistentes. Assim, as principais sugestões de mudança com relação ao modelo atual da ENAD dizem respeito: Ao alinhamento entre as estratégias, a Cadeia de Valor da ENAD e a Estrutura Organizacional, A observância aos perfis de Governança, A utilização de instrumentos reguladores, os Acordos de Gestão, complementar ao Regimento Interno, para instituir um processo decisório adequado aos perfis de governança, mas, que preserve as características da Governança Hierárquica que caracteriza a ENAD como instituição pública. 8

9 O Alinhamento tem por base a Cadeia de Valor que permitiu explorar possíveis tendências estratégicas, relacionadas às oportunidades originadas no ambiente externo à ENAD, quais sejam: O fortalecimento das atividades de pesquisa e consultoria para aumentar o desempenho e associar a imagem da ENAD à pesquisa e extensão, além da sua natureza como instituição de ensino. A abertura para o mercado interno de Angola, da formação em gestão, através dos cursos padronizados ou customizados, da pesquisa e da consultoria como forma de ampliação do escopo de atuação da ENAD e como alternativa de diversificação de receitas; e como contribuição ao desenvolvimento econômico do país. A análise da Cadeia de Valor demonstra que a unidade básica de operação da ENAD são os cursos, os grupos de pesquisa e os projetos de consultoria que se configuram como elementos propulsores para a criação de valor. Formam a instância operacional da estrutura proposta, representada pelo nível hierárquico de Direção. Os níveis hierárquicos de Departamento estão representados e segmentados em função da clientela alvo da ENAD, ou seja, setor público, setor publico privado e setor privado. Os níveis de execução dos serviços estão representados por grupos específicos que tem relacionamento hierárquico com a Coordenação e matricial com os Departamentos. Formam a rede de professores, pesquisadores e consultores das quais a instituição se utiliza para a prestação dos serviços. São os elementos que garantem a abrangência do atendimento à clientela alvo, se adequando em termos de tamanho e conteúdo, à demanda da clientela. A Instância corporativa é formada pela Diretoria. É composta pela gestão interna e por órgãos responsáveis pelo tratamento da imagem organizacional e pelo aparato de tecnologia e conhecimento. A ótica de Governança evidencia os valores inerentes à natureza das atividades e dos relacionamentos organizacionais. Para dar suporte à modelagem da ENAD adaptamos a seguinte classificação de Governança: Hierarquia caracterizada pela representatividade e pela cadeia de comando. Os valores desse tipo de Governança estão expressos na lealdade política, na organização vertical, na autoridade top/down. A base legal é a prescrição de direitos e obrigações. Rede caracterizada pelo acesso à formulação de política, pela capacidade de negociação e pelo diálogo. Os Valores são: o consenso, o compromisso mútuo e estabilidade. A base normativa é a regulação formal ou informal. Grupo (Clã) - caracterizada pela independência profissional. O padrão de independência constitui o principal valor. A base normativa são as convenções acordos. Mercado caracterizada pela orientação ao mercado, ao cliente, à demanda e à concorrência. Os valores são flexibilidade no atendimento ao cliente e as medidas de eficiência. A base normativa é o relacionamento com cliente. O modelo apresentado (tabela 2) tem como função auxiliar a direção em momento oportuno, caso se configure uma revisão da estrutura atual já aprovada As dificuldades Como a maioria dos projetos que envolvem a criação do novo ou mudanças estruturais, o projeto ENAD deparou-se com dificuldades de várias naturezas que se apresentaram aleatoriamente em maior ou menor intensidade. Passaram por descrença na participação em 9

10 função de experiências anteriores, pela tão conhecida resistência às mudanças, pela dificuldade em compartilhar conhecimento e pela perspectiva iminente de modificações na estrutura de poder já que as posições na nova estrutura ainda estavam em processo de discussão durante o decorrer do projeto. O quanto essas dificuldades impactaram ou irão impactar a implantação da escola é uma questão que será acompanhada pela consultoria e já prevista no projeto Pontos fortes O interesse da equipe conjugado à metodologia participativa utilizada já, por si só, trouxe ganhos imediatos ao projeto. A integração numa mesma oficina de pessoas de formação variada e com experiências práticas em diferentes áreas de conhecimento dentro da organização, permitiu a troca de saberes de forma a transformar trabalhos segmentados em processos consistentes. Foi, em muitos casos, a primeira experiência da equipe em relacionamento interdepartamental. Saber qual parte do todo é sua responsabilidade, quais os impactos de uma falta de conformidade e o grau de sua contribuição no atendimento à demanda do cliente final trouxe enorme motivação tendo sido este nosso maior aliado nas eventuais dificuldades de relacionamento entre as áreas. Prevaleceu em todo o momento o foco no melhor resultado para o cliente o que demonstra o comprometimento da equipe com as melhores práticas. Outro ponto forte identificado diz respeito ao prévio conhecimento da equipe quanto às rotinas necessárias à operacionalização de cursos. Como esta abordagem parte do conhecimento existente e tem seu foco de análise no processo favoreceu discutir soluções sem a previsível "caça aos culpados. Ainda podemos destacar como ponto forte o esforço da equipe para absorção da metodologia de mapeamento e dos conceitos da Gestão por Processo, identificando com agilidade e rapidez o quanto a adoção destes conceitos, através de uma mudança cultural na gestão, poderá trazer de contribuição à instituição Os desafios do projeto Tornar-se uma ferramenta de gestão e não apenas uma fotografia institucional é o grande desafio deste projeto. Sabemos que mudança cultural não se realiza na mesma velocidade da necessidade organizacional. No entanto é fator decisivo na continuidade e manutenção dos processos para que estes, de fato, se constituam como ferramenta de gestão segundo premissas da Gestão por Processo. Assim podemos sintetizar os desafios do projeto em: Mudança cultural nas práticas de gestão A aceitação e a utilização do mapeamento pelas equipes de trabalho como instrumento de decisão A disciplina para manter o mapeamento atualizado A implementação dos planos de melhorias A instituição da mecânica de melhoria contínua Resultados efetivos só poderão ser medidos durante o processo de amadurecimento da gestão. Assim também fará parte do acompanhamento previsto dar suporte a direção no sentido de transformar estes desafios em oportunidades. 10

11 Bibliografia CHANDLER, A. D. Strategy and structure. Cambridge; Mass., MIT pres, CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 2. ed. São Paulo:Makron Books, DAVENPORT, T. H.. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, GONÇALVES, J.E.L. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de Administração de Empresas. São Paulo. V. 40. No. 1, p Jan./mar. 2000ª. HALL, R. J. Organizações, Estrutura e Processos, Tradução Wilma Ribeiro, Prentice-Hall, Rio de Janeiro, HAMMER, M; Champy, J. Reengenharia: Revolucionando a Empresa em Função dos Clientes, da Concorrência e das Grandes Mudanças da Gerência. Rio de Janeiro: Campus, JURAN, M. Planejamento para a Qualidade. São Paulo: Pioneira,1992. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 4 ed. rev. e ampliada, MOTTA, Fernando Prestes. Teoria Geral da Administração. Uma introdução 19. Ed. São Paulo: Pioneira, 1995 MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 3. Ed. Rio d: Record, Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro:Qualitymark, MOTTA, R. A busca da competitividade nas empresas. Revista de Administração de Empresas. São Paulo. V. 35, n 1. P Março/abril PORTER, M. Estratégia Competitiva: técnica para a análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, PORTER, M.E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, TACHIZAWA, Takeshy; SCAICO, Oswaldo. Organização flexível:qualidade na gestão por processos. São Paulo: Atlas, Resenha biográfica Daisy Campos Alvim: Mestre em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV), Pós Graduada em Gestão de Negócios e Tecnologia pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), Administradora de Empresas pela Faculdade Moraes Junior Rio de Janeiro. Professora da Fundação Getúlio Vargas - RJ e consultora de empresas do setor público e privado em modernização organizacional, com aplicação dos conceitos de Gestão por Processos de negócio. Projetos desenvolvidos para o setor financeiro, industrial, público, saúde, previdência privada, navegação e telecomunicações. Marília Magarão Costa Doutoranda em Engenharia de Produção pela Coppe-UFRJ, Mestre em Administração Pública pela Fundação Getulio Vargas e graduada em Administração de Empresas pela UFRJ. Professora da Fundação Getúlio Vargas - RJ e consultora de empresas, nos setores público e privado, em modernização organizacional. Trabalhos realizados em instituições públicas, nas três esferas governamentais e agencias reguladoras, e em diversos setores da iniciativa privada tais como, industria gráfica e farmacêutica, financeiro, telecomunicações, energia elétrica, previdência e seguros, navegação e saúde. 11

12 Tabelas e Quadros Tabela 1 Produtos, Objetivos Estratégicos x Cadeia de Valor Produto Macro processo 1. Formação Gestão da Formação 2.Pesquisa Gestão da Pesquisa 3. Consultoria Gestão da Consultoria 4. Disseminação de Conhecimento Gestão da Disseminação do Conhecimento Objetivos estratégicos Macro processos/processos 1. Elevar a eficiência e a qualidade dos serviços Monitoramento e Avaliação prestados 2. Garantir atualização constante e condição de Pesquisa vanguarda do conhecimento em gestão 3. Ser espaço de reflexão, discussão e irradiação dos Formação e Disseminação valores e fundamentos da administração e de boas práticas de gestão 4. Incrementar a qualidade, a empregabilidade, o Formação aproveitamento e inserção de quadros no setor público e privado 5. Conhecer as expectativas dos cidadãos Formação/Planejamento Pedagógico e Avaliação dos cursos 6. Estabelecer canais de participação dos cidadãos na Formação/Avaliação dos cursos realização das atividades da Escola 7. Fomentar a atuação em rede Desenvolvimento e Manutenção de Parcerias e Redes 8. Fomentar parcerias com outras instituições Desenvolvimento e Manutenção de Parcerias e Redes 9. Privilegiar o uso de TI em todos os processos Tecnologia da Informação 10. Assegurar recursos orçamentários para as atividades Governança da Escola 11. Garantir a otimização do uso dos recursos Orçamento 12. Oferecer facilidades de acesso Logística/Controle de Acesso 13. Oferecer conforto e qualidade de suprimentos aos Logística/Aquisição de bens ou clientes serviços; Infra-estrutura de hospedagem e Infra-estrutura para 14. Desenvolver cultura de gestão para resultados e transparência 15. Garantir alinhamento às políticas de Estado Governança 16. Criar mecanismos de incentivo e motivação para os funcionários da ENAD aulas Governança/Planejamento, Monitoramento e Avaliação de desempenho Recursos Humanos/Avaliação de Desempenho dos funcionários 17. Fidelizar a rede de docentes Formação/Fidelização da Rede de docentes 12

13 Tabela 2 - Estrutura proposta Conselho Administrativo Diretoria Conselho Técnico Científico Deparatamento de Recursos Humanos Tecnologia Informação Disseminação de conhecimento Divisão de Controladoria Assessoria de Comunicação e Marketing Assessoria de Desenvolvimento de Parcerias e Redes Administração e Finanças Direcção de Formação Direcção de Estudos e Pesquisas Direcção de Serviços de consultoria Secretaria Manutenção do corpo de docentes Secretaria Manutenção do corpo de pesquisadores Secretaria Manutenção do corpo de Consultores Público Coordenador de curso Acadêmico 1 Público Coordenador de Grupo de Pesquisa 1 Público Coordenador de Grupo de Consultoria 1 Público Empresarial Coordenador de curso Acadêmico 2 Público Empresarial Coordenador de Grupo de Pesquisa 2 Público Empresarial Coordenador de Grupo de Consultoria 2 Relacionamento Setor Privado Coordenador de Curso Academico 3 Privado Coordenador de Grupo de Pesquisa o N Privado Coordenador de Grupo de Consultoria N Relacionamento Pessoa Física Coordenador de curso Acadêmico N 13