UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA QUALIDADE NO CALL CENTER. Por: Fagner Dias Lara

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA QUALIDADE NO CALL CENTER Por: Fagner Dias Lara Orientador Prof. Jorge Tadeu Viera Lourenço Rio de Janeiro

2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA QUALIDADE NO CALL CENTER Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Administração da Qualidade. Por: Fagner Dias Lara 2

3 AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus aos Amigos, aos meus professores e a todos que sempre me deram força para que eu nunca desistisse deste objetivo. 3

4 DEDICATÓRIA Dedico ao meu Pai, minha Mãe, Irmã, cunhado, meu sobrinho e a minha namorada e a todos os meus familiares por sempre me apoiarem e hoje ver que mais um sonho se torna realidade. Muito Obrigado a todos vocês. 4

5 RESUMO Este trabalho buscou demonstrar a importância da qualidade e a excelência no atendimento ao cliente na área de Call Center (telemarketing). No entanto o assunto abordado é para que tenhamos um atendimento bem-sucedido na aplicabilidade da nova regra do Call Center. O objetivo geral do trabalho foi demonstrar como o cumprimento da nova regra aplicada corretamente será benéfico e irá impactar em uma melhor qualidade no atendimento telefônico e discutir a importância da qualidade, excelência e o encantamento de nossos clientes/associados, além de medir o seu grau de satisfação. Escolheu-se a instituição Appai como fonte de pesquisa de campo, pois a Instituição está em um momento de transformação, onde a prática da nova regra está sendo aplicada no intuito de padronizar um atendimento de qualidade e excelência. 5

6 METODOLOGIA Sabemos que hoje em dia na área de atendimento estamos enfrentando muitos problemas devido à falta de cumprimento das novas regras. Por esse motivo abordamos esse ponto para melhorias contínuas, através de situações adversas dentro do nosso âmbito de trabalho. Na APPAI identificamos a falta de cumprimento da nova regra e a falta de qualidade no atendimento. No entanto, através de pesquisa na internet e leitura bibliográfica, conseguimos aplicar alguns padrões de qualidade descritos nesta monografia. 6

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - A História do Call Center 10 CAPÍTULO II - A Qualidade no Atendimento 11 CAPÍTULO III - Nova Regra do Call Center 13 CAPÍTULO IV Serviço em Atendimento 15 CAPÍTULO V Estratégia de Serviços 18 CAPÍTULO VI Monitoria de Qualidade 20 CAPÍTULO VII Feedback 26 CAPÍTULO VIII Treinamento 30 CONCLUSÃO 42 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43 ÍNDICE 44 7

8 INTRODUÇÃO A qualidade e a excelência no atendimento ao cliente / associado constituem o tema de estudo deste trabalho monográfico que abordará diversos assunto referente aos atendimentos prestados em Call Center. Sabemos que nossos associados estão cada vez mais exigentes, seletos e ansiosos para que seus problemas, desejos e necessidades sejam prontamente atendidos, pois temos ciência que estamos enfrentando um problema relacionado a falta de excelência em nossos atendimentos telefônicos e pessoais. Por esse motivo iremos identificar a necessidade de aplicação das novas regras, pois um atendimento de qualidade tornou-se cada vez mais peculiar. No entanto iremos identificar inúmeras soluções para que seja realizado um atendimento diferenciado, onde poderemos encantar os nossos associados, para que eles, além de voltarem, tragam outros e continuem fiéis. Para que possamos encantar nossos clientes é necessário: cativar, seduzir, fascinar e agradar ao extremo. Cada cliente / associado é único e é assim que precisamos tratá-lo. Para alcançarmos um nível de atendimento de cem porcento de excelência, mais do que nunca é preciso focar nossas energias na qualidade do atendimento para que os funcionários que lidam diretamente com os associados / clientes estejam aptos para desempenhá-lo. Devemos criar padrões de excelência, pois iremos ver adiante formas de estratégias para um bom atendimento, qualidade, monitorias e feedback. Tudo para que os nossos associados se sintam satisfeitos e possam saber que a intenção da Instituição é manter um relacionamento único e duradouro. No primeiro capítulo iremos abordar o surgimento do call center como uma forma inovadora de oportunidades para o crescimento de empresas, associações, carteira de clientes / associados e relacionamento com o cliente / associados. No segundo capítulo veremos a importância de aplicarmos a qualidade no atendimento de nossos clientes / associados para que possamos ter um cliente satisfeito e encantado com os nossos atendimentos. No terceiro capítulo iremos ter o conhecimento da nova regra do call center, onde iremos identificar quais são as praticas de devemos adotar para que tenhamos um atendimento padrão conforme o decreto. 8

9 No quarto capítulo abordaremos o assunto sobre serviço em atendimento, no qual nos dará um noção de que forma devemos realizar um atendimento especifico focado na qualidade de nossos clientes / associados. No quinto capítulo será exposto o tema sobre estratégia de serviço que mostrará as estratégias básicas para abordarmos e realizarmos um atendimento com perfeição e que satisfaça as necessidades de nossos clientes / associados. No sexto capítulo iremos demonstrar o quanto é fundamental realizarmos uma monitoria de qualidade dentro de uma ambiente de call center, pois é através das monitorias de iremos mensurar a qualidade dos atendimentos prestados. No sétimo capítulo iremos comentar sobre o fundamental procedimento chamado feedback, que serve para orientar, aconselhar e corrigir os procedimentos realizados durante um atendimento. No oitavo capítulo iremos mostrar a importância de ter uma equipe bem treinada e alinhada para desenvolver suas funções com segurança e transmitir confiabilidade aos nossos cliente / associados. 9

10 CAPÍTULO I A HISTÓRIA DO CALL CENTER O call center surgiu na década de 60, nos Estados Unidos. Segundo Gubert, Etal (2004 p. 19) não há datas exatas da origem do call center. Ele diz que, alguns anos após a invenção do telefone, ainda com poucos aparelhos instalados em casas e escritórios, um padeiro norte-americano percebeu seu enorme potencial e, já em 1880, matinha um cadastro com 180 clientes a quem oferecia seus produtos, pelo telefone. Antigamente o atendimento por telefone era oferecido por bombeiros, emergência e policiamento. As pessoas utilizavam quando era necessário. Ligavam então para uma central que encaminhava a solução para o problema apresentado. De acordo com Mancini (2006, p.13), a Ford resolveu arriscar e investiu na primeira campanha maciça de marketing por telefone. A empresa capacitou quinze mil donas de casa que, de sua residência, efetuaram vinte milhões de ligações para definir o mercado potencial de compradores de automóveis. Rapidamente a estratégia disseminou-se. Estudos realizados nos Estados Unidos da década de 1970 comprovam que praticamente 50% dos americanos que recebem contato por telefone (seja para vendas ou pesquisa) ouvem as propostas oferecidas. Assim chega-se à década de 1980 com o nascimento oficial do termo telemarketing, que aportou no Brasil junto com a chegada das multinacionais americanas. As empresas perceberam que esse tipo de sistema poderia ser expandido e, com a regulamentação do código de defesa do consumidor (CDC), praticamente todas as empresas passaram a disponibilizar para os seus clientes um serviço de atendimento ao cliente (SAC), um canal de comunicação com a empresa para registrar as reclamações e atendê-las visando o cumprimento da legislação. Com o passar dos tempos estas centrais de atendimento começaram a ser vistas como ferramenta de integração e relacionamento com clientes e menos como obrigação legislativa, tornando-se um Call Center. As centrais de atendimento e empresas de telemarketing nasceram em São Paulo não só porque recursos avançados de telecomunicações ainda não estavam tão disponíveis como hoje pelo país a fora, mas também porque a região Sudeste concentrava a maior rede de terminais telefônicos do país. 10

11 CAPÍTULO II A QUALIDADE NO ATENDIMENTO Pergunta-se o que é qualidade Entendemos que não há uma definição específica para o termo qualidade. A qualidade deve estar sempre presente em tudo que fazemos, seja na nossa vida pessoal ou na nossa vida profissional. A qualidade está presente em uma inspeção, em uma uniformidade de um produto, em um controle estatístico ou em um projeto de produto que irá chegar ao mercado consumidor e, por que não dizer, a qualidade obrigatoriamente deverá estar presente em nossos atendimentos, sejam eles pessoais, telefônicos ou on-line. Sabemos que hoje cada vez mais necessitamos de qualidade em tudo o que façamos, pois existe um mercado cada vez mais competitivo, necessitando de nossos associados, ou seja, nossos concorrentes. Por esse motivo estamos sempre em busca de um atendimento diferenciado, com qualidade e excelência. Temos a consciência de que todo profissional da área de atendimento tem como sua principal função conhecer e saber representar a associação junto aos nossos associados para fornecer informações precisas e com segurança, sanando dúvidas e solucionando problemas apresentados pelos nossos associados. Para que nossos atendentes realizem um atendimento com a qualidade esperada pela instituição, são necessários alguns requisitos básicos: 1. Ter conhecimento de suas funções, conhecer a associação, as normas e os procedimentos. 2. Saber se expressar e utilizar um vocabulário simples, claro e objetivo. 3. Saber ouvir para compreender os associados. 4. Ter uma percepção apurada e conseguir identificar os nossos associados em sua totalidade. 11

12 A Qualidade do Atendimento que oferecemos pode determinar o sucesso ou o fracasso de um negócio. O contato de um funcionário com os associados da associação como um todo influenciará no relacionamento com a Instituição. Até que ponto podemos dizer que a gestão de um call center preocupa-se de maneira adequada com as necessidades da gestão da qualidade, bem como a revisão dos processos, com a avaliação dos teleoperadores através de monitorias, com o devido acompanhamento para a definição de perfis de atendimento, com o intuito de ajudar o RH a recrutar profissionais com o perfil adequado para dado produto, ou ainda auxiliar a área de treinamento com possíveis reciclagens que possam de alguma forma melhorar o desempenho operacional dos teleoperadores. Muitas vezes o que acabamos por ver na área de qualidade de contact center, quando o mesmo é interno, é uma briga acirrada que faz com o que o todo da organização perca. Digo isso pelo fato de que, ao invés de Supervisores e Gestores alinharem a sua estratégia e necessidades com o setor de qualidade, por vezes acabam tentando burlar a verdade na tentativa de demonstrar que o setor de qualidade errou e que sua equipe de certa forma esteve coesa com o atendimento prestado. Falta de ambas as partes qualidade e gestão, um alinhamento que venha de alguma forma melhorar e aprimorar o desempenho geral, pois todos da área de qualidade sabemos que do fluxo de monitorias efetuadas nos meses consegue-se levantar várias informações que podem de alguma forma ajudar a gestão operacional no processo decisório. Como exemplo podemos citar: 1. Dificuldade da operação no geral 2. Fluxo de atendimento em determinados horários, verificando a causa do erro; 3. Perfis de atendimentos para cada ilha, setor ou área do atendimento; 4. Percepção de melhores práticas de atendimento a fim de que a idéia de um atendimento seja de alguma forma aproveitada por outros teleoperadores e passada adiante. Esses, dentre tantos outros itens que poderíamos levar em conta com a ação da qualidade em nível operacional. Isso sem levar em conta a revisão dos processos. 12

13 CAPÍTULO III NOVA REGRA DO CALL CENTER O que é a nova regra do Call Center? É um decreto que foi assinado em 31/07/2008 pelo então presidente Luis Inácio Lula da Silva, que estabelece novas regras para o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC). Entre as mudanças está a exigência de que o cliente tenha a opção de falar com um atendente e cancelar serviços entre as primeiras alternativas do menu eletrônico e de que o usuário não tenha mais que digitar dados como número de conta, CPF ou RG para ser atendido. As empresas e associações estão correndo para se adaptar às novas regras, pois o regulamento propõe ainda que todo call center ofereça atendimento 24 horas por dia, sete dias por semana, e estabelece o prazo de cinco dias para a resolução dos problemas levados ao SAC. O objetivo da regulamentação, proposta pelo Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor, órgão do Ministério da Justiça, é melhorar o atendimento aos usuários de call centers. O serviço de atendimento é líder em reclamações Confira as principais mudanças previstas na regulamentação: 1. O usuário deve ter no primeiro menu eletrônico a opção de contato direto com o atendente; 2. As opções de reclamação e cancelamento devem estar entre as primeiras alternativas do menu; 3. O usuário não será obrigado a fornecer dados como o número da conta ou o CPF antes de falar com um atendente; 13

14 4. O serviço de atendimento deve estar disponível 24 horas por dia, sete dias por semana, sem interrupção; 5. O número de atendimento deve ser único (mesmo que o grupo preste diferentes serviços) e deve ser informado no momento da contratação do serviço; 6. O sistema de atendimento informatizado deve dar acesso ao histórico de atendimento do cliente; 7. É proibida a repetição verbal ou digital de dados do consumidor; 8 A alteração no contrato assim como seu cancelamento poderão ser feitos pelo mesmo canal que a contratação do serviço; 9. O consumidor deverá ter acesso ao seu histórico de atendimento em até 72 horas, se assim solicitar; anos; 10. Os registros dos contatos do cliente com o SAC devem ser mantidos por dois 11. Pedidos de informações devem ser atendidos imediatamente; 12. O cancelamento deve ser feito imediatamente após a solicitação; 13. As reclamações devem ser resolvidas em no máximo cinco dias úteis; 14. A implementação das novas normas não deve ter ônus ao consumidor. 14

15 CAPÍTULO IV SERVIÇO EM ATENDIMENTO A gestão de melhorias em serviços está alicerçada em três pilares, que são: Pessoas, Tecnologia e Processos. O setor de serviços gera mais da metade da renda nacional, pois corresponde a 54% do Produto Interno Bruto (PIB) em Fazem parte desse ramo o comércio, o turismo, os serviços financeiros, jurídicos, de informática, comunicação, arquitetura, engenharia, auditoria, consultoria, propaganda e publicidade, seguro, corretagem, transporte e armazenagem, além das atividades públicas e privadas de defesa, segurança, saúde e educação, entre outros. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 2010 os serviços cresceram 1,49%, valor próximo ao do PIB, que avança 1,52%. Todas as atividades, com exceção do transporte (queda de 0,92%), apresentam taxas positivas, destacando-se a expansão de 7,4% do subsetor de comunicações, ainda influenciado pelos investimentos realizados após a privatização do sistema Telebrás, prestadora de serviços de telecomunicações, em No primeiro semestre de 2011, o crescimento dos serviços é de apenas 0,4%, contra 0,3% do PIB. O baixo nível de atividade econômica afeta principalmente o desempenho dos subsetores de transportes e comércio, com quedas de 2,9% e 2,7%, respectivamente. Os serviços são ações, processos e atuações que incluem todas as atividades econômicas cujo produto não é uma construção ou produto físico, sendo geralmente consumidos no momento em que são produzidos e proporcionam valor agregado em formas (como conveniência, entretenimento, oportunidade, conforto etc.) que são essencialmente intangíveis de seu comprador direto. O s serviços abrangem uma ampla gama de empresas. Serviço ao cliente Prestado para dar apoio ao grupo de produtos principais de uma empresa e serve para a construção de relacionamentos. Tangibilidade Implica que a intangibilidade seja determinante chave para delimitarmos se uma oferta é ou não serviço. Podemos citar algumas características dos serviços. 15

16 Características dos serviços: Intangibilidade pelo fato de serviços serem atuações e ações mais do que propriamente objetos, eles não podem ser vistos, sentidos ou tocados da mesma forma que os bens tangíveis. Por isso: Não podem ser estocados, sendo difícil administrar as flutuações de demanda; Não podem ser oferecidos em qualquer circunstância, tornando-se difícil para os clientes avaliarem sua qualidade; Difícil divulgar seu conteúdo; Difícil determinar o preço. Heterogeneidade em geral são desempenhados por seres humanos. Funcionários são o serviço aos olhos do cliente. Os clientes não reagem de forma exatamente igual; Difícil assegurar sua qualidade; Quando por terceiros, amplia a dificuldade do controle. São fatores críticos de desempenho dos serviços prestados: Confiabilidade, pois deve cumprir o prometido; Segurança para transmitir os conhecimentos; Tangibilidade, pois deve possuir instalações e equipamentos adequados; Empatia, pois devemos demonstrar solicitude e atenção; e Suscetibilidade, porque devemos sempre demonstrar disposição em ajudar. Além dos fatores críticos de desempenho, devemos levar em consideração os fatores chave para atendimento com qualidade: Solicitude e interesse; Capacidade de solucionar o problema;espontaneidade ou flexibilidade na aplicação de normas; Capacidade de corrigir os próprios erros. Para realizarmos um atendimento de qualidade focado em excelência devemos seguir algumas regras básicas relacionadas ao atendimento em Call Center. 16

17 Vá além do seu umbigo, pois a qualidade é definida pelo cliente, e não pelos critérios internos da empresa. Portanto, ouça o que os consumidores têm a dizer. Prepare um bom feijão com arroz: certamente é melhor fazer o básico direitinho do que prometer fantasias impossíveis de realizar. Surpreenda, pois quando se trata de serviços, não dá para ficar estacionado. Organize a equipe, pois as pessoas que irão prestar serviços são elemento chave. A criação desse time não deve ser deixada ao acaso. Ponha em prática o tal empowerment Os líderes de uma empresa prestadora de serviços devem ter em mente que seus funcionários precisam de autonomia. Cuide dos processos, pois oferecer bons serviços depende tanto de funcionários bem treinados quanto de sistemas azeitados. Jogue limpo, já que certamente os clientes esperam que as empresas os tratem de maneira justa e não mudem as regras no meio do caminho. Ouça a voz interior. Sabe aqueles funcionários que ficam na linha de frente, em contato direto com o cliente? Dê ouvidos ao que eles dizem Com base nessas regras básicas para que seja realizado um bom atendimento telefônico e pessoal, devemos sempre ter em mente alguns pilares da prestação de serviço em prol de uma qualidade. Os pilares básicos são: Estratégia, Política, Processos, Procedimentos. A chave é retornar a arte de pensar pequeno: satisfazer os clientes, conseguir comunicações mais rápidas, mover-se com mais agilidade, todas estas coisas são fáceis quando se é pequeno. E estas todas são características de que se precisa num ambiente global de rápida mudanças. (JACK WELCK JR.) 17

18 CAPÍTULO V ESTRATÉGIA DE ATENDIMENTO Como se definir uma estratégia de serviço ao cliente? Devemos ir além de prover um bom serviço com menor custo, utilizar uma infra-estrutura que use a tecnologia de maneira equilibrada e que garanta a melhor possibilidade de execução pelos atendentes em todas as interações com os clientes. A estratégia é a produção de planos para atingir objetivos. Estratégias de Marketing são aqueles planos desenhados para atingir objetivos do marketing. Uma boa estratégia de Marketing deveria integrar os objetivos, políticas e sequências de ação (tática) num todo coerente da organização. O objetivo de uma estratégia de marketing é colocar a organização numa posição de cumprir eficazmente e eficientemente a sua missão. Marketing de Relacionamento Como podemos definir as ações de marketing de relacionamento? Marketing de relacionamento refere-se ao trabalho de marketing voltado para o relacionamento com clientes e fornecedores. De acordo com McKeena (1991), marketing de relacionamento ou pós-marketing significa construir e sustentar a infra-estrutura dos relacionamentos de clientes. É a integração dos clientes com a empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais e de vendas. De maneira geral, consiste em uma estratégia de negócios que visa construir proativamente relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes, contribuindo para o aumento do desempenho desta e para resultados sustentáveis. O processo de marketing de relacionamento deve se iniciar com a escolha certa do cliente, a identificação de suas necessidades, a definição dos serviços prestados e agregados, a busca da melhor relação custo / benefício e ter funcionários motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se 18

19 destaque perante a concorrência. O objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização. Drucker (1999) elegeu algumas regras fundamentais para a utilização do marketing de relacionamento na busca por vantagem competitiva: O relacionamento com o cliente é de responsabilidade da empresa. Qualquer reclamação ou conflito por parte do cliente é provocado por uma falha empresarial. A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e melhorar a vida de seus clientes. Marketing DiretoA abordagem de Philip Kotler (1985) demonstra que qualquer meio de comunicação ou propaganda, sendo interativo, deve possibilitar a geração de uma resposta mensurável (pedido ou contato de um prospect ou cliente). Os principais objetivos do marketing direto são: Divulgação da marca ao público-alvo definido; Diminuição da dispersão da verba publicitária; Obtenção de resultados mensuráveis; Maximização da lucratividade. Para serem desenvolvidas ações de marketing direto, as seguintes mídias podem ser utilizadas com efetividade: marketing: Mala direta; Catálogos; Telemarketing. 19

20 CAPÍTULO VI MONITORIA DE QUALIDADE EM CALL CENTER Qualidade está intimamente atrelada com a arte de relacionar-se com seu público consumidor. A forma como vende-se o produto, o que é oferecido, as estratégias comerciais e de marketing que rentabilizem e mantenham o cliente satisfeito, atitudes do atendente etc. E uma das questões que considero mais importantes na função de monitorar é o "Feedback": apontar para a equipe as atitudes positivas e as possíveis correções do processo de negócios. 1ª Fase - "Monitorar quando sobrar tempo" A monitoria era considerada uma tarefa apenas do supervisor que, diante de tantas outras atividades, adotava a prática de monitorar somente quando sobrava tempo. Não havia a consciência da importância do processo, pois não se sabia ao certo quais eram as funções e o foco para a liderança de equipe. Também não se falava em feedback, mas sim em punir os atendentes que apresentassem dificuldades. 2ª Fase - "Mais conceitual e metodológica"caracterizada por metodologias próprias que possibilitaram mensurar o desempenho dos atendentes e a qualidade do atendimento. Definitivamente, aqui a função de monitorar e dar feedback ganhava força e prioridade entre as diversas funções de um call center. Nesta fase, os aspectos a serem monitorados durante uma ligação foram sendo discutidos com mais detalhes e sendo amadurecidos. A monitoria era encarada mediante uma visão puramente introspectiva. O que importava eram os procedimentos internos da empresa e a política definida de atendimento. O processo era essencialmente técnico, sem reconhecer a importância da percepção dos clientes, e sem considerar a análise dos resultados para os atendentes. 3ª Fase - "Com olhos e ouvidos mais estratégicos" Os gestores do call center reconhecem a importância da monitoria e esta atividade tem atingido níveis de desenvolvimento mais expressivos. Hoje, não há somente a importância da figura do monitor de qualidade, mas sim áreas voltadas para esse objetivo. As ferramentas utilizadas começam a refletir as necessidades dos clientes e a produzir resultados "on demand" para o Call Center. 20

21 Ora, já não basta encarar a monitoria apenas como um processo preventivo e com objetivo principal de melhorar a performance da qualidade da equipe e das operações. É necessário também levar em conta os resultados que chegam até os clientes para que todo o processo seja alimentado sob uma perspectiva interna e externa. A missão de monitorar é essencial para superar os obstáculos que a experiência mostra estarem constantemente ameaçando a qualidade de seu produto / serviço final. Ainda é comum encontrarmos processos que monitoram um atendente 3 vezes ao mês e outro atendente a cada 2 meses. A justificativa baseia-se em que o primeiro precisa de maiores cuidados, pois apresenta mais dificuldades. No entanto, o segundo precisa de feedback positivo, até para manter sua performance. Esse é o paradigma a ser superado! Dessa forma, entendo ser definitivo incorporar nas empresas e em suas áreas de vendas e atendimento o processo de monitoramento constante do ciclo de vida do cliente, buscando e incentivando a implantação de novas metodologias, tornando-a mais dinâmica, flexível e confiável para tomada de decisões. MONITORIA DE QUALIDADE É o processo de coleta de fatos e dados baseados em percepções, onde o objetivo é tratar os interesses dos clientes com excelência. O Processo de Monitoria é realizado através das entradas das Ligações + Pessoa + Critérios sendo realizado o processamento, que consiste em monitorar os fatos, dados e percepção e,através desta análise, realizar os relatórios e praticar o feedback. A monitoria de Qualidade é uma Ferramenta de Gestão do Supervisor, Gestor ou Coordenador da Central de Atendimento onde podemos aplicá-la em diversos segmentos, tais como: Auxílio na avaliação do atendimento; Modifica os processos de atendimento; Determina premiação ou punição ao responsável pelo atendimento; Pesquisa oportunidades de novos negócios; 21

22 Verifica nível de satisfação dos Clientes. A monitoria pode ser: CORRETIVA, PREVENTIVA, PESQUISA e ENDOMARKETING. ATIVAS Observação direta quando ocorre diretamente na P.A. Usada pelo Gestor diariamente PASSIVAS Observação indireta quando ocorre na sala de Monitoria. Escutar, Ver, Analisar e Pontuar essa pratica é algo usado pelos Monitores. Práticas utilizadas no processo de monitorias: FCR; Agradar e ouvir o cliente; Aceitar argumentos e buscar o diálogo; Identificar a real necessidade do cliente RNC; Superar as expectativas dos clientes e encantá-los. Alguns critérios que podemos utilizar para criar um formulário de monitoria. 1. Estabelecer o real objetivo da Monitoria; 2. Estabelecer em quais estágios do atendimento a Monitoria irá atuar; 3. Estabelecer quais as competências necessárias para cada estágio; 4. Estabelecer graus e pesos para cada competência; 5. Divulgar o Formulário aos Monitorados. Nos dias atuais através de pesquisas de campo, podemos identificar que a grande maioria das instituições está trabalhando através da gestão dos 9 Gs. 22

23 Os 9 Gs são indispensáveis para você atender, criar e revolucionar centrais de Atendimentos (Call Centers). São eles: Gestão da Carreira Gestão de Serviços Gestão do Relacionamento Gestão de Pessoas Gestão de Projetos Gestão de Qualidade Gestão de Desempenho Gestão da Tecnologia e Infra-estrutura Gestão da Mudança Para que um monitor de qualidade possa desempenhar sua função com êxito e excelência é necessário possuir alguns requisitos básicos para que sua aplicabilidade seja positiva dentro da operação. Habilidade é o que precisa fazer muito bem para chegar no resultado esperado. Perfil é o que apresenta ao mundo, incluindo seu comportamento. Ferramentas é como chegar lá (ao objetivo). São os instrumentos. A gestão da qualidade parte do princípio do acompanhamento contínuo e colaborativo, envolvendo todas as áreas direta e indiretamente impactadas (positivamente ou negativamente) pelos resultados de satisfação e qualidade atingidos. A monitoria de ligações deve observar aspectos procedimentais, atitudinais e principalmente focar os objetivos da operação durante toda a ligação. Recomenda-se que a monitoria da qualidade foque aspectos que espelhem a missão, visão e valores da empresa e em particular os objetivos específicos da operação. 23

24 Ex.: Se um dos objetivos da operação é a venda de produtos, além da observação dos procedimentos relativos à venda, deve-se observar se o operador aproveitou oportunidades de oferta de produtos adicionais, mesmo sem a solicitação explícita do cliente. Chama-se essa prática de Cross Selling. De acordo com a forma mais eficaz de se atingir o objetivo esperado, deve-se sempre ter com ponto de partida alguns critérios, que irão nos levar a atingir um nível de excelência em atendimento desejado por todos os clientes. 1ª Fase Abertura: Pronto atendimento saudação identificação da empresa e do colaborador demonstração de interesse Sondagem: Levantamento de necessidade audição demonstração de compreensão Recomendação: Recomendação das soluções da empresa de acordo com a sondagem realçar benefícios condução para o objetivo central da operação 2ª Fase Contorno: Reduzir a indecisão empatia garantir o entendimento e a credibilidade do produto / serviço ofertado cliente Clarificação: Informações claras e sequenciais certificação de entendimento pelo Oportunidade: Up-selling (vender um serviço de maior valor) Cross Selling (vender mais um serviço) Fechamento: Confirmação de dados para fechamento da venda confirmação de acordo agradecimento. 24

25 3ª Fase Linguagem: Não emprego de termos técnicos gírias diminutivos palavras negativas palavras muletas Perfil: Representando a empresa tratamento pelo nome sorriso na voz assertividade entonação entusiástica Conhecimento: Campanhas promoções técnicas de vendas / retenção / atendimento conhecimento da empresa e do mercado O formulário de monitoria é um instrumento utilizado para o registro padronizado das avaliações feitas pelas equipes de monitoria de qualidade. É através da consolidação dos conceitos atribuídos a cada avaliação que os principais relatórios de desempenho das operações são gerados. Melhorias de atendimentos devem ser adquiridas através de algumas ferramentas da qualidade total por intermédio do serviço prestado pelos Monitores de Qualidade. Motivação para a Qualidade Total Satisfação de clientes internos e externos, acionistas e demais partes interessadas. Aumento da produtividade. Assegurar a competitividade da organização. Desenvolver a capacitação e a valorização profissional das equipes. Conceitos Fundamentais sobre Qualidade Qualidade total: Satisfação das necessidades de todas as pessoas. Controle total: Controle exercido por todas as pessoas da empresa, de forma sistêmica e metódica. TQC = Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) 25

26 CAPÍTULO VII FEEDBACK É o processo de comunicação das competências percebidas através de suas conseqüências e desdobramentos. Feedback é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-a a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos. Feedback como uma ferramenta gerencial Há uma prática convencional no mercado empresarial de se dar feedback após a tabulação dos dados da Avaliação de Desempenho. Evidente que a eficácia do feedback não se restringe a essa situação, mas há um dado consistente nesta constatação que precisamos aproveitar: Feedback se deve dar após o levantamento / identificação de um fato, negativo ou positivo, na performance do(s) nosso(s) subordinado(s). Os dados da Avaliação de Desempenho são exatamente isso, ou seja, a identificação de dados negativos ou positivos da performance do subordinado, com o objetivo de REORIENTAR o profissional para melhorias de sua performance. Este ponto, o Reorientar, reafirma, portanto, a ocorrência indispensável de se traçar um Plano de Ação com seu subordinado para melhoria dos pontos identificados como restritivos e para fortalecimento dos pontos identificados como positivos no desempenho desse profissional. Se não há o plano de ação não há feedback. Sem plano de ação o comentário é apenas uma advertência ou, se quiserem, uma opinião ou uma bronca do chefe, sem vínculo com o processo de desenvolvimento questão chave do feedback! Dizer apenas: "não gostei" ou "não ficou bom" não pode ser considerado um feedback. É apenas a manifestação de uma opinião, mas não é um feedback. Para ser um 26

27 feedback é preciso dizer POR QUE não gostei ou POR QUE não ficou bom, orientando o melhor caminho! O feedback requer, para se configurar como tal, uma reorientação para melhoria. Mas, nos referimos, acima, ao fato de que o feedback não se restringe à situação da Avaliação de Desempenho. Feedback é uma ferramenta de gestão para todos os dias! Nesse caso, como proceder? Exerça o feedback logo após a ocorrência do fato. É fundamental que o subordinado relacione o feedback com o fato concreto realizado. Deixar passar muito tempo entre o fato e o feedback pode possibilitar que se levante hipóteses de que o chefe o está perseguindo ou que está "usando" esse fato por outras razões e pode-se deixar de relacionar o fato com o desenvolvimento. Por outro lado analise o "clima" da situação. Se a situação estiver tensa aguarde acalmar. Pessoas em situação de tensão estão, como se costuma dizer, com "os nervos a flor da pele", com alto índice de adrenalina. Aguarde um momento mais oportuno. Respeite e você terá muito maior eficácia na sua ação de feedback. Complementarmente ao item anterior, dê o feedback em particular. Não o faça na frente da equipe ou, pior, na frente de profissionais de outras áreas. É particularmente danoso, principalmente para sua imagem de chefe. As pessoas não gostam de se ver expostas. Nestes casos é muito provável que seu subordinado não concorde (externa ou internamente) com a sua observação e o resultado será ainda pior. Uma frase muito antiga já dizia: "Elogios em público, broncas em particular"! Se preferir provoque reuniões semanais ou quinzenais para atualizar o feedback de algumas ações / projetos. Transforme seu feedback em reuniões de orientação. Desta forma o feedback será cada vez mais aceito e desejado pela equipe. Experimente esta solução e você poderá se surpreender positivamente! Na ação de feedback VÁ DIRETO AO PONTO! Não comece dizendo: "Você está indo muito bem, MAS...". Não é necessário preparar a observação que pretende fazer. 27

28 Preocupe-se, apenas, em concluir o feedback com uma observação encorajadora. Mostre confiança nos resultados. No mínimo sua intervenção procura evitar erros futuros. Se durante seu feedback o seu subordinado esquivar-se dando desculpas sobre outros aspectos, como falta de tempo, sobrecarga, desconhecimento ou qualquer outro argumento, não discuta esses pontos. Entenda e faça-o entender que essas situações são comuns nos dias de hoje, mas reforce o FATO. Contra os fatos não há argumentos. Você não está fazendo uma avaliação, está, apenas, constatando um FATO! Você pode até reconhecer as dificuldades apresentadas pelo seu subordinado como reais, e pode até trabalhar na minimização dessas dificuldades, mas o FATO existiu e precisa ser observado, corrigido e melhorado. Não caia na "armadilha" de discutir outros aspectos do trabalho esquecendo-se do objetivo principal. Afinal "por que estamos aqui"? A postura de quem dá um feedback FAZ TODA A DIFERENÇA! Se você vai chamar a atenção para um erro cometido faça com que essa observação seja uma reorientação e não uma crucificação. Orientações e até broncas em voz baixa são muito mais intensas e consistentes. Faça-os perceber que sua intenção é, além de cumprir com sua missão de líder, orientá-los para melhorar, sempre. Esse é o verdadeiro objetivo do feedback A EDUCAÇÃO. Sem dúvida as dificuldades no exercício dessa ferramenta de enorme importância na função de chefia / liderança não se encerram nas observações feitas. Sempre teremos outros problemas que não foram expostos aqui, mas essas sete regrinhas podem ajudar no desenvolvimento das equipes. Para finalizar quero comentar um ponto que foi eleito, nas nossas pesquisas com gestores sobre o feedback, como uma das maiores dificuldades no exercício do feedback: é quando os subordinados não concordam com nossas observações / avaliações. Realmente quando há discrepância de opiniões a reunião fica tensa e a discussão acaba por transformar-se em um conflito de pontos de vista onde um dos lados terá que prevalecer. 28

29 Como evitar essa situação? Um dos pontos chave para essa ocorrência é porque algumas vezes a avaliação apresentada é uma "novidade" para o subordinado, frequentemente ocorrendo nos casos em que o feedback se restringe à apresentação dos dados da Avaliação Anual de Desempenho. Este ponto, no entanto, pode ser administrável se a ocorrência do feedback for constante. É muito difícil, para qualquer pessoa, assimilar de pronto uma observação negativa sobre seu desempenho. É necessário refletir e entender a situação para compreendê-la melhor, para aceitá-la e corrigi-la. O ser humano não consegue corrigir uma dificuldade antes de aceitá-la. Por isso o feedback constante previne situações de constrangimento e de surpresas desnecessárias. Feedback é uma ferramenta gerencial. Seus resultados são fantásticos. Ninguém consegue se desenvolver sem feedback! Pratique o feedback para melhoria de seus funcionários e equipes e você, bem como sua Empresa, colherão os resultados. 29

30 CAPÍTULO VIII TREINAMENTO Sua meta é ser o melhor do mundo naquilo que você faz. Não existem alternativas. (VICENTE FALCONI CAMPOS). TREINAMENTO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA O CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL. O objetivo deste estudo é mostrar a importância do processo de treinamento como vantagem para a conquista da qualidade dentro de uma organização. Uma análise a ser feita é: Como qualificar o empregado a realizar as suas atividades de acordo com as diretrizes da organização. Em um primeiro momento, ocorrerá um breve detalhamento de todas as etapas de treinamento, onde será detalhado e demonstrado cada período do treinamento, pois não se pode estabelecer um treinamento sem seguir cada etapa deste processo. Pois, se a sua ferramenta é a mão de obra, ela deve estar sempre motivada e deverá estar em condições de demonstrar a sua qualidade, devido ao seu conhecimento. E, para manter esta qualidade como diferencial, ela deve buscar manter o seu quadro com empregados sempre reciclados e treinados. Rápidas e intensas mudanças ocorrem nas organizações atuais e para manter um alto padrão de qualidade em seus serviços, as empresas têm buscado um maior desenvolvimento do seu profissional, visando uma maior competitividade de mercado. (VERGARA 2000, p. 43) comenta que, [...] as empresas precisam de pessoas motivadas para que o tão propalado binômio produtividade-qualidade aconteça. Nota-se que não adianta apenas motivar o empregado, deve-se também qualificálo para o seu melhor desenvolvimento dentro da organização. Formam-se assim duas ferramentas para o seu crescimento: a motivação e a qualificação. É de suma importância realizar uma análise da influência do treinamento no comportamento do indivíduo para a 30

31 realização do seu trabalho na empresa. Nesse sentido, busca-se identificar as causas desses fatores, para que a organização possa alcançar resultados positivos na prestação do serviço. Entende-se que a produtividade e o bom desempenho estão diretamente relacionados à satisfação do profissional. Busca-se, dentro dos processos administrativos das empresas, ferramentas para estas conquistas. Partindo do princípio de que, para se diferenciar no mercado, devem-se criar novas estratégias para a melhor prestação do seu serviço, torna-se um grande diferencial a preocupação com a qualificação do empregado, visto que, para uma organização ser bemsucedida, é necessário contar com pessoas capacitadas. Dada a importância da necessidade para realização de treinamentos aos empregados, esta pesquisa visa identificar através de pesquisas bibliográficas as etapas existentes em um processo de treinamento. 31

32 REFERENCIAL TEÓRICO CONCEITO DE TREINAMENTO Entende-se que o treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do ser humano na sua organização e no desempenho das suas funções, além de ser o processo que visa à preparação e ao aperfeiçoamento das habilidades e dos conhecimentos dos funcionários de uma organização. Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho (MARRAS 2001, p. 145). (ROBBINS b, p. 469) comenta que: A maioria dos treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários. Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois um profissional mais bem qualificado terá uma motivação maior e o seu resultado na execução das tarefas será maior e mais produtivo. Consequentemente a maior produtividade do empregado poderá contribuir efetivamente para os resultados da organização. (ROBBINS 2002, p. 241) comenta que: O treinamento pode ser muito importante no resultado da empresa. Entende-se que o treinamento deve incentivar o funcionário a se autodesenvolver, a buscar o seu próprio meio de reciclagem. De acordo com (CHIAVENATO 1999, p. 294) O treinamento é uma maneira eficaz de delegar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. É importante lembrar que existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimento das pessoas. Entende-se que o treinamento: tem a finalidade de melhorar as habilidades do profissional no desempenho de suas funções. Já o desenvolvimento de pessoas tem o foco voltado a novos cargos a serem abertos na organização com novas capacidades e habilidades a serem aprendidas pelo empregado. Segundo (CHIAVENATO 1999, p. 295) O treinamento é orientado para o presente [...] e o desenvolvimento de pessoas para cargos a serem ocupados futuramente [...]. Sabe-se que a principal estratégia para a realização do treinamento é a estrutura preparada e desenvolvida pela organização. Pois este processo deve estar equilibrado em 32

33 uma linha de realizações. De acordo com (CHIAVENATO 1999, p. 297) O treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. O importante é lembrar que o treinamento tem a responsabilidade de atingir níveis de desempenho estabelecidos pelas organizações, através da continuidade do seu desenvolvimento. (ROBBINS 2002 a, p. 241) aborda que um dos motivos para a crescente importância do treinamento é devido: À competição intensificada, às mudanças tecnológicas e à busca de aumento da produtividade, que estão aumentando as demandas de qualificação dos funcionários. Já para (MINICUCCI 1995, p. 182) O treinamento pode ser considerado um esforço planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a desenvolverem suas capacidades. Entre os objetivos do treinamento, (MARRAS 2001 p. 147) cita dois importantes objetivos: os objetivos específicos são os que trazem a qualificação do profissional e a oportunidade de elevar os seus conhecimentos e de estarem sempre atualizados às inovações dentro das suas atividades. Os objetivos específicos devem ser realizados em treinamentos claros e precisos de acordo com a necessidade estabelecida. (MARRAS 2001, p. 148), define os objetivos específicos sendo eles: a) Formação Profissional: que tem como base elevar o conhecimento do profissional à sua profissão, para elevar o seu desempenho nas suas atividades. b) Especialização: oferece a oportunidade do empregado de treinamentos voltados a uma área de conhecimento específico. c) Reciclagem: é a oportunidade de se atualizar os conhecimentos já aprendidos na sua rotina de serviço. d) Objetivos genéricos são os que trazem a oportunidade de elevar o desenvolvimento do empregado a desenvolver a sua motivação dentro da organização. O retorno do treinamento é a elevação da qualidade da produção e fazer o empregado alcançar o desenvolvimento organizacional da empresa. (ROBBINS 2002 b, p. 470) define dois métodos de treinamento: formal e informal. Treinamento Formal Ele é planejado com antecedência e com formato estruturado; 33

34 Treinamento Informal Não estruturado, não planejado e facilmente adaptável às situações e aos indivíduos para ensinar habilidades e manter os funcionários atualizados. Sabe-se então que um dos objetivos do treinamento é a qualificação da mão de obra e a intensificação do conhecimento dos seus profissionais. LEVANTAMENTO DA NECESSIDADE DO TREINAMENTO Vê-se que, para realização do treinamento, o levantamento da sua necessidade deve ser tratado com muita atenção, para não ser desviado da sua finalidade. Devem-se buscar informações relevantes. Deve-se ter uma percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Estas perguntas devem ser realizadas durante o diagnóstico para o treinamento. Segundo (MARRAS 2001, p. 150) O levantamento das necessidades responde basicamente a duas questões iniciais. a) Quem deve ser treinado? b) O que deve ser aprendido? (CHIAVENATO 2000, p. 508) comenta que: O levantamento de necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que possa traçar a programação de treinamento. a)o que deve ser ensinado? b) Quem deve aprender? c) Quando deve ser ensinado? d) Onde deve ser ensinado? e) Como se deve ensinar? f) Quem deve ensinar? Entende-se que a organização deve priorizar as suas necessidades para avaliar o treinamento a ser realizado. Essas necessidades serão descobertas de acordo com a atividade da empresa. Por exemplo, em uma empresa de segurança, são alteradas as normas de trabalho de um dos seus contratos. A empresa vai treinar apenas os empregados lotados naquela empresa, pois eles são os responsáveis pelo serviço prestado. Sabe-se que o treinamento será realizado conforme os procedimentos alterados para a realização adequada e correta do 34

35 serviço. Ocorreu assim a verificação de quem e o que deveria ser treinado. Comenta-se que o treinamento deve possibilitar a aprendizagem do treinado, e deve ser observado todo o seu processo. Em todo processo de treinamento deve-se ter o conhecimento de quem vai ser treinado e os recursos (entrada); posteriormente o processo deve ser avaliado e planejado (programas de treinamento) e aplicado conforme a sua necessidade (saída). Após todo o processo deverá ser realizada sua avaliação (retroação) (CHIAVENATO, 2000, p. 499). Segundo (CHIAVENATO 2000, p. 499), O processo de treinamento assemelhase a um modelo de sistema aberto, cujos componentes são: entrada processo saída retroação. Segundo (MARRAS 2001, p. 152) levantamento de necessidade de treinamento é o primeiro passo no processo do sistema de treinamento e desenvolvimento. Nota-se que o levantamento deve ser contínuo e constante dentro das organizações, pois estas devem se adequar às constantes mudanças do mercado. (MARRAS 2001, p. 152) comenta que o levantamento de necessidade de treinamento detecta e diagnostica carências em dois diferentes cenários: Cenário relativo e Cenário prospectivo: a) Cenário relativo ou ação corretiva é a realização do treinamento após a falha ocorrida. O treinamento é realizado para corrigir o erro. b) Cenário prospectivo ou ação preventiva é a antecipação do treinamento para prevenir possíveis falhas no andamento do serviço. Ações corretivas e preventivas são aplicadas quando da ocorrência de uma não conformidade no processo do serviço. 35

36 PLANEJAMENTO Entende-se que planejar o treinamento é definir o seu objetivo e a abordagem necessária para a sua realização. O planejamento do treinamento segue o processo do diagnóstico das necessidades do treinamento. O planejamento deve ser realizado seguindo os princípios da organização. Segundo (MARRAS 2001, p. 155) O planejamento de treinamento é o elo de ligação entre políticas, diretrizes e ações formais e informais que regem as relações organizacionais. (GIL 2004) ao abordar sobre planejamento de treinamento comenta que: O planejamento é a escolha das técnicas a serem utilizadas no sentido de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcançar o maior volume de aprendizagem com menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro. Estas técnicas podem ser classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicação. Percebe-se que, para realização do treinamento, existe a necessidade de verificar as prioridades e ações necessárias a serem realizadas. Todo o processo deve ser realizado após definição dos meios a serem utilizados. Busca-se definir os recursos necessários para a aplicação do treinamento, utilizando as seguintes perguntas: a) Quem vai ser o instrutor. b) Quais equipamentos serão utilizados (vídeo, data show, projetor, materiais, apostilas). (GIL 1994, p. 70), comenta que planejamento é: Um processo desenvolvido a partir da realidade fornecida pelos diagnósticos e que visa proporcionar com a máxima eficácia possível o desencadeamento das ações necessárias para o alcance dos objetivos pretendidos. 36

37 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO Entende-se que execução do treinamento é a realização do treinamento, após todo o processo de levantamento e planejamento. Para a execução do treinamento, todos os aspectos anteriores já foram analisados e avaliados pelo setor estratégico e tático da empresa. Segundo (MARRAS 2001, p. 157) A execução é aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. Entende-se que o importante na execução do treinamento é o trabalho de unir o treinador e os treinando em uma linha específica da empresa, que é o aprendizado do seu empregado e posterior crescimento do seu conhecimento, o que será de grande importância para a organização. (GIL 1994, p. 78) comenta que: A execução do treinamento centra-se na relação instrutor treinando. (CHIAVENATO 2000, p. 514) faz uma abordagem dizendo que a execução do treinamento é composta de dois termos, sendo eles instrutor x aprendiz com as seguintes definições: Aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. Treinar é O ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. (CHIAVENATO 1994, p. 126) ; (MENDES) comentam que: Treinar significa garantir que seu processo e seu funcionário te darão toda a segurança e o retorno desejado. É a garantia certa de que tudo irá correr de acordo com o previsto. 37