Qual é o Papel da Inteligência de Negócios (BI) nos Países em Desenvolvimento? Um Panorama das Empresas Brasileiras

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1 Qual é o Papel da Inteligência de Negócios (BI) nos Países em Desenvolvimento? Um Panorama das Empresas Brasileiras Autoria: Maira Petrini, Marlei Pozzebon, Maria Tereza Freitas Resumo No contexto corporativo, a combinação de inovação tecnológica e crescente competitividade fazem com que a gestão da informação seja um enorme desafio e exija processos de tomada de decisão construídos sobre informação segura, oportuna e abrangente. Em relação à Tecnologia de Informação (TI), depois de anos de investimentos marcantes no sentido de implementar uma plataforma tecnológica que apoiasse todos os processos empresariais e que fortalecesse a eficiência da estrutura operacional, a maioria das organizações tem alcançado um estágio onde a implementação de soluções de TI para níveis estratégicos não só é possível, mas necessária. Este contexto explica o aparecimento da área conhecida como Inteligência de Negócios ou "Business Intelligence (BI), visto como uma resposta às necessidades atuais em termos de informação para tomada de decisão, com a utilização intensiva de tecnologias de informação. O objetivo deste projeto de pesquisa é examinar o significado e o papel da Inteligência de Negócio (BI) em um contexto particular, o dos países em desenvolvimento, mais especificamente, o contexto brasileiro. Se a administração da TI já é um desafio para empresas em países desenvolvidos, o que pode-se dizer sobre organizações que lutam em contextos instáveis como os dos países em desenvolvimento? 1 Introdução As últimas décadas do século XX e o início do século XXI têm sido marcadas por uma expansão das Tecnologias de Informação (TI) e comunicação através do mundo industrializado, num ritmo vertiginoso (Steinmueller, 2001). Tendências de globalização não só trazem um ambiente competitivo turbulento, e na maior parte do tempo desigual, como também propagam ondas de "imperativos administrativos" como programas de qualidade total, reengenharia e sistemas integrados, os quais exercem uma enorme pressão sobre as organizações que não só querem sobreviver mas também serem bem sucedidas. Além da busca de desempenho e efetividade, organizações globais precisam também respeitar a ética, e demonstrar responsabilidade social e ambiental. Este contexto inteiro torna a tarefa de administrar a informação um desafio real. De fato, a gestão da informação é vista como um dos maiores desafios que caracterizam o contexto corporativo atual. A combinação de inovação tecnológica constante e crescente competitividade faz com que a administração da informação seja um enorme desafio e exija processos de tomada de decisão construídos sobre informação segura e oportuna, recolhida de fontes internas e externas. Embora o volume de informação disponível esteja aumentando, isto não significa que as pessoas tenham capacidade de extrair o seu valor (Burn e Loch, 2001). Em relação à TI, depois de anos de investimentos marcantes no sentido de implementar uma plataforma tecnológica que apoiasse todos os processos empresariais e que fortalecesse a eficiência da estrutura operacional, a maioria das organizações pressupõe terem alcançado um estágio onde a implementação de soluções de TI para níveis estratégicos não só é possível, mas necessária. Este contexto explica o aparecimento da área conhecida como Inteligência de Negócios ou "Business Intelligence (BI), visto como uma resposta às necessidades atuais em termos de informação para tomada de decisões estratégicas, com a utilização intensiva de TI. 1

2 Esta percepção da TI como um fator estratégico não é exclusiva aos países desenvolvidos. É esperado que tenha um papel chave fundamental também nos países em desenvolvimento. A possibilidade da transferência de tecnologia é vista como uma oportunidade para organizações em países emergentes de maneira a queimar etapas de crescimento nos seus programas para industrialização e progresso (Steinmueller, 2001). Contudo, muito frequentemente os resultados de soluções baseadas em TI têm mostrado pequenos impactos nos objetivos que as empresas pretendem alcançar (Sahay e Avgerou, 2002). Entre as razões para esta situação, pode-se argumentar que as soluções de TI desenvolvidas dentro de determinados contextos (como o mundo desenvolvido, por exemplo) não são necessariamente vantajosas quando incorporadas em outros contextos, como os chamados em desenvolvimento. Tais considerações instigaram a avançar com um programa de pesquisa a fim de investigar o estado da arte e o papel, se é que existe, de projetos de Inteligência de Negócios (BI) no contexto de países em desenvolvimento, mais especificamente, no contexto do Brasil. Por trás de uma investigação mais ampla Qual o papel da Inteligência de Negócios (BI) nos países em desenvolvimento? duas questões estão sendo exploradas. Primeiro, quais as abordagens, modelos ou quadros de análise (frameworks) que têm sido adotados para implementar projetos de Inteligência de Negócios (BI) em empresas brasileiras? Estas abordagens são aderentes a uma estratégia de negócio particular da organização ou adotam padrões importados do contexto dos países desenvolvidos? Qual o tipo de informação a ser considerado para integrar esses sistemas? Formal ou informal? De que forma é obtida a informação? Qual a origem da informação: Fontes internas e externas? Há uma tendência que privilegia algumas áreas, como finanças ou marketing, em detrimento de outras, ou há uma preocupação em manter múltiplas perspectivas? Segundo, qual é o valor percebido da Inteligência de Negócios (BI) para a administração estratégica das empresas brasileiras? Considerando que o uso de TI teve lugar no contexto da globalização, e estando atento para o fato de que as empresas que participam em tais processos globalizados nem sempre competem em iguais condições, como aplicações de Inteligência de Negócios (BI) podem ajudar as organizações em países em desenvolvimento a obter vantagens competitivas? Explorando estas questões e discutindo-as com os empresários brasileiros, o propósito desta pesquisa foi desenhar um panorama em termos de que tipo de projetos de Inteligência de Negócios (BI) já foram implementados nas empresas brasileiras e qual o seu valor agregado em termos de ganhos de vantagens competitivas relativamente as empresas em países desenvolvidos. 2 Revisão de Literatura 2.1 TI e Países em Desenvolvimento Frequentemente assume-se que o impacto da implementação de TI é similar em qualquer empresa, independentemente do contexto social e da cultura local particular aonde se encontra esta organização. Baseada na experiência e pesquisa em diferentes lugares do mundo como Europa e América Latina, Avgerou (2002) sustenta uma visão diferenciada. Ela desenvolve uma abordagem conceitual para dar respostas a diversidade organizacional em que as inovações de TI tomam lugar. Desde conceitos institucionalizados da sociologia da tecnologia, passando por debates atuais sobre a globalização até críticas da racionalidade da modernidade, a autora mostra como os processos de inovação de TI e mudanças organizacionais refletem aspirações, preocupações e ações locais, bem como as múltiplas influências institucionais de globalização. 2

3 Dentro desta perspectiva, levantam-se questões como: A implementação de TI nos países em desenvolvimento pode ser tratada de forma similar aos países industrializados? Por exemplo, Mursu et al (2000) sugerem que existem requisitos especiais que deveriam ser levados em conta na metodologia para desenvolvimento de Sistemas de Informação (SI) na África. Estes requisitos especiais estão baseados nas condições socio-econômicas locais, bem como em assuntos socio-políticos mais amplos, como sustentabilidade, acessibilidade e identidade comunitária. Embora estas questões sejam também pertinentes aos países industrializados, elas mostram-se mais críticas nos países em desenvolvimento, não tendo sido suficientemente endereçadas através da metodologia de desenvolvimento de SI existente. Realmente, inúmeras estimativas sugerem que uma maioria significativa de projetos de SI falha de algum modo nos países em desenvolvimento. Por que isto ocorre? Primordial para o sucesso ou fracasso do desenvolvimento de SI em países desenvolvidos é o caminho percorrido entre onde nós estamos agora e para onde o sistema de informação quer nos levar. O primeiro será representado pelas realidades atuais do contexto particular (parte de qual pode contemplar percepções subjetivas da realidade). O último será representado pelo modelo ou concepções, exigências e suposições que estiverem incorporados no desenho do novo SI. O Projeto Conceitual deriva em grande parte da visão global dos stakeholders que dominam o processo de concepção do SI. De uma forma mais precisa, pode ser dito que o sucesso e a falha dependem da lacuna existente entre as realidades atuais e o projeto conceitual dos sistemas de informação (Heeks, 2002). Tais lacunas surgirão especialmente quando os projetos conceituais dominantes estiverem remotos (física ou simbolicamente) do contexto da implementação e uso do SI. Embora isto possa acontecer de vários modos, a área dos SI dos países em desenvolvimento é dominada particularmente pela transferência mecanicista de projetos de uma realidade para outra (Heeks, 2002). Este contexto pode ser exemplificado pela experiência das Filipinas. Lá, um projeto de fundo de assistência para introduzir um SI de saúde foi projetado de acordo com um modelo que assumia a presença de programadores qualificados, gerentes de projeto qualificados, uma infra-estrutura tecnológica sólida, e uma necessidade para produção de informação como as utilizadas pelo sistema de saúde Americano (Jayasuriya 1995 apud Heeks 2002). Na realidade, nenhum destes fatores estavam presentes no contexto filipino e o projeto de SI falhou. Acredita-se que exista um papel emergente e importante para a pesquisa de TI: estudar os indivíduos em particular, grupos, organizações, ou sociedades em detalhe, e em contexto. Desta forma, estudos de SI organizacional de todas as partes do mundo poderiam formar a base para comparações e conclusões de um ponto de vista global. A fim de contribuir com avanços nos conhecimentos locais / globais de implementação e uso de SI, esta pesquisa em Inteligência de Negócios (BI) aponta para os países em desenvolvimento: através do acesso às empresas brasileiras, buscou-se encontrar novas perspectivas com relação ao contexto de países em desenvolvimento. Segundo Meier (2000), TI é uma ferramenta poderosa para ajudar os países a promover o seu desenvolvimento. O autor cita como exemplo a possibilidade de reforçar e redirecionar novos programas educacionais, criar pequenas organizações não-governamentais orientadas à comunidade e a comunicação social. Estudos recentes em SI têm mostrado a importância do contexto local e, mais especificamente, a importância da adaptação de práticas globais baseadas em TI quando implementadas em países em desenvolvimento. Porém, a natureza destas adaptações e os fatores que as criam ainda são pobremente compreendidos (O'Bada, 2002). 3

4 2.2 Inteligência de Negócios (BI) A revisão de literatura em Inteligência de Negócios (BI) revela poucos estudos, sendo a maioria deles conceituais. Além disso, reconhece-se a separação tradicional entre aspectos técnicos e administrativos, organizados em dois grupos (Tabela 1). Foco Principal Referências Abordagem Administrativa O foco no processo de coleta de dados de fontes internas e externas e análise dos mesmos, a fim de gerar informação relevante. Liautaud (2000); Luckevich, Vitt e Misner (2002); Schonberg et al. (2000); Kalakota & Robinson (2001) Abordagem Tecnológica O foco nas ferramentas tecnológicas que suportam o processo. Kudyba e Hoptroff (2001); Watson, Goodhue and Wixon (2002); Scoggins (1999); Hackathorn (1999); Dhar e Stein (1996); Giovinazzo (2002) Tabela 1: Duas abordagens de Inteligência de Negócios (BI) Na abordagem administrativa, a Inteligência de Negócios (BI) é vista como um processo em que os dados internos e externos da empresa são integrados para gerar informação pertinente para o processo de tomada de decisão. O papel da Inteligência de Negócios (BI) aqui é criar um ambiente informacional com processos através dos quais dados operacionais possam ser coletados, tanto dos sistemas transacionais como de fontes externas, e analisados, revelando dimensões estratégicas do negócio. Desta perspectiva emergem conceitos como organização inteligente : uma empresa que usa a Inteligência de Negócios (BI) para tomar decisões mais rápidas e mais inteligentes que os seus competidores (Liautaud, 2000). Simplificando, inteligência significa a redução de um enorme volume de dados em conhecimento, através de um processo de filtragem, análise e disseminação da informação (Kalakota & Robinson, 2001). A resposta de como as empresas adquirem inteligência poderia estar na transformação de dados-informação-inteligência. Aqui emerge uma crença tradicional: dados são crus e espelham as transações diárias e operacionais de uma empresa; informação são os dados filtrados e que, através de um processo de agregação, adquirem um certo nível de significado contextual; inteligência eleva a informação a um estágio superior: é o resultado da compreensão completa de ações, contextos e escolhas. A abordagem tecnológica apresenta a Inteligência de Negócios (BI) como um conjunto de ferramentas que apoia o armazenamento e análise de informação. O foco não está no próprio processo, mas nas tecnologias que permitem a gravação, recuperação, manipulação e análise da informação. Por exemplo, Kudyba e Hoptroff (2001) entendem a Inteligência de Negócios (BI) como uma tecnologia de repositório de dados Data Warehouse (DW) que permite aos usuários extrair dados (demográficos e transacionais) e gerar relatórios estruturados que podem ser distribuídos nas empresas através das redes internas (Intranets). Watson, Goodhue & Wixon (2002) têm identificado que algumas organizações obtém mais retorno na implementação de DW do que outros, demonstrando inclusive medidas de quantificação do impacto alcançado com a sua implementação. A evolução no uso de DW acontece quando são aplicadas técnicas avançadas de mineração de dados para transformar dados em informação (Scoggins, 1999). Nesta área, Hackathorn (1999) aborda a convergência de tecnologias de armazenamento de dados, mineração de dados, análise de hipertexto e recursos de informação da Internet como um grande desafio que reside na criação de uma arquitetura para todas estas tecnologias em uma plataforma de Inteligência de Negócios (BI) organizacional. Independente da abordagem, administrativa ou tecnológica, existem idéias compartilhadas em todos estes estudos: (1) a essência da Inteligência de Negócios (BI) é a coleta da informação, 4

5 análise e uso e (2) o objetivo é apoiar o processo de tomada de decisão estratégica. A análise da literatura existente sobre Inteligência de Negócios (BI) permite compreender seu conceito sob os pontos de vista administrativo e tecnológico. Entretanto, para investigar os modelos ou quadros de análise (frameworks) que têm sido adotados, verificando a aderência destes a uma estratégia de negócio particular da organização, e para identificar o tipo de informação a ser considerado para integrar esses sistemas e como é obtida, outras áreas precisam ser investigadas como Planejamento da Informação, Balanced Scorecard e Inteligência Competitiva. 2.3 A contribuição da literatura do Planejamento da Informação: informação estratégica Autores que escrevem sobre Planejamento da Informação enfatizam a importância de identificar informação em um volume reduzido de dados, porém estratégicos (Reich e Benbasat, 2000), posicionando-se em um paradoxo relativo à sobrecarga de informação que temos hoje: o problema da Inteligência de Negócios (BI) é exatamente reduzir quantidade em qualidade. De acordo com Connely et al. (1997), é muito provável que a informação relevante para a tomada de decisão já exista dentro da empresa ou esteja claramente definida na mente dos administradores. Os autores também consideram que a mais valiosa informação para tomada de decisão concentra-se em um número relativamente pequeno de sweet spots que já existem na informação que flui ao longo da cadeia de valor das organizações, categorizadas de acordo com a área na qual eles se referem e que deveriam ser monitorizadas (Tabela 2). ADMINISTRAÇÃO GERAL Finanças Produção 1. Balanço de rendimento Multidimensional 14. Administração de capacidade 2. Análise de Lucro Drill-Down 15. Padrões de Custo Produto & Qualidade 3. Balancete Multidimensional 16. Causa da Baixa Qualidade 4. Influências Financeiras Principais Distribuição 5. Análise de Fluxo Monetário 17. Qualificação da Transportadora Vendas Atendimento ao consumidor 6. Análise de vendas 18. Entrega nos prazos 7. Rentabilidade dos Clientes & Produtos 19. Reclamações e Retornos 8. Plano de Vendas versus Previsões 20. Custo de Relação de Serviço 9. Pipeline de vendas HR/TI Marketing 21. Administração de RH 10. Análise de Marketing Estratégico 22. Competência essenciais 11. Análise de Marketing Tático 23. Desenvolvimento de BI Compras modos Retorno sobre o investimento 12. Rotatividade do estoque 13. Qualificação do Fornecedor Tabela 2: 24 Formas de Impactar o seu Negócio (CONNELY et al, 1997) A análise de tais sweet spots permitiria a redução de custo, melhoria de desempenho e possíveis vantagens competitivas. A fim de tornar o processo de tomada de decisão mais efetivo, os autores sugerem que as informações deveriam ser repassadas de uma maneira compatível com o modo de pensar dos gerentes, uma vez que diferentes administradores analisam a informação de diferentes pontos de vista. Em uma área semelhante, tem-se o conhecido método dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS), pelo qual são identificados e selecionados os objetivos executivos, os indicadores, as medidas e os relatórios, através de uma sucessão de entrevistas com a alta administração. Rockart 5

6 (1979) sugere a identificação dos FCS por uma série de sessões isoladas que envolvem a alta direção. Nestas sessões, os objetivos e os FCS são reconhecidos, bem como a relação existente entre os mesmos, são criados os indicadores e medidas, e discutidos os possíveis relatórios. Estes panoramas progressivos da estratégia da empresa e as medidas de desempenho estão baseados em fontes como a própria organização, sua posição na indústria e sua localização geográfica, assim como os demais fatores ambientais e temporais. A principal contribuição de Connely et al. (1997) e Rockart (1979) para este trabalho em Inteligência de Negócios (BI) é que ambos sugerem que as informações relevantes para a tomada de decisão podem ser sistemática e coletivamente identificadas dentro da empresa desde que respeitem estilos de tomada de decisão e pontos de vista individuais. Tal equilíbrio entre padronização e customização é um dos maiores desafios em qualquer projeto de SI. Em Inteligência de Negócios (BI), parece até mais crucial. 2.4 A contribuição da abordagem do Balanced Scorecard: informação multidimensional Encontra-se no Balanced Scorecard (BSC) um suporte adicional para o presente estudo ao associar indicadores e medidas de monitoramento aos objetivos estratégicos da companhia. O conceito de BSC abrange um conjunto de medidas que provêem uma visão rápida e compreensível do negócio para os executivos de alto nível (Kaplan e Norton, 1992). Seu desenvolvimento foi motivado pelo descontentamento com as medidas tradicionais de desempenho, preocupadas somente com as métricas financeiras, focalizadas no passado, sem olhar para o futuro. Como resultado, as medidas financeiras foram complementadas com métricas relacionadas aos processos internos do negócio, aos clientes e a medidas inovadoras e aprendizagem organizacional (Tabela 3). Perspectiva Exemplos de Indicatores de Desempenho Financeiro! Retorno sobre o investimento Cliente! Fidelização do Cliente! Entrega nos Prazos Processo Interno / Negócio! Qualidade do Processo! Tempo do Ciclo do Processo Aprendizagem e Crescimento! Qualificação dos Empregados Tabela 3: Indicadores de desempenho de acordo com as quatro perspectivas do BSC. A principal contribuição do BSC para este estudo é a idéia de múltiplas perspectivas. Mas em um mundo onde constantemente são revisadas as estratégias de administração, onde modelos empresariais vêm e vão como ondas no mar, analisar as quatro perspectivas propostas em BSC proporciona todas as necessidades de informação da empresa nos dias de hoje? Não deveriam ser consideradas novas perspectivas? Por exemplo, em um mundo cada dia mais globalizado, as vantagens competitivas das empresas movem-se da coerência de processos internos para a busca de coerência com as cadeias de valor ampliadas. Além disso, o papel social e ambiental da empresa, relacionados as suas comunidades locais e países também têm aumentado em visibilidade e importância. Processos inter-organizacionais e responsabilidade social poderiam ser considerados exemplos de novas perspectivas que a abordagem de BSC deveriam articular. 2.5 A contribuição da área de Inteligência Competitiva: informação contextualizada 6

7 Finalmente, buscou-se a percepção de uma área vizinha, a Inteligência Competitiva (IC). A Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva (Society of Competitive Intelligence Professionals - SCIP) define inteligência como um processo de coleta, análise e disseminação de informação precisa, relevante, específica, atual e visionária, relacionada com a empresa, o ambiente empresarial e os competidores (Miller, 2002). Encontra-se aqui a mesma preocupação com o processo de coleta e análise dos dados, e com a distinção entre informação e inteligência, como definidas na Inteligência de Negócios (BI), mas o foco está na obtenção das informações externas sobre competidores e mercados. A preocupação central de IC está em como a inteligência pode fluir pela organização para o benefício de todos. Por exemplo, em uma indústria de manufatura, o nível de desperdício é uma informação que pode ser analisada com o passar do tempo, de acordo com a linha de produto (o seu contexto). Estas análises mostram que os níveis de desperdício são mais altos em um período específico de tempo, com uma linha de produto específica. As análises mais profundas, incluindo informação externa, podem mostrar que tal incremento coincide com o aumento de umidade de ar. A inteligência, que pode ser utilizada para determinar uma ação, é que o material usado naquela linha de produto específico é mais sensível a umidade do ar do que outros materiais. Informação é factual, inteligência é algo que pode determinar uma atitude, porém, ambas são contextuais. 2.6 O significado da Inteligência de Negócios (BI): propondo uma nova definição Todas as abordagens revisadas acima são claramente dominadas por uma atitude objetivista que desconsideram a construção social e o processo político de produção de informação em qualquer organização. Com a intenção de desenvolver uma apreciação mais crítica, elaborou-se uma definição distinta da Inteligência de Negócios (BI): um processo construído coletiva e socialmente de coleta, análise e disseminação de informação, onde a informação retida é pouca mas estratégica, pertencente a múltiplas perspectivas, que reflete os ambientes internos e externos, e sua contextualização. Além disso, acredita-se que tal processo deveria ser reflexivo, isto é, membros da organização deveriam reconhecer o seu papel como produtores e consumidores de informação, e o papel da sua organização nos seus contextos. 3 Métodos de Pesquisa A presente pesquisa pode ser classificada como um estudo qualitativo, uma vez que busca descrever e entender os fenômenos complexos, cujos fatores contextuais devem ser analisados profundamente. Até o presente momento, não existem estudos acadêmicos que apontem para pesquisas de Inteligência de Negócios (BI) de um ponto de vista prático no Brasil. Com o objetivo de preencher esta lacuna, através da investigação da implementação e utilização de projetos de Inteligência de Negócios (BI) no Brasil, buscou-se identificar quais abordagens estão sendo aplicadas pelas empresas brasileiras, que tipo de informação e fontes são utilizados e quais os benefícios alcançados. Baseados em estudos recentes (Robey et al., 2002; Hannula & Pirttimaki, 2003), que mostram o valor das entrevistas realizadas por telefone, especialmente utilizadas para desenhar um panorama inicial de determinados fenômenos; optou-se por usar entrevistas semi-estruturadas, a fim de cobrir um maior número de empresas brasileiras. 7

8 Adotou-se o critério de amostragem (Miles e Huberman, 1990), isto é, todos os casos selecionados possuíam o mesmo critério: empresas que tenham implementado um projeto de Inteligência de Negócios (BI) e que estejam utilizando-o atualmente. Através de um questionário semi-estruturado (disponível sob solicitação), foram entrevistados por telefone os responsáveis pelas atividades de Inteligência de Negócios (BI) de cada organização selecionada, entre Janeiro e Março de Inicialmente foram contatadas 30 empresas, porém somente 15 concordaram em participar. As demais argumentaram questões de segredo comercial ou falta de interesse pelo estudo. O número de casos do estudo é reduzido, porém a realidade mostra que o número de empresas brasileiras a utilizar sistemas de Inteligência de Negócios (BI) ainda é muito pequeno. Em uma pesquisa do IDC (2002) sobre cenários e tendências de Inteligência de Negócios (BI), onde foram investigadas 250 empresas brasileiras, os resultados mostraram que somente 12% delas (30 empresas) já investiram em alguma solução de projetos nesta vertente, sem quantificar percentuais de sucesso desta população. Dentro deste contexto, o estudo mostra-se representativo, uma vez que abarca 50% deste universo. A barreira principal para a adoção de um sistema de Inteligência de Negócios (BI) é justificar o retorno real que as empresas podem obter com a sua aquisição. 4 Os Resultados As empresas pesquisadas pertencem a diferentes indústrias (manufatura, financeira, seguros, bens de consumo, química, saúde, tecnologia), e podem ser classificadas de porte médio a grande, uma vez que empregam de 500 a mais de 1000 funcionários. Na sua grande maioria (mais de 80%) são subsidiárias brasileiras de organizações multinacionais. Há quantos anos as empresas brasileiras utilizam um sistema de Inteligência de Negócios (BI)? Os sistemas de Inteligência de Negócios (BI) são relativamente recentes nas empresas brasileiras. Das empresas entrevistadas, 73% começaram a utilizar sistemas de Inteligência de Negócios (BI) nos últimos 3 anos, sendo que as aplicações mais antigas operam há somente 6 anos. Como estes sistemas no passado chamavam-se EIS (Executive Information Systems), foi perguntado se as empresas já utilizavam-no antes da implementação do projecto de Inteligência de Negócios (BI), mas a resposta foi negativa. Estas empresas utilizaram uma metodologia específica para identificar seus indicadores de Inteligência de Negócios (BI)? Uma das principais preocupações da pesquisa foi investigar qual a abordagem de implementação de Inteligência de Negócios (BI) é adotada pelas empresas brasileiras, em termos de identificação de indicadores de desempenho. Surpreendentemente, 73% das empresas entrevistadas não utilizam uma metodologia específica para desenvolvimento dos seus projetos. Ao contrário, simplesmente recuperam os indicadores ou medidas existentes, aqueles já utilizados em relatórios tradicionais de Sistemas de Informação Gerencial (SIG) e planilhas eletrônicas. De fato, parece que as empresas põem muito mais atenção construindo e administrando o repositório de dados, do ponto de vista técnico, do que pensando no seu conteúdo. Resumindo, um processo individual ou coletivo de identificação de indicadores fundamentais que podem ajudar efetivamente no processo de tomada de decisão não acontece. Relativamente as restantes 27%, as empresas que realmente usam uma metodologia de Inteligência de Negócios (BI) específica, optam, na sua maioria, pelo Balanced Scorecard. Foram articuladas quatro perguntas complementares, a fim de identificar qual o tipo de informação e as fontes que as empresas entrevistadas têm utilizado: (a) Como os indicadores 8

9 são identificados?; (b) A fonte de informação é interna ou externa?; (c) Existe algum tipo de indicador dominante?; e (d) Como os indicadores são organizados? Foram adotados indicadores padrões ou foram reconhecidos indicadores específicos do cenário local? O propósito de conhecer como os indicadores foram identificados advém da preocupação de verificar se a coleção de indicadores integrados no sistema de Inteligência de Negócios (BI) reflete as aspirações, preocupações e ações locais, e satisfaz a idéia de que países diferentes possuem requisitos diferentes. Os resultados são: 87% das empresas definiram os seus indicadores a partir do contexto brasileiro e 13% das empresas usam indicadores sugeridos pelas suas matrizes ou por consultores externos (até mesmo nestes casos, eles tentam ganhar vantagem e agregar indicadores do seu contexto local). Na próxima seção são discutidas as implicações destes resultados. São combinadas fontes externas de informação a fontes internas? Relativo às fontes de informação, nossos resultados mostram que o foco é a informação produzida de sistemas operacionais ou transacionais. Poucas empresas têm se preocupado com informação externa. Só 27% das empresas utilizam informação externa nos seus sistemas de Inteligência de Negócios (BI). Nestes casos, as informações externas perfazem de 10% a 25% da informação total utilizada. Entre as principais fontes de informação externa, encontramos os institutos de mercado (participação de mercado), institutos governamentais (informação demográfica) e pesquisa de mercado feita sob encomenda para um propósito específico. Existe algum tipo de indicador dominante? Abordagens como o Balanced Scorecard, advertem para o perigo das medidas de desempenhos refletirem essencialmente uma dimensão financeira, que é percebida como um tipo de monitoramento reativo e não pró-ativo. Mais do que evitar um domínio financeiro, estas abordagens reivindicam que os indicadores deveriam ser equilibrados, isto é, sem nenhuma perspectiva dominante mas uma mistura de vários. A pesquisa revela que 80% das empresas têm algum tipo de indicador dominante, os quais predominam os indicadores de vendas (58%) e os indicadores financeiros (42%). Em geral, isto pode explicar porque os sistemas de Inteligência de Negócios (BI) começaram nas áreas comerciais ou financeiras dentro das empresas e ficaram restritos a estas áreas. Como os indicadores são organizados? 67% das empresas organizaram os indicadores por áreas, como financeira, vendas, fornecedores, recursos humanos, etc. e 33% por produtos, como cartão de crédito, leasing, investimentos, seguro de automóvel e seguro de vida (de fato, todas as empresas que apresentaram os indicadores organizadas por produto são das indústrias de banco e seguros). Empresas que usam Balanced Scorecard mostram os indicadores de acordo com as suas quatro perspectivas: financeiro, cliente, processo interno negócio, aprendizagem e crescimento. Os usuários de uma área têm acesso à informação de outras áreas? Finalmente, foi questionado sobre a organização e o acesso à informação. Os usuários dos sistemas de Inteligência de Negócios (BI) são os gerentes (87%), alta direção (73%), superintendentes (33%) e especialistas (33%) de diferentes áreas. Em 67% destas empresas, os usuários de uma área podem acessar à informação de outras áreas, mas nenhuma empresa compartilha suas informações com fornecedores ou clientes. O controle de acesso está baseado em níveis hierárquicos, isto é, gerentes e alta direção podem acessar informação de todas as áreas, mas superintendentes ou especialistas podem acessar somente a sua área, ou papéis específicos, isto é, usuários de uma determinada filial podem acessar toda a informação, mas somente da sua filial. 9

10 5 Discussão Através desta primeira coleção de entrevistas semi-estruturadas, revelou-se um panorama interessante do uso de Inteligência de Negócios (BI) no Brasil. Alguns dos resultados eram esperados mas muitos apresentaram surpresas. A primeira surpresa é a lacuna existente entre os discursos dominantes de consultores e vendedores e o que foi encontrado na prática. Os consultores de TI e vendedores tentam convencer a opinião pública que a Inteligência de Negócios (BI) já é uma realidade na maioria das empresas, especialmente os líderes em cada segmento ou indústria. Este estudo em campo mostrou que, embora muitas empresas tencionem adotar uma aplicação de Inteligência de Negócios (BI), poucas já embarcaram em tal projeto. Esta lacuna entre as propagandas e a prática é específica do contexto brasileiro ou podemos encontrar um cenário semelhante mundialmente? Pelo menos no Canadá, da experiência de um dos investigadores que está trabalhando em uma universidade canadense, o quadro é bem parecido: há muito interesse pelo assunto BI, mas proporcionalmente existem poucos projetos já implementados ou amadurecidos. Por estas razões, o benefício real de investimentos em aplicações de Inteligência de Negócios (BI) ainda precisa ser provado. Acredita-se que este cenário é ligeiramente diferente no EUA, se forem consideradas as reivindicações de Kaplan e Norton de que 90% das empresas listadas na Fortune 1000 estão usando Balanced Scorecard para monitorar os seus negócios. Com exceção dos EUA, este panorama indica que as empresas brasileiras podem levar vantagem e começar a usar sistemas de Inteligência de Negócios (BI) no mesmo momento que a maioria dos seus competidores localizados mundialmente. Um segundo ponto importante identificado está relacionado à abordagem metodológica adotada por usuários da Inteligência de Negócios (BI), que respondeu a primeira pergunta: Quais as abordagens, modelos ou quadros de análise que têm sido adotados para implementar projectos de BI em empresas brasileiras? Essas abordagens são aderentes a uma estratégia de negócio particular da organização ou são padrões importados do contexto dos países desenvolvidos?. Surpreendentemente, a maioria das empresas não utilizaram alguma abordagem padrão ou importada. Sob determinados aspectos, isto pode ser considerado positivo, pois havia o receio de que o processo de globalização pudesse forçar um tipo de homogeneidade para empresas em países em desenvolvimento, impondo os seus modelos e abordagens, que frequentemente não são adaptados à realidade de outros contextos. No entanto, os resultados mostraram que é pouco frequente a adoção de alguma abordagem específica ou bem definida para implementar aplicações de Inteligência de Negócios (BI). Isto porém, pode tornar-se perigoso. A falta de uma metodologia para melhorar a habilidade de identificar de forma adequada os indicadores de desempenho pode pôr em perigo a própria existência de uma aplicação de Inteligência de Negócios (BI). Além disso, embora prestando atenção a informação local e contextualizada, os sistemas de Inteligência de Negócios (BI) nas empresas investigadas tendem a privilegiar a informação formal e interna em detrimento da informal e externa. Também o foco nas áreas financeiras e comerciais pode ser problemático, porque áreas importantes, que representam uma forte fonte de vantagem competitiva, como inovação, motivação dos empregados e aprendizagem coletiva podem ser negligenciadas (Kaplan e Norton, 1992). A consideração anterior esta relacionada diretamente a segunda pergunta da pesquisa: Qual é o valor percebido da Inteligência de Negócio (BI) para a administração estratégica das 10

11 empresas brasileiras? Considerando que o uso da TI teve lugar no contexto da globalização, e estando atento que empresas que participam em tais processos globalizados não competem em iguais condições, espera-se que as aplicações de Inteligência de Negócios (BI) possam ajudar as empresas em países em desenvolvimento a obter vantagens competitivas. Apesar disso, os resultados da pesquisa sugerem que poucas empresas brasileiras estejam usando aplicações de Inteligência de Negócios (BI), e entre elas, há uma ausência de metodologias bem definidas. Esta é uma tendência preocupante. Procurando as razões de tal quadro, questionou-se se um fenômeno conhecido de TI não estaria acontecendo: a adoção de uma inovação de TI sem realmente entender sua natureza ou seu valor. No contexto brasileiro, percebeu-se que os consultores e vendedores de TI tiveram uma forte influência em empurrar novas soluções de TI para as organizações, até mesmo quando a natureza ou valor de tal inovação não eram largamente entendidos. Isto significa que uma solução de Inteligência de Negócios (BI) pode ser adotada como um projeto estratégico, mas termina por ser uma solução técnica para problemas táticos e operacionais. A tendência atual entre gerentes de projetos de Inteligência de Negócios (BI) nas empresas brasileiras, na área de gerenciamento dos repositórios de dados reforça esta convicção. Uma aplicação de Inteligência de Negócios (BI) precisa de um alinhamento com a estratégia organizacional para produzir benefícios razoáveis. Uma falta de entendimento do papel estratégico destas aplicações deveria ser superada. A palavra estratégico é freqüentemente utilizada para aumentar o valor percebido do projeto de Inteligência de Negócios (BI) ou da oferta do vendedor, mas nem sempre esteve integrada ao processo empresarial implementado. Pode-se utilizar as palavras de Buytendijk (2001) para buscar o significado de estratégico, um dos termos mais abusados nos projetos de Inteligência de Negócio (BI). O que acontece quando a Inteligência de Negócios (BI) é aplicada do ponto de vista tático/operacional e não do ponto de vista estratégico? Um desenvolvimento estratégico de Inteligência de Negócios (BI) significa que esta aplicação é embutida nos sistemas e processos do negócio para construir uma empresa mais ágil, que pode se antecipar e reagir mais rapidamente que seus competidores às mudanças das condições do negócio e novas oportunidades de lucro. Por outro lado, um desenvolvimento tático de uma aplicação de Inteligência de Negócio (BI) tem por objetivo tornar o processo atual mais eficiente, normalmente o processo de relatório da administração. Em consequência, o uso estratégico da informação está focado em quão bem a organização está encontrando suas metas e objetivos pré-definidos. Além disso, este uso provê uma perspectiva e suporta diretamente como a organização está preparada para mudar de rota, indo além de melhorar as operações atuais. Enquanto prevalecer o uso tático da informação, o sistema vai atender a processos do dia-a-dia, ou somente melhorar os processos atuais. Quando estas diferenças não são claras, pode-se transformar o sistema de Inteligência de Negócios (BI) / Data Warehouse num cemitério de dados. Por um lado, um mau dimensionamento de infra-estrutura de armazenamento de dados pode representar um esbanjamento, que só atende a poucas aplicações, ou a subestimação causando atrasos e fracasso do projeto como um todo. Por outro lado, devido a falta de preocupação em definir a informação estratégica alinhada aos objetivos estratégicos, e sim recuperar indicadores ou medidas que já existam em planilhas eletrônicas, já utilizadas em relatórios administrativos tradicionais, o uso da Inteligência de Negócios (BI) não é estratégico, mas tático. Ao encontro desta afirmação vem um dos resultados da pesquisa, onde identifica-se que os principais 11

12 usuários destes sistemas não fazem parte da alta administração 73%, mas sim da administração intermediária e especialistas gerentes (87%), superintendentes (33%) e especialistas (33%). A Inteligência de Negócios (BI) termina sendo usado como um Sistema de Informação Gerencial (SGI), porém mais flexível e com funcionalidades gráficas, mas não como um novo EIS para tomada de decisão estratégica. Estas empresas estão adotando Inteligência de Negócios (BI) como uma nova aplicação tecnológica, um software novo, e não como uma nova abordagem administrativa. O valor de um sistema de Inteligência de Negócios (BI) está no valor dos indicadores e na informação que é produzida, analisada e disseminada. Se não houver nenhuma consciência em como produzir, analisar e disseminar tal informação e quão estratégicas são esses alertas produzidos, o benefício destes sistemas provavelmente será mínimo ou desaparecerá. Esta pesquisa sugere que o papel estratégico e social de TI não é sempre percebido. Atrás de qualquer aplicação de TI, demonstram-se escolhas sociais e políticas. Adotar uma aplicação de Inteligência de Negócios (BI) é muito mais uma questão organizacional ou administrativa do que tecnológica. Quando as empresas prestam mais atenção em como construir e gerir técnica e efetivamente um repositório de dados centralizado do que em construir coletiva e socialmente um mecanismo de produção e disseminação de informação útil e oportuna para a tomada de decisão, pode-se perder muito do benefício potencial de um projeto de Inteligência de Negócios (BI). Coletar e armazenar uma coleção de métricas, sem o respectivo alinhamento com os objetivos estratégicos organizacionais, podem ser vistos como desperdício de tempo e esforço. A exceção neste cenário são as empresas que decidiram usar Balanced Scorecard como uma abordagem metodológica. Devido a sua própria natureza, a abordagem do BSC exige a revisão das metas estratégicas, pois requer o alinhamento de indicadores fundamentais com as metas principais e os objetivos funcionais. Talvez por estas razões percebe-se que empresas que usam BSC possam ser as únicas que estejam utilizando suas aplicações de Inteligência de Negócios (BI) para propósitos verdadeiramente estratégicos. Por outro lado, exatamente porque empresas brasileiras não têm importado mecanicamente modelos e abordagens de outros contextos, deduz-se que exista aqui uma oportunidade para estimular estas empresas a desenvolver quadros de análise de acordo com os contextos social, econômico e cultural brasileiros. Mesmo que originados de uma maneira não-sistemática, os indicadores têm sido identificados de acordo com o contexto brasileiro e este fato pode representar um elemento importante a ser explorado pelos investigadores e profissionais que apontam para o uso de TI como um vetor para desenvolvimento. 6 Conclusões Este estudo exploratório levanta algumas questões importantes. Sistemas de Inteligência de Negócios (BI) na maioria das empresas que foram investigadas estão mais relacionados a tecnologia do que com o negócio. Em outras palavras, as empresas implementaram os seus sistemas com foco tecnológico, isto é, preocupadas em como estruturar o repositório de dados, qual o vendedor de tecnologia é melhor, etc. Há uma falta de foco na determinação de quais informações são mais relevante para o negócio, ou até mesmo alinhar indicadores, que seriam incluídos no sistema com objetivos estratégicos. Nas empresas onde Balanced Scorecard foi usado para direcionar o desenvolvimento do sistema de Inteligência de Negócios (BI), encontrou-se mais alinhamento entre os indicadores e os objetivos estratégicos. Acredita-se que a utilização de algum tipo de metodologia para ajudar a 12

13 identificar a informação estratégica poderia incrementar o valor ou os benefícios destes projetos. A constatação de que a maioria das empresas brasileiras investigadas tem definido os seus indicadores prestando especial atenção ao contexto brasileiro, apresenta-se como um resultado positivo, uma vez que estudos recentes de TI sugerem a importância do contexto local na implementação de soluções baseadas em TI em países em desenvolvimento (O'Bada, 2002). Porém, o fato de que a maioria das empresas não utilizam qualquer metodologia específica parece colocar em perigo a criação de valor ou vantagem competitiva dos seus projetos de Inteligência de Negócios (BI). Esta pesquisa propõe revisitar as visões existentes da Inteligência de Negócios (BI). Acreditase que um processo coletivo, contextualizado e crítico de administração de informação pode ajudar as empresas em países em desenvolvimento a alcançar valor nos seus projetos. TI pode ser uma ferramenta poderosa para ajudar os países a promoverem o seu próprio desenvolvimento (Meier, 2000) Porém, a natureza destas adaptações e os fatores que os influenciam são pobremente compreendidos. Esta pesquisa buscou trazer este problema ao domínio da Inteligência de Negócios (BI): como países em desenvolvimento deveriam utilizar TI de acordo com os seus contextos sociais, econômicos e culturais? Nossa contribuição principal é lançar alguma luz sobre assunto. Referências AVGEROU, C. Information Systems and Global Diversity, Oxford University Press, London BURN, J, & LOCH, K. The Societal Impact of the World Wide Web Key Challenges for the 21 st Century, Information Resources and Management Journal, vol. 14, no. 4, 2001, pp BUYTENDIJK, F. Strategic BI: Its Definition and Effect on Infrastructure, Gartner Group, CONNELY, R, et al (1997), The Muldimensional Manager: 24 ways to impact your bottom line in 90 days, Cognos Incorporeted, ON, Canada. DHAR, V, & STEIN, R. Seven Methods for Transforming Corporate Data into Business Intelligence, Prentice Hall, GIOVINAZZO, W. Internet-Enabled Business Intelligence, Prentice Hall, HACKATHORN, R. Farming the Web for Systematic Business Intelligence. Proceedings Of The Fifth ACM SIGKDD International Conference On Knowledge Discovery and Data Mining, San Diego, United States, HANNULA, M. & PIRTTIMAKI, V. Business Intelligence Empirical Study on the 50 Finish Companies, Journal of American Academy of Business Cambridge, Mar, 2003, pp HEEKS, R. Information Systems and Developing Countries: Failure, Success and Local Improvisation, Information Society, vol. 18, no. 2, 2002, pp IDC - International Data Corporation. Business Intelligence: Aspectos e Tendências do Uso de Ferramentas de Análise Corporativa, IDC - International Data Corporation. Ferramentas de Business Intelligence no Brasil KALAKOTA, R & ROBINSON, M. E-business 2.0 Roadmap for success, Addison- Wesley, NY, KAPLAN, R & NORTON, D. The Balanced Scorecard measures that drive performance, Harvard Business Review, 70(1), Jan-Feb, 1992, pp

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