Planejamento de eventos em clubes sociorrecreativos

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1 Planejamento de eventos em clubes sociorrecreativos Resumo O presente artigo trata-se de um estudo de caso sobre o trabalho de planejamento de um determinado serviço oferecido aos seus associados: os eventos. Dessa forma, foi proposta intervenção à realidade administrativa do Clube com intenção de provocar melhorias na estrutura administrativa do mesmo. Como resultado foi possível observar que a falta de atenção ao planejamento de um calendário de eventos compromete as estrutura administrativa da instituição e inibe a participação do associado. Palavras-chave: Administração. Lazer. Clubes sociorrecreativos.

2 Introdução É possível afirmar que existem clubes sociorrecreativos em todos os estados do território nacional (CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE CLUBES, [2010]), 1 constituídos pelas mais diferentes motivações, e empreendidos pela iniciativa de diversos grupos sociais com interesses comuns que formalizaram uma configuração específica do modo de sociabilização no lazer. Essa forma restrita de interação social constitui-se através de uma dinâmica organizacional que estabelece, por meio de seus estatutos ou normas administrativas, moderações ao formato da convivência. Geralmente instituídos em propriedades privadas com estrutura físico-arquitetônica para o consumo ou prática de distintas formas e conteúdos socioculturais. Levando em conta que existem clubes sociorrecreativos em contínuo funcionamento no Brasil que datam do início do século XIX, é razoável afirmar que diversas mudanças ocorreram na dinâmica de seu funcionamento para que os mesmos pudessem se adaptar às realidades sociais, culturais ou econômicas de cada época, sofrendo influências e influenciando aspectos no modo de vida das pessoas e da sociedade. Um exemplo dessas alterações tem-se nas diversas mudanças sofridas pelos clubes de tiro e caça na região de Blumenau (SC), do período após a Segunda Guerra Mundial até o início do século XXI, que vão desde o nome da instituição, seus estatutos, a oferta das atividades aos frequentadores, até a atribuição do caráter simbólico de algumas práticas: Aos poucos a prática do tiro ao alvo passa a ser secundarizada, motivando as associações inclusive a alterar sua razão social para Sociedade Recreativa e Esportiva, demonstrando, pelo menos oficialmente, que as atividades reali zadas no interior destes clubes, no período subsequente à Segunda Guerra Mundial, estavam praticamente restritas à recreação: bailes, soirées (bailes aos domingos à tarde), festas de congraçamento e algumas poucas festas de atiradores; e à prática de esportes diversificados, tais como: bolão, bocha e tiro ao alvo (ABREU; FERREIRA, 2010). Adicionado a esse cenário de transformações, e tratando especificamente das programações oferecidas aos seus associados, há de se considerar que os diferentes aspectos motivadores para a constituição de práticas nos clubes, como os aspectos culturais da região, a influência cultural de grupos étnicos, os anseios políticos dos dirigentes, a influência de grupos de interesse, entre outros, também sofreram variações. Ainda que exista especificidade na forma e conteúdo em que cada clube desenvolve e oferece seus serviços, há um conjunto de variáveis que demarca o funcionamento dessas entidades, como: a forma jurídica em que é constituída, a finalidade de sua existência, a vocação para atividades esportivas, a configuração de sua administração, a restrição à permissão de públicos-usuários nas instalações, a existência de diretrizes estabelecidas por um estatuto e normas administrativas moldando o comportamento social dos usuários, entre outras (SILVA, 2009). É interessante apontar que mesmo considerando as diversas similaridades no aspecto formal que figura o funcionamento dos clubes, a administração diverge de maneira significativa entre eles e um aspecto que influência para isto, e que merece destaque, é o estágio de profissionalização em que cada instituição se encontra. Isso porque, apesar da direção dos clubes sociorrecreativos em geral serem constituídas por associados eleitos que se distribuem por um tempo determinado, por dois a três anos, em Conselho Deliberativo, Conselho Fiscal e Conselho Diretivo, conforme estabelecido em estatuto, existem clubes altamente profissionalizados, geridos por executivos contratados para administrar e dirigi-los, e aqueles que ainda contam com um dirigente voluntário, disponibilizando seu tempo livre para a execução de ações até no nível da média administração ou ainda na administração operacional. Dentro dos inúmeros problemas que podem ser elencados quanto à falta, ou mesmo a dificuldade de contar com níveis mais profissionais de gestão dos clubes sociorrecreativos, vale destacar a forma como é criada novas propostas de atividades aos associados, e ainda de como é constituído o calendário dos eventos oferecidos anualmente a eles. Tratando especificamente sobre o calendário dos eventos, tema principal desta discussão, é possível apresentar algumas variáveis que comprometem a constituição do mesmo, como: a forma em que são distribuídas as diretorias dos setores responsáveis pela oferta das atividades aos associados, a pressão política exercida por grupos de interesses junto à diretoria, a busca pela realização da

3 satisfação ou interesse pessoal da própria diretoria, a pouca compreensão dos técnicos responsáveis pela assessoria e orientação à diretoria quanto à finalidade da realização de eventos como conteúdo de uma política de lazer dentro do clube, a falta de uma política estruturada de lazer que defina quais os objetivos das ações desenvolvidas para esse público, entre outras. No que diz respeito ao estilo da composição das diretorias como fator restritivo ao planejamento de um calendário de eventos, sobressai a divisão ou distribuição em diferentes diretorias de setores comuns. Como exemplo: haver na diretoria executiva diretor de esportes, diretor de futebol, diretor de tênis, diretor de natação, diretor de golfe, diretor de sinuca no mesmo nível no organograma, entre outras divisões. O que se apresenta nesta forma é uma fragmentação da administração da área esportiva e consequentemente das propostas de trabalho, na qual, geralmente, cada diretor em sua área específica, determina seus objetivos, metas e projetos, dificultando assim pensar em uma política macro para o desenvolvimento do esporte (no caso, o exemplo apresentado), seja ele enquanto lazer ou rendimento. A disposição fragmentada da estrutura diretivo-executiva, especificamente das áreas responsáveis pelos eventos promovidos aos associados, coopera para dificultar o planejamento de um calendário equilibrado de eventos, pois com a visão parcial e restrita da composição de propostas pode ocorrer choques com datas coincidentes na programação entre as diretorias, acúmulos desses acontecimentos em determinados períodos, realização de tipos de propostas similares, saturação das atividades devido à grande demanda de eventos, dificuldade de atrair público pela possibilidade de haver concorrência interna disputando o mesmo participante, entre outros problemas. A inclusão de propostas de eventos influenciados por grupos de interesses ou pela própria diretoria, sem constar em um plano anual, ou ainda um plano plurianual de trabalho, inibe o planejamento ordenado das ações, se for analisada a estrutura da instituição como um todo, pois geralmente os setores de apoio, como o próprio setor proponente, conta com suas restrições físicas, humanas, materiais, financeiras e de tempo. Esse panorama pode trazer uma série de comprometimentos para toda a estrutura administrativa da instituição, como: destinação financeira para subsidiar eventos não previstos em orçamentos; provocar problemas trabalhistas pela transgressão de jornadas de trabalho permitidas por lei, pela sobrecarga de trabalho; dificuldade em contar com a disponibilidade do apoio de setor-meio específicos para auxiliar na organização da estrutura de um evento; entre outros problemas. Nessa perspectiva o presente documento propõe uma discussão sobre a constituição dos eventos nas programações dos clubes sociorrecreativos, com base em um estudo de caso realizado em um clube localizado na região metropolitana de Curitiba Paraná, com o intuito oferecer subsídios que suscitem melhor reflexão sobre um componente essencial na constituição do planejamento administrativo e na vida associativa dessas entidades: os eventos. Diagnóstico da situação Em virtude de a instituição contar com a evolução e melhoria de seus controles, provocados pelo processo de implantação do programa de qualidade, diversos aspectos da rotina administrativa do Clube puderam ter melhor domínio e com isto, também se tornou possível identificar dificuldades no gerenciamento de rotinas, nas quais, sinalou que havia um problema na composição do calendário de eventos da mesma. Um primeiro aspecto negativo quando ao planejamento do calendário do clube era a própria falta de controles mais rígidos na maneira de sua constituição que, envolvidos por um conjunto de variáveis interdependentes, comprometiam a estrutura administrativo-econômica. Uma dessas variáveis era o reflexo da inexistência de limites claros nas proposições dos tipos de eventos desenvolvidos por cada diretoria. Como exemplo: a Diretoria de Esportes promovia e era responsável pela realização de alguns bailes, seja para comemorar o encerramento de algum evento esportivo, como uma olimpíada esportiva interna, ou mesmo como parte de sua programação de eventos anuais, e o clube contava com um departamento social que também realizava bailes para os associados. Outro aspecto problemático quanto à composição do calendário de eventos estava na dificuldade de frequência dos associados que era provocado pelo excesso de oferta dessas programações, ou mesmo pela concentração em determina-

4 dos dias e/ou meses, provocando a concorrência interna pela participação. Seja pela constituição de dois ou mais eventos da mesma característica na mesma semana ou próximos, ou ainda, pela oferta de um evento que inibia a participação de outro, como a realização de um baile na sexta-feira e uma final de campeonato interno no sábado pela manhã. Considerando este aspecto, é interessante ressaltar também que a própria programação financeira do usuário limita a frequência, tendo em vista que para a participação em alguns eventos é necessária a cobrança de taxas de inscrição ou ingresso, além de outras despesas. A autonomia existente entre as diferentes diretorias das áreas-fim, reforçada pela forma de distribuição das mesmas na composição do organograma da entidade, favorecia a proposta de eventos coincidentes e o excesso dos mesmos, a exemplo é possível citar: Diretoria de Futebol, Diretoria de Golfe, Diretoria de Esportes, Diretoria de Tênis e Diretoria de Tiro. Outro detalhe de significativa relevância é a dificuldade que os setores de apoio do Clube tinham em atender a demanda de serviços, que era maior do que a estrutura disponível oferecia. Isto comprometia a estrutura do próprio evento, como a ocorrência do setor de decoração, que envolvido em dois eventos, acabava por não atender a contento um desses. Dessa forma, um dos dois não contava com uma decoração mais aprimorada, ou mesmo acabava por ficar sem decoração, deixando a desejar na qualidade estética do local para apresentação ao público, interferindo assim, na percepção do mesmo para com sua satisfação pelo serviço prestado. É importante destacar que apesar das variáreis apresentadas como fatores que comprometiam negativamente a proposta do evento, todas são interdependentes, provocando em maior ou menor proporção, um prejuízo para a estrutura do Clube, seja nos aspectos financeiros, na dificuldade de conseguir atrair um público mínimo para determinado evento, na satisfação do público que participava do eventos, nos desgastes provocados na relação intersetorial, na motivação dos funcionários que tratavam diretamente e indiretamente o evento. Ao longo dos anos o clube vinha sofrendo com a falta de planejamento, no que diz respeito a constituição de um calendário de eventos. Acreditava-se que a estruturação de uma política para os mesmos, atrelada a um processo burocrático para a implantação de novas atividades que podem compor um calendário de eventos, bem como, a decisão pela continuidade de algum evento tradicional teria condições de permitir aos gestores o estabelecimento de limites claros nas ações de cada diretoria, quanto a abrangência de sua ação, considerando seu objeto. Acreditava-se também que a possibilidade de analisar o calendário de eventos da instituição de forma global permitiria a visualização das ações do clube como um todo. Dessa forma, ao analisar a quantidade de eventos oferecidos aos associados poderia considerara forma de distribuição, na própria semana, no mês ou mesmo durante o ano, para evitar possível saturação ou excesso de ofertas à públicos específicos, como jovens, crianças, adultos e ou idosos, ou ainda, para outros grupos, como o grupo do futebol, grupo do vôlei, entre outros, etc., ou mesmo para os quadro associativo em geral. Outro aspecto essencial a ser destacado é o comprometimento com a qualidade do evento. Em virtude de o clube dispor de um quadro de funcionários fixos, a estrutura dos departamentos que oferecem apoio na organização dos eventos, como setor de decoração, transportes, manutenção, logística e outros é restrita, com dificuldade no número de pessoal e material para atender vários eventos ocorrendo paralelamente. Distribuir de forma lógica e ordenada o calendário de eventos no programa do clube permitiria utilizar melhor os recursos materiais, financeiros, físicos e o pessoal de cada setor. Conjuntamente com os demais recursos, permitiria ainda à distribuição orçamentária do clube a previsão para o atendimento dos eventos, sem comprometer negativamente a vida financeira da instituição. O trabalho de ordenamento das ações relacionadas ao planejamento dos eventos, sugerido e coordenado pelo gerente de esportes da época, tinha como objetivo principal questionar os serviços oferecidos aos associados, a partir dos eventos realizados, para compreender melhor a filosofia que a Direção tinha em relação ao trabalho proposto, e também para melhor direcionar os esforços de toda a instituição no intuito de proporcionar ao associado um lazer de melhor qualidade. Visava ainda estabelecer uma política para a implantação de propostas de atividades na programação anual de eventos do clube; construir uma ferramenta gerencial que permitisse visualizar o calendário de eventos do clube, favorecen-

5 do a constituição do planejamento do mesmo; otimizar os recursos humanos, materiais, financeiros e humanos de cada setor, aprimorando a qualidade dos eventos promovidos pelo clube; organizar as atividades promovidas pelo clube em um calendário de eventos, permitindo aos gestores a visão de interdependência dos mesmos na administração da instituição; dispor de um calendário coerente com as necessidades dos associados, ajustado à realidade da empresa, com uma visão de totalidade. Procedimentos metodológicos O período adotado para a realização do planejamento do calendário foi nos meses de agosto a setembro de cada ano, de 2005 a 2008, mobilizando gerências de todos os setores para trabalhos de sensibilização, levantamento de dados, elaboração de cronograma, discussão de propostas. Também foi envolvida a Diretoria do Clube com trabalhos de sensibilização com apresentação de dados e problemas encontrados com o formato original do calendário de eventos. Resultados alcançados Considerando que os resultados alcançados desde o início de sua implantação até a consolidação da proposta foram conquistados ao longo dos anos, para apresentação, os mesmos serão distribuídos nos anos que se seguiram. Primeiro ano (2005) Houve pouca colaboração dos setores na entrega das informações para organizar um calendário de eventos para 2006 e as informações que constavam no mesmo não consideravam a demanda dos outros setores. Cada setor elaborou seu calendário independente dos demais e disposto em uma planilha para consulta. Segundo ano (2006) O material construído no ano de 2005 não apresentou dados reais dos eventos a serem realizados em Houve uma discrepância muito grande entre as informações dispostas no Calendário de Eventos e os eventos realizados. Este fato foi provocado devido aos setores não entregarem as informações corretas para a construção do calendário, e também por diversos eventos, não programados, terem sido concebidos no próprio ano de execução do mesmo. No ano de foi possível observar inúmeros eventos não programados, realizados, e uma grande quantidade de eventos programados e não realizados. Isso demonstrou alguns aspectos relevantes para avançar para os próximos anos, como: houve falhas no planejamento do calendário, existia um grande número de eventos que surgiam a cada ano sem previsão no orçamento, ainda existia resistência ou falta de compreensão por parte de alguns funcionários sobre a necessidade do planejamento de um calendário unificado. Um fator positivo para este ano foi o início do controle sobre uma característica de atividade do clube que acontecia sem maiores questionamentos. Com o envolvimento da presidência do clube, houve um comprometimento mais efetivo dos funcionários na construção do material proposto. Ainda tivemos algumas dificuldades de previsão do calendário de 2007 em virtude de algumas diretorias não participarem tão efetivamente na construção do mesmo, e também pelas competições das Federações não apresentarem calendários dos anos seguintes. Devido à necessidade de contar com o apoio político de um diretor para disseminar a filosofia do Calendário Unificado junto à Diretoria e assim conquistar o comprometimento dos mesmos para com essa tarefa, foi absorvido pela Diretoria de Planejamento essa responsabilidade, fortalecendo o trabalho. Terceiro ano (2007) A análise do calendário programado apresentou alguns dados que demonstraram avanços, como: houve melhor distribuição dos eventos durante o ano; os eventos considerados como âncoras serviram como norte para a programação de outros eventos; reduziu consideravelmente o número de eventos não programados e realizados e dos programados e não realizados; foi possível adequar melhor o orçamento com a realização dos eventos; permitiu divulgar ao associado um calendário anual de eventos; inibiu a inclusão de eventos não programados no calendário.

6 Quarto ano (2008) Consolidação da proposta Apesar da necessidade de constantes ajustes e aprimoramento da ferramenta Calendário Unificado, é possível considerar que foi um ano em que a proposta se consolidou, pois se tornou parte da cultura dos funcionários o trabalho de planejamento dos eventos, considerando a relação de interdependência entre os demais setores, combinado à realidade da estrutura da empresa. Associado a isso, as Diretorias incorporaram a necessidade desse planejamento e o mesmo tornou-se uma referência essencial para a construção do planejamento orçamentário. Com a formalização de procedimentos para a inclusão de novos eventos que não foram previstos no planejamento o critério de análise das Diretorias está vinculado a um conjunto de variáveis, como: disponibilidade orçamentária, recursos materiais, físicos e humanos disponíveis, concorrência com outros eventos e outros. Neste ano, o clube procurou as algumas federações e posicionou a dificuldade em receber eventos em suas instalações sem planejamento prévio, apresentando as restrições que haveria para absorver algum evento que não estivesse programado. Considerações finais A exemplo do clube estudado no presente documento, fica claro que o planejamento integrado ou sistêmico permitiu melhor compreensão do funcionamento da estrutura do clube, favorecendo a melhor análise do uso dos recursos disponíveis e assim otimizá-los. Da mesma forma, contribui para visualizar o calendário de eventos como um todo, e desta forma, criticar a distribuição das atividades. A ordenação do planejamento de um calendário de eventos no clube apresentado permitiu ao mesmo tempo o entendimento da relação de interdependência existente na programação, entre os setores e as ações criadas por eles como um todo, e não fragmentado por diretorias. Para o clube estudado, o Calendário Unificado tornou-se uma ferramenta gerencial relevante para tomada de decisão, essencial para a vida administrativa da entidade, consolidando-se como norte para o planejamento orçamentário e outras políticas administrativas. Entretanto, isso foi possível se concretizar pelo envolvimento de uma diretoria que conseguiu agregar o esforço e sensibilização de todas as diretorias, no caso, o Presidente. Isso demonstra também a necessidade de todos os agentes do Clube envolver-se com a proposta, como: diretores e funcionários das áreas fins e das áreas meio. Apesar do avanço que o clube apresentou com a nova ferramenta gerencial, um aspecto que merece atenção é o posicionamento político-filosófico sobre os serviços oferecidos, ou seja, qual o objetivo que a instituição tem para com o programa de lazer oferecido aos associados e consequentemente com a realização dos eventos? Acredita-se que o posicionamento irá qualificar ainda mais os eventos oferecidos ao seu público, pois este estará vinculado a uma política maior, ou seja, uma política de desenvolvimento do esporte e o lazer na instituição. Tendo em vista os diversos apontamentos apresentados neste trabalho quanto à organização de eventos e a sua influência na vida administrativa de um clube, há a possibilidade de fazer algumas generalizações. E, dentro dessas generalizações, é interessante salientar algumas posições divergentes quando se trata das dificuldades de sobrevivência dessas entidades. Outro indicativo constatado com as discussões deste estudo é que os eventos consistem em relevante ferramenta estratégica da empresa para poder se aproximar de seu público e contribuir para que os laços afetivos do associado com o clube sejam reforçados. A oportunidade de surpreender o quadro associativo com propostas criativas atua como diferencial no posicionamento da entidade para com sua clientela. Dessa forma, os eventos surgem como oportunidade de aproximação. Outro aspecto que merece atenção está na efetiva compreensão pela diretoria e funcionários da essência dos serviços oferecidos aos associados, combinado com a visão organizacional da empresa. Isto porque o cumprimento de prazos, orçamentos, tarefas e planejamentos é essencial para a gestão e sobrevivência da entidade e, a preocupação com os detalhes no esforço de criar um cenário de envolvimento, para passar ao público as emoções desejadas, cria a magia e torna cada experiência única e inesquecível.

7 A reprodução de eventos somente porque são tradicionais não consegue justificar o interesse das pessoas e assim atraí-las a participar das programações. É necessário estudar e viabilizar novas formas de oferecer esses serviços à diversidade de motivações que movem crianças, jovens, adultos e idosos a passar, minutos, horas, dias ou meses envolvidos em acontecimentos especiais. É indispensável enfatizar que investir em treinamento, principalmente no que diz respeito a necessidade de reduzir o descompasso existente entre o que os profissionais e dirigentes acreditam ser o produto que oferecem aos seus clientes e o que ele realmente é, para que os eventos possam ser encarados com a devida relevância para os clubes, como um diferencial na manutenção e conquista de novos associados. Isto remete a pensar em conteúdos para melhor entendimento de questões teóricas sobre lazer e outros assuntos. Especificamente sobre as questões teóricas do lazer, uma dificuldade de ultrapassar as discussões no nível do senso comum para compreensões mais elaborada e, assim, aprofundar a visão do comprometimento que é a interferência das ações do clube para com a vida de seus associados é devido ao tema estar ligado com as generalizações das experiências pessoais, orientando a forma de ver e agir profissionalmente. Porém, este assunto sugere outros estudos e podem conduzir a futuras discussões. Nota Referências ABREU, Anne Caroline Peixer; FERREIRA, Cristina. O associativismo cultural e os clubes de caça e tiro após a Segunda Guerra Mundial em Blumenau. Blumenau, [2010]. Disponível em: < Acesso em: 5 ago CAMARGO, Luis Otávio de Lima. O que é lazer. São Paulo: Brasiliense, CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE CLUBES. Campinas, [2010]. Disponível em: < Acesso em: 20 ago DUMAZEDIER, Joffre. Planejamento de lazer no Brasil: a teoria sociológica da decisão. São Paulo: Sesc, KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall- Person Education, MARTIN, Vanessa. Manual prático de eventos. São Paulo: Atlas, MELO NETO, F. P. Marketing de eventos. Rio de Janeiro: Sprint, SANTA MÔNICA CLUBE DE CAMPO. Estatuto. Colombo, Disponível em: <www. santamonica.rec.br/estatuto>. Acesso em: 10 ago SILVA, Marcos Ruiz. Lazer nos clubes sociorrecreativos. São Paulo: Factash, TAVARES, Cristiane. Marketing cultural: contribuições para o fortalecimento da imagem de organizações modernas. Tese (Doutorado em Ciências da Comunicação) Escola de Comunicação e Artes, Universidade de São Paulo, Conforme dados da Confederação Brasileira de Clubes (2010).