CONHEÇA HENRY FAYOL E SEUS HERDEIROS 1

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1 MAXIMAX 1 CONHEÇA HENRY FAYOL E SEUS HERDEIROS 1 Administrar é um processo de tomar decisões agrupadas em categorias, chamadas funções, cada uma delas um processo em si. O personagem mais importante que sistematizou e divulgou essas ideias foi o engenheiro francês Henry Fayol ( ). Processo administrativo segundo Fayol Em 1916, Fayol publicou o livro Administração geral e industrial. Em 1929, o livro foi publicado em inglês, mas tornou-se conhecido nessa língua apenas em 1949, com o título General and industrial management. Segundo Fayol, nesse livro: A administração é função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e distribuição. A administração compreende cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle. De acordo com Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Portanto, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma teoria geral da administração que pudesse ser ensinada. Fayol sugeriu que a função administrativa era a mais importante de todas e definiu cada um de seus componentes da seguinte maneira: Planejamento (previsão): examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazo. Organização: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa. 1 Síntese do Capítulo 4 do livro Teoria Geral da Administração, 7ª. edição, de Antonio Cesar Amaru Maximiano, publicado pela Editora Atlas (2011 no prelo).

2 MAXIMAX 2 Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. Papel dos gerentes Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como função separada das demais funções da empresa. O maior impacto dessa ideia está em identificar o trabalho dos administradores e separá-lo das atividades operacionais da empresa. Dirigentes que não conseguem perceber essa distinção envolvem-se com os detalhes técnicos da produção e prestação de serviços, negligenciando o papel de administrar a empresa como um todo. Essa dificuldade, de separar a administração das operações, foi usada para ilustrar o princípio de Peter, segundo o qual todos atingem um dia seu nível de incompetência. De acordo com o autor dessa ideia, Lawrence J. Peter, um especialista muito competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades de administrador. Apontando essa distinção entre a função administrativa e as atividades operacionais, Fayol ajudou a tornar mais nítido particularmente o papel dos executivos os administradores de nível mais alto na hierarquia da organização. Herança de Fayol Depois de Fayol, outros autores se propuseram a refletir, pesquisar e escrever sobre o processo de administração e o papel dos gerentes. Alguns desses desenvolvimentos retomaram as ideias de Fayol; outros, tiveram história independente dele. Entre os autores que trabalharam com o desenvolvimento do processo administrativo estão Gulick e Urwick, Ralph C. Davis, William H. Newman e Koontz e O'Donnell. Outras contribuições importantes foram feitas por Peter Drucker, pelos militares e por William Deming. Em 1937, Luther Gulick e Lyndall Urwick publicaram uma coletânea intitulada Papers on the Science of Administration (New York: Institute of Public Administration, Columbia University, 1937). Nessa coletânea, Gulick apresentou sua versão das funções do gerente, que ele reconheceu como sendo uma adaptação da ideia de Fayol: (1) Planejamento (Planning), (2) Organização (Organizing), (3) Pessoas (Staffing), (4) Direção (Directing), (5) Coordenação (Coordinating), (6) Informação e controle (Reporting), (7) Orçamentação (Budgeting). Em inglês, as iniciais das palavras formam a sigla POSDCORB. Ralph C. Davis, em 1927, foi convidado a estabelecer um departamento de

3 MAXIMAX 3 administração no Instituto General Motors, onde tomou contato com os textos de Fayol. Em 1934, desenvolveu sua noção dos princípios orgânicos da administração planejamento, organização e controle. Em seu primeiro livro, Princípios de organização e administração da fábrica, Davis declarou que as funções e princípios fundamentais da administração das fábricas eram universais, reiterando uma ideia de Fayol. Em 1950, William H. Newman, da Universidade de Colúmbia, publicou o livro Ação administrativa, no qual definiu a administração como a orientação, liderança e controle do esforço de um grupo de indivíduos para a realização de algum objetivo comum. Ele também desenvolveu uma explicação para o processo administrativo como sendo uma atividade intelectual distinta, compreendendo os seguintes elementos: planejamento, organização, mobilização de recursos, direção e controle. O livro de Newman foi muito adotado em cursos universitários. Harold Koontz e Cyril O Donnell, da Universidade da Califórnia, no livro Princípios de Administração, de 1955, definiram a administração como o processo de fazer coisas por meio de outras pessoas. De acordo com Koontz e O Donnell, o trabalho dos gerentes consiste em planejar, organizar, alocar pessoal, dirigir e controlar. Eles reconheceram que, embora algumas pessoas tivessem dito que essas funções eram realizadas numa sequência, os gerentes usavam as cinco simultaneamente na prática. O livro tornou-se uma referência e até os anos 70 ainda era usado como livro-texto em muitas escolas. De Koontz e O Donnell em diante, os autores que se propuseram a escrever sobre o processo da administração passaram a adotar quatro funções: planejamento, organização, liderança e controle. Guerra e administração Os militares e as situações de conflito (guerra, terrorismo, revolução, guerra fria) são responsáveis por grandes avanços nas práticas e teorias da administração. Estratégia, estruturas organizacionais hierarquizadas, gerenciamento de projetos, seleção e treinamento de pessoal - eis alguns dos inúmeros conceitos que eles criaram. Nos Estados Unidos, em particular, os militares sempre investiram pesadamente na pesquisa e no desenvolvimento de conceitos e técnicas de administração. Em 1954, a Força Aérea dos Estados Unidos publicou o Manual 25-1, com o título de Processo administrativo (The management process). Nesse manual, foram propostas cinco funções administrativas: planejamento, organização, coordenação, direção e controle. Os objetivos, chamados pelos militares de missões, eram destacados como sendo a parte mais importante das atividades dos gerentes. A publicação do manual marcou o interesse de um órgão governamental importante no estudo da administração. Mais tarde, os militares americanos, particularmente os da Força

4 MAXIMAX 4 Aérea, tiveram grande influência no desenvolvimento de técnicas e conceitos de administração de projetos. No dia 9 de setembro de 2001, os Estados Unidos sofreram uma série de ataques, feitos por um grupo de terroristas islâmicos. As torres gêmeas de Nova York e o Pentágono foram atingidos por aviões comerciais sequestrados. Um quarto avião foi derrubado porque os passageiros foram informados sobre os sequestros anteriores e investiram contra os sequestradores. A análise desses incidentes mostrou que os terroristas planejaram cuidadosamente os ataques, receberam treinamento sobre como pilotar os aviões que viriam a sequestrar, organizaram-se em equipes autogeridas e executaram o plano com perfeição. Isso foi feito por uma rede de pessoas praticamente sem hierarquia, dentro da qual as equipes foram formadas, e que se comunicaram usando telefone celular e . Em segredo, dentro do território americano, a ação dos terroristas mostrou a fragilidade das estruturas hierárquicas e dos processos tradicionais de comunicação, que funcionam verticalmente. A rede, ao contrário, funciona horizontalmente, com pessoas que se comunicam sem restrições, em todas as direções, e com uma liderança muito enxuta. "Para combater uma rede, é preciso outra rede", concluíram na época os analistas militares. O reconhecimento das potencialidades das "redes do mal" (também há as redes "do bem") motivou pesquisas sobre essa forma de organização e a revisão dos conceitos tradicionais para combatê-la adequadamente. O processo administrativo não foi reformulado por causa disso, mas as estruturas organizacionais das forças de segurança tiveram que mudar, para incorporar principalmente avanços na forma de comunicação entre diferentes níveis hierárquicos e diferentes organizações empenhadas na mesma missão. As redes não são um fenômeno novo no universo das organizações, mas foram potencializadas pelas facilidades que a tecnologia da comunicação oferece na atualidade. Drucker e a administração por objetivos É importante para todo estudante de administração conhecer outra versão do processo administrativo, chamada Administração por objetivos (APO). Esta é uma expressão cunhada por Peter Drucker em 1955, no livro A prática da administração. A administração por objetivos é um procedimento sugerido para aplicação prática do processo de planejar, organizar, executar e controlar. Essa ideia foi desenvolvida por Alfred Sloan na General Motors, na década de 1920, com base nas práticas administrativas criadas na Companhia DuPont. Um dos componentes da filosofia de administração de Sloan era a definição de objetivos e a cobrança de resultados pela matriz da empresa, ficando as divisões responsáveis pela operacionalização e execução dos detalhes. Essa prática foi copiada por outras empresas, como a GE, onde Drucker a conheceu. Drucker acrescentou outros componentes e a chamou de administração por objetivos.

5 MAXIMAX 5 No livro A Prática da administração, Drucker enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados em áreas-chave de desempenho. A base da APO é o processo do qual participam o chefe e sua equipe (ou um subordinado em particular), substituindo o processo hierárquico, no qual o chefe define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe. Esse processo tem três etapas: Objetivos específicos. Para começar, as chamadas áreas principais de resultados (ou desempenho) de uma equipe ou unidade da organização são identificadas. Para uma equipe de vendas, por exemplo, o volume de vendas e a quantidade de contatos feitos com clientes potenciais são áreas principais de resultados. Em seguida, são estabelecidos objetivos (como aumentar as vendas em 7% ou conseguir uma venda em pelo menos cada 10 contatos). Os objetivos sempre devem ser definidos de maneira específica e mensurável. Tempo definido. Um prazo específico é definido para a realização dos objetivos, com prazos intermediários para verificação do desempenho da equipe. Feedback sobre o desempenho. Ao longo do período estabelecido para a realização dos objetivos, o desempenho da equipe é avaliado. No final do prazo, um novo plano de ação é definido para um período seguinte. Caso o desempenho da equipe tenha ficado aquém do esperado, o plano de ação pode ser complementado por algum tipo de reforço, como um programa de treinamento. Nos anos 50, quando vigoravam as estruturas e os comportamentos hierárquicos, a APO surgiu como uma mensagem em favor da precisão do planejamento e da superioridade dos métodos participativos. Fez muito sucesso nos anos 60 e 70, mas sua popularidade como sistema para a implementação de estratégias declinou nos anos seguintes. Nos anos seguintes, os métodos participativos ganharam popularidade e a APO tornou-se redundante. Além disso, na década de 1990, outro conceito tornou-se hegemônico entre os praticantes e pesquisadores da administração: balanced scorecard, ou balanced business scorecard. Esse conceito, criado por Kaplan e Norton, oferece a vantagem de organizar os objetivos (chamados indicadores ou medidas de desempenho) em quatro dimensões (chamadas perspectivas) importantes do desempenho de qualquer empresa: a) Perspectiva do cliente - medidas de desempenho relacionadas com a satisfação dos clientes. Exemplo: avaliação da qualidade dos serviços pelos clientes. b) Perspectiva interna - eficiência dos processos. Exemplo: produtividade dos recursos humanos. c) Perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional - desenvolvimento de oportunidades para criar valor. Exemplo: investimentos na capacitação dos

6 MAXIMAX 6 funcionários. d) Perspectiva financeira - interesses dos acionistas. Exemplo: retorno sobre o investimento. O conceito de BSC pode ser aplicado a qualquer área de uma empresa, em qualquer nível hierárquico, com indicadores próprios. É uma mensagem, dessa forma, que faz sentido para as pessoas em toda a estrutura organizacional. Criado como instrumento de controle, o BSC evoluiu para tornar-se técnica de planejamento, implementação e controle de estratégias. Shewhart e o ciclo de Deming Na década de 1930, Walter Shewhart concebeu uma versão do processo administrativo, para aplicá-la à administração da qualidade: um ciclo que se tornou conhecido como ciclo de Deming, que foi quem o divulgou na década de No ciclo de Deming, a ideia é o aprimoramento da qualidade contínuo por meio de um processo com quatro etapas (Figura ), que se repete indefinidamente: 1. Plan (planejar): estabelecer objetivos ou identificar problemas e suas causas e definir um plano para realizar os objetivos ou resolver os problemas. 2. Do (executar): realizar as atividades previstas no plano. 3. Check (avaliar): avaliar os resultados, em comparação com os objetivos ou com a solução desejada para os problemas. 4. Act (agir): Agir de acordo com a avaliação, corrigindo desvios ou reforçando a ação, e recomeçar o processo. O ciclo de Deming tornou-se a base do conceito de processo de administração criado pelo Project Management Institute (PMI). Esse é assunto para outro download.