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1 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU GESTÃO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS DE APOIO OFFSHORE JANIO INOCÊNCIO DIAS ORIENTADOR: Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro (RJ) 2019 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEIDE DIREITO AUTORAL

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU GESTÃO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS DE APOIO OFFSHORE Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Por: Janio Inocêncio Dias Rio de Janeiro (RJ)

3 AGRADECIMENTOS À minha família, aos amigos do Curso e parentes. 3

4 DEDICATÓRIA Dedico ao meu falecido pai, à minha mãe, minha esposa, ao meu filho e minha família como um todo. 4

5 RESUMO Este estudo trata do tema Gestão da Prestação de Serviços Logísticos de Apoio Offshore. O objetivo básico é mostrar as etapas dos processos e as consequências dos impactos que falhas no processo logístico podem causar ao sistema, como, por exemplo, paradas de produção e atraso no cronograma de perfuração de determinado poço e aumento dos custos da operação. Com isso demonstrar os benefícios e vantagens de uma boa Gestão baseada em parcerias e sustentabilidade econômica. 5

6 METODOLOGIA Os métodos utilizados para o desenvolvimento deste estudo foram baseados em leitura de livros e pesquisa bibliográfica. Sendo distribuído em três capítulos com o objetivo de mostrar a visão de alguns autores e abordagens metodológicas em relação à Gestão da Prestação de Serviços Logísticos de Apoio Offshore. 6

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I Processos Logísticos de Apoio Offshore Apoio Logístico Offshore Planejamento Logístico nas Atividades Offshore Tipos de Embarcações 15 CAPÍTULO II Implantação de Outsourcing nos Contratos de Prestação de Serviços Gestão do Relacionamento de Fornecedores (Supplier Relationship Management SRM) Gestão de Contratos de Fornecimento e Desenvolvimento de Parcerias Aspectos do Outsourcing Implantação de Outsourcing nos Contratos de Prestação de Serviços Ciclo de Vida do Projeto de Implementação de Outsourcing Logístico 25 CAPÍTULO III Benefícios e Vantagens de uma Gestão Eficiente na Logística Offshore para as Empresas de Catering Offshore no Brasil Hotelaria Marítima, Hotelaria Offshore ou Catering Offshore Análise e Discussão de Resultados Benefícios e Vantagens de uma Gestão Eficiente na Logística Offshore 34 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA 39 7

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9 INTRODUÇÃO A logística de apoio Offshore vem se tornando uma nova área de conhecimento no segmento de Petróleo & Gás, já que, cada vez mais, as empresas de exploração e produção de petróleo demandam elevados níveis de serviço das atividades de suporte à operação. Isso é consequência dos impactos que falhas no processo logístico podem causar ao sistema, como, por exemplo, paradas de produção e atraso no cronograma de perfuração de determinado poço e aumento dos custos da operação. Para atender ás atividades de sondagem, perfuração e produção de petróleo se faz necessário o planejamento logístico de todas as atividades de apoio, suporte e utilidades necessárias. Quanto maior a distância entre o ponto de suprimento de matéria-prima e insumos, maiores serão as dificuldades do planejamento logístico. As operações logísticas para a indústria do Petróleo & Gás são realizadas por meio de uma gama diversificada de equipamentos, desde os mais diversos tipos de embarcações e aeronaves. Com relação aos fatores financeiros, é importante ressaltar que o custo dessa operação é bastante elevado dado que sua cadeia logística compreende a armazenagem e transporte terrestre das cargas, a operação portuária e o transporte marítimo até as unidades marítimas, além de atividades como transportes de passageiros e serviços como movimentação de Unidades Marítimas. Por todos esses motivos, é fundamental uma Gestão eficiente dos serviços prestados pelos seus fornecedores e parceiros utilizando ferramentas estratégicas que possa garantir a integração e sincronização de toda a cadeia, pois ineficiências serão geradas ao longo do processo. Além disso, é importante que a operação seja controlada por indicadores que irão identificar falhas na cadeia, sendo possível atuar na etapa que não está atendendo ao planejado, minimizando o impacto no atendimento final às unidades marítimas. Este estudo está estruturado em três capítulos sendo eles: Processos Logísticos de Apoio Offshore e suas etapas, Implantação de Outsourcing nos 9

10 Contratos de Prestação de Serviços e os Benefícios e Vantagens de uma Gestão eficiente para as empresas de Catering Offshore no Brasil. 10

11 CAPÍTULO I PROCESSOS LOGÍSTICOS DE APOIO OFFSHORE A logística de apoio Offshore vem se tornando uma nova área de conhecimento no segmento de Petróleo & Gás, já que, cada vez mais, as empresas de exploração e produção de petróleo demandam elevados níveis de serviços das atividades de suporte à operação. Isso é consequência dos impactos que falhas no processo logístico podem causar ao sistema, como, por exemplo, paradas de produção e atraso no cronograma de perfuração de determinado poço e aumento dos custos da operação. Para atender às atividades de sondagem, perfuração e produção de petróleo se faz necessário o planejamento logístico de todas as atividades de apoio, suporte e utilidades necessárias. Quanto maior a distância entre o ponto de suprimento de matéria-prima e insumos, maiores serão as dificuldades do planejamento logístico. As operações logísticas para a indústria do Petróleo & Gás são realizadas por meio de uma gama diversificada de equipamentos, desde os mais diversos tipos de embarcações e aeronaves. Com relação aos fatores financeiros, é importante ressaltar que o custo dessa operação é bastante elevado dado que sua cadeia logística compreende a armazenagem e transporte terrestre das cargas, a operação portuária e o transporte até as unidades marítimas, além de atividades como transportes de passageiros e serviços como movimentação de Unidades Marítimas. Por todos esses motivos, é fundamental uma Gestão eficiente dos serviços prestados pelos seus fornecedores e parceiros utilizando ferramentas estratégicas que possa garantir a integração e sincronização de toda a cadeia, pois ineficiências serão geradas ao longo do processo. Além disso, é importante que a operação seja controlada por indicadores que irão identificar falhas na cadeia, sendo possível atuar na etapa que não está atendendo ao planejado, minimizando o impacto no atendimento final às unidades marítimas. 11

12 As atividades logísticas são levadas a cabo pela primeira vez quando o homem se vê perante a situação de ter mais coisas do que podia consumir. A primeira vez que os homens transportam o resultado do seu trabalho do ponto de origem, seja da beira de um lago, [...] é o momento em que surge a logística. Ainda que, tais coisas somente tenham ocorrido entre os membros da mesma família primitiva, o simples movimento desses produtos, assim como suas coletas, constitui a logística. (HESKETT et al., 1964 apud POIST, 1986, p.55) 1.1 APOIO LOGÍSTICO OFFSHORE O apoio logístico offshore no Brasil começou há mais de 50 anos, quando levantamentos sísmicos na plataforma continental, em 1996, marcaram o início da prospecção de petróleo no mar. A partir de 1968, quando foi descoberta a primeira jazida offshore de petróleo brasileira, através da plataforma flutuante P-1, no campo marítimo de Guaricema, Sergipe, nascia juntamente o apoio logístico offshore no Brasil. Assim como muitos dos mercados de Apoio Marítimo pelo mundo, O Brasil está sofrendo o efeito danoso dos baixos preços do petróleo. Como se não bastasse, uma perfect storm se formou, pois, além da Economia que se encontra em recessão, o escândalo político evidenciado pela Operação Lava Jato expôs o que o país tem de pior. A situação levou o país a uma recessão sem precedentes, milhões de desempregados e empresas abandonando o país, enquanto outras lutam incansavelmente para permanecerem. Armadores e operadoras do Apoio Marítimo em todo o mundo foram fortemente impactados pela baixa no preço do petróleo, mas no Brasil isto foi ainda pior devido à situação do país e ninguém vem sofrendo tanto como as empresas norueguesas instaladas no país. De acordo com dados da ABEAM (Associação Brasileira das Empresas do Apoio Marítimo), o número de embarcações de apoio operadas por armadores noruegueses caiu em mais de 12

13 40% desde 2013, saltando de 81 navios para apenas 48 neste mês de outubro e este número continua caindo. O número total de navios operando sob todas as bandeiras e países cairão de aproximadamente 500 para 400, sendo que teremos de seis a dez navios de bandeira brasileira entrando no Mercado por ano. Até três anos atrás, os armadores noruegueses operando no Apoio Marítimo brasileiro tiveram uma boa performance, enquanto o preço do barril de petróleo permanecia em torno de US$ 100. A ANP registrava, nessa época, uma descoberta após a outra, especialmente na camada do pré-sal e a indústria brasileira estava crescendo, permitindo que os armadores tivessem uma boa rentabilidade, gerando divisas para si, mas também para o país e principalmente empregando brasileiros, tanto a bordo como em terra. Porém, esta era a situação daquela época, e agora o que temos é o barril de petróleo se recuperando, mas ainda sendo negociado em torno de US$ 50, o que é positivo se comparado ao fundo do poço a crise, quando o barril era negociado a US$ 30, mas ainda bem longe do barril a US$ 100. A Petrobras, que domina o mercado brasileiro de petróleo, está num regime de contenção de custos bem drástico e isso levou à suspensão temporária de alguns contratos e até mesmo ao cancelamento de outros, muitas vezes sem as devidas indenizações contratuais, causando uma chuva de ações da Justiça e o questionamento da credibilidade da mesma. Neste cenário, as atividades de apoio logístico têm desafiado aos gestores a buscarem alternativas que possam reduzir os custos operacionais e ao mesmo tempo, atender a expectativa do cliente em relação ao nível de serviço ofertado. Dentre estas atividades, a programação e construção de roteiros de uma frota de embarcações, para o transporte de suprimentos para as unidades marítimas tem sido uma das mais importantes e ao mesmo tempo complexa devido ao aumento da frota e da demanda. 13

14 1.2 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO NAS ATIVIDADES OFFSHORE Diante das recentes descobertas de acumulações gigantescas de petróleo e gás natural na extensa camada Pré-Sal presente em boa parte da plataforma continental brasileira, a Petrobras, após mais de meio século de pesquisas e experiências acumuladas, novamente depara-se com desafios tecnológicos, gerenciais e logísticos, proporcionais à grandeza dos reservatórios localizados nessa nova fronteira tecnológica. Nesse contexto, as atividades off-shore têm sido fortemente intensificadas, recebendo um percentual significativo dos investimentos para que os objetivos estratégicos da companhia e do país possam ser alavancados. Dentre estas atividades, a logística tem mostrado uma especial importância, dado o impacto financeiro e estratégico que exerce sobre as outras atividades. Do ponto de vista estratégico, a gestão eficiente dos processos logísticos pode se apresentar como vantagem competitiva, sendo a fonte desta vantagem à diferenciação da organização aos olhos dos clientes e a redução dos custos de operação. Com a busca constante por melhorias no atendimento e aumento da eficiência (incluindo reduções de custos e de tempo de entrega), as organizações investem cada vez mais em sistemas informatizados. Nos últimos anos, os operadores logísticos atuantes no Brasil procuraram ampliar a utilização de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning ou Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, no Brasil) e roteirizadores (SILVA, 2010; SIKILERO, 2009; SLACK et al., 2009). Dentro da Petrobras, vários suprimentos são transportados até as Unidades Marítimas (UM s) por meio de embarcações para que os projetos de exploração e produção de petróleo possam ser desenvolvidos. Assim, uma importante atividade é a determinação da roteirização e da programação de atendimento destas embarcações, de forma a atender todas as solicitações de suprimentos nos prazos pré-determinados para que as atividades a bordo das UM s possam ser realizadas de forma contínua, sem que haja interrupções que gerem atrasos nos projetos e a consequente perda econômica para a empresa. 14

15 A partir deste cenário bastante complexo no qual são consideradas inúmeras variáveis de decisão na elaboração das roteirizações e das programações das embarcações, é natural o surgimento de questionamentos sobre a eficácia do atual modus operandi aplicado à programação da frota existente. Principalmente, se for considerado as recentes descobertas de reservas de petróleo que apontam para um forte crescimento da demanda, o que leva a pensar em uma solução computacional para resolver o problema de programação e roteirização das embarcações. Cabe ressaltar, que devido à existência de várias combinações possíveis dos parâmetros em um problema de programação e roteirização, nem sempre é possível encontrar na literatura um problema que se encaixe exatamente nas condições reais estudadas. Diante deste cenário, em (HENTZY et al., 2012) é proposto um modelo matemático que permite auxiliar ao operador na determinação das rotas e da programação de atendimento de cada uma das embarcações da frota, as quais podem estar localizadas nos portos ou cumprindo escala de atendimentos, de forma a minimizar as distâncias percorridas, otimizando a utilização da frota e reduzindo os riscos de paradas operacionais nas unidades marítimas por falta de suprimentos. Segundo Hentzy et al. (2012), o problema abordado é um problema de otimização combinatória de alta complexidade computacional, sendo do tipo NP-Hard. À medida que o número de UM s e embarcações aumentam o tempo computacional requerido pelos métodos exatos se eleva de forma exponencial. 1.3 TIPOS DE EMBARCAÇÕES De acordo com a ABEAM (Associação Brasileira das Empresas do Apoio Marítimo), os principais tipos de Embarcações Marítimas são: AHTS (Anchor Handling and Tug Supply): Embarcações de elevada potência que atuam como rebocador, manuseio de âncoras e transporte de suprimentos. PSV (Platform Supply Vessel): Utilizadas para transporte de suprimentos. 15

16 SV (Mini Suplly Vessel): Mini supridores às plataformas de petróleo. FSV (Fast Suplly Vessel): Supridores de cargas rápidas. Crewboat: Adotadas para transporte de tripulantes para as plataformas. OSRV (Oil Spill Response Vessel): Utilizadas para combate a derramamento de óleo. RSV (Remotely Support Vessel): Embarcações equipadas com veículos de operação remota (Remotely Operated Vehicle - ROV). RV (Research Vessel): Embarcações de Pesquisa. DSV (Diving Support Vessel): Embarcações para suporte e apoio ao mergulho. WSV (Well Stimulation Vessel): Empregadas para estimulação de poços de petróleo. PLSV (Pipe Laying Support Vessel): Embarcação complexa e altamente especializada, dotada de equipamentos/sistemas sofisticados e de elevado valor, é usada para construção e lançamento de linhas rígidas e flexíveis. MPSV (Multi-Purpose Support Vessel): Embarcações que são empregadas em múltiplas tarefas. A ANTAQ (Agência Nacional de Transportes Aquaviários) estabeleceu novas diretrizes para a circularização na navegação de apoio marítimo. A medida pretende reduzir o prazo de negociação e contratação de embarcações brasileiras e atende a um pleito feito pela ABEAM em setembro do ano passado, conforme publicado pela Brasil Energia Petróleo. Entre as diretrizes estão à determinação de que o requisito técnico do processo licitatório seja anexado ao pedido da solicitação de circularização ao mercado; que a intervenção da ANTAQ seja solicitada somente quando houver demanda para arbitragem ou mediação entre as partes envolvidas; e que seja verificado, no prazo de dez dias, se existe alguma ação a ser feita pela agência. 16

17 No ofício endereçado ao Presidente da ABEAM Ronaldo Lima, o Diretor da ANTAQ Adalberto Tokarski afirma não haver impedimento para que todos os interessados na circularização processo em que se verifica a disponibilidade de barcos brasileiros antes da contratação de um barco estrangeiro sejam comunicados pelo SAMA (Sistema de Afretamento na Navegação Marítima e de Apoio), como pleiteado pela associação. Ainda em resposta à ABEAM, Tokarsky explica que a Petrobras tem circularizado OSRVs com muita frequência porque os Certificados de Autorização de Afretamento (CAAs) mandatórios para barcos estrangeiros têm sido emitidos com prazos curtos (em média de dez dias), já que as empresas brasileiras de navegação (EBNs) têm liberado o bloqueio nesses prazos. Sobre o cancelamento de circularizações no SAMA, o diretor da ANTAQ argumenta que a Petrobras efetua os cancelamentos quando o prazo de mobilização da embarcação expira. Todo o cancelamento tem que ser justificado. Portanto, não há cancelamento sem a devida justificativa, afirma. Tokarsky assinala também que a demora nas contratações da Petrobras se explica pelas exigências legais para compras da petroleira, seja pelo procedimento licitatório simplificado ou via contratações diretas, e que não há uma norma que estabeleça um prazo para conclusão das negociações no SAMA (a ABEAM propôs um prazo de 60 dias para tanto). Acredito que haverá diminuição significativa do prazo de negociação/contratação, tendo em vista a implementação das novas diretrizes para as circularizações na navegação de apoio marítimo, conclui o diretor da ANTAQ. De acordo com dados da ANTAQ, existem hoje 88 embarcações com CAA vigentes, dos quais um terço (29 barcos) são AHTSs. A lista tem ainda 14 PLSVs, 11 OSRVs, nove UMSs, oito RSVs, sete MPSVs, três DSVs, dois Crews, dois OCVs (construção offshore), dois WSVs (estimulação de poços) e um PSV. A Petrobras é a operadora de quase 90% das embarcações, com 77 unidades. Na sequência estão a Bram Offshore, com três barcos, Maersk (dois) 17

18 e Acamin, Deep Sea Supply, Farstad Shipping, Norskan (DOF), OGX (OGPar) e Queiroz Galvão E&P, com uma embarcação cada uma. Quase todos os afretamentos (85) são da modalidade por tempo ; apenas três são a casco nu. Os CAAs que validam esses contratos têm término previsto entre março de 2017 (oito chegam ao fim este mês) e abril de O pico de CAAs expirando será em abril deste ano, quando chegarão ao fim 13 CAAs. 18

19 CAPÍTULO II IMPLANTAÇÃO DE OUTSOURCING NOS CONTRATOS DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS No final dos anos 1990, a área de Compras passou a ganhar maior importância no meio empresarial e acadêmico. Cooper; Lambert e Pagh (1997) definiram a Gestão do Relacionamento de Fornecedores (Supplier Relationship Management SRM) como um dos processos que compõem a Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management SCM). Essa nova abordagem defende que, com a aplicação dos princípios de SCM, as empresas podem melhorar a sua competitividade, sendo a Gestão do Processo de Compras parte importante nessa busca pela vantagem competitiva. Segundo Lambert e Cooper (2000), a definição de Gestão da Cadeia de Suprimentos, desenvolvida e utilizada pelos membros do The Global Supply Chain Fórum, é: A integração dos principais processos de negócios que produzem produtos, serviços e informações através de uma cadeia de suprimentos que agrega valor para clientes e as demais partes interessadas e envolvidas (stakeholders). 2.1 GESTÃO DO RELACIONAMENTO DE FORNECEDORES (Supplier Relationship Management SRM) Muitas empresas têm adotado como estratégia, a concentração em seu negócio principal, passando a relacionar-se com um grande número de fornecedores, deixando de atuar isoladamente e passaram a atuar em conjunto, visando se tornarem mais competitivas. 19

20 Para serem mais competitivas, é importante que as empresas possam contar com fornecedores competentes que atuem em sintonia com as estratégias estabelecidas, visando alcançar os resultados esperados. Fornecedores parceiros, bem preparados e confiáveis podem representar um importante fator de sucesso, em especial para grandes empresas. Para isso, elas precisam estabelecer uma cadeia de fornecedores constituída por empresas competentes e capazes em atender as condições e níveis de qualidade de bens e serviços definidos. A relação com fornecedores deve ser organizada, estabelecida de modo criterioso, pois se trata de relação de empresas distintas e muitas vezes, desconhecidas. Devem ser implementadas ações para desenvolver os fornecedores, condições essenciais para que se organizem de modo que as transações ocorram adequada e satisfatoriamente. Para Watts e Hahn (1993), empresas de grande porte, para competir com eficácia em um mercado global, têm implementado em seus programas de desenvolvimento e qualificação de fornecedores. Esses programas visam prepará-los para alcançar um nível mínimo de organização que assegure a qualidade de bens e serviços fornecidos. 2.2 GESTÃO DE CONTRATOS DE FORNECIMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS A relação comercial entre empresas ou entre empresa e pessoa física influencia a dinâmica das atividades empresarias. Quando uma organização faz a aquisição de um bem, produto ou serviço, ela o faz com base em suas necessidades e aspirações de resultados. As demandas de suas aquisições têm uma característica particular que dependem do setor da economia onde está inserida a empresa, sua atividade econômica, porte da empresa e alguns outros fatores, que vão delinear o formato mais transacional ou relacional dessas Compras. 20

21 À medida que a empresa necessita realizar Compras especificas e pontuais (spot), em geral estas têm uma história de aquisição breve e são direcionadas por oportunidades, e podem denominá-las Compras Transacionais. Já as aquisições que demandam uma interação entre seus operadores ao longo de um tempo ou uma programação de Compras, são denominadas relacionais. No Brasil, a formalização das contratações de aquisição ocorre de várias formas: desde um simples acordo verbal, formalizado por com o de acordo nas condições negociadas, até a geração de um pedido de compras e/ou um contrato de fornecimento. A relação formal da área de Compras com o mercado, normalmente é pautada por contratações, que pode ter características mais transacionais ou ser predominantemente relacional. Para os Compradores e Gestores envolvidos nessas aquisições e que têm sua agenda sempre pressionada em função da elevada demanda e/ou limitada quantidade de recursos, fica a questão: por que preciso de um contrato para determinada aquisição? Fazer um contrato representa, muitas vezes, trazer lentidão ao processo de formalização e tirar esses profissionais de seu principal foco, que, no caso dos compradores é garantir o suprimento da empresa. Já as Parcerias entre empresas são relacionamentos de colaboração, que envolvem um alto nível de cooperação entre elas, visão de longo prazo, comprometimento mútuo, relação balanceada de poder, e inclui instrumentos para gerenciar conflitos. Lambert (2008) destaca que implementação bem sucedida da gestão da cadeia de suprimentos depende diretamente do desenvolvimento de relações estreitas com os principais clientes e fornecedores. Ressalta que a gestão da cadeia de suprimentos é a gestão de relacionamentos. Por esse motivo, existe a necessidade de uma ferramenta que possa ser usada para estruturar as relações fundamentais, identificadas quando se implementam a gestão das relações com clientes e os processos de relacionamento com 21

22 fornecedores. Essa ferramenta é a parceria que, segundo o autor, tem como definição: A Parceria é uma relação comercial personalizada (tailored business relationship) com base na confiança mútua, no relacionamento aberto, riscos e recompensas compartilhadas, que resulta em um maior resultado de negócios do que seria alcançado pelas duas empresas se atuassem de forma individual. (LAMBERT, 2008, p. 1-19). As parcerias podem assumir várias formas, e o grau de parceria estabelecido pode refletir uma integração limitada através das fronteiras. Como a parceria requer frequentemente, compromisso de significativo tempo gerencial e também de outros recursos, o objetivo é adequar o tipo de parceria com a situação da empresa e o ambiente organizacional. 2.3 ASPECTOS DO OUTSOURCING Juntamente com o crescimento da SCM (Supply Chain Management - SCM) e das práticas de global sourcing, os processos logísticos têm ganhado grande importância nas operações de uma organização (PIRES, 2009). Como esse crescimento significa um aumento da complexidade e de custos na execução dos processos logísticos, as empresas se voltam para a terceirização (outsourcing) como forma de geração de vantagens competitivas. O outsourcing não é um tópico novo nas empresas, e os debates quanto às possibilidades de sua utilização, os possíveis benefícios e as barreiras para sua adoção têm preocupado os gestores desde a criação das primeiras organizações. Essa decisão, frequentemente chamada de fazer ou comprar (make-or-buy), oferece alternativas para a redução de custos e investimentos, além da possibilidade de manter o foco sobre o negócio principal. Desse modo, a prática oferece um caminho para o aumento da 22

23 margem de lucro e da flexibilidade empresarial, permitindo que as empresas transformem custos fixos em variáveis e tenham acesso a economias de escala (ELLRAM et al., 2008). McIvor (2005) define o outsourcing como o fornecimento de bens e serviços que anteriormente eram produzidos internamente, dentro da organização, por fornecedores externos. Assim, a terceirização é uma abordagem de gestão que permite a delegação da responsabilidade operacional e da gestão de componentes, processos ou serviços para agentes externos especializados e eficientes (FARRELL, 2010). Na academia, duas teorias se mostram influentes no estudo do outsourcing: a economia dos custos de transação (Transaction Cost Economics - TCE) e a visão baseada em recursos (Resource-Based View - RBV). A TCE basicamente especifica as condições em que uma organização deve gerenciar uma troca econômica internamente, dentro de suas fronteiras (hierarquias), e as condições adequadas para o gerenciamento de uma troca econômica externamente (mercados) (WILLIAMSON, 1985). Desse modo, uma empresa tende a tomar a decisão pela terceirização com base na redução de custos de transação que possivelmente será alcançada pela prática (MCLVOR, 2008). Já a RBV, por sua vez, descreve a empresa como um conjunto de bens e recursos que, se utilizados de maneiras distintas, pode gerar vantagens competitivas. Nesse sentido, torna-se interessante que as empresas comparem suas habilidades com as dos mercados e de outras empresas a fim de compreender quais são suas competências. A partir dessa análise, a RBV recomenda que não sejam terceirizadas competências essenciais ou competências que envolvem habilidades ou estratégias especiais e que possam, assim, significar um desempenho superior em relação à concorrência (RUMELT, 1984). A combinação da TCE com a RBV pode estender as potenciais estratégias de relacionamento disponíveis para uma organização quando a terceirização é considerada uma opção. A TCE fornece uma base teórica sólida para a análise do mercado com relação aos mecanismos hierárquicos na decisão de terceirização enquanto que, a partir da perspectiva da RBV, a colaboração interorganizacional pode ser utilizada para acessar e 23

24 desenvolver os recursos complementares que contribuem para a vantagem competitiva (MCLVOR, 2005). Na busca pela definição de uma abordagem funcional que possa ser utilizada pelas empresas para orientação no estabelecimento de alianças com fornecedores, vários modelos foram identificados na literatura acadêmica da área. Neves et al. (2014), por exemplo, indicam que a terceirização deve ser definida em duas fases: uma fase inicial estratégica, baseada na RBV, em que as atividades que devem ser executadas internamente são identificadas, e uma segunda fase, em que as atividades que podem ser realizadas externamente são compreendidas e aquelas que podem ser terceirizadas são identificadas com base tanto na TCE como na RBV. 2.4 IMPLANTAÇÃO DE OUTSOURCING NOS CONTRATOS DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS Desde a consolidação do conceito de SCM, os processos logísticos ganharam mais importância, sendo alçados do papel de atividades de suporte para um papel central nas estratégias das empresas. Mais recentemente, a globalização da economia atrelada ao conceito de global sourcing resultou em uma crescente demanda por serviços logísticos em escala mundial. Também nota-se um aumento de exigência pelos clientes quanto ao nível de serviço logístico advindo da maior quantidade de informações disponíveis e da facilidade de realizar comparações entre empresas concorrentes (FIGUEIREDO; MORA, 2009). Nesse contexto, muitas companhias começaram a levar em consideração a possibilidade de realizar o outsourcing de seus processos logísticos. Isso porque gerenciar essas operações tornou-se um desafio dada a vasta gama de funções da logística, a complexidade inerente ao lidar com grandes quantidades de produtos e unidades de manutenção de estoque, e o grande investimento de capital necessário para essas operações (BOURLAKIS; MELEWAR, 2011). Debatendo outras razões que levam as organizações a considerar o outsourcing de processos logísticos, Hsiao et al. (2010) 24

25 demonstram que as empresas também consideram essa opção devido às características de suas cadeias de suprimentos. Assim, quanto mais complexas forem as operações logísticas e quanto mais incerta for a demanda, maior a importância de uma parceria com um prestador de serviços logísticos (PSL). Diversos benefícios da terceirização logística são relatados na literatura, como o aumento da cobertura do mercado (SKJOETT - LARSEN, 2000) e maior flexibilidade para as novas exigências dos clientes (LAU; ZHANG, 2006). Em um compêndio desses benefícios, Bourlakis & Melewar (2011) apontam que o outsourcing logístico reduz os investimentos em instalações, tecnologia de informação e recursos humanos. Do mesmo modo, a contratação de um PSL proporciona maior flexibilidade para adaptação às mudanças do ambiente, respostas mais rápidas aos requisitos de mercado, melhora na taxa de rotatividade de estoques e um aumento geral na satisfação do consumidor. Nesse sentido, os serviços oferecidos por um parceiro logístico tendem a ser cada vez mais complexos, uma vez que precisam suportar as operações de cadeias globais e apoiar o crescimento do nível de serviço de diversos membros como fornecedores, fabricantes e varejistas. 2.5 CICLO DE VIDA DO PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DE OUTSOURCING LOGÍSTICO A fim de obter melhor controle gerencial por meio de maior visibilidade, um projeto pode ser dividido em fases distintas, conhecidas conjuntamente como o ciclo de vida de um projeto. Nesse intuito, o processo de sistematização proposto sugere a divisão de projetos de implementação de terceirização logística em quatro fases consecutivas e únicas, que geram pacotes de entrega ao seu término. As etapas são formadas por atividades que deverão ser realizadas a contento para que se possa declarar a fase como terminada. Assim, a proposta para o ciclo de vida do projeto é composta pelas seguintes fases: 25

26 1) Pré-implementação: fase que se preocupa com o planejamento do projeto de implementação, com processos relativos ao planejamento de recursos, planejamento de informações, readequação do escopo do projeto, desenvolvimento do cronograma, planejamento de riscos, entre outros; 2) Integração: é fase em que a operação conjunta começará a ser colocada efetivamente em prática. Seus processos visam à integração de todos os componentes necessários para o começo de trabalho entre as empresas, como a integração de atividades, integração dos sistemas de informação e a integração dos funcionários das duas companhias; 3) Amadurecimento: fase que mensura o andamento da implementação da parceria, ou seja, se os processos logísticos estão sendo executados a contento. Seus processos são relacionados à monitoração do nível de serviço, monitoração da troca de informações entre as empresas, inclusive quanto aos sistemas, monitoramento e controle dos riscos, entre outros; 4) Repasse: fase final do projeto de implementação do outsourcing logístico, que visa efetivar a transferência total das atividades da empresa contratante para o PSL. Seus processos incluem a realocação dos funcionários da contratante que estavam auxiliando a implementação da parceria e a efetivação das melhorias identificadas na fase anterior desse projeto. Faz-se importante notar que nessa fase a transferência não será feita de uma vez, ou seja, não se tem uma interrupção abrupta do trabalho em conjunto, mas sim gradual, iniciando-se com as atividades com menor visibilidade ao cliente final. Porém isso não significa que ela não está condicionada a um término, já que a implementação tem início e fim bem definidos. Desse modo, essa fase deverá contar com uma data para término que representará o encerramento do projeto de implementação do outsourcing logístico. 26

27 CAPÍTULO III BENEFÍCIOS E VANTAGENS DE UMA GESTÃO EFICIENTE NA LOGÍSTICA OFFSHORE PARA AS EMPRESAS CATERING OFFSHORE NO BRASIL A cadeia produtiva de óleo e gás possui, como um de seus segmentos, o upstream ou Exploração e Produção. Esta fase ocorre em nível offshore através de unidades marítimas que podem ser plataformas ou navios. Assim, faz-se necessária, a bordo, a permanência de tripulantes que devem receber alimentação, higiene e conforto adequados. Neste contexto, o serviço de Hotelaria Marítima (Catering Offshore) é contratado. Devido ao rápido crescimento, a empresa de hotelaria marítima objeto deste estudo tem declinado em algumas propostas de possíveis clientes por estar em fase de estruturação, tendo atingido o número máximo de contratos. Entretanto, algumas propostas recebidas ofereceriam melhores resultados que alguns contratos em execução, considerando-se variáveis operacionais em etapas similares em cada contrato. Ao longo das duas últimas décadas, as empresas de serviços estão desempenhando um papel cada vez mais importante na economia mundial, o que caracteriza uma intensa competição pela conquista e manutenção de mercados (FREITAS; COSTA, 2012). Neste contexto, a busca por otimização de processos operacionais e custos e pelo atendimento às demandas do cliente, torna-se essencial. Obter a excelência em serviços tem sido a principal estratégia incorporada por estas empresas para obter "vantagem competitiva" (FREITAS; COSTA, 2012). Entretanto, para obter excelência em serviços é relevante ter clareza sobre os requisitos tangíveis e intangíveis do cliente, seus impactos sobre operações e finanças e estruturar-se estrategicamente para atendê-las de forma sustentável. O segmento de óleo e gás executa suas etapas iniciais através de unidades marítimas de exploração, produção, armazenamento e suporte. Para que este processo ocorra, é imprescindível a 27

28 presença, a bordo, do serviço de Hotelaria Marítima. Através do fornecimento de insumos e pessoas a navios e plataformas que executarão o serviço de alimentação e hospedagem desenvolvem-se o processo produtivo de refeições e o processo de arrumação, limpeza e higienização das áreas internas das unidades marítimas (casario). O objetivo do serviço é prover aos tripulantes das embarcações alimentação, higiene e conforto adequados à permanência destes a bordo por longos períodos de tempo. O serviço de Hotelaria Marítima é terceirizado e pode ser contratado pelo afretador, fretador ou armador do contrato de afretamento estabelecido para desenvolvimento das operações de exploração e produção no segmento de óleo e gás. 3.1 HOTELARIA MARÍTIMA, HOTELARIA OFFSHORE OU CATERING OFFSHORE De acordo com Teixeira e Guerra (2003), a cadeia produtiva de óleo e gás envolve um conjunto de atividades que pode ser dividido em três segmentos: (a) prospecção, exploração e perfuração (b) produção propriamente dita; e (c) transporte, refino e distribuição. No segmento de produção propriamente dita, upstream ou de Exploração e Produção, atua o serviço de hotelaria marítima que compõe o grupo de fornecedores da cadeia produtiva de óleo e gás. De acordo com Teixeira (2013), até pouco tempo a hotelaria se referia à hospedagem em terra (hotelaria onshore) e às atividades náuticas caracterizadas pela utilização de embarcações para a movimentação de passageiros, com fins meramente turísticos. Entretanto, houve o desenvolvimento de outra modalidade de hotelaria, a marítima (MELLO et al., 2016), esta também chamada de Catering Offshore ou Catering Marítimo. O serviço de catering pode ser definido conforme Kahraman (2004): É o serviço principalmente responsável pelo fornecimento de refeições, alimentos e bebidas totalmente preparados longe das casas das pessoas. Os fornecedores de catering são empresas terceirizadas contratadas para fornecer serviços de 28

29 gestão de alimentos para organizações cujo principal negócio não é alimentação. Entretanto, o serviço de hotelaria marítima ou catering marítimo não provê somente alimentação como os serviços de catering em terra, mas também, como ratifica Ghiurghi (2014 como citado em MELLO et al., 2016), visa oferecer aos trabalhadores que atuam em unidades de extração de petróleo (plataformas e navios) hospedagem, entretenimento, segurança e alimentação. A operação em uma organização de hotelaria marítima divide-se em dois ambientes: onshore e offshore. Mello et al. (2016) descrevem, resumidamente, em estudo de caso realizado em uma empresa de hotelaria marítima, as atividades onshore: As atividades de alimentação e nutrição realizadas onshore ocorriam na base de apoio e logística, onde havia o planejamento de cardápio, aquisição, recebimento, armazenamento de materiais, seleção do material de rancho e outros materiais (como de limpeza) para a montagem dos contêineres, além do transporte dos mesmos até o porto e embarque em rebocador. A operação onshore do serviço de hotelaria caracteriza-se basicamente pela execução de processos da cadeia de suprimentos. Jansen, Van Weert, Beulens e Huirne (2001) desenvolveram em sua pesquisa modelo de simulação que quantifica os desempenhos logístico e financeiro em vários cenários logísticos alternativos na cadeia de suprimentos de catering. De acordo com Jansen et al. (2001), as demandas mais importantes dos caterings para os seus fornecedores são a entrega completa de pedidos, a pontualidade na entrega, alta qualidade do produto e alta freqüência de entregas. Embora o catering offshore também possua seus próprios fornecedores e estas demandas, este também é fornecedor de insumos alimentícios para o serviço de alimentação de bordo que ele mesmo opera. Entretanto, como a bordo é o cliente que fiscaliza o recebimento de insumos e o serviço, é possível afirmar que a caracterização das demandas dos caterings para seus fornecedores de insumos determinadas por Jansen et al. (2001), são as mesmas demandas que o cliente offshore possui em relação ao catering marítimo contratado para prover insumos alimentícios ao serviço de 29

30 alimentação de bordo. Ainda de acordo com Jansen et al. (2001), para satisfazer estas exigências dos clientes, os fornecedores têm de operar de forma mais flexível e de forma rentável e o tamanho das entregas deve ser aumentado através da entrega de mais grupos de produtos em uma única remessa. Assim, o cliente da empresa hotelaria marítima também espera que esta, enquanto fornecedor de insumos alimentícios, flexibilidade, rentabilidade e entregas amplas que atendam suas necessidades de abastecimento de acordo com local, horário, urgência e número de conteiners solicitados. Entretanto, nem todas estas demandas são bem definidas contratualmente. Além da cadeia de suprimentos, as operações onshore do serviço de hotelaria marítima incluem planejamento e embarque das equipes de hotelaria que executarão o serviço a bordo. Estes processos exigem da empresa os mesmos atributos exigidos para o fornecimento de insumos: planejamento, flexibilidade, rentabilidade e responsabilidade. Já o serviço de hotelaria marítima em nível offshore é assim descrito por Mello et al. (2016): a bordo eram realizadas as atividades de alimentação e nutrição que ocorriam nas unidades de exploração, onde havia o recebimento e armazenamento do material de rancho e outros materiais, produção e distribuição de refeições para as plataformas. Contudo, além da entrega do produto refeições, o negócio de hotelaria marítima entrega os produtos hospedagem, através dos serviços de arrumação, limpeza e higienização de áreas comuns e camarotes e de lavanderia e também entrega o produto entretenimento através dos serviços de eventos geralmente executados no refeitório da embarcação. Assim como outras organizações, as de hotelaria marítima possuem gerentes de operações que gerenciam as operações em terra (onshore) e em alto mar (offshore). As operações offshore são gerenciadas de forma remota e se caracterizam por serviço que, conforme descrito por Fitzgerald (1988), possuem as características de perecibilidade e intangibilidade. 30

31 3.2 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS As características e formas de organização das empresas familiares configuram-se em função de interesses mútuos, tanto em termos estratégicos (filosofia empresarial, políticas, metas e objetivos estabelecidos) quanto em relação aos propósitos da família. Normalmente, são bem sucedidas quando há consciência por parte dos proprietários de que a administração deve ser profissionalizada (RICCA, 1993). A empresa de hotelaria, estudo de caso deste trabalho, situa-se em Macaé, no estado do Rio de Janeiro, cidade que é, segundo Freitas e Costa (2012), conhecida devido à concentração de mão de obra originada do desenvolvimento da indústria de extração de petróleo. De Macaé a organização em questão envia insumos e pessoas para portos e aeroportos de diferentes estados Brasileiros, principalmente para as cidades de Macaé, Rio de Janeiro, Vitória, Itajaí e Aracajú. As Unidades marítimas para as quais esta empresa presta serviço situam-se nas bacias de Campos, Espírito Santo, Santos e bacias do Nordeste. Esta empresa de hotelaria está há poucos anos no mercado offshore e cresceu, nos últimos dois anos, mais de 100%, tendo mais que dobrado o número de contratos de prestação de serviços em diferentes clientes. Atualmente, possui contratos de prestação de serviço de hotelaria em navios do tipo: FPSO (Floating, Production, Storage and Offloading): Naviosplataforma flutuantes de produção, com capacidade de estocagem e escoamento. PLSV s (Pipe- Laying Support Vessel): Navios de lançamento e recolhimento de linhas ou dutos flexíveis ou rígidos. RSV s (ROV Support Vessel): Navios de Remote Operacional Vehicle (ROV) para suporte. Devido ao rápido crescimento, a empresa tem declinado em algumas propostas de possíveis clientes por entender que está em fase de estruturação para desenvolver-se de forma sustentável. Atingiu-se o número máximo de contratos no que diz respeito à capacidade estrutural física e de recursos humanos e, desta forma, fizeram-se necessárias mudanças, reorganização, desenvolvimento de novos fornecedores, mapeamento de processos, entre outros. Esta organização possui processos operacionais que podem ser 31

32 agrupados em etapas conforme descrito abaixo. As etapas 1 e 2 ocorrem onshore ou na base da empresa em terra. A etapa 3 ocorre offshore ou a bordo dos navios pertencentes às empresas que contratam o serviço de hotelaria ou/e determinam a execução do serviço em si. 1) Suprimentos: Compra, separação e envio de insumos dentro de conteiners, transportados em carretas por trajetos inter ou intra estaduais até os portos de embarque para as unidades marítimas. Estes conteiners são recebidos no porto e transportados até às unidades marítimas por navios rebocadores ou Supply Boats. 2) Pessoal: Embarque e desembarque das equipes de hotelaria. Cada colaborador deve ser trazido de sua residência até o ponto de encontro da equipe em cidade pré-determinada dependendo do local da troca de turma. Os trajetos percorridos individualmente pelos colaboradores e depois com a equipe podem ser inter ou intra estaduais. Estando toda a equipe no mesmo local, a empresa fornece transporte que a direciona ao porto para embarque diretamente no navio ou aeroporto para embarque via helicóptero. As trocas de turma podem ocorrer em portos ou aeroportos situados em diferentes estados brasileiros. Duas equipes por contrato se revezam embarcando e desembarcando de 14 em 14 dias. 3) Manutenção do serviço a bordo: Recebimento dos insumos, armazenamento e desenvolvimento das atividades do serviço. A Etapa 1, Suprimentos, tem características financeiras e operacionais definidas por localização do porto para entrega de conteiners que transportam o rancho (insumos alimentares), frequência de entrega dos conteiners que pode ser semanal ou quinzenal, número de conteiners por embarcação que varia de acordo com a quantidade de insumos solicitados e com a frequência de entrega, determinações contratuais e nível de exigência do cliente. Esta última característica influencia na qualidade e tipos de insumos enviados, bem como nas quantidades e frequência de envio e tipos de conteiners utilizados. Já a Etapa 2, Pessoal, é quase tão complexa e onerosa quanto a Etapa 1 pois depende de variáveis como local de residência de cada colaborador, local do ponto de encontro da equipe, local onde ocorre a troca de turma, frequência 32

33 mensal de troca de turma, dimensionamento da equipe e frequência de navegação, troca de bacias e idas a porto por parte dos navio. A Etapa 3, Operação Offshore (a bordo), tem no nível de exigência do cliente, fator subjetivo mais impactante para o contrato, pois além de o negócio Serviço de Alimentação e Hospedagem ter avaliação subjetiva quanto à qualidade, os contratos fechados não possuem escopo de serviço bem definido. Assim, o cliente que fecha o contrato em terra, como o gerente de projetos ou de supply chain, não é o cliente que utilizará o serviço a bordo, apesar de serem da mesma organização. Este contexto determina expectativas do cliente de bordo diferentes em cada contrato ainda que com escopos similares. Outro fator impactante é o fato de o serviço de alimentação ser executado por pessoas que, apesar dos treinamentos, procedimentos operacionais padronizados e instruções de trabalho, podem otimizar ou prejudicar os custos da operação durante sua execução de acordo com a forma como transformam insumos em produtos - refeições e limpeza e como tratam as exigências e demandas de cada cliente a bordo. Somando-se a isso, o nível de exigência do cliente impacta diretamente nos tipos de insumos que serão enviados e em suas marcas, qualidade, quantidades extras de estoque a bordo, além de demandar de toda a operação margem mínima de erro, pelo nível de apreço do cliente aos detalhes e a respostas imediatas. Alguns clientes de bordo também podem exigir a presença da gerência do serviço de hotelaria a bordo com maior ou menor frequência. Tudo isso requer maior número de Hora-Homem (HH) da equipe operacional a bordo e de apoio em terra e investimentos em ferramentas de planejamento e controle. Este critério impacta também na rotatividade de pessoal a bordo, uma vez que nem sempre a mão de obra disponível, pouco especializada, atende às expectativas de um grupo de clientes formado, em sua maioria, por pessoas de diversas nacionalidades, além de brasileiros de diversos estados. O nível de exigência do cliente define a frequência de visitas gerenciais a bordo, bem como reuniões em diversas localidades. Estima-se que a etapa de Logística de Materiais represente de 30% a 40% e a etapa de Logística de Pessoal represente em média 16% do faturamento do contrato de 33

34 prestação de serviços de Hotelaria offshore. Juntas, estas duas etapas representam em média, mais de 50% do faturamento de um contrato. Os outros 50% representam os custos da Etapa 3. A análise destas etapas é determinante para a definição dos critérios a serem escolhidos e elencados na hierarquia de decisão do problema e caracterizam como cada contrato se comporta frente ao provimento de resultados positivos para a organização. 3.3 BENEFÍCIOS E VANTAGENS DE UMA GESTÃO EFICIENTE NA LOGÍSTICA OFFSHORE Para alcançar o objetivo em questão, foram definidos os critérios relevantes para a resolução do problema, considerando-se características contratuais operacionais quantitativas e qualitativas relevantes para os contratos. Assim, definiu-se: Pergunta Objetivo: Qual o contrato operacionalmente é menos interessante para a empresa? Critérios: 1- Local de troca de turma: A localização das trocas de turma impacta em recursos humanos e financeiros, bem como na qualidade do serviço a bordo e na satisfação do cliente. Há ainda para ambos os critérios fatores como rapidez e eficiência portuária e aeroportuária em cada localidade. 2- Local de entrega de rancho: Rancho é a nomenclatura utilizada para definir insumos alimentares, bebidas, produtos químicos de limpeza e material descartável que são entregues a bordo para desenvolvimento do serviço. O rancho é entregue em conteiners, separado por tipo de insumo. A localização da entrega de rancho impacta em custos com frete, combustível, horas de trabalho de motoristas e entregadores, investimentos em tecnologias de conservação da temperatura interna dos conteiners que transportam insumos refrigerados e congelados. A localização da entrega impacta também na qualidade dos insumos ao serem entregues, por tempo de viagem. Além disso, há diferenças operacionais significativas entre os portos de diferentes localidades que impactam diretamente na execução e nos custos desta etapa da operação da empresa em questão. 34