Estratégia e Planejamento de RH

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1 Universidade Estadual do Ceará UECE Centro de Estudos Sociais Aplicados CESA Coordenação do Programa de Pós-Graduação Lato-Sensu Estratégia e Planejamento de RH Prof. Doutor Roberto Pinto 2006

2 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 1 SUMÁRIO Pág. Nota Introdutória Organização e Ambiente Ambiente Organizacional e Missão O Ambiente Geral O Ambiente Operacional Administração Estratégica Conceito de Estratégia As Escolas do Pensamento Estratégico Escola do Design Escola de Planejamento Escola de Posicionamento Escola Empreendedora Escola Cognitiva Escola de Aprendizado Escola de Poder Escola Cultural Escola Ambiental Escola de Configuração Planejamento de Recursos Humanos Conceituação Modelo Administração de Recursos Humanos: visão sistêmica Planejando as Atividades de Recursos Humanos Identificando Necessidades O Processo de Avaliação e Acompanhamento Planejando o Suprimento Planejando a Capacitação Planejando a Compensação Planejando a Melhoria do Desempenho Referências... 75

3 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 2 NOTA INTRODUTÓRIA Os itens de 1 e 2 destas notas foram escritos, inicialmente, como parte do referencial teórico da tese de doutoramento do autor. Posteriormente, os escritos foram adaptados com a finalidade de servirem de ponto de partida ao estudo da Teoria da Administração Estratégica nos cursos de Pós-Graduação (stricto e lato sensu), da Universidade Estadual do Ceará (UECE) e da Universidade de Fortaleza (UNIFOR). Nesta apostila, para atender à disciplina de Estratégia e Planejamento de RH, do Curso de Consultoria Interna de Recursos Humanos, objeto de convênio UECE-SEAD-IEPRO, o item 2 foi reduzido e acrescentou-se o item 3. Planejamento de Recursos Humanos. Especificamente quanto ao estudo de Estratégia, e apesar de contar com o aporte de outras idéias, estes escritos seguem taxonomia adotada por Mintzberg et al (2000), no que se refere à divisão e classificação das escolas do pensamento estratégico, mesmo não havendo total concordância quanto a essa taxonomia. Isso, de resto, é perfeitamente compreensível porque, sendo a taxonomia uma escolha arbitrária, é passível de eventuais discordâncias. No entanto, a apresentação que fazem referidos autores ainda é a melhor forma de apresentar o desenvolvimento do pensamento estratégico. As informações sobre Planejamento de Recursos Humanos são decorrentes da contribuição de diversos autores, além da experiência profissional e didática do autor destas notas. É conveniente registrar, ainda, que esta apostila não pretende (nem poderia!) esgotar os assuntos tratados, sendo recomendável aos alunos a leitura de obras pertencentes ao vasto acervo publicado sobre os temas, algumas das quais foram utilizadas para a elaboração desta notas e estão relacionadas nas referências, ao final.

4 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 3 1 ORGANIZAÇÃO E AMBIENTE 1.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL E MISSÃO As organizações são criações humanas, cuja gênese se explica pela necessidade, não pelo acaso (Monod, 1976). Não sendo naturais, as organizações se inserem entre as criações dotadas de projeto, mesmo quando o projeto específico não tenha sido elaborado de forma adequada e formal. Criada por necessidade, cada organização tem uma MISSÃO que lhe dá origem e que é razão da sua existência (Bateman & Snell, 1998). Isto significa dizer que qualquer organização nasce, porque tem um papel a desempenhar naquela sociedade onde se insere, e sobrevive, enquanto estiver cumprindo esse papel de forma competente. Convém lembrar, a propósito, que a competência organizacional é submetida ao julgamento dessa mesma sociedade. Para qualquer organização seja pública ou privada, seja produtora de bens ou de serviços sua declaração de Missão explica a razão pela qual foi criada e continua existindo. Quando se explicita a Missão de uma organização, procura-se responder à questão: Por que esta organização existe? Isto é: qual é o papel da organização na sociedade (ambiente) onde está inserida? Seus produtos (bens ou serviços) estão voltados a atender que necessidades do ambiente? A realização dessa Missão, portanto, consiste no atendimento de necessidades e expectativas da sociedade em que a organização se insere e, por isso, suas decisões estratégicas devem estar sintonizadas com a imprescindibilidade de ser percebida pelo seu ambiente como competente. A competência organizacional na realização de sua missão é medida por três aspectos: eficácia, eficiência e efetividade, aqui entendidas de uma forma um pouco diferente da usual, ou seja: A eficácia é compreendida como a consecução dos resultados, em si, significando obtê-los com suficiência e no prazo determinado. A eficiência é entendida como a obtenção dos resultados através de melhores caminhos, ou seja, maximizando o uso dos recursos. A efetividade é a obtenção dos resultados conforme esperados pelo ambiente. São esses três aspectos que fazem uma organização ser entendida pelo ambiente organizacional, isto é, pela sociedade como competente, no sentido de produzir resultados aceitos como um bom retorno em contrapartida aos recursos (recursos humanos,

5 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 4 recursos materiais, recursos financeiros, informações e tecnologia) que este ambiente lhe fornece. (Pinto, p.4/5) Desde que, após a Revolução Industrial, a Administração se transformou em ramo do conhecimento (Chiavenato, 1997) no sentido de ser algo que se ensina e que se estuda, a racionalidade tem sido sua diretriz. É essa racionalidade, compreendida pelos três atributos comentados, que fazem com que as organizações melhor cumpram suas missões e realizem suas visões de futuro. Dado que a sociedade estará disposta a fornecer-lhe recursos na expectativa de obter bens e serviços capazes de atender às próprias necessidades e expectativas, a competência da organização deve estar voltada a esse atendimento, já que ao ambiente externo cabe julgar referida competência. É o ambiente externo que avalia os bens e serviços recebidos da organização, em contrapartida aos recursos que coloca à sua disposição (Pinto, 2000) e, conseqüentemente, adota medidas que terão como resultado a sobrevivência e o desenvolvimento da organização ou, contrariamente, o seu enfraquecimento, que pode levar até à sua extinção. Estabelecido que toda organização, na qualidade de sistema aberto, está inserida em ambiente com o qual interage permanentemente e, uma vez aceita a importância deste ambiente para qualquer tipo de organização, é conveniente que se identifique o que vem a ser o Ambiente Organizacional. Segundo Frota (1981. p 23), "Se considerarmos uma totalidade e se dela tomarmos uma porção, o que resta da totalidade é ambiente dessa porção. Assim visto, o ambiente é o resíduo. Na linguagem da teoria dos conjuntos, o ambiente é a complementar. Assim entendido, o ambiente da organização é tudo o que não seja a própria organização, o que tornaria esse ambiente por demais amplo para ser analisado quando da definição das estratégias organizacionais. Para melhor entendê-lo, o mesmo autor reconhece a necessidade de reduzir o ambiente a um conjunto de condições, ou elementos, circunjacentes à entidade e que com ela mantêm inter-relações topológicas (p.23).

6 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 5 Ao se procurar visualizar o ambiente organizacional, quer em configuração mais geral, quer na sua configuração mais restrita, há a necessidade de se considerar a existência de uma fronteira, que permita distinguir até onde vai a organização e onde começa o ambiente e vice-versa. Evidentemente, essa fronteira não é visível e, mais que isso, não é permanente. Significa dizer que é difusa e dinâmica a linha que distingue o espaço ocupado pela organização, daquele ocupado por seu ambiente. De fato, dado que a organização está em permanente interação com seu ambiente, são constantes os movimentos de contração e de expansão da fronteira organizacional, decorrentes dos ganhos e perdas de espaço para elementos desse ambiente. É evidente que esses movimentos de contração e de expansão podem ocorrer em diferentes lados da fronteira, sendo mesmo comum haver uma simultaneidade de movimentos opostos. Ou seja, não é raro que a organização esteja, ao mesmo tempo, cedendo espaço aos clientes e tomando espaço dos concorrentes, por exemplo. Pode-se fazer uma analogia entre essa dinâmica e as relações sociais, conforme o entendimento de Michel Crozier (1981). Para este autor, as relações sociais são jogadas entre atores, processando-se conforme os princípios da Teoria dos Jogos. Cada um dos atores constrói estratégias no sentido de aumentar o próprio espaço, diminuindo o espaço do outro. Deve-se entender isso como um processo dinâmico e permanente de empurrar a fronteira na direção do outro, aumentando seu próprio espaço, e de ceder espaço, quando for conveniente. É importante lembrar que não interessa, a nenhum dos atores, ser extremamente bem sucedido, porque isso implica a exclusão do outro ator e a finalização do jogo. O interesse principal deve ser de que o jogo aconteça e seja do tipo soma não zero e positiva, configurando uma relação ganha/ganha, em que ambos os atores são beneficiados. Adaptada essa abordagem à relação entre uma organização e seu ambiente, pode-se compreender o processo dinâmico que aqui se comenta. Os estudiosos das organizações e de suas relações com o ambiente identificam formas que aquelas procuram utilizar para preservar o espaço que detêm interfronteiras (sobrevivência) e, se possível, aumentar esse espaço, expandindo-se.

7 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 6 O ambiente de uma organização é por demais complexo. Nele estão todos os elementos capazes de influenciar o comportamento organizacional, permitindo a expansão da organização ou comprimindo-a. Estes movimentos de expansão e de compressão são o resultado dos jogos que se desenvolvem entre a organização e os elementos do seu ambiente. É conveniente lembrar que a influência exercida sobre a organização, pelos vários entes ambientais, se dá de forma simultânea e dinâmica. Isso faz com que a estratégia organizacional adotada no jogo com cada um dos entes implique reações de outros entes, e não apenas daquele específico. Essa concepção permite imaginar a complexidade, já comentada, da convivência da organização com os elementos do seu ambiente. Tanto o Ambiente Geral, mais amplo, como o Ambiente Operacional, mais restrito, serão mais bem conhecidos adiante. Sendo este parte daquele, pode-se visualizar o conjunto como na figura 1. É importante notar que essa visualização é apenas um modelo. Portanto, é uma simplificação da realidade complexa descrita anteriormente, a começar pelo delineamento arbitrário de linhas limítrofes (as fronteiras) que, como

8 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 7 se disse, são difusas e instáveis, diferentemente de como podem ser graficamente representadas. 1.2 O AMBIENTE GERAL A denominação Ambiente Geral identifica aquele ambiente mais amplo, que acaba se confundindo com a própria sociedade. Esse macro-ambiente (Duarte e Dias, 1986) é a fonte de todos os recursos (humanos, materiais e financeiros, além de tecnologia e informações) que permitem o funcionamento da organização e é, ao mesmo tempo, o destinatário dos bens e serviços por ela produzidos. Infelizmente, também é o repositório dos resíduos gerados pela organização, entendendo-se por resíduo todo tipo de resultado indesejável, seja este concreto (como poluição ambiental) ou abstrato (como danos emocionais aos colaboradores). É importante ressaltar que ao ambiente só interessam os bens e serviços que satisfaçam àquelas necessidades e expectativas já comentadas, ao mesmo tempo em que também lhe interessa minimizar os prejuízos decorrentes dos resíduos produzidos pela organização. É conveniente lembrar que, assim como cabe aos elementos do ambiente a avaliação dos benefícios decorrentes dos bens e serviços que recebe da organização (como contrapartida dos recursos que fornece), também é prerrogativa sua a avaliação dos prejuízos provocados pelos resíduos referidos. Neste ponto, é possível afirmar que se a sobrevivência de uma organização está subordinada ao atendimento das necessidades do ambiente organizacional (o que está explicitado na Missão), de outra parte, o seu desenvolvimento é função da própria capacidade de atender às expectativas do ambiente e está relacionado com a Visão de Futuro, isto é, com aquilo que a organização pretende ser em um determinado horizonte de tempo. O que Frota denomina Ambiente Geral é entendido por Churchill Jr & Peter (2000) como segmentado em Ambiente Econômico, Ambiente Político e Legal, Ambiente Social, Ambiente Natural, Ambiente Tecnológico e Ambiente Competitivo. Dentro deste ambiente, Duarte e Dias (1986) se referem a variáveis

9 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 8 econômicas, sociais, culturais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais e ecológicas. Na literatura consultada, é generalizado o entendimento de que todos os recursos pertencem ao ambiente/sociedade, inclusive os recursos financeiros fornecidos pelos acionistas. Ser alimentada por recursos, que originalmente não lhe pertencem, e produzir os indesejáveis resíduos, cria uma dívida que a organização não pode resgatar apenas pela contrapartida em bens e serviços produzidos, mesmo que estes tenham boa qualidade e preços compatíveis, até porque boa parte daquilo que a organização recebe não pode ser mensurada, por conta da intangibilidade. Da mesma forma, intangíveis são alguns dos resultados que a organização produz, os quais, apesar de não poderem ser medidos em valores monetários, também são avaliados pelos benefícios ou malefícios que causam ao ambiente/sociedade. 1.3 O AMBIENTE OPERACIONAL Este ambiente mais restrito, além da denominação do título (Frota, 1982; Duarte e Dias, 1986), recebe outras denominações, tais como: Ambiente de Ação Direta (Stoner & Freeman, 1997), Ambiente Setorial (Wright, Kroll & Parnell, 2000), Ambiente Competitivo (Churchill Jr & Peter, 2000), Ambiente-Tarefa (Bateman & Snell, 1998); e, ainda, Ambiente Concorrencial e Ambiente Transacional (Pinto, 2002b). No Ambiente Operacional, encontram-se os principais públicos de interesse da organização. Esses públicos, chamados stakeholders, podem ser agrupados em internos e externos. É possível identificar esses componentes do seguinte modo: no primeiro grupo estão os acionistas e os colaboradores; no segundo, estão os clientes, fornecedores, concorrentes e regulamentadores. Alguns autores preferem identificar os acionistas (ou proprietários) como grupo à parte: os shareholders. É conveniente explicitar os conceitos dos elementos do Ambiente Operacional Externo, distinguindo-os dos conceitos entendidos pelo senso comum. O trecho a seguir vem a calhar para essa distinção:

10 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 9 Clientes devem ser entendidos como todos aqueles a quem se destina qualquer resultado (bem ou serviço) produzido pela organização, mesmo que esse resultado seja intangível e abstrato (como informações, por exemplo) e ainda que não haja pagamento direto pelo bem ou serviço recebido. Fornecedores são todas as fontes de recursos (sejam recursos humanos, materiais ou financeiros, além de informações e tecnologia). A categoria de Concorrentes inclui todos aqueles que disputam qualquer tipo de recurso fornecido pelo ambiente, não apenas aqueles que concorrem por mercado de bens ou serviços. Regulamentadores são quaisquer fontes de norma (escrita ou não) capazes de forçar uma alteração na forma como a organização obtém seus recursos ou realiza suas operações de produção de bens ou serviços. (Pinto, 2002c. p.7) Portanto, o Ambiente Operacional de uma organização é composto por pessoas ou entidades que com ela têm transações ou interesses, reais ou potenciais. É desse ambiente (fornecedores) que a organização importa a energia para seu funcionamento, na forma de recursos, e é para este ambiente (clientes) que a organização gera produtos (bens ou serviços). Todo esse processo está subordinado às normas emanadas dos regulamentadores e está sujeito à interferência dos concorrentes, tanto na entrada (recursos) como na saída (produtos). 2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 2.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA Segundo a Enciclopédia Barsa, a palavra estratégia significa a arte do general (Enciclopédia Barsa, 1993), ou a arte de comandar. Conceituação mais conveniente a este trabalho é o de Freire (1995. p.18/19), quando diz: A palavra estratégia deriva do termo grego strategos, que combina stratos (exército) com ag (liderar). Assim, strategos significa literalmente a função do general do exército. Em virtude das suas raízes militares, a estratégia é geralmente definida como a disposição das tropas com vista a alcançar a vitória sobre o inimigo. A estratégia concebida pelo general traduz-se depois

11 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 10 num plano de campanha que determina as acções ofensivas e defensivas a levar a cabo. De igual modo, no meio empresarial, a estratégia é freqüentemente conotada com a formulação de um plano que reúne, de uma forma integrada, os objectivos, políticas e acções da organização com vista a alcançar o sucesso. Segundo, ainda, o mesmo autor, várias são as definições de estratégia, levando todas ao mesmo resultado, como se pode ver nos exemplos do quadro 1. Quadro 1 - Definições de Estratégia Definição Plano que integra os principais objetivos, políticas e seqüências de ações num todo coerente. Plano unificado, completo e integrado, concebido para garantir que os objetivos básicos da empresa são alcançados. Padrão de objetivos e principais políticas para os alcançar, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser. Via para alcançar, de uma forma tão eficiente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre a competição. Padrão num conjunto de decisões e ações. Criação de uma adequação entre as atividades da empresa. Fonte: Freire (1995), p. 19 Autor James B. Quinn William Glueck Kenneth Andrews Kenichi Omae Henry Mintzberg Michael Porter Sendo necessário um conceito próprio e considerando o que se viu no item 4.1 (Organização e Ambiente) aliado às características mais importantes dos conceitos vistos neste item pode-se dizer que estratégia é o conjunto de políticas e ações, harmonicamente definidas para alcançar objetivos voltados ao atendimento das necessidades e expectativas do ambiente organizacional, visando à sobrevivência e ao desenvolvimento da organização, como resultado. 2.2 ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO A grande questão colocada a respeito da Administração Estratégica é se as estratégias de uma organização podem ser deliberadamente construídas de forma pró-ativa, a partir de análises feitas sobre o ambiente externo em conjunto com o estudo da própria organização ou se as estratégias são

12 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 11 reações a manifestações do ambiente, o qual nem sempre pode ser bem conhecido e quase nunca se comporta de maneira previsível. A primeira hipótese reflete o pensamento dos que acreditam que a formação de estratégias é intencional e processual. São os deliberacionistas. A segunda hipótese indica o entendimento dos que crêem que as estratégias apenas surgem como reação às manifestações dos elementos do ambiente e, portanto, não podem ser antecipadamente planejadas. Os adeptos dessa corrente são chamados de emergentistas. Essa separação dicotômica é, evidentemente, arbitrária. Não se percebe nas obras dos autores de Administração Estratégica uma opção radical por uma ou outra linha. Não se poderia, por isso, dizer que algum dos autores se mostra exclusivamente deliberacionista ou emergentista, nos seus escritos. Mesmo com essa ressalva, esta divisão didática é conveniente a este trabalho, porque se pode considerar que a Responsabilidade Social Corporativa está próxima do modelo deliberacionista (se a atuação socialmente responsável é adotada como estratégia) ou está próxima do modelo emergentista (se é adotada de forma reativa, como resultado do sentimento ou dos traços de caráter ou preferência dos dirigentes organizacionais). Embora se tenha buscado auxílio em outros autores e utilizado de observações próprias, este sub-item se baseia em obra de Mintzberg et al (2000) e, por isso, a segmentação e a denominação das chamadas Escolas do Pensamento Estratégico são as mesmas que foram utilizadas por esses autores, embora neste trabalho não se concorde totalmente com essa subdivisão. Conforme os citados autores, as Escolas do Pensamento Estratégico são classificadas em dez tipos, a saber: escola do design, escola de planejamento, escola de posicionamento, escola empreendedora, escola cognitiva, escola de aprendizado, escola de poder, escola cultural, escola ambiental e escola de configuração. As três primeiras escolas (do design, planejamento e posicionamento) são consideradas prescritivas, no sentido de que determinam como as estratégias devem ser formuladas. As seis escolas seguintes (empreendedora, cognitiva, de aprendizado, de poder, cultural e ambiental) estão no grupo das

13 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 12 descritivas, porque estão voltadas para a descrição de como as estratégias são formuladas. A última escola (de configuração) não pertence exclusivamente a nenhum grupo, já que incorpora aspectos das outras escolas e contém características prescritivas e descritivas. Essas escolas são descritas a seguir Escola do Design Mintzberg et al (2000) adotam para esta escola o subtítulo: a formação da estratégia como um processo de concepção. Segundo esses autores, a origem dessa Escola é atribuída a obras de Philip Selznick e Alfred Chandler. O primeiro publicou Leadership in Administration, em 1957, onde introduziu a noção de competência distintiva e discutiu as necessidades de analisar conjuntamente o estado interno da organização e suas expectativas externas e de inserir política na estrutura social da organização. O segundo publicou Strategy and Structure, em Nessa obra, estabeleceu a noção de estratégia de negócios e sua relação com a estrutura da organização. Essa Escola cresceu de importância a partir dos trabalhos do Grupo de Administração Geral da Harvard Business School, principalmente a partir da publicação, em 1965, da obra Business Policy: Text and Cases, de Learned, Christensen, Andrews & Guth. Esse livro se tornou o mais popular na área e a voz dominante para essa Escola. Mintzberg et al (2000. p.29) afirmam que o texto da obra tem sido, por várias vezes, atribuído a apenas um dos que o subscrevem (no caso, Kenneth Andrews) e que, nos anos 80, essa era a única obra que representava as idéias dessa Escola em forma pura, já que a maioria dos demais autores passara a favorecer as escolas de planejamento e de posicionamento. O modelo básico da escola de design, conforme percebido pelos autores citados, é decorrente dos estudos que os mesmos fizeram das obras de Andrews, acrescidos de outros elementos. Esse modelo também parte do entendimento da organização como um sistema aberto e, portanto, suscetível à influência dos elementos do ambiente externo, que sobre ela exercem pressões. Essas pressões atuam em conjunto com suas próprias características positivas e

14 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 13 negativas, permitindo à organização o tratamento conjunto do resultado de duas análises: a análise das pressões ambientais e a análise das características da organização. Para Mintzberg et al (2000), o modelo básico definido pela escola do design obedece ao esquema gráfico apresentado na figura 2. Figura 2 Modelo Básico da Escola do Design Ameaças e Oportunidades do Ambiente avaliação externa Fatoreschave de sucesso Competências distintivas Forças e Fraquezas da Organização avaliação interna Responsabilidade Social Criação de estratégias Valores Gerenciais Avaliação e escolha da estratégia Implementação da estratégia Adaptado de: Mintzberg et al, p. 30 Segundo esse modelo, a análise do ambiente externo deverá considerar: mudanças na sociedade, mudanças governamentais (principalmente no que se refere à legislação), mudanças econômicas, mudanças nos fornecedores e mudanças no mercado. A análise interna deverá levantar aspectos referentes a: marketing, pesquisa e desenvolvimento, sistema de informações gerenciais, time gerencial, operações, finanças e recursos humanos. A partir do cruzamento de oportunidades e ameaças do ambiente externo com pontos fortes e fracos do ambiente interno, são criadas as estratégias, levando em consideração, também, a responsabilidade social da organização e os valores gerenciais. Observe-se que a expressão

15 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 14 responsabilidade social ficaria mais bem colocada como consciência da organização sobre sua responsabilidade social. Após a criação de estratégias, a organização passa à fase de definição daquelas que devem ser implementadas. Richard Humelt (1997, apud Mintzberg et al, 2000) sugere que a avaliação para escolha de estratégias observe os seguintes requisitos: (a) Consistência: a estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes; (b) Consonância: a estratégia deve apresentar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo; (c) Vantagem: a estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada; (d) Viabilidade: a estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis, nem criar subproblemas insuperáveis. Para Mintzberg e seus co-autores (2000), são as seguintes as premissas desta escola: a. A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. A ação deve fluir da razão. b. A responsabilidade pelo controle e pela percepção deve ser do executivo principal. O estrategista é o executivo principal. c. O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e informal, o que permite que a estratégia seja controlada por uma mente. d. As estratégias devem ser únicas. As melhores estratégias resultam de processo de design individual. e. O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Há pouco espaço para as estratégias incrementalistas ou emergentes. f. As estratégias devem ser explícitas para quem as faz e articuladas de forma a serem compreendidas. g. Somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser

16 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 15 implementadas. Deve haver separação entre formulação e implementação. Observe-se, no item e, a referência pouco espaço para as estratégias incrementalistas ou emergentes. Isto que significa admitir que há algum espaço, o que conduz à conclusão de que esta escola não pode ser considerada exclusivamente deliberacionista. Assim como acontece para as demais escolas, o posicionamento de Mintzberg et al (2000) é bastante crítico em relação à escola do design. Resumidamente as observações críticas dos autores quanto a essa Escola são: a) As premissas negam as estratégias incrementais e emergentes, a influência da estrutura existente e a plena participação de outros atores que não o executivo principal; b) A avaliação de pontos fortes e fracos passa ao largo do aprendizado, como se a organização não fosse capaz de aprender; c) Subordina-se a estrutura à estratégia; d) A explicitação de estratégias promove a inflexibilidade; e) Separa-se formulação e implementação (pensamento e ação). A propósito destas e outras críticas feitas a esta escola, cabem algumas considerações, como seguem: a) Apesar de informarem que essa Escola representa a visão mais influente do processo de formação de estratégia e que o modelo SWOT (pontos fortes e fracos versus oportunidades e ameaças) continua a ser utilizado pela maior parte dos livros-textos padrões, os autores mencionam que a Escola não se desenvolveu o suficiente para prover base para desenvolvimento em outras escolas. A contradição se acentua quando, mais adiante, afirmam que esta Escola teve e ainda tem influência sobre as escolas de planejamento e posicionamento.

17 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 16 b) É necessário estabelecer que essa Escola foi a primeira a considerar o Ambiente Externo como componente importante na definição das estratégias, adotando a abordagem sistêmica; c) Pode-se, entretanto, acrescentar que o principal problema dessa Escola foi não considerar o fato de que o Ambiente Externo muda (e muda cada vez mais), enquanto a estratégia está sendo implementada e mesmo depois que está sendo adotada. E, principalmente, que a mudança pode-se dar como reação à implementação da estratégia Escola de Planejamento O subtítulo adotado para esta escola é: a formação de estratégia como um processo formal. Neste trabalho, entende-se que as idéias da chamada escola do planejamento podem ser consideradas como acréscimos à escola do design. Portanto, diferentemente do que estabelecem Mintzberg e co-autores, essas escolas poderiam ser consideradas como uma só. O surgimento de ambas se deu na mesma época e a principal diferença entre elas está na formalização adotada pela escola do planejamento para o processo de planejar, dividido em passos bem definidos e resultando em produtos concretos, na forma de planos. Se essa diferença for entendida apenas como acréscimo, poder-se-ia dizer que se trata da mesma escola. Conforme Mintzberg et al (2000), a principal obra dessa escola é o livro Corporate Strategy, de Igor Ansoff, publicado em No Brasil, esta obra recebeu o nome de Estratégia Empresarial e foi publicada em A partir do trabalho de teóricos como Ansoff, foram estabelecidos os padrões de como fazer planejamento estratégico e como produzir os planos, que são o produto concreto do processo de planejamento. Ao redor do mundo, a partir da década de 70 (século XX) viu-se disseminar a prática do planejamento estratégico, de tal forma que levou Mintzberg et al (2000) a afirmarem que o

18 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 17 planejamento tornou-se não apenas uma abordagem à formação de estratégia, mas uma virtual religião, a ser pregada com o fervor de missionários (p.44). A concepção gráfica do processo de planejamento estratégico decorre do modelo de Steiner, representado na figura 3. Figura 3 Modelo Steiner de Planejamento Estratégico Premissas Planejamento Implementação e Revisão Estudos de Planejamento Finalidade Sócio-econômica Fundamental Organizacional Valores dos Principais Executivos Planejamento e Planos Estratégicos Missões da Empresa Objetivos a Longo Prazo Políticas e Estratégias Programação e Programas de Médio Prazo Subobjetivos Subpolíticas Subestratégias Planejamento e Planos de Curto Prazo Metas Procedimentos Planos Táticos Planos Programados Organização para Implementação de Planos Revisão e Avaliação de Planos Avaliação de Oportunidades e Problemas Externos e Internos e Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa Testes de Viabilidade Fonte: Mintzberg et al, p.46 Como se considerassem imutáveis a finalidade sócio-econômica fundamental da organização e os valores dos principais executivos, os autores destacam, no modelo, os estágios a seguir comentados: a) Estágio de Fixação de Objetivos: nesta etapa são estabelecidos os alvos pretendidos, preferencialmente de forma quantificada, procurando estabelecer a visão de futuro; b) Estágio de Auditoria Externa: fase na qual são analisadas as condições do ambiente externo, para identificar oportunidades e ameaças, isto é, condições externas que possam contribuir ou prejudicar a realização da visão de futuro;

19 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 18 c) Estágio de Auditoria Interna: quando, seguindo um checklist, são identificados os pontos fortes e fracos da organização; d) Estágio de Avaliação da Estratégia: esta etapa utiliza diversas técnicas de planejamento, desde as mais quantitativas (como curva do valor e valor para o acionista) até as mais subjetivas; e) Estágio de Operacionalização da Estratégia: fase em que se efetivam as ações que, por sua vez, estão divididas em plano estratégico (abrangente e de longo prazo), plano tático (por grandes áreas e em médio prazo) e plano operacional (por atividade e de curto prazo), estabelecendo-se os cronogramas e os orçamentos. Mintzberg et al (2000) observam que, apesar de esse processo ser denominado planejamento, sua finalidade parece ser o controle, porque cada orçamento, subobjetivo, plano operacional e programa de ação se superpõe a uma entidade distinta da organização divisão, departamento, filial ou indivíduo para ser executado conforme o especificado (p. 49). Convém, contudo, receber essa observação com reservas, porque não haveria sentido em estabelecer planos se não houvesse a intenção de acompanhar seu cumprimento, sem que isso signifique que a principal intenção seja controlar. Nada obstante a diversidade de modelos de planejamento estratégico, é possível dizer-se que existe um modelo básico, o qual parte da análise SWOT da escola do design. Sobre a receita, dizem Mintzberg et al (2000. p.45):... tome o modelo SWOT, divida-o em etapas claramente delineadas, articule cada uma destas com muitas listas de verificação e técnicas e dê atenção especial à fixação de objetivos, no início, e à elaboração de orçamentos e planos operacionais, no final. É claro que há, no mínimo, um e, freqüentemente, vários diagramas para mostrar o fluxo global. Também para esta escola, a exemplo das demais, os autores Identificaram premissas, conforme seguem: 1. As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.

20 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução está com os planejadores. 3. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementados através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos. (p.52) Apesar do seu posicionamento sempre crítico, os mesmos autores reconhecem que a escola do planejamento apresenta recentes progressos, citando dois deles: o planejamento de cenários e o controle estratégico. Para o primeiro, registram a vantagem de permitir a construção de cenários otimistas e pessimistas, além de lembrarem que, mesmo sendo impossível a previsão do futuro, a especulação sobre uma variedade de futuros permite abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto (p.52). Quanto ao controle estratégico, este tem a vantagem de manter as organizações nos trilhos estratégicos pretendidos (p.53), através dos mecanismos de acompanhamento e revisão, o que permite a autonomia na execução e a centralização do controle. É oportuno acrescentar que a construção de cenários alternativos permite a elaboração de planos de contingência, dotando o planejamento de maior flexibilidade. Quanto ao controle estratégico, os mecanismos de revisão do planejamento (e re-elaboração de planos) permitem manter o foco no desempenho da organização. Ainda na apreciação crítica, foram identificadas algumas falácias do planejamento estratégico, as quais são apresentadas a seguir: a) A falácia da predeterminação diz respeito à adoção do falso pressuposto de que é possível prever o comportamento do ambiente, controlá-lo ou assumir sua estabilidade, para que faça sentido fixar um plano estratégico; b) A falácia do desligamento resulta do entendimento enganoso de que é possível obter êxito separando as funções de planejamento das de execução. c) A falácia da formalização decorre da crença de que o gênio empreendedor e a criatividade poderiam ser recriados pelo

21 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 20 planejamento estratégico. A inovação não pode ser institucionalizada. d) A grande falácia do planejamento estratégico seria uma decorrência direta das três anteriores. A conclusão é de que o planejamento não pode prover novas estratégias, mas, ao contrário, não prescinde da existência prévia de estratégia. A conclusão é de que a denominação planejamento estratégico estaria errada. O correto seria programação estratégica. Em defesa da escola do planejamento, quanto a essas chamadas falácias, pode-se dizer que: 1. A construção de cenários alternativos, de certa forma, resolve a questão colocada na falácia da predeterminação; 2. O planejamento participativo ameniza os problemas da falácia do desligamento; 3. Ambos, aliados à revisão feita no controle estratégico, reduzem a restrição que a formalização do planejamento estratégico pode representar para a criatividade e a inovação Escola de Posicionamento O subtítulo empregado para esta escola é: a formação de estratégia como um processo analítico Embora, como se verá, essa escola se baseie em idéias bem antigas a respeito de estratégia, sua origem é identificada com a publicação do livro Competitive Strategy, de Michael Porter, em 1980, cujo título em português é a tradução literal do titulo original: Estratégia Competitiva (publicado em 1992). Nessa escola, como nas anteriores, entende-se que a construção de estratégias se dá de forma consciente, deliberada e processual. Como na escola do planejamento, o executivo principal é o estrategista e o planejador é a eminência parda ou, como dizem Mintzberg et al (2002), o planejador retinha o poder por trás do trono (p.69).

22 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 21 Na verdade, o planejador passou a ser um analista das condições ambientais e internas. Ressalte-se, nas condições ambientais, a situação do setor de atividade. A partir dessas análises, o planejador apresenta um leque de opções de estratégias genéricas, cabendo ao executivo principal o papel de decidir as estratégias a serem utilizadas. Mesmo aceitando as premissas e o modelo fundamental das escolas anteriores, essa escola veio acrescentar à Teoria do Pensamento Estratégico aquilo que Mintzberg et al (2000) denominam conteúdo e substância. Ressalte-se que a aceitação de estratégias genéricas dispensa completamente a premissa de que as estratégias são únicas e definidas sob medida para cada organização. Mintzberg e co-autores (2000) identificaram as seguintes premissas na escola do posicionamento: Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado. O mercado (o contexto) é econômico e competitivo. O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos. Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções. Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional. (p.70) Os mesmos autores identificaram três ondas na escola do posicionamento. A primeira delas tem origem nas máximas militares. A segunda, na busca por imperativos de consultoria. A terceira, no desenvolvimento de proposições empíricas. Na apreciação da primeira onda, são lembradas as máximas de dois estrategistas militares: Sun Tzu e Von Clausewitz.

23 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 22 O primeiro foi um general chinês que viveu no século IV AC e que no comando do exército real de Wu acumulou inúmeras vitórias, derrotando exércitos inimigos e capturando seus comandantes (Site Sun Tzu, 2002). O segundo, Carl von Clausewitz, foi um general prussiano que viveu de 1780 a 1831 e foi prisioneiro das tropas napoleônicas. No seu período de prisioneiro, teve a oportunidade de observar as heterodoxas táticas de guerra utilizadas por Napoleão, as quais lhe serviram de inspiração. Embora morto há mais de um século e meio, ele permanece como o mais freqüentemente citado, o mais controverso e, em vários aspectos, o mais moderno, entre os estrategistas militares (Site Clausewitz, 2002). De Sun Tzu, Mintzberg et al (2000) registram várias máximas militares que são adaptadas à gestão estratégica das organizações. Dessas máximas, podem ser colhidas as seguintes: Agora os elementos da arte da guerra são, em primeiro lugar, medição do espaço; em segundo, estimativa de quantidades; em terceiro, cálculos; quarto, comparações; e quinto, probabilidades de vitória. Com muitos cálculos, pode-se vencer; com poucos, não. Tem muito menos probabilidades de vitória aquele que não faz cálculo nenhum! Assim como a água não tem forma constante, não há na guerra condições constantes. Quando obtenho uma vitória não repito as táticas: respondo às circunstâncias em uma variedade infinita de formas. (p.71/72) Observe-se que as duas primeiras máximas como que remetem à idéia de construção deliberada de estratégias, enquanto as duas últimas se aproximam da abordagem emergentista. De Von Clausewitz merece destaque o seguinte trecho:... é preciso mais força de vontade para se tomar uma decisão importante em estratégia do que em tática. Nesta última, a pessoa é levada pelas pressões do momento... Em estratégia... há amplo espaço para apreensões, da pessoa e dos outros; para objeções e protestos e, em conseqüência, arrependimento prematuro. Numa situação tática, a pessoa consegue ver ao menos metade do problema a olho nu, ao passo que na estratégia tudo tem de ser adivinhado e presumido. (apud Mintzberg et al, p. 73)

24 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 23 O texto acima deixa parecer que Von Clausewitz acreditava que as estratégias (possivelmente por serem mais genéricas e a prazo mais longo) podem ser mais pensadas e mais deliberadas, enquanto as táticas devem ser construídas mais ao sabor dos acontecimentos, ou seja, são mais emergentes. O surgimento e a atuação do Boston Consulting Group definem a chamada segunda onda desta escola. Essa segunda onda tem como principal característica a facilidade que ofereceu para a atuação dos consultores de estratégia. De fato, como dizem Mintzberg e seus co-autores, passou a ser possível aos consultores sem nenhum conhecimento em particular de um negócio, analisar os dados, brincar com um conjunto de estratégias genéricas (os blocos básicos) sobre um mapa, redigir um relatório, enviar uma fatura e sair (Mintzberg et al, p. 76). Esse quadro resultou na proliferação das butiques de estratégia, a partir da década de 60, e mais acentuadamente nas décadas de 70 e 80 do século recém findo. O BCG é o responsável pela construção e aplicação de duas técnicas que são exemplares dessa comentada facilidade. A primeira delas, denominada matriz de crescimento-participação estabelecia que uma empresa necessitava contar com um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado, porque produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer e produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa (Henderson, apud Mintzberg et al, p 76). Essa técnica está resumida na figura 4.

25 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 24 Figura 4 Matriz crescimento-participação Potencial de Crescimento do Negócio Alto Baixo Estrela $ Vaca Leiteira Seqüência de Sucesso? Criança-problema X Cão Alta Baixa Participação de Mercado Atual do Negócio Adaptada de Henderson (apud Mintzberg et al, 2000 p. 77) Sobre a matriz acima, cabe chamar a atenção para os comentários de Henderson (apud Mintzberg et al, p.78), para quem um portfolio equilibrado de produtos tem: (a) Estrelas, cuja alta participação no mercado e alto potencial de crescimento garantem o futuro; (b) Vacas leiteiras que, apesar de não terem potencial de crescimento, são produtos com alta participação no mercado e, por isso, fornecem fundos para o crescimento dos produtos estrela ; (c) Crianças problema, a serem convertidas em estrelas com os fundos adicionais; (d) Cães, produtos a serem descartados porque não têm bom desempenho no mercado, nem têm potencial de crescimento. A segunda técnica, denominada curva de experiência, resulta da convicção de que o custo de produção se reduz a percentual constante (entre 10 e 30%), quando dobra a produção acumulada de um produto. Mintzberg et al (2000. p. 79) dizem que a aplicação generalizada da curva de experiência costumava levar à ênfase no volume como um fim em si mesmo e que em conseqüência da popularidade desta técnica, bem como da matriz de crescimento-participação, ocupar a liderança do mercado transformou-se, durante algum tempo em obsessão nas empresas americanas.

26 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 25 Conforme Mintzberg et al (2000), a terceira onda é identificada pela contribuição de Michael Porter. A principal característica da obra de Porter (Estratégia Competitiva) é a proposição de uma técnica para fazer a análise competitiva de uma indústria, o que permitiria a uma determinada organização escolher entre um número limitado de categorias de estratégias. Note-se que a expressão indústria é utilizada como tradução literal da expressão industry, com o significado original de setor de atividade. Segundo o modelo de Porter, a definição de estratégias deve levar em consideração cinco forças do ambiente organizacional: a) Ameaça de novos entrantes diz respeito à dificuldade ou facilidade de que novos concorrentes surjam no mesmo setor de atividade; b) Poder de barganha dos fornecedores decorre das opções que tem a organização de obter seus insumos de apenas um ou de vários fornecedores; c) Poder de barganha dos clientes da empresa é conseqüência da capacidade de pressão dos clientes, em função dos volumes e valores comprados e do número de clientes de um determinado produto; d) Ameaça de produtos substitutos resultante da capacidade que tem a concorrência de ofertar produtos que concorram em preço e qualidade; e) Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes as relações entre as empresas que concorrem em uma mesma indústria (setor de atividade) podem variar da guerra aberta às alianças estratégicas e são conseqüência dos fatores anteriores. Com base na sua análise competitiva, Porter estabeleceu as seguintes estratégias genéricas: a) Liderança em custo significa buscar eficiência produtiva, para ser mais competitivo e ter maiores margens de ganho. Isso se dá, principalmente, através do ganho de experiência, da

27 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 26 melhoria de equipamentos, da economia de escala, da monitoração de custos, da implantação de programas de qualidade, da qualificação do pessoal; b) Diferenciação tem a finalidade de buscar a fidelidade do cliente, pela oferta de produtos únicos ou percebidos como especiais; c) Foco busca de atendimento de segmentos estreitos de mercado, seja por uma determinada característica de clientes, por linhas de produtos ou por espaços geográficos A Escola Empreendedora Esta é a primeira das chamadas escolas descritivas e tem como subtítulo: a formação de estratégia como um processo visionário. Sua principal característica é a supervalorização do papel do líder, estabelecendo que este sempre é o responsável pela construção de estratégias. Enquanto a escola do design também ressalta o líder como estrategista, mas privilegia a racionalidade do processo de construção de estratégias evitando os elementos mais intangíveis, personalizados e idiossincráticos da liderança (Mintzberg et al, p.98), a escola empreendedora não só estabelece a importância estratégica do líder, como ressalta o papel de suas características pessoais intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério que compõem a capacidade de visão do estrategista. Mintzberg et al (2000) apresentam uma adaptação do primeiro a posicionamento de Nasi, em que ele estabelece que essa visão corresponde ao pensamento estratégico e se compõe de: ver adiante, ver atrás, ver abaixo, ver em baixo, ver ao lado, ver além e ver através. Sendo mais imagem que plano, a visão oferece uma flexibilidade maior ao estrategista, permitindo-lhe fazer adaptações de acordo com a experiência pessoal. Isso faz com que a abordagem dessa escola seja, a um só tempo, deliberacionista e emergentista. Deliberacionista, porque as estratégias decorrem da vontade prévia do

28 Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 27 estrategista; emergentista porque o empreendedor (mas apenas ele!) pode fazer adaptações nas estratégias. A origem dessa escola é identificada por Mintzberg et al (2000), ainda nos anos 40 próximos passados, nos estudos de Economia de vários autores, principalmente Joseph Schumpeter. Este autor acreditava que não era a maximização de lucros que explicava o comportamento corporativo, mas sim as tentativas. Decorre daí a noção de destruição criativa que, segundo ele, mantém o capitalismo em movimento. Para ele, empreendedor é aquele que tem a idéia, não necessariamente aquele que faz os investimentos. Schumpeter entendia que empreender é inovar, é desenvolver novas maneiras de combinar os meios de produção, de forma mais criativa e mais racional. Essa opinião nem sempre é pacificamente aceita, como dizem Mintzberg et al (2000. p. 101): Knight (1967) via o espírito empreendedor como sinônimo de risco pesado e manuseio da incerteza. E fora da economia, Peter Drucker levou isso mais longe, identificando espírito empreendedor com a própria administração. Coube aos autores de Administração, e não aos de Economia, o desenvolvimento das idéias dessa escola. Mas a maioria das obras que se podem enquadrar nessa abordagem está mais inclinada ao culto das personalidades dos chamados grandes líderes empresariais, o que, de resto, é a principal característica dessa escola. Nesse aspecto, poder-se-ia dizer que a escola empreendedora não é muito científica, no sentido do rigor acadêmico e epistemológico. As premissas identificadas para a escola empreendedora são: 1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização. 2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento. 3. O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário.