Sebenta de Organização Industrial

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1 Sebenta de Organização Industrial Curso de Engenharia Mecânica 2011/2012 Dr.ª Cláudia Pires da Silva AICES

2 1. Conceito de Projecto Conceitos A gestão de projectos tem vindo a emergir essencialmente em virtude da necessidade de competir num mundo em grande mudança com níveis de complexidade crescentes em que a capacidade de responder em tempo de uma forma integrada se torna cada vez mais importante. Vários autores abordam a gestão de projectos com ligeiras variações de conceito. Para Kerzner (1992) a gestão de projectos consiste no planeamento, organização, direcção e controlo dos recursos de uma empresa para um objectivo de relativamente curto prazo relativo que foi estabelecido para a concretização de objectivos específicos. Para além disso, a gestão de projectos utiliza a abordagem sistémica à gestão de forma a alocar o pessoal funcional (hierarquia vertical) a projectos específicos (hierarquia horizontal). Turner (1994) define Gestão de Projectos como o processo através do qual um projecto é levado a uma conclusão. Tem três dimensões: objectivos (âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); processo de gestão (planear, organizar, implementar, controlar); níveis (integrativo, estratégico, táctico). O Project Management Institute (2000) define Gestão de Projectos como a aplicação de conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às actividades do projecto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos vários stakeholders do projecto. Assim: Projecto é uma organização designada para cumprimento de um objectivo, criada com esse objectivo e dissolvida após a sua conclusão; Gestão de Projectos é o processo de planeamento, execução e controlo de um projecto, desde o seu início até à sua conclusão, com vista à consecução de um objectivo final num certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos; O principal objectivo a atingir na Gestão do Projecto é um produto final, com o melhor desempenho possível, numa perspectiva dinâmica e flexível, ou seja, procedendo às alterações necessárias que se verifiquem durante o avanço do mesmo projecto. O projecto caracteriza-se por alguns atributos de que se destacam: Ser único - nunca é exactamente repetido, mesmo que existam elementos repetitivos, isso não elimina o seu carácter único; Ser finito tem um princípio e um final. O projecto é temporário e normalmente a organização do projecto dissolve-se após a sua concretização; Ser complexo - é normalmente constituído por um conjunto de tarefas e recursos interdependentes num contexto organizacional de duplo reporte que lhe confere características de complexidade; Ter elevado risco o facto de o projecto nunca ser exactamente repetido, e de estar em construção permanente, aumenta o grau de incerteza e do risco comparativamente a actividades de rotina repetitivas; Ter potencial de conflito em virtude da elevada complexidade e da elevada componente de incerteza e risco aumenta o potencial de conflito. Definição resumida 2011/2012 Página 2

3 Conjunto de ideias/actividades formado com o objectivo de criar um produto ou serviço utilizando recursos diversos Exemplos: Grandes obras pontuais, como: Pontes, Barragens, Fábricas, Aeroportos, Centrais térmicas, Etars, etc. Actividade de Operação ou Operações Permanentes: - Compreendem um trabalho contínuo, sem data de fim e geralmente repetem o mesmo processo Por exemplo: cada modelo criado e produzido pela Ford, pode ser considerado um projecto, os modelos são diferentes entre si em termos de recursos s são comercializados para clientes com diversas necessidades, por exemplo um utilitário atende a um grupo de consumidores com uma finalidade diferente do que um carro de luxo. O desenho e o marketing desses dois modelos são projectos únicos, mas a montagem dos carros já pode se considerada uma operação um processo repetitivo que é seguido pela maioria das marcas de carros. Elaboração Progressiva: Consiste na determinação das características e recursos do produto ou serviço do projecto, estas são determinadas pouco a pouco e passam por critérios de selecção que são elaborados no decorrer do tempo de vida útil do projecto de um modo geral as características são definidas de forma muito ampla no inicio do projecto e vão sendo cada vez mais elaboradas com o passar do tempo. No entanto, embora as características do produto sejam analisadas de uma forma faseada. O trabalho do projecto mantém-se constante. Custos do Projecto: Assim podemos afirmar que um projecto normalmente está associado a uma Produção unitária, de elevado custo relativo e com um desenvolvimento limitado no tempo, Este conceito leva-nos a definir as características do Projecto: Único Novo Temporário Data de início e fim definidas São concluídos quando todas as metas forem alcançadas Só é bem sucedido quando atinge ou excede as expectativas dos Stakeholders. 2011/2012 Página 3

4 Stakeholders: Definição: Toda a equipa que integra a elaboração de um projecto Projecto Gestor do Projecto Patrocinador Gerente De Departamento Cliente Distribuidores Direcção Fornecedores Gerentes Executivos Depois da equipa estar formada existe necessidade de nomear um gestor que vai ser o responsável por toda a gestão do trabalho elaborado Gestor do Projecto 1.b) Gestor de Topo Definição O gestor dispõem de um conjunto de ferramentas e técnicas que lhe permitem organizar e controlar todas as actividades do projecto Gestão do projecto O que é? Conjunto de Actividades de Planeamento, coordenação da execução e controlo que visa garantir o bom desenvolvimento do projecto e o cumprimento dos objectivos O gestor do projecto deve nomeadamente ser: Gestor de Topo Dominar de forma clara o campo em que trabalha Líder reconhecido na sua equipa 2011/2012 Página 4

5 Bom comunicador A comunicação é a principal competência de um bom gestor Ter: - Boa capacidade de planeamento/organização - Boa capacidade de gestão/coordenação - Capacidade de apreender o essencial dos problemas técnicos - Bom negociador - Bom gestor de recursos humanos - Tomar decisões com rapidez em situações de contingência Mas apesar do desempenho do seu gestor, o projecto tem sempre tendência a ter restrições e permissões 1.c) Restrições e Permissões de um Projecto Restrições do projecto: Tempo: conjunto de datas-chave em que parte ou a totalidade das actividades devem estar executadas, é uma das principais restrições ao projecto porque tem que se estabelecer um limite que tem que ser cumprido Orçamento: Cumprimento de critérios económicos quanto à execução do projecto ou à operação do seu resultado final, também consiste um elemento muito importante porque tem que se estabelecer um plafond para se elaborar o orçamento Qualidade: um conjunto de especificações de natureza técnica ou legal que o projecto tem que cumprir na sua execução e no seu resultado final, é a restrição mais fácil de contornar uma vez que está directamente relacionada com o factor preço Permissões do Projecto: Podemos incluir tudo o que a equipa ache viável para a concretização do projecto Assim como os projectos são únicos as organizações em que são executados também o são. O grande segredo para determinar o tipo de organização em que o projecto irá ser elaborado consiste em avaliar quanta responsabilidade e autoridade vai ser atribuída ao gestor do projecto. Funções do Gestor do Projecto 2011/2012 Página 5

6 As responsabilidades de um gestor de projecto são por vezes maiores que as de um gestor de linha sem que a sua autoridade e nível salarial sejam devidamente compensados. No entanto, a realização pessoal e o reconhecimento obtido por essa via podem ser bastante grandes. Frequentemente, o gestor de projecto comporta-se como um empresário (focado nos resultados) a quem cabe, em estreita ligação com a administração da empresa e com o cliente, definir: Os objectivos do projecto Interacção do projecto com a empresa A interacção do projecto com o contexto A forma de organização do projecto O tipo de recursos a utilizar A metodologia de trabalho O tipo de informação de base de que necessita Após definidas estas questões de princípio inicia-se um ciclo de trabalho, em que normalmente se incluem: Planear o que fazer e quando fazer Recrutar a equipa e organizá-la numa lógica de work breakdown Analisar as interfaces do projecto e as suas condicionantes mais relevantes Orçamentar o projecto, considerando as decisões alternativas de utilização de fundos Negociar contractos com as partes envolvidas Executar o projecto, antecipando e resolvendo problemas, e acompanhando as mudanças e inflexões Controlar o avanço do projecto, através da observação de vários parâmetros e da definição de sistema de informação Fazer a entrega da obra acabada e dissolver a equipa O gestor de projecto é assim a figura integradora do projecto, actuando como um centro vital de comunicações que liga todas as partes do projecto. Gestor de Projecto Administraçã o Equipa de Projecto Cliente Resultados e produto Acabado Figura 1 O papel integrador do Gestor de Projectos Esse papel integrador do Gestor de Projecto tem que ver também com a coordenação de todas as áreas de conhecimento ao longo do ciclo de vida do projecto, na medida em que assegura que todos os elementos do projecto trabalham em conjunto ao longo de todo o projecto, de forma a concretizar eficazmente os seus objectivos. Esta necessidade de integrar, é tanto mais difícil quanto maior for a diversidade de especializações exigidas, e sendo o único agente do projecto que tem uma visão global de todo o sistema (é um generalista que também sabe algumas especialidades), está 2011/2012 Página 6

7 continuamente confrontado com essa necessidade de integração que pode ser melhor conseguida através de: 1) Definição clara da estrutura 2) Fixação de prioridades 3) Definição de responsabilidades 4) Planeamento e controlo 5) Dinamização da comunicação interna 6) Resolução das situações de conflito 7) Revisão contínua do projecto Assim, e como corolário do anteriormente exposto, o gestor de projecto, diferenciando a especificidade da concepção e da implementação, tem que tomar decisões de vários tipos, sendo de salientar: 1. Decisões Técnicas Direcção da concepção Selecção de equipamentos a usar Identificação do tipo e âmbito dos testes 2. Decisões Comerciais Decisões de "fazer ou subcontratar" Selecção de subcontratantes ou de vendedores 3. Decisões Administrativas e de Planeamento Selecção do pessoal Programação de recursos (pessoal, equipamentos,... ) Controlar a sequência do planeamento e controlar desvios emergentes 4. Decisões Financeiras Determinação de gasto dos fundos orçamentados Realização de despesas criteriosas Evitar Situações de ruptura financeira 5. Decisões de Recursos Humanos Manter a equipa dinâmica e consequente Neste contexto, o gestor de projecto deve hierarquizar em cada momento a importância dos problemas que se lhe deparam, o que implica grande flexibilidade e um menor apego à especialização. E, tendo consciência de que não é um super-homem ter abertura de espírito que lhe permita: conhecer vários campos da ciência ter um bom conhecimento de gestão geral ter um grande interesse em autoformação permanente e na formação dos outros ter capacidade para remover obstáculos permanentemente ter energia ser mais organizador que técnico ter capacidade para motivar ter capacidade para planear, organizar, motivar Diferentes fases do projecto podem exigir diferentes qualidades do gestor de projecto criativo na concepção, planeador no desenvolvimento, organizador na implementação e formador na conclusão. 2011/2012 Página 7

8 2. Organizações Tipos Sempre que um projecto é desencadeado no interior de uma empresa, as acções mais importantes a serem tomadas pela administração no que concerne à gestão de projectos dizem respeito a: Escolha do gestor de projecto Disponibilização dos recursos adequados para a realização do projecto, tais como finanças, equipamento,... Escolha do tipo de organização a utilizar e definição das interfaces organizacionais No que concerne à forma de organização a utilizar e à maneira como vai encaixar-se, na estrutura da empresa, pode dizer-se que cada projecto por ter um objectivo especifico exige uma estrutura organizacional específica para executá-lo. Estrutura organizacional é um padrão de interacções agregando os componentes tecnológicos humanos da organização, de forma a assegurar que os objectivos próprios da organização são desenvolvidos e implementados num dado contexto. Para atingir estes objectivos tem de encontrar mecanismos eficientes de coordenação, integração de fluxo de informação que permitam reduzir a incerteza na tomada de decisão. Por outro lado, envolvendo o gestor de projecto um conjunto pluridisciplinar, onde a especialização é indispensável, a estrutura organizacional deve: Estar voltada para o objectivo Ser flexível Permitir tomadas de decisão rápidas Havendo várias teorias sobre organização, nota-se relativamente a todas que, nunca recomendam em absoluto, dependendo o tipo de organização escolhida dos objectivos a atingir e das contingências existentes. Ao desenhar uma organização deve-se ter em conta: Os objectivos e planos da empresa (como linhas directoras da actividade) O ambiente envolvente (sendo a empresa um sistema aberto, interactua com ele) As pessoas (são elas que vão preencher a organização) O poder disponibilizado para os diferentes gestores (que também são pessoas) Um dos aspectos marcantes da gestão de projectos é a criação de unidades orgânicas. Uma unidade orgânica é uma área em que um chefe tem autoridade e consequentemente responsabilidades. A mais forte razão para a criação destas unidades é o facto de que há um número limite para as pessoas que um chefe pode chefiar directamente. Existem opiniões diversas sobre este número entre os teóricos deste assunto sendo razoável admitir que há um limite mas que esse limite depende da actividade, das pessoas envolvidas e do contexto em que ela se desenvolve. É o problema do leque de subordinados que faz aparecer os diferentes níveis hierárquicos na empresa o que em si acarreta problemas. Em primeiro lugar quantos mais níveis, mais pessoas ocupadas com a gestão e portanto mais custos; em segundo lugar um aumento dos níveis dificulta a 2011/2012 Página 8

9 comunicação; em terceiro lugar aumenta a complexidade na distribuição do trabalho e na atribuição de responsabilidades. Os princípios clássicos de organização favorecem a coordenação vertical com o objectivo de assegurar aos gestores do topo o controle das actividades dos trabalhadores que se encontram nos níveis inferiores. O conceito de cadeia de comando, como um conjunto interligado e contínuo de relacionamento e comunicação que se estende de cima para baixo na organização, visa induzir a coordenação entre os níveis. Conceito introduzido pelos "clássicos" da organização é o da unidade de comando estabelecendo que cada trabalhador tem apenas um chefe e o da amplitude controle, considerando um limite no número de pessoas supervisionadas. Se o grau da interdependência entre os diferentes grupos da organização for elevado, para apenas citar um factor, a coordenação vertical é insuficiente e tenderá a gerar conflitos. Impõe-se, por esta, e outras razões uma coordenação lateral. A gestão de projectos envolvendo uma actividade pluridisciplinar onde, a especialização é indispensável, implica um elevado esforço de coordenação e planeamento num horizonte temporal determinado que não permite muitas correcções e alterações dos sistemas de coordenação instituídos. Dadas as características da gestão de projecto, a coordenação lateral é indispensável e o gestor responsável tem de desenvolver técnicas capazes de garantir tal coordenação. Há três técnicas básicas: 1) Incluir responsabilidades de coordenação na definição dos cargos dos colaboradores. 2) Introduzir posições que façam a gestão das interfaces. 3) Criação de unidades que integrem elementos de diferentes especializações; o grupo-tarefa ou grupo-projecto são exemplos típicos. Iremos de seguida ver os tipos de organização adaptados a esta situação. 2011/2012 Página 9

10 Vamos avaliar 3 tipos de organização existentes antes de analisarmos como funciona a gestão do projecto de cada uma delas - Organização Funcional - Organização Orientada por projectos - Organização Matricial 2.1. Definição das Características de cada Tipo de Organização Organização Funcional: A organização funcional é a mais comum das formas de organização vertical caracterizando-se basicamente por agrupar as pessoas de acordo com as suas semelhanças em termos de actividade, especialidade, etc. A organização é segmentada verticalmente em diferentes unidades funcionais (engenharia, marketing, contabilidade, produção,... ), tendo como pressuposto principal que é mais fácil e efíciente gerir as pessoas quando estão agrupadas na mesma disciplina. Este tipo de organização mantém o princípio da especialidade ocupacional simplificando a formação e aumentando a capacidade da especialização. No entanto, quando uma organização funcional tem que se ocupar com múltiplos projectos resultam conflitos na afectação de recursos e dificuldades em focalizar cada uma das funções objectivas do projecto. 2011/2012 Página 10

11 Normalmente, numa organização funcional os gestores estão apenas preocupados em realizar o seu trabalho especializado, dentro do orçamento, sem uma perspectiva integrada de projecto. Assim, quando se desencadeia um projecto no interior de uma organização funcional, os membros do projecto permanecem afectos às suas funções à sua tarefa habitual, realizando, quando possível e necessário, as tarefas do projecto em que se inserem. Por vezes um projecto ocorre totalmente no interior de uma das funções. Este tipo de situação exige uma definição muito rigorosa do binómio autoridaderesponsabilidade do gestor de projecto e das tarefas das pessoas envolvidas, o que nem sempre é viável. Além disso, numa organização funcional muitas tarefas têm dificuldades em ser adaptadas ao objectivo de um determinado projecto e à partilha de autoridade que isso envolve (falta de flexibilidade). Assim, numa organização que se mantem funcional e em que funcionam projectos, o gestor tem que negociar com os directores funcionais a cessão do pessoal para o projecto, ou a execução por esta direcção de parte do trabalho. É uma situação em que o gestor de projecto tem pouco poder. Vantagens da Organização Funcional: Estrutura baseada na especialização Reporte único de cada pessoa Gestão do trabalho facilitada Desvantagens da Organização Funcional:. Não desejável em projectos que requerem um mix de especialidades A lógica funcional de grupo pode dominar o processo de decisão A motivação pelo projecto pode ser diminuída Resumindo, este tipo de organização, baseia-se na divisão do trabalho, na delegação de autoridade e responsabilidade a partir das funções clássicas da gestão financeira, produção, comercial, pessoal. É um tipo de estruturas que se encontra normalmente em empresas de reduzida dimensão ou com reduzida gama de produtos ou actividades e é típica de ambientes estáveis. Cada departamento tem um chefe especialista funcional na respectiva área e a coordenação dos vários departamentos é a principal função do gestor de topo Vantagens: - Estrutura Organizacional Duradoura - Carreira profissional transparente separada por funções, o que permite a especialização - Todos os funcionários têm um chefe Desvantagens: - O Gestor do projecto tem pouca autoridade - Vários projectos disputam recursos limitados e prioridades - Toda a equipa é leal ao gerente funcional Os gestores têm pouca autoridade e o projecto adapta-se à organização e cada um faz o seu trabalho Organização 2011/2012 Página 11

12 - Organização Orientada Por Projectos Neste tipo de organização os recursos necessários à realização de um objectivo específico são separados da estrutura funcional e agrupados em unidades dirigidas por gestores de projecto. A estes gestores é dada uma considerável autoridade sobre o projecto podendo recorrer a recursos internos e externos à organização. Todo o pessoal envolvido no projecto está sob a autoridade directa daquele gestor durante período de vida do projecto. No extremo, a gestão do projecto pode processar-se no exterior da empresa como uma organização autónoma. Assim, a organização estabelece uma estrutura que suporta estruturas temporárias (P1, P2, P3,... ) pequenas e específicas para a realização de objectivos específicos. Este tipo de organização permite uma maior flexibilidade e eficiência, pois os gestores de projecto são nomeados à medida que surgem novos projectos, em resposta a necessidades específicas, podendo a estrutura de projectos utilizar as competências logísticas dos grupos funcionais. Enquanto a organização funcional se estrutura em torno de inputs técnicos, como a engenharia e o marketing, a organização por projectos é uma estrutura com um objectivo único organizado em torno de outputs como uma barragem ou um novo produto. Neste tipo de organização: O gestor do projecto trabalha fora da estrutura hierárquica funcional da empresa, reportando directamente ao topo da organização. O gestor do projecto negoceia directamente os recursos materiais, financeiros e humanos com os directores da direcção funcional que fornecem recursos à realização do projecto. O gestor do projecto é responsável pelo sucesso do projecto, pelo seu desenvolvimento e concretização. No entanto, o director funcional é responsável pela carreira dos indivíduos que cede ao projecto. Uma vez atingidos os objectivos, a equipa do projecto é dissolvida e os indivíduos voltam às suas áreas de origem. 2011/2012 Página 12

13 Neste tipo de estrutura organizacional, se o gestor de projecto não tem reconhecimento formal, nomeadamente em termos de autoridade, torna-se-lhe difícil conseguir a colaboração das direcções funcionais no sentido de obter a cessão das pessoas para o projecto, o que é tanto mais difícil quanto maior é o volume de recursos envolvidos. Frequentemente, o gestor funcional resiste a ceder o seu pessoal para a equipa do projecto porque sente que isso lhe pode retirar alguma autoridade, uma vez que o gestor de projecto tem acesso directo à administração. Contradições entre as áreas funcionais e a área de projectos devem ser resolvidos pela gestão de topo. O tipo de relacionamento a estabelecer deve ser decidido logo no arranque do projecto, de forma a evitar invasão de áreas de autoridade. Vantagens na utilização da organização "por projecto": As maiores vantagens na utilização da organização em gestão "por projecto" consistem fundamentalmente em: Melhor controlo do projecto - a unidade de comando simplifica todo o processo. Menor tempo para desenvolver os objectivos Melhor gestão dos recursos e focagem nos resultados Melhor coordenação entre as divisões envolvidas no projecto Maior qualidade Mais produtividade e moral mais elevada dos envolvidos A motivação geral e o sentimento de realização pessoal são maiores nos componentes das equipas de projecto que nos de outras estruturas, em virtude da definição clara do projecto. Desvantagens na utilização da organização "por projecto": Tendência dos grupos funcionais a negligenciarem o seu envolvimento no grupo de projecto Conflitos ocasionais entre gestores de projecto e directores funcionais Mudanças estruturais com elevado crescimento do número e de cargos de gestão. Resumindo, na Organização orientada por projectos é o oposto da organização funcional. Nesta o centro de tudo é o Projecto, a ideia que se impõe neste tipo de organizações é a lealdade ao projecto e não a um gestor de funções, deste modo os membros da equipa são subordinados ao gestor de projecto e não ao gestor funcional ou de departamento Características: - A organização adapta-se ao projecto - O gestor tem total autoridade sobre a equipa - Tudo gira em torno do projecto - A equipa é dissolvida quando o projecto termina Vantagens: - Melhor controlo do projecto - Melhor Tempo para desenvolver objectivos - Melhor gestão dos recursos e focagem nos resultados - Melhor coordenação entre as divisões envolvidas no projecto - Maior qualidade 2011/2012 Página 13

14 - Mais produtividade e moral elevada nos envolvidos - A motivação geral e o sentimento de realização pessoal são maiores nos componentes das equipes de projecto que nas outras estruturas Desvantagens: - Dificuldades de coordenação, que por vezes complica os procedimentos existentes - Tendência dos grupos funcionais a negligenciar o seu envolvimento no grupo do projecto Conflitos ocasionais entre gestores de projecto e directores funcionais - Mudanças estruturais com elevado crescimento do número e de cargos de gestão Administração Funcional Projectos Pessoal Marketing Finanças P1 P2 P3 - Organização Matricial Uma tentativa interessante de ultrapassar a dicotomia entre as vantagens e desvantagens das formas de organização anteriormente descritas é a organização matricial, que pretende ser uma combinação entre a organização por projecto e por função reunindo as vantagens de ambas (note-se no entanto que há que ter cuidado para que a forma resultante não reúna, ao contrário, as desvantagens de ambas). Assim, a organização matricial caracteriza-se pela existência de equipas multidisciplinares cujos membros são organizados a partir (e na intersecção) da organização em linha, com a organização por projecto. Como resultado da sua implementação, as interdependências funcionais tornam-se mais recíprocas. Para implementação de uma estrutura matricial devem verificar-se nomeadamente quatro condições: a) Contexto complexo e em rápida mudança que crie pressão externa em termos de especialização técnica, b) Necessidade de um processamento de informação altamente eficaz, c) Necessidade de troca frequente de recursos humanos, d) Abertura cultural a funcionar com sistemas abertos e participados. As principais vantagens da organização matricial são o equilíbrio dos objectivos, a coordenação dos departamentos funcionais e a visibilidade dos objectivos dos projectos através de um coordenador de projecto. A maior desvantagem é a quebra do princípio da unidade de comando: verticalmente o trabalhador responde ao seu chefe funcional e 2011/2012 Página 14

15 horizontalmente ao gestor de projecto. Desta situação podem resultar conflitos. O gestor de projectos queixa-se da fraca autoridade que tem sobre os departamentos funcionais e o chefe destes departamentos sente que aquele interfere no seu território. A solução para este problema reside na clareza da definição de papéis, responsabilidades e autoridade de cada um dos actores: o gestor de projectos especifica o que deve ser feito e o departamento funcional como deve ser feito. Assim, e de uma forma resumida, este tipo de organização oferece as seguintes vantagens e desvantagens: Vantagens: Equilíbrio de objectivos entre o projecto e as funções Integração do projecto Utilização eficiente de recursos Fluxo de informação fortemente disseminado Maior flexibilidade A manutenção de departamentos funcionais permite manter os benefícios da especialização funcional. Desvantagens: Complexidade Existência de duplo reporte por parte dos membros do projecto Dificuldades em estabelecer prioridades Grande potencial para o conflito Frustração decorrente de sucessivas reuniões Para evitar as desvantagens expostas e conseguir resultados com este tipo de organização é conveniente tomar as seguintes medidas: 1) Desenvolvimento claro dos objectivos da organização 2) Melhoria da imputação de recursos 3) É importante dispor de um manual (emanado da Direcção) definindo as responsabilidades e autoridade do gestor do projecto e o papel dos departamentos funcionais 4) O coordenador/gestor do projecto deve antecipar os conflitos, eles são inevitáveis mas podem ser trabalhados construtivamente 5) É vital que os chefes dos departamentos funcionais estejam envolvidos nos planos e programas do projecto assim como os supervisores. Os gestores funcionais devem controlar e rubricar estes documentos. 6) É preferível evitar conflitos directos com os chefes dos departamentos funcionais. O gestor da matriz deve recorrer ao seu chefe quando se encontrar entalado. 7) É importante recordar que o coordenador do projecto deve preocupar-se com o que deve ser feito e não o como. Resumindo: Resulta da combinação das 2 organizações anteriores, a ideia é explorar o melhor de cada uma delas e obter uma só. 2011/2012 Página 15

16 - O gestor do projecto concentra-se só no projecto e em elaborá-lo - O gestor Funcional ocupa-se da gestão da equipa e em obter os recursos necessários para a execução do projecto Exemplo: se o gestor do projecto estiver a contar com determinado funcionário para trabalhar num determinado horário, deverá tratar com antecedência da disponibilidade desses funcionário com o gestor funcional, talvez seja necessário modificar as estimativas do projecto se o funcionário em questão não estiver disponível quando necessário. Vantagens: - Equilíbrio de objectivos entre o projecto e as funções -Integração do projecto - Utilização eficiente de recursos - Fluxo de informação fortemente disseminado - Maior flexibilidade Desvantagens: - Complexidade - Existência de dupla chefia - Dificuldades em estabelecer prioridades - Grande potencial para o conflito - Frustração decorrente de sucessivas reuniões Administração Projectos Funções Marketing Finanças Produção Gestor Projecto A Gestor Projecto B Gestor Projecto C 2.2. Análise do trabalho da equipa e da competência do gestor em cada tipo de Organização 2011/2012 Página 16

17 Organização Funcional: Neste tipo de organizações o comando é partilhado, por exemplo o departamento de marketing faz a sua parte e quando esta estiver pronta o projecto irá passar para o departamento de produção para que este também faça a sua e assim consecutivamente. Alguns projectos exigem que os integrantes da equipa que pertençam a departamentos diferentes trabalhem em conjunto, ao mesmo tempo, neste contexto estes irão ser leais ao seu gestor funcional, que é responsável pelas suas avaliações de desempenho, uma vez que as oportunidades de crescimento profissional estão afecta ao departamento funcional e não ao de projectos. Organização Orientada por Projectos: Quase sempre, os gestores desta organização têm total autoridade sobre o projecto. As funções de apoio, como os recursos humanos e contabilidade também podem responder directamente ao gestor do projecto, estes são responsáveis pela tomada de decisões relacionadas ao projecto e à aquisição e alocação de recursos e têm autoridade para escolher e alocar recursos de outras áreas da organização ou para contratar recursos externos, se for necessário. No entanto quando aparecerem as restrições ao projecto o gestor tem que ter capacidade de apresentar alternativas para solucionar o problema. Organizações Matriciais: Os funcionários de uma organização deste género reportam-se ao gestor funcional e no mínimo a um gestor de projecto, podendo deste modo ser subordinados a vários gestores de projectos, caso trabalhem em vários projectos em simultâneo. O gestor funcional responde pelo departamento administrativo e aloca funcionários para os projectos, além de controlar o trabalho dos seus funcionários nos diversos projectos. Por sua vez o gestor de projecto é responsável pela execução do projecto e distribuição de tarefas de acordo com as actividades previstas. Ambos dividem a responsabilidade pelas avaliações de desempenho dos funcionários O equilíbrio do Poder Existe muito poder de negociação e muita comunicação entre os dois gestores, isto requer muito equilíbrio das duas partes para que um não seja dominado pelo outro, mas ainda assim, por vezes este problema acaba por acontecer. Assim surgem 3 tipos de Organizações matriciais: - Organização Matricial Forte Neste tipo o poder fica por conta do gestor do projecto, que pode convencer os gestores funcionais a renunciar aos seus melhores recursos a favor do projecto, por vezes são locados mais recursos do que o necessário, quando isto acontece os gestores do projecto negoceiam entre si eliminando o gestor funcional. - Organização Matricial Fraca Aqui os gestores funcionais têm todo o poder dentro da estrutura, ao passo que os gestores de projecto não passam de coordenadores, com responsabilidade parcial e praticamente sem nenhuma autoridade, como acontece nas organizações funcionais. Por 2011/2012 Página 17

18 outro lado os gerentes funcionais têm muita autoridade e encarregam-se da gestão de todo o trabalho, enquanto que os gestores do projecto só se limitam a executar os projectos. - Organização Matricial Mista: Neste tipo o poder é equilibrado entre os gestores funcionais e os de projecto, cada gestor responde pela sua parte e os funcionários são designados conforme as necessidades existentes e não segundo a força ou debilidade do gesto interveniente Qual o melhor tipo de organização Após a descrição dos diferentes tipos de organização, pode recolocar-se a questão de saber qual o tipo de organização mais adequado - É em face da situação concreta que o gestor tem de escolher a forma de organização que mais se lhe adequa. O que não exclui, antes pelo contrário, soluções de mistura entre os vários tipos apresentados. Uma estrutura será tanto mais eficaz quanto reflectir as tarefas necessárias para atingir os objectivos de uma organização e assegurar a sua coordenação bem como estas tarefas tenham em conta as capacidades e motivações das pessoas. Não há soluções simples para a escolha do melhor modelo; o modelo contingencial é o mais seguido uma vez que estabelece a melhor solução adequada de factores-chave presentes na situação considerada. Assim, consultando-se a lista adiante poderá proceder-se à escolha. Por exemplo, uma empresa do sector farmacêutico com várias tecnologias sofisticadas recorrerá, provavelmente, a uma estrutura matricial; uma empresa desenvolvendo vários produtos novos consistindo em pequenos projectos com tecnologias estabilizadas poderá escolher uma estrutura funcional; por outro lado, uma empresa em que o lançamento de novos projectos é frequente poderá escolher uma organização por projectos. É possível utilizar as três estruturas na mesma empresa em projectos diferentes como é possível utilizar as três estruturas no mesmo projecto em níveis diferentes; por exemplo, uma estrutura matricial para o projecto, com subestruturas funcionais na engenharia e organização por projectos noutras sub-áreas funcionais. Antes da escolha final convém ter em atenção outros factores adicionais: Que relações existem entre o tipo de organização e as aptidões do gestor de projecto, o sistema de informação e o planeamento do projecto? Há possibilidades de melhorar a coordenação e o envolvimento numa estrutura funcional sem recorrer às outras estruturas? Que variações de estrutura matricial podem ser consideradas e quais as suas vantagens? Se a estrutura funcional falhar em vários projectos não é razão para a abandonar sendo preferível analisar os problemas e encarar uma reorganização. Igualmente, é necessário desenvolver métodos para melhorar as comunicações laterais entre os departamentos funcionais recorrendo, por exemplo, ao contacto directo entre os gestores e grupos interdepartamentais, ligações informais, procedimentos que escolhem a coordenação (reuniões, planos, orçamentos, etc.) As três formas organizacionais referidas raramente se adoptam na sua forma pura; elas podem ser apresentadas num conjunto com o tipo matricial no meio e incluindo uma variedade de estruturas que vão da sua forma aligeirada (próxima da funcional) até à 2011/2012 Página 18

19 forma vincada próxima da do projecto. Dois critérios podem ser utilizados para basear tal conjunto: 1) a percentagem de pessoal que trabalha no seu departamento funcional em relação ao pessoal em regime de tempo completo como membros do grupo de projecto, e 2) o relativo grau de poder entre os departamentos funcionais e pessoal do projecto. Factores a considerar na escolha da estrutura Tecnologia - projectos muito focados numa dada tecnologia sugerem a utilização de uma estrutura funcional. Multiprojectos semelhantes - se a organização está envolvida em vários projectos semelhantes é preferível a estrutura por projecto Projectos especiais - quando se trata de um projecto muito especial, com uma focagem clara, é preferível uma estrutura por projecto Inputs multifuncionais - se um projecto requer inputs multifuncionais é aconselhável uma estrutura matricial Objectivos em tempo e custo muito rigorosos - é aconselhável utilizar uma esstrutura por projecto Cultura organizacional - quanto mais a cultura da empresa se afastar de uma cultura de gestão de projectos mais aconselhável se torna autonomizar o projecto. No entanto, seja qual for o tipo de estrutura adoptada há que evitar o seguinte tipo de erros frequentemente cometidos: falta de adaptação da estrutura à evolução das políticas, planos e objectivos da empresa; falta de clarificação nas relações entre as diferentes estruturas; falhas no processo de delegação de autoridade; confusão entre linhas de autoridade e informação; má utilização do staff. Gestão de Conflitos, Autoridade e Responsabilidade Existem várias entidades e organizações activamente envolvidas no projecto cujos interesses podem ser coincidentes ou contraditórios. Cabe ao gestor do projecto identificar os intervenientes (stakeholders), determinar as suas expectativas, os seus interesses e objectivos para que a sua acção permita concretizações equilibradas. Em grande parte do tempo o gestor de projectos gere conflitos: Conflitos de prioridades Conflitos administrativos Conflitos entre opções técnicas Conflitos referentes a recursos de pessoal Conflitos entre custos Conflitos entre programas Conflitos de personalidade Para cada conflito emergente deve definir: saídas, impactos e alternativas, sobretudo, deve hierarquizar problemas e estabelecer as bases da sua autoridade e os limites da sua responsabilidade. 2011/2012 Página 19

20 Autoridade, é aqui definida, como o poder para tomar decisões que os outros devem aceitar. Responsabilidade, é aqui definida, como a obrigação que decorre do papel formal que a pessoa desempenha na organização, de executar com eficácia as tarefas, que lhe são confiadas. A autoridade advém principalmente da autoridade hierárquica (De jure) e da autoridade de competência (De facto). Nas organizações matriciais em que a autoridade hierárquica do gestor de projecto é partilhada com o gestor funcional, esta reduz-se, reduz-se ainda mais se não existir o poder de recompensar e promover o pessoal. O exercício de autoridade é assim diferente num gestor de projecto e num gestor funcional. No caso do gestor de projectos a autoridade advém fundamentalmente da competência, assentando em grande medida: a) Na tripla competência (técnica, humana e conceptual) b) Num bom planeamento (work breakdown) c) Na capacidade de liderar, decidir e negociar como representante da empresa, que lhe permite regular crises e distribuir recursos d) Na sua posição focal (integradora) de centro de informação de todo o projecto, que lhe permite avaliar e corrigir a orientação do projecto Para estabelecimento dessa base de competência, o gestor de projecto deve familiarizarse com todas as disciplinas do projecto, sua interacção e seu controlo multidisciplinar, pois poderá ter de comunicar com advogados, contabilistas, financeiros, engenheiros, etc. Terá que motivar e liderar equipas, terá de planear e controlar com eficácia, deverá ser capaz de reconhecer erros e pôr em prática com sucesso medidas correctivas para os minimizar, o que implica capacidade de lidar com a mudança e por vezes com a frustração. Quando a dimensão da equipa de projecto é grande, envolvendo mais de 50 pessoas, o Gestor de Projecto deve criar uma estrutura formal com normas de responsabilidade e procedimentos escritos. Embora não existam regras definitivas, estas devem ser decididas consoante os requisitos de cada organização, considerando-se essencial de controlar (através de regras): o programa, o orçamento e a qualidade. Por outro lado, as interfaces organizacionais são as mais difíceis de gerir, pois envolvem objectivos diferenciados e frequentemente conflitos decorrentes de diferentes funções e expectativas. Escolha da Equipa do Projecto O gestor de projecto deve ter o apoio da estrutura da empresa, pelo que o projecto que lidera deve ser coerente com a estratégia da empresa e as suas regras devem ser bem definidas. Caso não se verifique esta situação, o projecto está condenado ao fracasso, de uma forma imediata ou por morte lenta (por inexistência de recursos cedidos). A escolha e fixação da equipa deve decorrer dos objectivos do projecto e, numa lógica de work breakdown a sua formação só deve processar-se após definição de tarefas e recursos necessários, dependendo do modelo organizacional adoptado (matricial, por projecto,... ) envolve frequentemente conflitos com a estrutura funcional, conduzindo por vezes a alterações estruturais na empresa. Quando a dimensão da equipa de projecto é elevada e envolve pessoas de vários departamentos torna-se necessário criar uma estrutura de suporte formal, em que o gestor de projecto se apoia numa equipa da administração central. 2011/2012 Página 20

21 Quando a equipa é fundamentalmente recrutada a partir de outras funções da empresa, as questões de hierarquia bem como as questões de carreira e promoção devem ser cuidadosamente equacionadas, cabendo no entanto ao gestor de projecto a consecução dos objectivos actuando independentemente das direcções funcionais, com as quais negoceia a obtenção dos seus recursos, que lhes devolve após a conclusão do projecto. Existem assim fontes potenciais de conflito, pelo facto de existir uma dupla cadeia de comando, e pelo facto de pontualmente poderem existir diferentes interesses. Sendo a organização do projecto temporária, deve complementar e manter um bom relacionamento com a estrutura funcional da empresa, não devendo substituí-la, mas devendo ter medidas de avaliação claras e objectivas. Para a concretização destes objectivos, o gestor de projecto deve ter prestígio, e reportar ao mesmo nível que os directores de departamento. Por outro lado, o projecto deve ser publicitado e convidadas pessoas competentes para realizar o enquadramento. 3. Ciclo de Vida do Projecto O projecto atravessa diferentes fases e as actividades e recursos vão sendo diferenciados ao longo dessas fases. A atenção do gestor de projecto e a forma como aplica os processos de gestão altera-se ao longo das diferentes fases do projecto. Consideram-se normalmente 4 fases: 1. Concepçã o 2. Desenvolvimento 3. Implementação 4. Conclusão Níveis de Actividade Identificar Desenvolver Necessidades Conduzir Estudos Estudo de Seleccionar Viabilidade equipamento Identificar Reconfirmar alternativas cálculos Submeter Desenvolver propostas orçamento, Obter calendarização aprovação para Obter aprovação avançar para a implementação Figura 2 Ciclo de Vida de um projecto Definir a organização Definir Especificações finais Rever o design Contratar equipamento Subcontratar Assegurar a Qualidade Verificar o desempenho Introduzir alterações Libertar recursos Document ar Resultados Transferir Responsabilidade s Designar nova tarefa para a equipe de projecto 2011/2012 Página 21

22 A concepção e desenvolvimento do projecto pretendem avaliar e desenvolver a ideia que parte normalmente da identificação de urna ideia, ou de concretização de um objectivo estratégico da empresa. Pode envolver as seguintes actividades: Estudo de mercado, escolha de tecnologia, definição da unidade, definição de custos, estudo das condições de exploração, planeamento da implementação e dos principais eventos, análise das condições de realização legais, estudos de financiamento e obtenção dos fundos necessários ao projecto, avaliação de risco, consideração do processo de recrutamento e formação, avaliação económicofinanceira segundo critérios pré-estabelecidos. A implementação inclui, nomeadamente, a constituição da equipa do projecto, produção de documentação, processamento, direcção e controlo de actividades do projecto. Sendo o objectivo do projecto edificar o empreendimento dentro dos parâmetros acordados: custo, tempo e qualidade, é nesta fase que se concretiza aquilo que foi projectado na concepção. Tem especial importância a liderança da equipa, o recrutamento e formação do pessoal, o planeamento-orçamento e sua reformulação, a contratação e negociação, o procurement e aquisição de equipamentos, a negociação do financiamento, o acompanhamento e a fiscalização da evolução do projecto com verificação e análise de desvios. A conclusão do projecto consiste no procedimento da recepção e ensaios a fim de verificar se existem condições operacionais para arrancar, processando-se a aceitação provisória e definitiva. É então dissolvida a equipa. Nesta fase de finalização transferese a responsabilidade para o cliente e é avaliado o projecto. À medida que o projecto se aproxima da conclusão é maior o volume de recursos consumidos e mais difícil se torna introduzir correcções no projecto. Assim, para grandes volumes de investimento deverão ser realizados cuidadosos estudos de mercado e simulação na fase de concepção. Ou seja, é preferível gastar algum dinheiro na fase de concepção, a gastar muito dinheiro a corrigir erros na fase de implementação. Risco Consumo acumulado de recursos Possibilidade de influenciar o projecto Valor Acrescentado Concepção Desenvolvimento Implementação Conclusão Figura 3 Capacidade de influenciar o projecto versus recursos consumidos Tempo Assim, é na fase de concepção, em que há pequeno consumo acumulado de recursos e em que mais facilmente se pode influenciar o projecto, que interessa realizar algumas simulações e aprofundar aspectos relevantes. É nesta fase que se configura o sucesso ou insucesso do projecto, cabendo ao gestor de projecto definir as principais linhas de acção, utilizando nomeadamente a seguinte metodologia: 1. Estabelecer uma definição clara do projecto 2011/2012 Página 22

23 2. Fixar os objectivos finais do projecto em consonância com os objectivos e estratégias da empresa 3. Definir a filosofia de organização do projecto 4. Gerar estratégias alternativas 5. Avaliar alternativas 6. Traçar linhas de acção Na fase de implementação as previsões são permanentemente confrontadas com a realidade e os desvios são medidos através de um processo de decisão contínuo. Implementar implica execução e controlo permanentes, liderando uma equipa, no que é especialmente relevante a motivação, a gestão de execução e a medida de resultados. É composto por 4 Fases fundamentais e no final de cada fase o projecto é avaliado pela equipa para saber se esta deve ou não avançar para a fase seguinte, se for possível o projecto procede ao encadeamento das fases a isto chama-se Handoffs Encadeamento das Fases O fim de cada fase representa para o gestor do projecto, para os stakeholders e para o patrocinador uma oportunidade de avaliar se o projecto deve avançar para a fase seguinte e assim as etapas sucedem-se, percorrendo todo o ciclo de vida numa série de fases encadeadas Handhoffs, em que o final de cada uma determina o inicio da seguinte. Por exemplo: No sector da construção civil, os estudos de viabilidade ocorrem, em geral, na fase inicial do projecto, para determinar se vale a pena empreender o projecto e se ele será lucrativo para a construtora uma vez concluídos e aprovados, tem inicio a fase de planeamento e de execução. O fim de cada fase pode ser reconhecido pela apresentação de uma entrega específica, marcando o final dessa etapa. Entrega é tudo o que deve ser produzido para que a fase do projecto seja encerrada; são elementos tangíveis, que podem ser avaliados e comprovados com facilidade. Por exemplo: no sector da construção civil uma possível entrega na fase inicial do projecto seria o estudo de viabilidade. Toda esta análise feita, vai permitir que os stakeholders determinem se o projecto deve passar para a fase seguinte. O fim de cada fase permite que o gestor do projecto identifique eventuais erros, que os analise e que tome as devidas providências para os corrigir. Às análises feitas no fim de cada fase chamam-se: 2011/2012 Página 23

24 - Phase Exits saídas de fase - Stage Gates Passagem de Estádios - Kill Points Pontos de Encerramento 3.3 Resumindo: Inicio: Esta fase como o próprio nome sugere ocorre no início do projecto Características: - Custos Baixos - Poucos intervenientes - Pouca certeza do projecto ser bem sucedido - Muita influência dos Stakeholders Planeamento: É a fase onde se vão formular e rever as metas e objectivos do projecto e delinear um plano que será usado para cumprir os respectivos objectivos. Todas as fases seguintes vão depender do que se vai definir nesta fase e de toda a documentação que daqui surja para que as suas funções sejam concretizadas. Execução: O processo de execução compreende a concretização do que foi planeado, é aqui que o gestor coordena e direcciona todos os recursos de modo a fazer cumprir com os objectivos do plano, esta fase assegura que a execução do projecto permaneça em sintonia com os objectivos traçados, isso origina que os recursos sejam absorvidos por completo o que faz com que os custos nesta etapa sejam elevados. Controlo: É nesta fase que são feitas e analisadas as avaliações de desempenho, para se certificar que o projecto está a seguir o que foi planeado. Se forem detectados desvios serão aplicadas medidas correctivas para controlar as actividades de acordo com o planeamento, o que pode levar a que o projecto tenha que passar novamente pelo processo de planeamento, até que os objectivos sejam novamente reajustados. Encerramento: Esta fase é a que pode ser ignorada com mais frequência. Assim que os objectivos são alcançados a maior parte da equipa centra de imediato as suas ideias num novo projecto. Mas esta fase é muito importante também, uma vez que é aqui que se reúne todas as informações e se procede ao seu armazenamento para referência futura. A documentação pode deste modo ser analisada e aproveitada para evitar possíveis problemas nos projectos futuros. 2011/2012 Página 24

25 Fluxo do Processo: Consiste em analisar a troca de informação que surge durante toda a execução do projecto Entradas Saídas Inicio Planeamento Inicio Controlo Planeamento Execução Planeamento Controlo Execução Execução Controlo Controlo Planeamento Execução Encerramento Controlo 4. Planeamento do Projecto Encerramento Consiste na definição pormenorizada das acções elementares de que o projecto se irá compor e das condições que são necessárias para cada uma dessas acções possa ser executada. Processos em Gestão de Projectos Assim, a Gestão do Projecto forma um ciclo dinâmico que se inicia no Planeamento com fixação de objectivos, estabelecimento de recursos e definição de estratégias, passando à Execução com afectação de recursos, gestão da execução e coordenação de esforços e, finalmente ao Controlo com avaliação de resultados, elaboração de relatórios e resolução de problemas com eventual tomada de medidas correctivas. Objectivo Tempo Custo Qualidade Gestão do Projecto Controlo -Medição de resultados versus objectivos -Relatórios -Resolução de Planeamento -Fixação de objectivos -Estabelecimento de recursos -Definição da Estratégia Execução -Imputação de Recursos -Gestão da Execução -Coordenação de esforços 2011/2012 Problemas -Motivação Página 25 Recursos Humanos Recursos Técnicos

26 Figura 4 O ciclo dinâmico da gestão de projectos Quer na concepção quer na implementação, ao longo do ciclo dinâmico da gestão do projecto processam-se reajustamentos permanentes de uma forma interactiva nos vários processos (planeamento, execução e controlo). Planeamento Replaneamento Replaneamento Controle Execução Controle Execução Controle Execução Figura 5 Reajustamentos permanentes do ciclo dinâmico da gestão de projectos Este conjunto de processos que constitui a gestão de projectos pode ser aplicado a uma obra, ao lançamento de um novo produto, à reorganização de uma empresa, ao lançamento de círculos de qualidade, a um projecto de investigação, a um projecto de formação, ou a qualquer projecto de investimento. O resultado do Planeamento é geralmente designado por Programa que consiste em: 4.1. Áreas de conhecimento para Gestão do projecto 1 Gestão da Integração do projecto 2 Gestão do Âmbito do projecto 3 Gestão do Tempo do Projecto 4 Gestão dos Custos do Projecto 5 Gestão da Qualidade do Projecto 6 Gestão dos Recursos Humanos do Projecto 7 Gestão das Comunicações do Projecto 8 Gestão dos Riscos do Projecto 9 Gestão das Aquisições do Projecto 4.2. Processo de Planeamento 2011/2012 Página 26

27 Como cada projecto é único, o planeamento deve abranger todas as áreas de gestão de projectos e considerar o orçamento, a definição das actividades, o planeamento dos objectivos, o desenvolvimento do cronograma, a identificação dos riscos, o recrutamento da equipa, o planeamento da prospecção entre outros. Os maiores conflitos que irão surgir são referentes ao estabelecimento de prioridades. Deste modo temos que saber aplicar o processo de planeamento a cada área de conhecimento para gestão do projecto. 1 Gestão da Integração do Projecto: Esta área trata da coordenação de todos os aspectos do plano do projecto e envolve um elevado nível de interacção, isto é consiste num subconjunto da gestão de projectos que engloba os processos necessários para assegurar que os vários elementos do projecto sejam adequadamente coordenados. Este subconjunto consiste em: a) Elaboração do plano do projecto: Integração e coordenação de todos os planos do projecto, de forma a gerar um documento consistente e coerente. b) Execução do plano do Projecto: Execução do plano do projecto através da execução das actividades nele incluídas. c) Controlo Integrado de alterações: Coordenação das alterações ao longo do projecto. Elaboração do Plano do Projecto Execução do Plano do Projecto Controlo Integrado de Alterações Planeamento Execução Controlo 2 Gestão do Âmbito do Projecto: Consiste na definição de todas as actividades do projecto, de todos os processos envolvidos na execução do projecto e no trabalho necessário para finalizar o projecto. Estes processos são altamente interactivos e ocorrem pelo menos uma vez durante o ciclo de vida do projecto. a) Iniciação: Autorização do Projecto ou fase b) Planeamento do Âmbito: elaboração de uma declaração do âmbito por escrito que sirva de base para decisões futuras do projecto. c) Definição do Âmbito: Subdivisão dos resultados principais que se espera alcançar com o projecto em compromissos menores e mais facilmente geríveis. d) Verificação do Âmbito: formalização da aceitação do âmbito do projecto. e) Controlo das Alterações do Âmbito: Controlo das alterações feitas no âmbito do projecto. Consistem na descrição detalhada dos requisitos do produto do projecto e das actividades que consistirão o plano do projecto, para se fazer a verificação desses detalhes, para isto vamos usar técnicas de mensuração. 2011/2012 Página 27

28 Iniciação Planeamento do Âmbito Definição do Âmbito Verificação do Âmbito Controlo e Mudanças do âmbito Iniciação Planeamento Planeamento Controlo Controlo 3 Gestão do Tempo do Projecto: Esta área envolve a estimativa da duração das actividades do plano do projecto, a elaboração do cronograma do projecto e a monitorização e controlo dos desvios do cronograma. Consiste também num subconjunto que engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projecto dentro do prazo previsto. a) Definição de actividades Identificação das actividades especificas que devem ser executadas para que se atinjam os vários resultados principais do projecto. b) Sequencia das actividades Identificação e documentação das dependências existentes entre as actividades c) Estimativa da duração das actividades estimativa o numero de períodos de trabalho que serão necessários para que se concluam as actividades individuais. d) Elaboração do cronograma análise da sequência das actividades, suas durações e os recursos necessários para criar o cronograma do projecto. e) Controlo do cronograma controlo das alterações do cronograma do projecto. Definição das actividades Sequencia das actividades Estimativa da duração das actividades Elaboração do Cronograma Controlo do Cronograma Planeamento Planeamento Planeamento Planeamento Controlo 4 Gestão dos Custos do Projecto: As actividades desta área de conhecimento definem as estimativas de custos e recursos e controlam tais custos para garantir que o projecto seja concluído dentro do orçamento aprovado. a) Planeamento dos recursos definição dos recursos (pessoas, equipamentos, Materiais) e quantidades necessárias desses recursos para a execução das actividades do projecto. b) Estimativa dos custos elaboração de uma estimativa do custo dos recursos necessários para a conclusão das actividades do projecto. c) Orçamento dos custos: distribuição da estimativa total de custos entre as actividades do projecto. d) Controlo dos custos controlo das alterações do orçamento do projecto. 2011/2012 Página 28

29 São de um modo geral técnicas que permitem optar entre as alternativas e aperfeiçoar o processo do projecto - Determinação dos custos do ciclo de vida do projecto; Ex: Compras, permitem decidir entre as alternativas existentes. - Engenharia de valor: ajuda a melhorar a utilização de cronogramas, lucros, qualidade e recursos e a optimizar os custos do ciclo de vida Planeamento de Recursos Estimativa de Custos Orçamento dos Custos Controlo de Custos Planeamento Planeamento Planeamento Controlo 5 Gestão da qualidade do Projecto: Consiste em assegurar que o projecto atende aos requisitos com os quais se comprometeu para isso utilizam-se processos que avaliam o desempenho geral, que controlam os resultados do projecto e comparam esses resultados com os padrões de qualidade estabelecidos no processo de planeamento, a fim de garantir que o cliente receba o produto ou serviço que tenha comprado. Isto é, engloba os processos necessários para assegurar que o projecto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. Consiste em: a) Planeamento da qualidade identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projecto e determinação de como atingir esses padrões. b) Garantia da qualidade avaliação regular do desempenho geral do projecto para gerar confiança no sucesso do projecto em alcançar os padrões relevantes da qualidade. c) Controlo da qualidade monitorização dos resultados específicos do projecto, afim de determinar se esses resultados estão de acordo com os padrões relevantes da qualidade e identificação de maneiras para se eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. Planeamento da qualidade Garantia da qualidade Controlo da qualidade Planeamento Execução Controlo 6 Gestão dos recursos humanos do Projecto: Abrange todos os aspectos da gestão e interacção das pessoas, incluindo liderança, orientação, resolução de conflitos, avaliações de desempenho e muito mais, isto é um subconjunto que engloba os processos necessários para que se empregue de forma eficaz o pessoal envolvido no projecto. a) Planeamento Organizacional identificação, documentação e atribuição de funções, responsabilidades e relações de distribuição de informação do projecto. b) Formação da Equipa conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e estejam a trabalhar no projecto. 2011/2012 Página 29

30 c) Desenvolvimento da Equipa desenvolvimento das competências individuais e da equipa para melhorar o desempenho do projecto. Planeamento Organizacional Formação de Equipas Desenvolvimento da Equipa Planeamento Planeamento Execução 7 Gestão das comunicações do projecto: Engloba os processos necessários para assegurar a geração, colecta, divulgação, armazenagem e disposição final apropriada e oportuna das informações do projecto. Consiste em: a) Planeamento das comunicações: identificação das informações e comunicações requeridas pelos interessados, quem requer a informação, quando será necessária e como será concluída. b) Distribuição das informações fazer com que as informações necessárias estejam disponíveis para os interessados no projecto no momento oportuno. c) Relatório de desempenho colecta e divulgação de informações sobre o desempenho. Isto inclui: o relatório de acompanhamento do Projecto, a medição de progresso e previsões. d) Encerramento administrativo geração, colecta e divulgação de informações para que se formalize a conclusão da fase ou do projecto. Planeamento das comunicações Planeamento Distribuição das informações Execução Relatório de desempenho Controlo Encerramento administrativo Encerramento 8 Gestão de riscos do projecto: É um processo sistemático de identificação, análise e resposta aos riscos do projecto. Isto inclui maximizar a probabilidade e consequências de acontecimentos positivos e minimizar a probabilidade e consequências de acontecimentos negativos que podem trazer aos objectivos do projecto. Inclui: a) Planeamento da gestão de riscos decisão sobre como abordar e planear as actividades de gestão de riscos de um projecto. b) Identificação de riscos identificação dos riscos que poderiam afectar o projecto e a documentação das suas características. c) Análise qualitativa de riscos realização de uma análise qualitativa dos riscos das condições para que se dê prioridade aos seus efeitos sobre os objectivos do projecto. d) Análise quantitativa de riscos medição da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativa das implicações nos objectivos do projecto. e) Planeamento das respostas a riscos desenvolvimento de procedimentos e técnicas com o objectivo de realçar as oportunidades e reduzir as ameaças de riscos aos objectivos do projecto. 2011/2012 Página 30

31 f) Monitorização e controlo de riscos monitorização dos riscos residuais, identificação de novos riscos, execução de planos de redução de riscos e avaliação da eficácia desses planos ao longo da vida do projecto. Planeamento da gestão de riscos Identificação dos riscos Análise qualitativa dos riscos Análise quantitativa dos riscos Planeamento das respostas a riscos Monitorização e controlo de riscos Planeamento Controlo 9 Gestão das aquisições do Projecto: Engloba os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora a fim de se cumprir o âmbito do projecto. Consiste em: a) Planeamento das aquisições determinação do que adquirir e quando. b) Planeamento da solicitação documentação dos requisitos do produto e identificação das possíveis fontes. c) Solicitação obtenção de cotações, licitações, ofertas ou propostas, conforme for o caso. d) Selecção das fontes - escolha entre possíveis fornecedores. e) Administração do contrato administração do relacionamento com o fornecedor. f) Encerramento do contracto conclusão e liquidação dos contratos com a resolução de quaisquer itens em aberto. Planeamento das aquisições Planeamento das solicitações Solicitação Selecção de Fontes Administração do contrato Encerramento do contrato Planeamento Planeamento Execução Execução Execução Encerramento 4.3. Estrutura hierárquica das actividades O projecto pode ser decomposto num conjunto de actividades interrelacionadas a concretizar. Assim, podemos definir actividade como: 2011/2012 Página 31

32 Uma operação, tarefa ou processo que consome tempo e outros tipos de recursos. Deste modo a execução a análise do projecto tendo em vista a preparação do seu planeamento irá sempre começar pela identificação das actividades componentes Processo de definição das actividades. A partir daqui é possível estabelecer a sua ordem e preparar as estimativas, isto é, faz mais sentido se definirmos as actividades primeiro e colocá-las na sua ordem correcta para depois se poder estimar a sua duração Processo de estimativa de Tempo Estrutura da Sequencia das actividades Depois de se fazer a identificação das actividades, vai - se definir as relações existentes entre elas. Em geral, estas inter - relações são expressas por relações de precedência, A actividade A deve preceder a actividade B Ou A actividade B só se pode iniciar depois de a A estar concluída Estas relações de precedência podem ser impostas por razões de carácter físico, pratico, legal, politico, etc. Redes de Actividades: Identificadas as redes de actividades e as suas dependências há que definir uma representação inteligível do problema que seja adequada e sirva os propósitos de análise subsequente, que buscará o estabelecimento do programa do projecto, uma representação esquemática que tem vindo a revelar-se extremamente frutuosa e adequada a este fim, consiste num grafismo designado por Rede de Actividades. 3 B D A F C 4 E Nesta rede, as actividades, A, B, C, D, E, F, são representadas pelos arcos orientados enquanto os nós representam os acontecimentos que correspondem à finalização das actividades que neles convergem, podendo, portanto dar-se inicio às actividades que deles emergem. Esta representação tem a vantagem de tornar clara a interdependência entre as diferentes actividades, podendo concluir-se que: a) As actividades B e C dependem de A b) A actividade F só se pode iniciar depois da D e F estarem concluídas 2011/2012 Página 32

33 c) A sequencia B e D pode ser Realizada ao mesmo tempo que C e E As redes de actividades são o ponto de partida para as metodologias de análise que levam à elaboração do projecto e não há regras gerais que definam o grau de pormenor a que se deve levar a decomposição do projecto em actividades. Logicamente quanto mais fina for a decomposição levada até ao nível das operações elementares, mais completa vai ser a descrição do projecto mas também mais complexa vai ser a rede de actividade o que vai dificultar a sua análise e compreensão. Por outro lado, uma descrição ao nível de macroeconomia vai originar uma rede de simples analise e apreensão, mas vai dificultar o planeamento e sobretudo o controlo do projecto. Assim, aos níveis hierárquicos executivos, interessa uma descrição pormenorizada e fina que oriente as funções de execução e controlo. Aos gestores do projecto, interessa apenas uma descrição global que elimina os pormenores irrelevantes para as suas funções uma forma de harmonizar estes interesses consiste na elaboração o que se designa por Hierarquia de Redes. Para o nível superior da hierarquia a descrição do projecto é feita em termos de grandes processos ou macro-actividades que são progressivamente decompostas constituindo-se assim, sub - redes de maior capacidade descritiva, voltadas para o apoio das funções executivas. Assim é possível produzir um conjunto de redes e sub -redes cujo poder descritivo e o grau de pormenor são adequados aos interesses e necessidades daqueles que as vão usar nos diversos níveis de hierarquia de funções. PERT e CPM Identificação dos Objectivos e restrições: O objectivo mais frequentemente citado é sem duvida o da minimização do tempo de realização do projecto. É baseado neste objectivo que se desenvolveram as metodologias de análise de redes de actividades que se estudarão neste contexto - CPM Critical Path Method - PERT Programme Evaluation and Review technique Estas técnicas ao inicio ignoram as questões relacionadas com a utilização de recursos partindo do pressuposto de que os recursos são ilimitados e preocupam-se essencialmente em determinar as condições a que o calendário de realização do projecto deve obedecer de forma a que a sua duração total seja mínima. Só em segunda análise as questões relacionadas com o planeamento da utilização dos recursos são analisadas. Previsão e Estimativas: Qualquer acção de planeamento pressupõe a capacidade de elaborar previsões e estimativas em relação a acontecimentos futuros. Estas estimativas serão primordialmente baseadas na informação disponível e na experiência acumulada e tanto quanto possível, deverão ser obtidas a partir de bases objectivas e por métodos transparentes. Depois de se ter definido o quadro de objectivos e restrições, as previsões e as estimativas a produzir dirão essencialmente respeito a tempos de realização e a meios necessários. Assim, para cada actividade em que o projecto for decomposto há que estimar: 2011/2012 Página 33

34 a) A duração da actividade b) Os recursos necessários à sua realização (financeiros, mão de - obra, equipamentos, etc.) Estas duas alíneas não são independentes, há razões de compensação entre os tempos de realização e os meios empregados, deste modo é necessário proceder a iterações até se encontrar a solução equilibrada. Caso se admita que as disponibilidades previsíveis dos diversos recursos necessários à concretização do projecto possam de alguma forma condicionar a sua realização, haverá ainda que elaborar mapas previsionais de disponibilidade de recursos, estes mapas irão indicar os valores máximos de utilização de cada recurso ao longo do tempo de realização do projecto e funcionarão como restrições à elaboração do programa. Depois de se identificarem as actividades e as respectivas interdependências, bem como as suas durações e os recursos necessários á sua realização, vão-se iniciar as análises que produzirão ao programa de planeamento de projecto. O CPM está voltado para o planeamento do tempo partindo do objectivo da sua minimização e também para o planeamento dos recursos necessários, para a realização do projecto. PERT: Modelo Probabilístico, por utilizar conceitos de probabilidade na estimação da duração das actividades Permite: - Visualizar a interdependência entre actividades - Identificar as actividades que não podem sofrer atraso, sem modificar o tempo para a conclusão do projecto Representação gráfica: Redes de actividades CPM: Modelo Determinístico, não utiliza tempos aleatórios para a duração das actividades, é uma técnica conhecida por Método do Caminho Critico, que se relaciona basicamente com o equilíbrio entre o custo e a data de finalização de projectos de grande dimensão. Vantagens: - Visualiza as relações e interdependências entre actividades - Visualiza as sequências de actividades - Permite a previsão das datas dos acontecimentos - Permite a identificação das actividades que não devem ser atrasadas - Permite a definição das folgas existentes entre actividades - Permite a definição do Caminho crítico - Facilita a tomada de decisões Desvantagens: - Exige um planeamento de maior complexidade 2011/2012 Página 34

35 - Para casos complexos, é de representação e construção difícil - Obriga à utilização de computador para efectuar os cálculos - Obriga à realização de um planeamento cuidado - A leitura e análise do planeamento realizado, revelem-se difíceis Utiliza os conceitos de rede de planeamento, caminho crítico, folga de actividades do PERT Caso Pratico: Vamos supor que se pretende construir uma vivenda, tendo-se decomposto este projecto no conjunto de actividades definidas no quadro abaixo Código das Durações Identificação das Código das Actividades Estimadas Actividades Actividades Precedentes (Semanas) Fundações A - 1 Est. 1º Andar B A 2 Est. Cobertura C B 2 Paredes do Rés do chão D B 3 Paredes do 1º Andar E C 3 Cobertura F C 5 Inst. Água e Luz G D,E 3 Caixilharia H D,E 2 Acabamento Interiores I G,H 8 Acabamentos Exteriores J H 4 Arranjos Exteriores K F,J 1 Quadro de Precedências: Actividades Precedências A - B A C B D B E C F C G D,E H D,E I G,H J H K F,J 2011/2012 Página 35

36 Rede de Actividade Actividade Fictícia: unindo os pontos 6 e 7, é uma actividade que não consome tempo ou qualquer tipo de recursos e cuja introdução resulta da necessidade de representar as interdependências entre as actividades. Se a eliminasse-mos estávamos a ignorar a necessidades de concluir a H antes de dar inicio à I. Tipos de Actividades: a) Actividade Paralela: quando duas actividades têm o mesmo acontecimento inicial e final Quando isto acontece considera-mos uma dessas actividades como a composição das duas: uma é a própria actividade C e a outra será a actividade D conjugada com uma actividade fictícia Y que se representa a traço interrompido e tem duração nula 2011/2012 Página 36

37 b) Actividades Dependentes e Independentes: Actividades Precedências A - B - C A,B D B c) Constrangimentos Particulares: Quando uma actividade só pode ocorrer após uma determinada data, ou após um determinado acontecimento ocorrer Por exemplo: para que B e C possam começar é necessário que a actividade A seja terminada, para isto é necessário criar uma actividade fictícia X que está associada a uma data ou um acontecimento. 2011/2012 Página 37

38 Também pode ocorrer que para que se possa fechar a rede seja necessário recorrer a actividades fictícias. d) Actividades compostas: Supondo que a actividade A precede a actividade B. A B só pode ser iniciada depois da A acabar mas podem ocorrer actividades que embora dependam da actividade A, se possam começar quando determinada parcela de A esteja concluída. Por exemplo: a actividade C inicia-se após ter terminado metade da actividade A, e a D depois de se ter concluído ¾ de A A ¼ de A A 2/4 de A A ¾ de A Determinação do Caminho Critico: Etapas: a) Estimativa dos tempos das actividades b) Determinação das datas ao mais cedo e ao mais tarde c) Determinação das folgas d) Determinação do caminho critico a) Estimativa de tempos das actividades: As estimativas de tempo podem alterar completamente o caminho crítico e as prioridades estabelecidas f a m b m- duração mais provável: tempo normal de duração de uma actividade, cujo valor se obteria frequentemente, se essa actividade se repetisse muitas vezes em igualdade de circunstancias. 2011/2012 Página 38

39 a duração optimista: tempo mínimo requerido para a execução de uma actividade a probabilidade disto ocorrer é mínima b duração pessimista: tempo máximo que uma actividade pode ter lugar e ocorre na caso dos imprevistos b) Cálculo das datas mais cedo e data mais tarde O calculo das datas é realizado indicando as somas das durações de cada actividade ao valor do acontecimento do inicio da actividade o valor obtido é colocado no acontecimento do final da actividade. Primeiro é realizado o cálculo da data mais cedo, só assim é possível obter o tempo crítico do projecto, que servirá como o valor inicial para o cálculo da data mais tarde. A data mais cedo colocasse sempre do lado esquerdo e o acontecimento que define o início do projecto tem sempre valor 0. A duração da actividade é somada ao valor do acontecimento inicial e colocasse no final, realiza-se o percurso até ao final do projecto. Quando se está perante vários valores escolhe-se sempre o maior dos valores. O valor final alcançado vai-nos fornecer a duração esperada do projecto. A data mais tarde é obtida com base no preenchimento do espaço direito, junto do acontecimento e toma-se o sentido contrário ao das actividades realizando a subtracção do tempo mais à direita com o tempo da actividade. Quando se está perante vários valores escolhe-se sempre o menor dos valores em causa. c,d) Determinação das Folgas e do caminho critico Caminho critico: é o caminho mais longo da rede É designado pelos acontecimentos em relação aos quais se verifica a igualdade entre a data mais cedo e a data mais tarde. O caminho das actividades críticas tem que ter obrigatoriamente folga nula. Folgas: Data mais tarde de fim Data mais cedo de fim - - Duração das actividades Exemplo Pratico: Actividade Act. Precedente Duração Folgas a =0 b =5 c b =5 d a =0 e a =5 f c,d =0 2011/2012 Página 39

40 4.5. Calendarização do Projecto e Controlo do Tempo GANT Este diagrama pode também ser designado por gráfico de barras. È constituído por um sistema de eixos coordenados em que no eixo das ordenadas estão representadas as diversas actividades a executar e no eixo das abcissas o tempo. Para se elaborar o diagrama é necessário definir 2 parâmetros básicos: as actividades a desenvolver e o tempo estimado de cada uma. As actividades distintas alinham-se na vertical, as dependentes na horizontal As folgas são representadas a cheio na barra da actividade As actividades críticas são representadas a cor diferente ou padrão Vantagens: - Planeamento fácil, simples e claro - Fácil adição de novas actividades - Fácil eliminação de actividades - Análise fácil, directa e imediata - Orientado para o parâmetro tempo 2011/2012 Página 40

41 Desvantagens: - Dificuldade na detecção das inter relações entre actividades - Difícil detectar actividades inúteis - Difícil estimativa dos tempos - Modificações profundas provocam o redesenho do plano 4.6. Afectação dos Recursos Planeamento dos recursos: É o processo de identificação dos recursos físicos necessários à realização das actividades do projecto. O principal objectivo do planeamento de recursos é identificar e documentar os requisitos de recursos Dentro do processo de planeamento é necessário que se proceda: - à descrição do conjunto de recursos: que consiste em identificar todos os tipos de recursos que podem vir a ser necessários - à definição de politicas organizacionais: que consiste em identificar as compras de materiais necessários, o processo de contratação, alugueres, relações com os fornecedores, etc. - à estimativa da duração das actividades: que consiste num calculo quantificável do numero de períodos de trabalho necessários para concretizar as actividades previstas na estrutura analítica do projecto Ferramentas e Técnicas para identificar os recursos: - Opinião especializada - Identificação das alternativas - Software de gestão do projecto: existem programas específicos que permitem definir a disponibilidade dos recursos e a locar o seu tempo e estimar os custos com base na taxa de recursos. Tipos de recursos: a) Recursos Acumuláveis: Permitem a constituição de stocks que vão alimentando as necessidades do projecto ao longo de seu desenvolvimento. Por exemplo: meios materiais e energia b) Recursos não acumuláveis: correspondem à utilização de capacidades ou facilidades pelo que a não utilização corresponde a uma perda irrecuperável que vai estar associada a um custo. Por exemplo: se houver numa obra 5 elementos e estes não forem utilizados durante uma unidade de tempo, é obvio que na unidade seguinte continuamos a ter a disponibilidade dos mesmos 5 elementos. Representação Gráfica: 2011/2012 Página 41

42 a) Gráfico de Escala Horizontal: a escala horizontal representa a unidade escolhida: o mês, a semana, o dia ou a hora. O eixo vertical representa as actividades ou postos de trabalho. O GANTT é um caso particular dos gráficos de escala horizontal b) Gráfico de Escala Ortogonal: b.1) Curvas Não Acumuladas: É designado por gráfico de capacidade/carga. Sempre que a carga exceder a capacidade disponível deverá recorrer-se a uma subcontratação 2011/2012 Página 42

43 b.2) Curvas Acumuladas: Assenta no mesmo conceito que o anterior, mas as curvas são adicionadas sucessivamente Ligação de PERT GANT: É possível estabelecer uma ligação entre a rede de Pert e o gráfico de Gant, sendo deste modo possível uma melhoria da distribuição das cargas através da transferência de recursos -» Adaptação: Quando a capacidade acompanha a carga no tempo -» Nivelamento: Quando a capacidade é constante no tempo 2011/2012 Página 43

44 Se houver equilíbrio de cargas vai permitir que as actividades não sofram atrasos. Se conjugarmos o Pert com o Gant o que resulta é que as actividades vão ser controladas de forma rigorosa podendo realizar-se uma transferência de recursos das actividades com folga para as actividades críticas. Quer o nivelamento, quer a adaptação vai permitir ajustar a subcontratação ao exterior, com a mão-de-obra existente na unidade. Na transferência dos recursos há que ter cuidado porque existem certos processos que não podem ser interrompidos e certos postos de trabalho que não podem ser substituídos ou multiplicados. 5. Orçamentação e Estimativa de Custos: O rigor das estimativas: A sobrevivência da organização depende da sua capacidade de estimar os custos mas não pode sobreviver se os custos estimados originarem perda, por outro lado, se a estimativa dos custos for muito elevada não ganha os contratos Aspectos que influenciam as estimativas de Custos: a) Tecnologia: utilização de novas tecnologias o afastamento da concepção original, origina sobre custos. b) Organização: mudança de pessoas e de organização origina descontrolo de custos c) Tipo de contrato: diferentes tipos de contractos exigem diferentes graus de rigor nas estimativas d) Contexto: Se for um contexto com mutação acelerada e forte inflação, torna as estimativas mais difíceis. e) Estratégia de qualidade: Diferentes estratégias originam diferentes estimativas f) Financiamento e garantias: o contacto de financiamento ao apontar para determinados níveis de endividamento, taxa de juro e garantias, influencia de forma decisiva as estratégias de custo. Contingência: Durante muito tempo os orçamentistas usaram a técnica de adicionar uma percentagem estimada aos valores calculados com o objectivo de tal valor cobrir a parte não prevista no cálculo dos custos dum projecto. Mas essa técnica foi substituída por um modelo de 2011/2012 Página 44

45 contingência que assenta no cálculo da análise do risco e de sensibilidade em relação aos componentes de um empreendimento. Deste modo podemos definir contingência como uma previsão específica para elemento de custo desconhecido, dentro do âmbito do projecto em análise. Categorias de contingência: - Contingência do preço: associada a preços de mão-de-obra, materiais e equipamentos - Contingência por omissão ou erro: associada ao fluxo de informação dos estádios do projecto de engenharia e construção. - Contingência por previsão de inflação: o seu princípio assenta em prever o aumento dos preços, devido a condições económicas, políticas e financeiras, desde a estimativa até á sinalização do empreendimento. - Contingência por alteração de planeamento: assenta na possibilidade do empreendimento sofrer alterações em termos de prazos. - Contingência por extensão do âmbito: procura prever a alteração do projecto original. - Contingência por actos de natureza: associada a danos causados pela própria natureza, assim como tufões, etc. Erros de Estimativas: - Falta de rigor na aferição dos custos, nomeadamente por utilização de indicadores deficientes de produtividade - Utilização de técnicas de estimação adequados - Incapacidade de identificação dos elementos mais significativos do custo - Falta de experiência anterior - Má interpretação de função do equipamento Estruturação das estimativas de custo: Custos directos: custos atribuídos directamente a uma tarefa ou actividade do projecto Custos Indirectos: custos que não podem ser atribuídos directamente ao projecto, gestão, a formação, a manutenção, etc. Mão-de-obra: Custos de pessoal envolvido na concepção e execução do projecto, pode ser medido em termos monetários ou horas/homem. Materiais: devem ser contabilizados todos os materiais a consumir no empreendimento, matérias-primas, estruturas, tubagens, instrumentação, soldaduras, etc. Equipamentos: todos os materiais utilizados na obra, sem serem consumíveis, por exemplo, equipamentos de remoção de terras. O valor do custo pode assumir a forma de renda, amortização ou taxa horária. Subcontratos: inclui o custo de mão-de-obra ou materiais fornecidos por subcontratos do exterior 2011/2012 Página 45

46 Gestão: inclui o custo das pessoas e materiais envolvidos na gestão do projecto e o custo das instalações utilizadas. Custos fixos de obra: todas a infra-estruturas indispensáveis, gestão, arrendamento, etc. Contingências: de acordo com o risco deve ser considerada uma rubrica para contingência que permite suportar variações. Técnicas e métodos de Estimativas: - Método Conjugado: assenta na participação organizativa do trabalho realizado conjugada com os recursos responsáveis por essa participação através do mapa de definição de responsabilidades. - Método das responsabilidades a incorrer: Consiste em determinar o montante das responsabilidades por cada item de custo. - Método do factor extrapolação: É baseado na experiência de custo de duas unidades que utilizando o mesmo processo têm capacidade de produção diferente. Há que introduzir um factor de actualização para obtenção do preço actual. Orçamento e Controlo de Custos: A finalidade do controlo de custos é manter o projecto dentro dos objectivos programados, durante o tempo da sua execução, desencadeando acções de modo a que ele permaneça dentro dos parâmetros estabelecidos e originando o processamento de alterações quando necessário. Técnicas de controlo de custos: a) Reformulação do Orçamento: aplica-se desde o início do projecto e é o método mais apropriado para se escolherem ou simularem várias soluções e verificar a influência de cada uma no resultado final. b) Indicadores de concretização percentual: são rácios que permitem verificar se o avanço real em relação ao avanço programado é positivo ou negativo. c) Curvas de Custos: Permitem relacionar o custo e o avanço de uma forma integrada e concisa, pois permite comparar o trabalho actualmente concretizado com o trabalho que deveria estar concretizado, e ao mesmo tempo comparar os custos do trabalho realizado com o custo orçamentado para o mesmo trabalho. Se o trabalho sofrer desvios convém ter preparadas alternativas de correcção de desvios, entre as quais: - Analisar a possibilidade de recuperação em fases posteriores 2011/2012 Página 46

47 - Reduzir custos nos elementos não essenciais do projecto - Dispor de mais recursos - Substituir criando novas soluções - Procurar fontes alternativas - Aceitar entregas parciais - Oferecer incentivos - Renegociar com o cliente os prazos ou o orçamento As estimativas do orçamento da mão-de-obra do projecto são calculadas introduzindo horas/homem para cada categoria profissional. No início do Projecto á aconselhável efectuar-se a distribuição dos custos no calendário para se poderem efectuar curvas de pagamento para que haja dinheiro na altura certa. Em todo o orçamento que engloba actividades que envolvem mão-de-obra existe uma relação directa entre o custo e o prazo necessário para a finalização da actividade. Quando existe um tempo estimado para se fazer uma actividade e a queremos fazer em menos tempo temos que recorrer a mais recursos o que faz com que os custos vão aumentar Exemplo: Actividades Precedentes Duração Folgas a =1 b =0 c a =1 d b =0 2011/2012 Página 47

48 Caminho Critico Folgas: a actividade a tem 1 folga a actividade c tem 1 folga Actividade Tempo Custos directos de redução diária Mínimo 1º Dia 2º Dia 3º Dia Custos fixos do projecto: /dia Que actividade vamos reduzir? A que tiver o caminho crítico com o menor custo: Reduza-se de 4 dias para 3 dias a actividade (1.3) A duração do projecto passa de 10 para 9 dias: Redução dos custos fixos /2012 Página 48

49 Custos directos redução diária Total 2750 Antecipamos o projecto em 1 dia e poupamos 2750 Reduza-se a actividade (1.2) de 5 dias para 4 dias e a actividade (3.4) de 6 dias para 5 dias A duração total passa para 8 dias, temos que reduzir as duas actividades para manter os 2 caminhos críticos Redução dos custos fixos 4500 Custos directos redução diária Total 250 Antecipamos o projecto 1 dia e poupamos 250 Vamos reduzir mais uma actividade nos caminhos críticos: (1.2) 1 dia (1.3) 1 dia 2011/2012 Página 49

50 Redução dos custos fixos 4500 Custos directos redução diária Total A redução adicional de mais uma actividade já não é favorável 6. Execução do Projecto 6.1. Monitorização e Controlo: A monitorização consiste em manter a execução do programa sob controlo para que se possa actuar atempadamente sempre que os desvios possam comprometer os objectivos finais do projecto. A monitorização impõe como condição que exista um programa pormenorizado do projecto que permita o seu controlo. Obviamente, que quanto mais rigoroso for o controlo, maiores são as possibilidades de actuar correctivamente sobre o curso dos acontecimentos. O CPM permite orientar o controlo do projecto da seguinte forma: O controlo deve ser em 1º lugar dirigido às actividades critica, uma vez que são estas que condicionam a duração total do projecto. Para as actividades folgadas o controlo será menos apertado quanto maior for a folga. Passos de controlo de avanço dos trabalhos: a) Relevância da informação a recolher: Só se vai aproveitar a informação relevante para o projecto, para evitar esforços desnecessários. b) Medições de Controlo: Estas devem ser feitas com rigor e previsão c) Adequada frequência das observações d) Racionalização dos circuitos e dos instrumentos de processamento de informação: É importante que a informação recolhida seja rápida e eficientemente processada e passada aos gestores de projecto Depois de toda a informação ser recolhida há que compará-la com o que estava previsto no programa do projecto, caso haja desvios nos tempos torna-se necessário avaliar as consequências de eventuais atrasos no tempo da realização do projecto. - Se os atrasos verificados não excederem as folgas realização do projecto no tempo previsto não está comprometida - Se os atrasos verificados excederem as folgas é o que acontece caso os desvios ocorram nas actividades criticas a realização do projecto no tempo previsto está comprometida e a duração terá que ser alterada. 2011/2012 Página 50

51 Amplitude das alterações: Para poder avaliar as alterações tem que se voltar a analisar o projecto a partir desse ponto e para isso eliminam-se as actividades concluídas e entra-se com tempos necessários para a conclusão das actividades em curso. Recalculam-se as folgas e os tempos a fim de identificar as novas actividades críticas. Caso esta situação não seja aceitável, então terá que se alterar a realização de uma actividade crítica, através de: - Deslocar recursos de actividades folgadas para as actividades críticas - Angariar recursos adicionais (com custos adicionais) que permitam reduzir os tempos de realização das actividades críticas. 7. Gestão da Informação e Controlo da Qualidade O sistema de informação depende da complexidade do projecto devendo antecipar e relatar os desvios atempadamente de modo a que as correcções sejam possíveis de uma forma simples que permita uma utilização fácil e imediata - Custo: orçamento e rácios financeiros - Tempo Programas - Qualidade Especificações técnicas Paralelamente ao sistema de informação o gestor do projecto deve desenvolver sistemas de informação informais a diferentes níveis que permitam complementar a informação estruturada do projecto O esqueleto do sistema de informação deve assentar no Work Breakdown 2011/2012 Página 51

52 O gestor do projecto é o ponto fulcral e é parte integrante do projecto onde conflui a totalidade de informação que faz parte do projecto O mais importante da tarefa do gestor do projecto no que diz respeito à informação é saber separar o importante do não importante e subdividir o projecto em sub-projectos que permitam um melhor controlo e uma maior facilidade de troca de informação. Ligação para cima: O gestor do projecto deve desenvolver recomendações que sejam aceites pela administração e estejam em sintonia com a sua política e objectivos e que sejam fáceis de implementar e aceitáveis pela restante organização. Ligação para Baixo: Boas comunicações entre o gestor e a sua equipa ajudam a criar entusiasmo, sendo importante definir os limites de autoridade e responsabilidade de cada pessoa que influencia o trabalho do projecto. Suportes de Informação: 2011/2012 Página 52

53 A comunicação deve ser verbal ou escrita, formal ou informal, sendo que quanto menor for a dimensão do projecto mais os procedimentos tendem a ser verbais e informais. No entanto, qualquer informação que implique decisão no projecto deve ser confirmada por escrito. Tipos de suporte: - Dossier de abertura do projecto: - Mapa de responsabilidades do projecto: Permite a visibilidade da ligação entre eventos e responsabilidade 2011/2012 Página 53

54 - Relatórios de Progresso: O conteúdo deve contemplar a programação de redes detalhadas com avanços e atrasos a utilização de recursos com eventuais desvios a análise de custos e os relatórios de inspecção e teste. - Autorização de Alterações: Quando existem alterações é necessário que todos os responsáveis envolvidos tomem conhecimento das alterações. Quando isto acontece há que ter em conta: 2011/2012 Página 54

55 - A alteração é possível? - Qual o custo estimado da alteração? - O cliente paga a alteração? - Se a alteração não é solicitada pelo cliente será que é necessária? - Qual o seu efeito no avanço do projecto? - Quais os efeitos no conjunto do projecto? - Relatórios de recepção provisória e definitiva? Estes relatórios devem documentar tecnicamente a recepção provisória e definitiva fornecendo os elementos necessários à aceitação: - Dados técnicos - Instruções de funcionamento - Parâmetros de utilização - Situações não completamente regularizadas - Notas de Reunião, actas e memorandos É normal num projecto reuniões de rotina com periodicidade determinada semanal, quinzenal, mensal. Como por exemplo: - Analise do projecto versus planeado - Analise de problemas e causas - Elaboração de acções correctivas 2011/2012 Página 55

56 - Avaliação do Projecto: Após concluído o projecto uma avaliação sistemática pode ser realizada utilizando formulários: 1 Gestão da Produção A Gestão da produção existe desde que existem empresas. Esta coloca-se no centro da estratégia da empresa. Mas Porquê? A resposta a esta questão está na evolução das condições de competitividade económica. 2011/2012 Página 56

57 Desde um passado recente, distinguem-se 3 fases de evolução do meio envolvente das empresas. 1º Fase representa um período de acentuado crescimento com um mercado propiciador de margens confortáveis e uma oferta de bens inferiores à procura. PRODUZIR PARA VENDER 2º Fase uma vez equilibrada a procura e a oferta, chegou-se a uma segunda fase em que o cliente podia escolher livremente o seu fornecedor. PRODUZIR O QUE PODIA SER VENDIDO 3º Fase a oferta excedentária gera uma concorrência implacável entre as empresas face a clientes cada vez mais exigentes. UMA OPTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS UMA QUALIDADE IRREPREENSIVEL PRAZOS DE ENTREGA CURTOS E RESPEITADOS PEQUENAS SERIES DE PRODUÇÃO CUSTOMIZADAS UMA RENOVAÇÃO DE PRODUTOS CUJA VIDA ÚTIL SE TORNOU MAIS CURTA UMA ADAPTABILIDADE À EVOLUÇÃO DA CONCEPÇÃO DOS PRODUTOS E DAS TÉCNICAS DE FABRICO A partir daí a empresa tende A PRODUZIR O QUE JÁ ESTA VENDIDO. 1.1 Contexto da Nova Gestão da Produção Quer a empresa esteja integrada num projecto do tipo supply chain, ou não, o objectivo "Produzir o que já está vendido" continua a ser dominante. Para alcançar esse objectivo, a empresa deve ser pelo menos reactiva ou proactiva. 2011/2012 Página 57

58 Reactiva significa ser capaz de se adaptar muito rapidamente e em permanência às necessidades de produtos cada vez mais diversificados, num mercado mundial muito competitivo. Proactiva implica ter a capacidade de influenciar a evolução do mercado e, portanto, de lançar novos produtos antes da concorrência. Para tal, a empresa deve organizar a sua produção de modo a fabricar uma grande diversidade de produtos, com qualidade, ao mais baixo custo possível. Deve procurar, no âmbito da sua gestão da produção, passar de uma lógica de cargas para uma lógica de fluxos. Nesse sentido, necessita de transformar actividades aparentemente independentes num processo contínuo, suprimindo progressivamente as operações que não geram valor acrescentado para o cliente (operações de transporte, de armazenagem, etc.). Necessita ainda de implementar um processo contínuo de melhorias, a que os anglosaxónicos dão o nome de CIP (Continuous Improvement Process), e os japoneses, o nome de Kaizen, e que consiste em induzir uma mobilização constante de todas as forças da empresa com vista a assegurar, passo a passo, evoluções e transformações. Neste contexto, o tempo tem uma importância fundamental. Há que reduzir todos os prazos: de aprovisionamento, de fabrico e de entrega. Mas isso não basta; também é preciso diminuir o tempo de concepção/disponibilização dos produtos, recorrendo à engenharia simultânea, diminuir os tempos de circulação e de disponibilização da informação, encurtar os prazos de tomada de decisões... Portanto, é necessário conceber e produzir de modo diferente, o que requer uma mudança da cultura da empresa e uma evolução dos comportamentos de todos. 1.2 Gestão da Produção e Fluxos Quando se fala de gestão da produção nas empresas, faz-se constantemente referência a noções de fluxos: implantação em fluxo, fluxos empurrados, fluxos puxados, fluxos tensos, fluxos logísticos... A noção de fluxo é sinónimo de movimento, de circulação, de evolução, de rapidez e, por conseguinte, de eficácia. Os principais fluxos que interessam à gestão da produção são: 2011/2012 Página 58

59 Fluxos físicos: aprovisionamentos, entrada e circulação das matérias-primas, dos componentes, das peças de substituição, dos subconjuntos; circulação, saída e distribuição de produtos acabados. Fluxos de informação: controlo das encomendas, das ordens de fabrico, dos dados técnicos, das horas de mão-de-obra, das horas-máquina, dos consumos de materiais, do refugo... Como a sua principal preocupação é a satisfação dos clientes, a gestão da produção deve tentar controlar os seus fluxos e, nesse sentido: Simplificar os fluxos físicos, suprimindo as operações não geradoras de valor vendável no sentido de valor acrescentado para o cliente (alterando a implantação dos meios de produção). Fluidificar e acelerar os fluxos físicos, evitando as avarias ias máquinas, diminuindo os tempos de mudança de série, melhorando a qualidade dos produtos, desenvolvendo tanto a polivalência dos recursos humanos como a parceria com os fornecedores e os distribuidores, controlando os fluxos de transportes externos dos produtos... Criar um sistema de informação de gestão da produção coerente e objectivo, através do diálogo e da preparação para conhecer as necessidades e as expectativas de cada um e dar-lhes resposta. Para as empresas, dominar os fluxos físicos e de informação é um dos desafios determinantes dos anos A Gestão da Produção e o aspecto financeiro Regra geral, cada empresa funciona com fornecedores e clientes e induz valor acrescentado aos seus produtos. Figura 6 Produção de Valor Acrescentado Compra Produção de valor acrescentado Venda 2011/2012 Página 59

60 O valor acrescentado é o motor económico da empresa, uma vez que permite: o fornecimento de produtos úteis aos clientes; a criação de riqueza económica; a distribuição dessa riqueza pelo pessoal (remunerações salariais, partilha de resultados), pelos fornecedores (compras), pelas colectividades (locais, regionais ou estatais, sob a forma de impostos, contribuições, etc.) e pelos accionistas (dividendos); o financiamento do futuro da empresa (investimentos, investigação e desenvolvimento, etc.) e a possibilidade de fazer face aos imprevistos conjunturais externos políticos ou económicos (como uma depressão bolsista). Independentemente do sistema político e das opiniões de cada um, o desejo de longevidade obriga a empresa a procurar um nível de rentabilidade suficiente, tendo em conta, simultaneamente, a competitividade internacional cada vez mais agressiva e as exigências crescentes do cliente. Em vez de considerar a relação clássica: Custo da Produção + margem de lucro = preço de venda É preferível tomar como base a seguinte relação: Preço de venda - Custo da Produção = margem de lucro Ou: Preço de venda - margem pretendida = Custo da produção alvo Se estas três relações são equivalentes do ponto de vista matemático, o mesmo não se pode dizer no plano da filosofia da empresa e da sua gestão da produção. A terceira equação faz referência a um método oriundo do Japão, o chamado target costing ou "custo de produção alvo. Vejamos a reflexão que este método propõe. A empresa tem uma margem de manobra muito limitada ao nível da fixação do preço de venda dos seus produtos, visto este ser praticamente imposto pelo mercado. Além disso, se quiser assegurar a sua longevidade, tem de obter uma certa margem de lucro para poder assegurar os seus investimentos futuros, o seu desenvolvimento. Isto significa que, para continuar a existir, a empresa terá de suportar um custo de produção, no máximo, igual ao custo de produção alvo. Caso contrário, terá de reflectir em todas as melhorias que pode realizar para se manter dentro dos limites definidos pelo custo de produção alvo. Todas as melhorias significa tudo o que for possível a todos os 2011/2012 Página 60

61 níveis: concepção, industrialização, aprovisionamentos, distribuição, produção, logística, qualidade... Ao nível da gestão da produção, onde é que a empresa pode intervir? Vamos exemplificar com uma pequena história: um inventor genial pretende criar uma empresa para explorar a sua patente revolucionária. Convence o banco a emprestar-lhe um capital inicial para adquirir as máquinas e matérias-primas necessárias ao fabrico dos primeiros produtos. Até efectuar as primeiras vendas, decorre um certo tempo... e os juros do empréstimo estão a contar Entretanto, consegue vender estes produtos, mas... o cliente paga a "60 dias", os juros não param! A situação pode acabar por ser trágica, com os juros a absorverem uma boa parte dos lucros previstos! Este exemplo mostra que o aspecto financeiro é um problema bidimensional. Na verdade, os meios financeiros dependem: o Da quantidade de meios disponíveis para assegurar a produção (investimentos, fundo de maneio); o Da duração do ciclo de fabrico e da utilização dos meios (factor tempo). O fluxo financeiro da empresa pode corresponder ao seguinte esquema: Figura 7 As Duas Componentes dos Meios Financeiros Meios Disponíveis Compra Ciclo de fabrico Venda A gestão da produção vai actuar ao nível destes dois parâmetros, através: da diminuição dos stocks e dos produtos em curso de fabrico, por diversos meios (fiabilização da procura e dos aprovisionamentos, maior fiabilidade dos meios de produção, responsabilização das pessoas... ) e métodos de gestão (MRP, Kanban... ); do encadeamento das operações, graças a uma melhor implantação dos meios de produção e a uma melhor programação -lançamento-controlo da produção... ; 2011/2012 Página 61

62 da diminuição da dimensão dos lotes de fabrico e dos tempos de mudança de série; da melhoria da cadeia logística que engloba todo o processo, desde a aquisição das matérias-primas aos fornecedores até à entrega dos produtos acabados aos clientes... Para reduzir a área e o tempo de armazenagem, o ideal é encomendar somente os materiais em falta no momento em que vão ser utilizados (figura 3): Figura 8 Aprovisionamento Conforme as Necessidades Proveitos Disponíveis Meios Tempo de Produção Mas esta solução não está destituída de riscos, dado que, numa falta, toda a produção sofre atrasos. Por isso, encomendar o mais tarde possível é um jogo delicado que pode ser perigoso para a empresa, dado que a esperança de um pequeno ganho é passível de gerar um prejuízo muito maior se os parâmetros de produção não estiverem totalmente afinados. Seja como for, todos estes elementos de melhoria vão permitir à empresa diminuir o seu custo de produção e manter-se dentro dos limites do custo de produção alvo. Caso contrário, o produto em causa não verá a luz do dia, a não ser por razões estratégicas que dão à empresa a possibilidade de perder dinheiro em certos produtos da sua gama. 1.4 O lugar da gestão da produção na empresa Relativamente às restantes funções da empresa, a gestão da produção vê-se frequentemente confrontada com objectivos contraditórios. Vejamos, por exemplo, as dificuldades ligadas à interface função comercial - função de produção. Contradições ao nível dos prazos Serviço comercial: os prazos devem ser o mais curtos possível; Serviço de produção: é necessário tempo para fabricar produtos muito diferenciados e de qualidade. 2011/2012 Página 62

63 Contradições ao nível da qualidade Serviço comercial: um produto é mais fácil de vender se for de boa qualidade; Serviço de produção: um produto de qualidade é mais difícil de conseguir. Contradições ao nível dos preços Serviço comercial: é mais fácil vender produtos de baixo preço; Serviço de produção: é sempre difícil resolver o problema dos custos. Nesta encruzilhada de objectivos contraditórios, a gestão da produção é uma função transversal, o que significa que está interligada com a maior parte das restantes funções e com o sistema de informação da empresa, no qual deve estar perfeitamente integrada. A figura seguinte esquematiza a posição da gestão da produção em relação às diversas funções: 2011/2012 Página 63

64 Figura 9 A Gestão da Produção e as outras funções da Empresa 2011/2012 Página 64

65 Uma solução muito actual, face aos riscos de dispersão, consiste em reunir numa mesma Direcção, denominada Logística, todas as funções que contribuem directamente para o domínio dos fluxos de materiais (gestão de encomendas, elaboração do programa de produção, programação, lançamento, aprovisionamentos, compras, manutenção dos diferentes stocks, movimentação e transporte, expedição). Esta solução conduz a uma simplificação dos grandes objectivos da empresa: vendas, investigação e desenvolvimento, produção, eficácia e eficiência na utilização dos recursos. 1.5 A Gestão da produção e o aspecto humano A influência tecnológica é dominante na função de produção, mas o factor humano, de que dependerá o êxito do projecto da empresa, continua a ser fundamental. E é-o sobretudo para o director de produção, que está na encruzilhada de múltiplas informações e instruções e tem de as comunicar a numerosos utilizadores. O sistema de produção só funcionará correctamente se se apoiar em informações rápidas e fiáveis, no cumprimento rigoroso das instruções e procedimentos, em iniciativas e reacções individuais em caso de anomalia ou de disparidades em relação às previsões, etc. Por outras palavras, a gestão da produção nunca pode ser da competência exclusiva de alguns especialistas. A participação activa de outras pessoas afectas aos vários sectores da empresa é essencial. Esta colaboração efectiva não é possível num contexto de más relações de trabalho, sejam quais forem as causas: clima social, ambiente laboral, estrutura e organização do trabalho. Por outro lado, a gestão da produção deve, imperativamente, ser confiada a pessoas motivadas, reactivas, responsabilizadas e formadas, sendo presentemente um imperativo para todas as empresas que procuram a excelência industrial face à aguerrida competição internacional. A organização clássica da produção baseava-se na divisão do trabalho, na especialização das tarefas, na centralização das responsabilidades e na hierarquização das competências. Com o tempo, a produção em massa dá lugar a estruturas mais flexíveis com pequenas equipas ou indivíduos a executar tarefas mais complexas e menos repetitivas. A restruturação do trabalho implica uma polivalência e uma politecnicidade acrescidas que exigem a formação do pessoal. O papel da hierarquia tende a evoluir no sentido da dinamização e apoio do pessoal, com vista à sua motivação e, por conseguinte, à melhoria da produtividade, da qualidade, da segurança, etc. 2 Implantação dos meios de Produção 2011/2012 Página 65

66 Gerir a produção consiste, entre outras tarefas, em organizar os fluxos físicos dos produtos através dos meios de produção. Aqui, vamos abordar a organização desses meios físicos com base numa tipologia de produção, dissociando os grandes tipos de produção. Vamos apresentar as grandes linhas que devem orientar o industrial no momento da concepção de uma unidade de produção moderna e, por fim, depois de descrever os meios de análise de um sistema de produção, vamos estudar as metodologias que permitam melhorar a sua implantação, logo, a sua reactividade. 2.1 Tipologia de Produção Cada empresa é única na sua organização e na especificidade dos produtos que fabrica. No entanto, podemos classificar as empresas em função dos seguintes critérios: Quantidades fabricadas e repetitividade; Organização dos fluxos de produção; Relacionamento com os clientes. Estes critérios não são, naturalmente, exaustivos, mas permitem definir o tipo de empresa. A tipologia da produção é fundamental, visto influenciar a selecção dos métodos de gestão da produção mais adaptados. Esta análise é, pois, uma condição prévia indispensável a qualquer objecto de implementação ou restruturação de um sistema de gestão da produção. De facto, qualquer empresa é uma Justaposição dos diferentes tipos que vamos descrever e acabará por pôr em prática diversos modelos de implantação para os diferentes fluxos Classificação em função da importância das séries de fabrico e da sua repetitividade A primeira diferença notória entre as empresas prende-se, naturalmente, com a importância da produção. Em função das quantidades lançadas em produção, podemos ter: Produção unitária; Produção de pequenas séries; Produção de médias séries; Produção de grandes séries. Note-se que os valores associados aos conceitos de pequeno, médio e grande são sensivelmente diferentes, consoante o produto que é fabricado. Como referência, vamos considerar uma ordem de grandeza média: 100 para as pequenas séries, 1000 para as médias e para as grandes. Para cada uma destas quantidades, os lançamentos em produção podem ser repetitivos ou não e isso também terá influência na tipologia da empresa. Assim, podemos adoptar a seguinte matriz: 2011/2012 Página 66

67 Figura 10 Classificação Quantidade/Repetitividade Produção unitária Pequenas e médias séries Grandes séries Produções repetitivas Motor de Explosão Bombas para equipamento nuclear Ferramentas Máquinas-ferramenta Electrodomésticos Automóveis Produções não repetitivas Obras Públicas Moldes para prensas Subcontratação (mecânica electrónica) Pré-Séries Jornais Artigos de moda Cada um destes tipos de produção requer não só um tipo de gestão específico mas também uma implantação adaptada dos meios de produção Classificação em função da organização do fluxo da produção Basicamente, distinguem-se três grandes tipos de produção, mas também é possível encontrarmos numerosos tipos intermédios: Produção contínua; Produção descontínua; Produção por projecto Produção Continua Uma produção contínua processa grandes quantidades de um produto ou de uma família de produtos. A implantação é feita em linha de produção, o que torna o fluxo do produto linear. Dizemos então que estamos na presença de uma unidade de produção contínua ou, segundo a terminologia dos nossos colegas anglo-saxónicos, de uma flow shop. Figura 11 Produção Contínua 2011/2012 Página 67

68 Neste tipo de produção, as máquinas ou as instalações estão dedicadas ao produto a fabricar, o que, em geral, não permite uma grande flexibilidade. Além disso, para evitar criar estrangulamentos e tornar o escoamento dos produtos mais fluido, é necessário dar atenção ao equilíbrio da produção de cada uma das máquinas. As indústrias petroquímicas e as cimenteiras são exemplos típicos deste tipo de empresas, mas, na montagem de produtos fabricados em grandes séries, como os rolamentos de esferas de série ou o fabrico e a embalagem da Coca-Cola, também podemos encontrar o mesmo tipo de organização... Geralmente, este tipo de produção é acompanhado de um avançado grau de automatização dos processos de produção e dos sistemas de movimentação. Esta automatização decorre da necessidade de obter custos de produção baixos, um nível de qualidade elevado e estável, muito poucos produtos em curso de fabrico e uma circulação rápida dos produtos. Obriga à manutenção preventiva das máquinas, para evitar uma paragem total da fábrica Produção Descontinua Na produção descontínua tratam-se quantidades relativamente pequenas de muitos produtos diversificados, utilizando um parque de máquinas ditas universais (exemplo: tornos, fresadoras... ). A implantação é efectuada por oficinas funcionais que agrupam as máquinas em função da tarefa a executar (torneamento, fresagem, etc.). O fluxo dos produtos depende do encadeamento das tarefas. Dizemos que estamos na presença de uma unidade de produção de tarefas, que os nossos colegas anglo-saxónicos designam como job shop. 2011/2012 Página 68

69 Figura 12 Produção Descontínua Neste tipo de produção, as máquinas ou instalações têm capacidade para executar um grande número de operações; não são específicas de nenhum produto, o que permite uma grande flexibilidade, mas a inerente dificuldade de equilibrar as tarefas gera níveis de stocks e de produtos em curso elevados. As indústrias de metalomecânica e as empresas de confecção enquadram-se neste tipo de empresas Produção por Projecto No caso da produção por projecto, o produto é único. São exemplos a organização dos Jogos Olímpicos ou a construção de uma barragem. O processo de produção é único e não se repete. Logo, o princípio de uma produção por projecto consiste em encadear todas as operações que conduzem à conclusão do projecto, minimizando os tempos mortos, a fim de o entregar com um atraso mínimo ou na data estipulada. Neste tipo de produção, não é possível estabilizar formalmente a produção. A organização também deve ser adequada para fazer face a numerosas e importantes perturbações externas e permitir modificações. Certas empresas fabricam produtos que, embora sejam semelhantes, são sempre adaptados e específicos (eixos, bombas especiais ).Estas empresas funcionam principalmente por projectos. 2011/2012 Página 69