UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - COPPEAD

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1 i UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - COPPEAD O PROCESSO DE ADOÇÃO DE TECNOLOGIAS AVANÇADAS DE MANUFATURA NA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS NO BRASIL: UM ESTUDO DE CASOS José Carlos Soares Tigre COPPEAD/UFRJ: Mestrado Orientadora: Profª. Rebecca Arkader Rio de Janeiro 2003

2 ii O PROCESSO DE ADOÇÃO DE TECNOLOGIAS AVANÇADAS DE MANUFATURA NA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS NO BRASIL: UM ESTUDO DE CASOS JOSÉ CARLOS SOARES TIGRE Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-graduação em Administração COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Administração. Aprovada por: Profª. Rebecca Arkader, COPPEAD/UFRJ Orientadora Prof. Antônio Roberto Ramos Nogueira, COPPEAD/UFRJ Prof. Ricardo Miyashita, UERJ Rio de Janeiro 2003

3 iii Tigre, José Carlos Soares. O processo de adoção de tecnologias avançadas de manufatura na indústria de autopeças no Brasil: um estudo de casos / José Carlos Soares Tigre. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, x, 144p.; il. Dissertação Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD. 1. Adoção de tecnologia. 2. Manufatura. 3. Dissertação (Mestrado UFRJ/COPPEAD). I. Título.

4 iv A Fernanda, meu amor.

5 v AGRADECIMENTOS A minha mãe, Elcy, que sempre me incentivou a realizar o mestrado e ao meu pai, Carlos, que sempre me apoiou em tudo que fiz. A Fê pelo amor, companheirismo, compreensão e apoio nos momentos difíceis da elaboração da dissertação. Aos meus irmãos André e Sérgio, pela amizade e incentivo nos momentos de desânimo. A minha orientadora, Profª. Rebecca Arkader, pelo incentivo ao tema desta dissertação e pela orientação sempre descontraída. Aos professores Roberto Nogueira e Ricardo Miyashita pela pronta disposição em participar da banca examinadora. Aos entrevistados que tornaram possível a realização deste trabalho. Aos meus colegas da Turma 2001 pelos quase dois anos de excelentes convívio e amizade.

6 vi RESUMO TIGRE, JOSÉ CARLOS SOARES. O processo de adoção de tecnologias avançadas de manufatura na indústria de autopeças no Brasil: um estudo de casos. Orientadora: Profª Rebecca Arkader. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, Dissertação (Mestrado em Administração). A presente dissertação teve por objetivo investigar o processo de adoção de tecnologias avançadas de manufatura (AMT) dentro do contexto da estratégia de operações das empresas industriais no Brasil, abrangendo os aspectos relativos à escolha, justificativa, implementação e resultados alcançados. Para isso foram estudadas três indústrias de autopeças que começaram como empresas familiares de capital nacional no início da indústria automobilística brasileira e tiveram trajetórias diferentes ao longo dos anos em função das mudanças no ambiente competitivo e no mercado automobilístico mundial. Nesta pesquisa, de caráter exploratório, a metodologia adotada foi a de estudo de casos, através de entrevistas em profundidade com os executivos responsáveis pela área de automação em três indústrias de autopeças. O estudo revela que esses executivos consideram que o fator humano, representado por seus funcionários, é um dos pontos mais críticos num processo de adoção de tecnologias de automação, seja em função de aspectos relacionados a qualificação, seja por problemas sindicais, e até mesmo por resistência e medo do novo. Os resultados indicam que as indústrias desse setor têm creditado às AMTs um papel imprescindível na manutenção da sua competitividade no mercado atual, como instrumento que viabiliza o atendimento às exigências cada vez maiores dos clientes, especialmente as montadoras, em relação a qualidade, custos e capacidade de produção. Isso por si só não parece ter sido suficiente para que a adoção dessas tecnologias passasse a fazer parte da estratégias das empresas. O estudo sugere, entretanto, que o tipo de mercado em que a empresa atua ou pretende atuar com mais força, e também a dimensão de sua experiência com o uso de automação pode levar a um direcionamento em relação à adoção de tecnologias avançadas de manufatura.

7 vii ABSTRACT TIGRE, JOSÉ CARLOS SOARES. The adoption process of advanced manufacturing technologies in the brazilian autoparts industry: a case study. Chairman: Rebecca Arkader. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, Dissertation. This work intends to analyze the advanced manufacturing technologies adoption process in Brazilian industries operations strategy, regarding issues related to choice, justifying, implementation and results. The study regarded three autoparts industries that had begun their operations as brazilian family owned companies in the first years of the brazilian automobile industry and evolved in a different way by means of changes in the international automobile marketplace. The methodology used in this exploratory research was that of case studies, conducted by means of in-depth interviews with executives in charge of automation process in three autoparts industries. Results show that those executives consider the human factor, represented by it s employees, is the critical issue in an automation adoption process. This happens because of qualification issues, union related issues or even because of fear of the unknown. The results seem to indicate that autoparts industries consider AMT as one of the main tools to keep them competitive and to provide what their customers demand regarding quality assurance, low costs and production capacity. These results don t seem to have been enough to turn the AMT adoption into a company s manufacturing strategy. The study suggests that the kind of marketplace in which the company takes part and also the kind of experience it has with automation can influence it s attitude towards an strategy regarding AMT adoption.

8 viii LISTA DE FIGURAS E QUADROS FIGURA 1: Modelo de estratégia de operações...7 FIGURA 2: Matriz de estratégia de operações...9 FIGURA 3: Modelo do processo de adoção de AMT...22 FIGURA 4: Modelo do processo de investimento em AMT...23 FIGURA 5: Modelo integrado de implementação de AMT...38 FIGURA 6: Modelo preditivo de adoção de AMT...47 QUADRO 1: Hierarquização dos benefícios previstos e dos efetivamente alcançados...51 QUADRO 2: Grau de utilização de diferentes técnicas de manufatura...54 QUADRO 3: Por que as empresas da amostra estão implantando SIG...58

9 ix SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVO IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO REVISÃO DA LITERATURA ESTRATÉGIA Competitividade Estratégia de operações Tecnologia de Processo Estratégia de manufatura AMT (ADVANCED MANUFACTURING TECHNOLOGIES) Definições de AMT Tipos de AMT Classificação dos tipos de AMT Principais tipos de AMT adotadas AMT e Estratégia PROCESSO DE ADOÇÃO DE AMT Motivação para adoção de AMT Decisão de adoção de AMT Pré-condições organizacionais Justificativa para AMT Implementação de AMT Processo de Implementação Riscos e dificuldades no processo de implementação Fatores de sucesso na implementação de AMT Resultados da implementação de AMT Avaliação do Desempenho ADOÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AMT NO BRASIL Investimento e Adoção de Inovações Tecnológicas na Indústria Dificuldades para a Adoção de Novas Tecnologias Motivação para Investir em Novas Tecnologias Aspectos relacionados aos recursos humanos na adoção de AMT Resultados dos Investimentos em Tecnologia /AMT O Uso da Tecnologia e a Estratégia Estratégia na Manufatura QUADRO CONCEITUAL METODOLOGIA PERGUNTAS DA PESQUISA MÉTODO DE PESQUISA ESCOLHA DOS CASOS COLETA E ANÁLISE DOS DADOS LIMITAÇÕES DO ESTUDO DESCRIÇÃO DOS CASOS CASO 1: INDÚSTRIA A Introdução Estratégia e manufatura A adoção de tecnologias avançadas de manufatura Motivação Processo de decisão Processo de implementação...83

10 x Utilização e resultados Impactos na estratégia Quadro-resumo CASO 2: INDÚSTRIA B Introdução Estratégia e manufatura A adoção de tecnologias avançadas de manufatura Motivação Processo de decisão Processo de implementação Utilização e resultados Impactos na estratégia Quadro-resumo CASO 3: INDÚSTRIA C Introdução Estratégia e manufatura A adoção de tecnologias avançadas de manufatura Motivação Processo de decisão Processo de implementação Utilização e resultados Impactos na estratégia Quadro-resumo ANÁLISE DOS CASOS ASPECTOS GERAIS Estratégia e manufatura A adoção de tecnologias avançadas de manufatura Motivação Processo de decisão Processo de implementação Utilização e resultados Impactos na estratégia Quadro-resumo CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES CONCLUSÕES RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO: ROTEIRO DA ENTREVISTA

11 1 1 INTRODUÇÃO 1.1 OBJETIVO O objetivo deste trabalho é investigar o processo de adoção de tecnologias avançadas de manufatura (AMT) dentro do contexto da estratégia de operações das empresas industriais no Brasil, abrangendo os aspectos relativos a escolha, justificativa, implementação e resultados alcançados. 1.2 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO Nas últimas décadas têm ocorrido mudanças estruturais e fundamentais no ambiente de negócios. A competição global tem forçado muitas empresas a operar com base em eficiência de custos e qualidade superior para poder alcançar a satisfação do consumidor. Hoje em dia praticamente todas as empresas que pretendem ter uma boa posição no mercado, e em muitos casos até mesmo sobreviver, têm que se valer da tecnologia para buscar vantagem competitiva. Olesen apud Orr (1999) sugeriu que ter a vontade e a capacidade de adquirir tecnologia, e aceitar os riscos das tecnologias, são duas características fundamentais das organizações de maior sucesso. A inserção do Brasil num mundo de economia globalizada colocou uma grande pressão e trouxe enormes desafios para a indústria nacional. Um dos imperativos para se alcançar, ou pelo menos se aproximar, dos padrões de classe mundial que propiciam condições de enfrentar os crescentes níveis de concorrência tanto no mercado interno quanto no exterior é a adoção de tecnologias avançadas de manufatura (AMT). Este processo vem de fato ocorrendo no país através de investimentos em modernização com novas tecnologias¹. Um retrato dos avanços tecnológicos empreendidos pela indústria, feito pelo IBGE (2000), mostrou que 31,5% das empresas se modernizaram ou aprimoraram seus produtos entre 1998 e O gasto com inovações consumiu R$22 bilhões em 2000, 3,8% do faturamento total das 72 mil empresas alcançadas pelo universo da pesquisa. Esse estudo do IBGE mostrou ainda que 75,63% do total das indústrias com mais de 500 empregados se modernizaram. Pesquisa semelhante feita em 1996 pela Fundação Seade, mas restrita ao estado de São Paulo, que responde por 42% da indústria

12 2 brasileira, mostrou um percentual mais baixo de modernização. A pesquisa registrou uma taxa de 24,7%, contra os 31,5% da pesquisa atual², indicando uma aceleração do processo de modernização para fazer face à maior concorrência. Marques (1996) afirma que, no que diz respeito à competitividade internacional do segmento de material de transporte brasileiro, existe uma forte pressão para a produção eficiente e a qualidade crescente. Para tanto, as empresas desenvolvem estratégias de globalização que intensificam a necessidade da incorporação de progresso técnico visando a redução contínua nos custos de produção e a aceleração do ritmo de lançamento de novos produtos, concomitantemente a aumentos na produtividade. Souza e Krugliankas (1994) consideram que identificar e avaliar o potencial dos avanços tecnológicos tem se constituído em trabalho vital para as organizações que pretendam ocupar posição de destaque em seus segmentos empresariais. Os autores observam em seu trabalho com empresas da indústria automobilística brasileira que estas atribuem à identificação e avaliação dos avanços tecnológicos parte de seu sucesso no competitivo mercado internacional e observam também que as empresas bem posicionadas no mercado estão em permanente alerta quanto aos avanços tecnológicos, através do monitoramento via diferentes fontes: clientes, fornecedores, associações técnicas, feiras e congressos. Praticamente não existe uma esfera da área de operações em que a tecnologia de computação de uma forma ou de outra não tenha tido um impacto significativo. Os rápidos avanços tecnológicos fizeram com que o poder relativo dos computadores aumentasse quase que exponencialmente, ao mesmo tempo em que o custo relativo desse poder diminuía praticamente no mesmo ritmo. A combinação desses dois fatores tornou a disseminação da aplicação de computação nas operações inevitável (SLACK e LEWIS, 2001). ¹ O GLOBO, 31 out 2002, Caderno Economia, p. 26. ² O GLOBO, 31 out 2002, Caderno Economia, p. 26.

13 3 Os rápidos avanços da tecnologia de informação, assim como das tecnologias de manufatura têm criado tanto desafios quanto oportunidades para as empresas. Para Udo e Ehie (1996) os aspectos ligados a tecnologias de manufatura e sua implementação assumiram uma grande importância nas discussões relativas a estratégia de manufatura. Ainda segundo Sambasivarao e Deshmukh (1995), as empresas industriais têm reconhecido a importância da flexibilidade no sistema de manufatura para poder atender aos desafios impostos por um mercado cada vez mais exigente. Para os autores, o conceito de flexibilidade nos sistemas de manufatura está ligado à importância dada ao atendimento desses desafios, que incluem oferecer uma variedade cada vez maior de produtos e com um tempo para início de produção cada vez menor, além de maior qualidade e produtividade. Babbar e Rai apud Sambasivarao e Deshmukh (1995) dizem que a flexibilidade é o principal conceito por trás da transição dos métodos tradicionais de produção para os métodos mais automatizados e integrados. Para Sambasivarao e Deshmukh (1995), as rápidas mudanças nas demandas do mercado diminuíram drasticamente o ciclo de vida dos produtos e os clientes passaram a exigir não apenas produtos de alta qualidade a preços competitivos, como também uma variedade cada vez maior de produtos. Esse fenômeno fez com que as indústrias passassem a buscar cada vez mais a automação computadorizada de vários processos. O trade-off tradicional inerente às dimensões de escala, automação e integração das tecnologias de processo está cada vez mais pressionado por mercados mais exigentes e desafiadores. Em muitos setores a fragmentação crescente do mercado e a demanda por maior customização está reduzindo os volumes de qualquer tipo de produto ou serviço. Ao mesmo tempo, a diminuição do ciclo de vida dos produtos pode significar saltos periódicos nos requisitos exigidos da operação e de suas tecnologias de processo. Isso reduz drasticamente o potencial de aplicação de tecnologias de larga escala mas relativamente inflexíveis, que tradicionalmente implicam baixos custos. Ao mesmo tempo, existe uma pressão crescente para competir em custos que está levando a reduções constantes em custos diretos de mão-de-obra e colocando uma ênfase crescente na automação (SLACK e LEWIS, 2001).

14 4 A decisão de adotar uma tecnologia avançada de manufatura (AMT), entretanto, nem sempre é feita levando-se em consideração as características e efetivas necessidades da empresa e dos processos para os quais a tecnologia está sendo implantada. A importância teórica do tema está associada à necessidade de se compreender melhor o processo de adoção de tecnologias avançadas de manufatura (AMT) dentro do contexto da estratégia de operações das empresas industriais brasileiras. A importância prática deste trabalho sobre o processo de adoção de tecnologias avançadas de manufatura AMT dentro da realidade das empresas nacionais decorre da possibilidade de utilização dos resultados do estudo como subsídio para o planejamento desse tipo de processo. 1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO Este trabalho está organizado da seguinte maneira: O primeiro capítulo apresenta o objetivo do estudo e a sua relevância prática e teórica. O segundo capítulo traz a revisão da literatura sobre o tema, iniciando-se com as abordagens relativas à estratégia de manufatura de uma maneira mais geral e o papel da tecnologia dentro dessa estratégia. Em seguida são revistas abordagens referentes ao processo de adoção e implementação de tecnologias avançadas de manufatura (AMT) tanto internacionalmente como no Brasil. Por último, é apresentado o quadro conceitual resumindo as principais questões abordadas na literatura. O terceiro capítulo apresenta a metodologia adotada, trazendo as perguntas da pesquisa, o método escolhido, o processo de coleta e análise dos dados e as limitações do estudo. O quarto capítulo descreve cada um dos três casos estudados, seguindo a estrutura formada pelas perguntas da pesquisa.

15 5 O quinto capítulo traz a análise dos resultados, confrontando as práticas identificadas em cada um dos casos e aquelas descritas na literatura. O sexto e último capítulo apresenta as conclusões e sugestões para estudos futuros sobre este mesmo tema.

16 6 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 ESTRATÉGIA Competitividade Para Graziadio (1996), as empresas definem suas prioridades competitivas a partir da estratégia de negócio adotada. Tais prioridades, chamadas de dimensões competitivas, segundo Wheelwright apud Graziadio (1996), seriam: custo e preço, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e capacidade de inovação. O autor sugere que se a definição das dimensões for adequada, ela pode facilitar a agilização das decisões referentes à produção (investimentos, organização e treinamento), marketing e vendas. Di Sério e Duarte (1999) também citam a flexibilidade como sendo um aspecto fundamental para que as empresas permaneçam competitivas no mercado atual, e acrescentam o fator tempo como uma prioridade competitiva. Os autores consideram ainda que fatores como a globalização, a melhoria da tecnologia de informação e comunicação, o aumento da competição mundial e mercados cada vez mais exigentes têm provocado nas empresas uma incessante busca por soluções inovadoras no sentido de agilizarem todos os seus ciclos produtivos. Santos e Pires (1998), Slack e Lewis (2001) e Lewis e Boyer (2002) corroboram com essas prioridades competitivas, os últimos e sugerem que industrias que priorizam uma estratégia de qualidade se concentram em melhorar a confiabilidade, conformação e durabilidade, buscando oferecer produtos premium e melhorar sua reputação. Já uma estratégia de flexibilidade priorizaria a necessidade de desenvolver novos produtos, de preferência customizados, e a mudança rápida entre a produção de diferentes produtos na medida da flutuação da demanda. Priorizar entregas indica a importância da velocidade, numa busca por entregas rápidas e dentro do prazo e da redução dos tempos de ciclo. Por último, indústrias focadas estrategicamente em custos buscariam colocar o custo de seus produtos abaixo dos competidores e melhorar a eficiência operacional Estratégia de operações O papel ambíguo da função de operações dentro das organizações modernas estava entre os primeiros pontos abordados pelas pesquisas de estratégia de operações

17 7 (Skinner, 1969). Hayes e Wheelwright (1985) mostram este problema de uma maneira mais clara, propondo um modelo da evolução do papel da manufatura dentro de uma empresa. Esse modelo tem quatro estágios, indo de uma situação em que apenas se garante que as operações sejam coerentes com os objetivos do negócio, até a situação em que as operações são utilizadas como uma arma competitiva fundamental. Para Slack e Lewis (2001), estratégia de operações é a composição estratégica entre os requisitos do mercado e os recursos da operação, de acordo com o modelo abaixo: Figura 1 Modelo de Estratégia de Operações Modelo de Estratégia de Operações Slack e Lewis (2001) Recursos tangíveis e intangíveis Necessidades dos consumidores Capacitações de operação Áreas de decisão de Estratégia de Operações Objetivos de Desempenho Posicionamento no mercado Processos de operação Ações dos competidores Entendimento dos processos e dos recursos Decisões estratégicas Desempenho requerido Entendimento dos mercados Fonte: Slack e Lewis, 2001 Dentro da visão dos requisitos do mercado, Slack e Lewis (2001) propõem um conjunto de cinco objetivos básicos de desempenho, ou prioridades competitivas, que seriam significativos para qualquer tipo de operação (obviamente as prioridades relativas diferem para cada tipo de operação) e cujo desempenho pode proporcionar vantagem competitiva para a empresa:

18 8 Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo Esses autores propõem também que a estratégia de operações é composta por quatro categorias de áreas de decisão: Capacidade: inclui fatores como capacidade total, número e tamanho das fábricas, alocação de tarefas para cada uma das fábricas, e localização de cada unidade. Rede de suprimentos: inclui fatores como integração vertical, comportamento da rede, relacionamento com fornecedores, e desenvolvimento de fornecedores. Tecnologia de processo: inclui fatores como taxa de desenvolvimento, automação, integração, implementação, e subcontratação das tarefas e funções de desenvolvimento. Desenvolvimento e organização: inclui fatores como responsabilidade nos relacionamentos, desempenho e controle, desenvolvimento de processos, e desenvolvimento de produtos e serviços. Slack e Lewis (2001) juntam a perspectiva dos requisitos de mercado, representada pelos objetivos de desempenho, com a dos recursos da operação, representada pelos recursos utilizados ou os que seriam necessários em cada uma das diferentes áreas de decisão, para formar as duas dimensões da matriz de estratégia de operações. Assim, a estratégia de operações é descrita como a interseção dos objetivos de desempenho de uma empresa com as suas áreas de decisão. A matriz enfatiza as interseções entre o que é requerido da função de operações (e a prioridade relativa dada para cada objetivo de

19 9 desempenho), e como a operação procura atingir isso através do conjunto de escolhas feitas (e das capacitações desenvolvidas) em cada uma das áreas de decisão. Os aspectos relativos à adoção e implementação de AMT, objeto desta dissertação, estão na área de decisão de tecnologia de processo, conforme destacado na representação de matriz a seguir: Figura 2 Matriz de Estratégia de Operações Matriz de Estratégia de Operações Slack e Lewis (2001) Uso dos recursos Objetivos Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Custo ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Competitividade de mercado Capacidade Rede de suprimentos Tecnologia de processo Desenvolvimento e organização Áreas de decisão Fonte: Slack e Lewis, Tecnologia de Processo Slack e Lewis (2001) propõem que existem três dimensões em relação às quais se pode verificar a significância da tecnologia de processo para a estratégia de operações:

20 10 Escala Está relacionada à estratégia de capacidade e a incrementos de capacidade. É influenciada por fatores como: o Custo de capital da nova tecnologia quanto maior for a unidade de tecnologia (máquina, equipamento, sistema, etc.), maior o seu custo de capital mas menor o custo de capital por unidade de capacidade. Do mesmo modo, os custos de operação por unidade de capacidade normalmente são menores em equipamentos maiores, com os custos fixos da operação da planta sendo diluídos por um volume maior. o Atendimento da demanda ao longo do tempo aí ocorre o tradicional problema de trade-off entre grandes incrementos de capacidade explorando economias de escala, mas com grande potencial de criação de desencontro entre capacidade e demanda, e incrementos de capacidade menores, que permitem um casamento melhor entre capacidade e demanda mas proporciona economias de escala menores. o Vulnerabilidade da operação a consolidação da operação em uma única grande máquina a deixa mais exposta aos riscos de falhas. o Condições de explorar novos desenvolvimentos tecnológicos se uma operação faz investimentos vultosos em alguns poucos equipamentos (ou mesmo em um único), as mudanças terminam sendo mais espaçadas e demoradas e portanto as oportunidades de experimentação de novas idéias passam a ser mais limitadas. Ter uma maior quantidade de diferentes opções tecnológicas (sendo todas de escala menor) torna mais fácil o aproveitamento de novos desenvolvimentos. Grau de automação Está relacionado à busca de uma operação mais rápida e de menores custos de mão-de-obra. Os fatores que influenciam a automação são: o Nível de suporte necessário muitas vezes a automação termina não trazendo economia nos gastos totais em função da necessidade de empregar uma mão-de-obra mais cara (engenheiros, programadores, etc.) e de uma manutenção regular e cara exigida por sistemas mais complexos.

21 11 o Espaço para melhorias futuras Normalmente um processo automatizado é limitado em relação à quantidade de atividades que pode executar, e isso pode restringir melhorias futuras com mudanças e redesenho dos processos. o Espaço para criatividade que pode proporcionar melhorias é necessário balancear os custos decorrentes da contratação de pessoas com o potencial de criatividade que elas representam. o Flexibilidade do processo possibilidade e facilidade de modificações na tecnologia em função de mudanças nos requisitos dos clientes. Tecnologias intensivas em capital normalmente têm uma certa rigidez em função do seu projeto. o Confiabilidade do processo Apesar de tecnologias altamente automatizadas normalmente demandarem menos pessoas e oferecerem maiores capacitações, elas podem ser menos robustas que uma combinação de tecnologia mais básica e trabalho humano menos sujeito a falhas. Tecnologias já testadas e utilizadas a princípio podem parecer oferecer poucos benefícios diferenciados, mas normalmente são mais robustas. Integração / conectividade Se refere às ligações físicas entre diferentes equipamentos ou partes de equipamentos e também à ligação das tarefas gerenciais de programação e controle dessas máquinas com suas atividades físicas, propriamente ditas, fazendo um conjunto efetivo e sincronizado. Em função da disseminação da aplicação da computação nas operações, motivada pelos rápidos avanços tecnológicos que fizeram com que o poder relativo dos computadores aumentasse quase que exponencialmente, ao mesmo tempo em que o custo relativo desse poder diminuísse praticamente no mesmo ritmo, Slack e Lewis (2001) sugerem que é necessário modificar as dimensões originais de modo a que estas possam refletir mais exatamente as características de tecnologias de processo ricas em TI:

22 12 De escala a escalabilidade a habilidade de saltar para um novo patamar de capacidade útil de modo rápido, flexível e eficiente em termos de custos. Os fatores críticos para obter essa escalabilidade seriam: o Confiabilidade, consistência e estabilidade da arquitetura da plataforma de TI. o Processos padronizados evitar processos desenvolvidos independentemente uns dos outros. o Evitar sistemas legados, desenvolvidos internamente. De automação a conteúdo analítico o que caracteriza o grau em que a tecnologia está apta a lidar com tarefas de complexidade crescente é o nível de recursos analíticos ou de conteúdo analítico que o sistema possui para executar uma tarefa. Os fatores que influenciam essa dimensão seriam: o Custo de capital mais alto. o Grau de processamento paralelo necessário. o Nível de interação com os usuários. o Manipulação de dados (expert systems, inteligência artificial, etc.). o Conectividade complexa. De integração / capacidade de ligação a conectividade tradicionalmente a ligação/integração no que tange a tecnologias de processamento de materiais e de processamento de informações significava ligar fisicamente, através de cabeamento, os diferentes elementos do processo. Entretanto, ao longo da última década a tendência em processamento de informações tem sido a mudança em direção à independência de plataformas, o que significa a possibilidade de comunicação entre equipamentos computacionais independentemente de suas especificações. Os fatores que têm permitido essa conectividade seriam: o Desenvolvimento de hardware. o Plataformas independentes (HTML, Java, etc.). o Disponibilidade de banda larga (telecomunicações).

23 13 o Middleware confiável. o Aspectos relativos à segurança na transmissão de dados Estratégia de manufatura Segundo Skinner (1969), as áreas fundamentais de escolha em estratégia de manufatura são: planta e equipamentos; planejamento e controle da produção; mão-de-obra; engenharia e projeto de produtos; e gerenciamento e organização. Esse autor considera que as capacitações da manufatura não eram consideradas quando da formulação ou implantação da estratégia do negócio, e identificou também uma série de elementos que fariam parte da estratégia de manufatura. Entre esses elementos estava incluída a tecnologia e o seu gerenciamento. Para Montagno et al. (1995), Santos e Pires (1998) e Kim e Lee apud Orr (1999), a estratégia de manufatura deve envolver o desenvolvimento e o desdobramento dos recursos da manufatura em total alinhamento com os objetivos e estratégias da empresa. Isto significa posicionar e fazer com que a manufatura realmente possa agir como uma fonte de vantagem competitiva, contribuindo para a obtenção dos objetivos da unidade de negócios e da corporação a que pertence. Gagnon (1999) sugere que a visão baseada nos recursos ganhou mais importância desde que Prahalad e Hamel enfatizaram a ligação entre competências centrais e competitividade e considera que o paradigma de escolhas estratégicas em manufatura, proposto por Voss (1995), vem cada vez mais sendo desafiado, numa época em que a hiper-competição faz com que ganhadores de pedidos tenham vida curta, e que qualificadores sejam cada vez mais difíceis. O autor considera que o gerenciamento estratégico passou de um enfoque da competição baseada no mercado para um outro baseado nos recursos. O primeiro vê as operações como um sistema perfeitamente ajustável focado em seguir, com sucesso, as regras ditadas pelo mercado, e o segundo enfoque sugere que é mais proveitoso focar no desenvolvimento, proteção e alavancagem dos seus recursos operacionais e vantagens inimitáveis, de modo a mudar as regras da competição. Essa mudança de paradigma começou com evidências de que a alta performance é explicada principalmente pela força dos recursos de uma empresa, e não pela força de sua posição de mercado (Rumelt; Wernerfelt apud Gagnon, 1999).

24 14 Samson apud Orr (1999) identificou tecnologia como sendo uma das áreas importantes para se focar quando da elaboração de uma estratégia de manufatura. Para Orr (1999), a adequação das tecnologias utilizadas por uma industria à estratégia de manufatura da empresa é certamente o maior indicador da eficácia de uma determinada tecnologia de manufatura. 2.2 AMT (ADVANCED MANUFACTURING TECHNOLOGIES) Definições de AMT Mechling et al. (1995) consideram que AMT é um termo genérico para um grupo de tecnologias de manufatura que combinam as capacitações relativas a escopo e a escala num ambiente de indústria. De uma maneira geral, AMTs poderiam ser descritas como um grupo de tecnologias integradas baseadas tanto em hardware quanto em software que, quando adequadamente implementadas, monitoradas e avaliadas, podem melhorar a eficiência e eficácia das empresas que as adotam, contribuindo para o aumento de sua competitividade (UDO e EHIE, 1996; SMALL e YASIN, 1997 e ARISS et al., 2000). Jonsson (2000) segue a linha proposta pelos autores citados anteriormente mas enfatiza o fato de que essas tecnologias podem proporcionar flexibilidade com eficiência em termos de custos na manufatura. Lewis e Boyer (2002) também seguem essa linha que enfatiza os aspectos ligados ao maior controle e flexibilidade proporcionados pelas AMT, enquanto que Schroder e Sohal (1999) destacam a flexibilidade na produção como o principal aspecto relacionado a essas tecnologias. Slack e Lewis (2001), assim como Lindberg (1984), consideram que a principal característica relativa a AMT seria o fato de que elas são tecnologias por natureza integradoras, e que requerem uma maneira diferente de pensar a respeito de manufatura, comparadas com as tecnologias tradicionais não integradas.

25 Tipos de AMT Em seus trabalhos, os diferentes autores listam e descrevem uma série de diferentes AMTs, e na maioria das vezes, de alguma maneira, procuram agrupá-las de acordo com critérios de classificação que considerem mais adequados. A seguir serão listadas as AMTs citadas pelos diferentes autores: Estações automáticas de identificação (WIARDA apud MECHLING et al., 1995; ARISS et al., 2000) Equipamentos de teste e inspeção automáticos (WIARDA apud MECHLING et al., 1995; SMALL e YASIN, 1997; SOHAL et al., 1999; ARISS et al., 2000) Dispositivos automáticos de manuseio de material (COOK e COOK, 1994; WIARDA apud MECHLING et al., 1995; SMALL e YASIN, 1997; SOHAL et al., 1999; ARISS et al., 2000) Sistemas automáticos de armazenagem e recuperação / AGV (SMALL e YASIN, 1997; SOHAL et al., 1999) CAD (Computer-aided design) (COOK e COOK, 1994; WIARDA apud MECHLING et al., 1995; SMALL e YASIN, 1997; SOHAL et al., 1999; ARISS et al., 2000) CAM (Computer-aided manufacturing) (COOK e COOK, 1994; WIARDA apud MECHLING et al., 1995; SOHAL et al., 1999; ARISS et al., 2000) CAE (Computer-aided engineering) (WIARDA apud MECHLING et al., 1995; ARISS et al., 2000) CAPP (Computer-aided process planning) (WIARDA apud MECHLING et al., 1995; SMALL e YASIN, 1997; ARISS et al., 2000) CIM (Computer integrated manufacturing) (COOK e COOK, 1994) FMS (Flexible manufacturing systems) (COOK e COOK, 1994; SOHAL et al., 1999) Equipamentos a laser para trabalho dos materiais (SMALL e YASIN, 1997; SOHAL et al., 1999)

26 16 JIT (Just-in-time) (COOK e COOK, 1994; SMALL e YASIN, 1997) MRP (Material requirements planning) (SMALL e YASIN, 1997; SOHAL et al., 1999; ARISS et al., 2000) MRPII (Manufacturing resources planning) (COOK e COOK, 1994; WIARDA apud MECHLING et al., 1995; SMALL e YASIN, 1997; SOHAL et al., 1999; ARISS et al., 2000) Sistemas ERP (WIARDA apud MECHLING et al., 1995; SLACK e LEWIS, 2001) Sistemas e células de manufatura flexível FMS/FMC (Flexible manufacturing systems / cells) (SMALL e YASIN, 1997) CNC - equipamentos e ferramentas computadorizados com controle numérico (COOK e COOK, 1994; WIARDA apud MECHLING et al., 1995; SMALL e YASIN, 1997; SOHAL et al., 1999; ARISS et al., 2000) Controladores de produção programáveis (WIARDA apud MECHLING et al., 1995; ARISS et al., 2000) Robôs (COOK e COOK, 1994; WIARDA apud MECHLING et al., 1995; SMALL e YASIN, 1997; ARISS et al., 2000) Sistemas de controle do chão de fábrica (WIARDA apud MECHLING et al., 1995; ARISS et al., 2000) Controle estatístico de processos (WIARDA apud MECHLING et al., 1995; ARISS et al., 2000) Softwares de controle de qualidade (SOHAL et al., 1999) Sistemas de gerenciamento de bancos de dados (SOHAL et al., 1999) Expert systems (SOHAL et al., 1999) Gerenciamento de dados de engenharia (WIARDA apud MECHLING et al., 1995; ARISS et al., 2000) Redes locais (WIARDA apud MECHLING et al., 1995; ARISS et al., 2000)

27 17 Tecnologias de grupo (WIARDA apud MECHLING et al., 1995; ARISS et al., 2000) Classificação dos tipos de AMT Wiarda apud Mechling et al. (1995) propõem a classificação de AMTs em dois subgrupos: o de tecnologias tradicionais de hardware, consistindo em sistemas, mecanismos e estações ( SDS - systems, devices & stations); e um segundo grupo de tecnologias, freqüentemente na forma de software, que realiza funções integradoras e gerenciais sistemas integradores e gerenciais (IMS integrative & managerial systems). Típicos exemplos de sistemas, mecanismos e estações (SDS) incluiriam: estações automáticas de identificação, estações de inspeção automática, mecanismos automáticos de manuseio de materiais, estações de computadores gráficos, ferramentas de controle numérico computadorizadas, maquinas de controle numérico, controladores programáveis de produção, robôs e sistemas de controle de chão-de-fábrica. Os exemplos de sistemas integradores e gerenciais (IMS) incluiriam: CAD/CAM (computer aided design / manufacturing), computer aided engineering, controle estatístico de processos, softwares de planejamento da produção e de gerenciamento de estoques, gerenciamento de dados de engenharia, planejamento de processos auxiliado por computadores, redes locais e tecnologia de grupo. Para Mechling et al. (1995), tanto as tecnologias SDS quanto as IMS podem ser utilizadas individualmente ou em combinação com outras tecnologias a fim de alcançar as desejadas economias de escala e de escopo, e quando utilizadas conjuntamente, SDS e IMS constituiriam AMT. Sohal et al. (1999) seguem essa mesma linha de classificação e sugerem que as AMTs devem ser divididas em hardware, software e equipamentos industriais. Suresh e Meredith apud Small e Yasin (1997) propõem uma classificação das tecnologias em três grupos principais: sistemas isolados, sistemas intermediários e sistemas integrados. Small e Yasin (1997) propõem a subdivisão de cada um desses grupos em subgrupos que agregam as tecnologias que oferecem benefícios organizacionais similares, e que demandam abordagens de planejamento e instalação similares. Os subgrupos propostos pelos autores são os seguintes:

28 18 Sistemas isolados o Tecnologias de projeto e de engenharia: CAD (Computer-aided design). CAPP (Computer-aided process planning). o Tecnologias de fabricação e montagem: Máquinas que utilizam controle numérico. Robôs pick-and-place. Outros tipos de robô. Equipamentos a laser para trabalho dos materiais. Sistemas intermediários o Tecnologias de manuseio automático de materiais: Sistemas automáticos de armazenagem e recuperação. Sistemas automáticos de manuseio de materiais. o Tecnologias de teste e inspeção automatizadas: Equipamentos de teste e inspeção automáticos. Sistemas integrados o Sistemas flexíveis de manufatura: Sistemas e células de manufatura flexível FMS/FMC (Flexible manufacturing systems / cells). o Manufatura integrada por computador: Sistemas FMS (Flexible manufacturing systems) e CIM (Computer-integrated manufacturing). o Tecnologias relacionadas à logística: JIT (Just-in-time). MRP (Material requirements planning) MRPII (Manufacturing resources planning).

29 19 Para Jonsson (2000), as AMTs podem ser classificadas dentro de três grupos: tecnologias de projeto, que seriam as relativas ao projeto de produtos e processos, tecnologias de manufatura propriamente dita, que seriam as responsáveis pela manufatura em si e pela transformação física dos produtos, e as tecnologias administrativas, que seriam focadas no monitoramento das operações. Slack e Lewis (2001) também adotam essa linha de classificação, mas se limitam aos dois últimos grupos. Ariss et al. (2000) propõem uma divisão de AMT em diferentes subgrupos de tecnologia e as classificam em sistemas, dispositivos, estações e sistemas integrados de gerenciamento. Esses sistemas, dispositivos e estações incluiriam principalmente estações automáticas de identificação, estações automáticas de inspeção, dispositivos automáticos de manuseio de material, workstations de CAD, equipamentos e ferramentas computadorizados com controle numérico, controladores de produção programáveis, robôs e sistemas de controle do chão de fábrica. Os sistemas integrados e gerenciais incluiriam principalmente computer-aided manufacturing, computer-aided engineering, controle estatístico de processos, softwares de planejamento da produção e gerenciamento de estoques, gerenciamento de dados de engenharia, planejamento de processos por computador, redes locais e tecnologias de grupo Principais tipos de AMT adotadas A pesquisa realizada por Burcher e Lee (2000) mostra que em termos de hardware, os computadores pessoais são mais propensos de serem utilizados do que os mainframes e os mini-computadores. As redes locais e os sistemas de captura de informações de chãode-fábrica ( shop-floor data capture ) também estão freqüentemente presentes nesse tipo investimento. Em termos de software computacional, MRPII e CAD/CAM são os mais freqüentemente citados, seguidos de sistemas de gerenciamento de banco de dados e MRP. Os tipos de equipamento industrial adquiridos são muito variados, com investimentos em máquinas do tipo CNC em quase 40% das empresas, seguido por diferentes tipos de equipamentos de teste. Aproximadamente um quarto da amostra tinha investido em sistemas de manufatura flexíveis. Esses resultados corroboram o que

30 20 foi identificado por Montagno et al. (1995) em sua pesquisa com empresas de manufatura nos Estados Unidos. O resultado do trabalho de Sohal et al (2001) sobre a adoção de AMT na África do Sul mostrou que a maioria das tecnologias adotadas eram de redes locais, sistemas de captura de informações de chão-de-fábrica ( shop-floor data capture ), MRP/MRP II e de sistemas de gerenciamento de bancos de dados. Todos eles representam componentes de sistemas de gerenciamento de informações, e estão focados em aspectos da integração dentro da própria empresa. De uma maneira geral, permitem a integração de todos os dados relativos ao processo de produção, desde o recebimento das matérias primas até a entrega do produto final aos clientes. Essas tecnologias também são um pré-requisito para a integração inter-empresas, pois a integração da cadeia de suprimentos requer que os sistemas de gerenciamento de informações possam se comunicar AMT e Estratégia Em 1969, Skinner sugere que a estratégia de operações pressupõe trade-offs. Lewis e Boyer (2002), entretanto, consideram que apesar da existência dessa corrente que propõe a inevitabilidade de trade-offs, a adoção de AMT aumenta as escolhas estratégicas disponíveis para os tomadores de decisão, permitindo a conciliação de mais de uma prioridade competitiva. Hayes e Wheelwright (1984) afirmam que a AMT pode proporcionar vantagens competitivas em termos de custo e de liderança de processos, e sugerem que as empresas devem ir além da busca de alinhar suas capacitações de manufatura com o mercado. Para esses autores, a manufatura deveria buscar influenciar as estratégias corporativas e desenvolver e explorar suas capacitações de manufatura proativamente, como uma arma competitiva. Ainda de acordo com Hayes e Wheelwright (1984), as tecnologias avançadas de manufatura têm e vão continuar tendo um papel estratégico fundamental na melhoria da competitividade, através da utilização mais efetiva da função de manufatura dentro da estratégia global do negócio. Hayes e Wheewright (1985) também sugerem que a adoção de tecnologias de automação permite um salto no papel da manufatura de simplesmente ser um apoio às

31 21 estratégias de marketing para passar a ter um papel de destaque no fortalecimento da posição de mercado da empresa. AMTs permitiriam opções estratégicas tais como diferenciação baseada na qualidade, rapidez na resposta ao mercado através de flexibilidade no projeto e no mix de produtos, além de um maior controle de processos. Tecnologias baseadas em computador, como as relacionadas a AMT, estariam cada vez mais sendo vistas como armas decisivas para obter vantagem competitiva no atual ambiente de mercado (COOK e COOK, 1994). Skinner apud Graziadio (1996) também considera que a utilização de novas tecnologias proporciona à empresa um diferencial em relação aos concorrentes. A tecnologia de automação industrial, por exemplo, contribui para o aumento de produtividade, redução de custos, garantia de qualidade dos produtos e flexibilidade de produção. Entretanto, deve-se entender que, isoladamente, a tecnologia não pode garantir aumento de produtividade. Ela é, na realidade, um fator muito relevante que proporciona, juntamente com outros fatores, uma melhor organização e otimização da produção, o que resulta em ganhos produtivos para o negócio. Caldas e Wood (1999) afirmam, entretanto, que a verdade é que muito pouco se sabe sobre a correlação entre tecnologia de informação, competitividade e vantagem competitiva. Para os autores, no cerne da questão parece estar uma crença quase irracional que a tecnologia, em geral, e a tecnologia de informação, em especial, provêm soluções para todos os males. Segundo estes autores, idéia que problemas complexos possam ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados seria sedutora. Para Cook e Cook (1994), o sucesso no desenvolvimento de estratégias de tecnologia de manufatura efetivas, particularmente no que se refere a AMT, requer uma considerável quantidade de informação externa, tanto relativas a tecnologias de processos atuais quanto dos processos que venham ser introduzidos pela nova tecnologia.

32 PROCESSO DE ADOÇÃO DE AMT Sohal et al (2001) propõem um modelo de processo de adoção de tecnologias avançadas de manufatura AMTs composto de três estágios: motivação e desenvolvimento da idéia de uma AMT; proposição e avaliação de uma AMT; e a implantação da AMT. Figura 3 Modelo de Processo de Adoção de AMT Motivação e geração da idéia de adoção de AMT Formulação da proposta e avaliação Instalação Pós-aceitação Forças que motivam a proposta Áreas funcionais em que a idéia de AMT foi gerada Uso e composição de equipes de projeto Fontes de informação utilizadas Treinamento para AMT Tempo de implementação Nível hierárquico em que a idéia de AMT foi geradas Tempo entre a geração da idéia e a decisão de investir Avaliação financeira Benefícios e dificuldades esperados Fonte: Sohal et al., 2001

33 23 Burcher e Lee (2000) propõem, em seu trabalho sobre investimentos em AMT no Reino Unido, o seguinte modelo conceitual do processo de investimento em AMT : Figura 4 Modelo de Processo de Investimento em AMT Estratégia de Negócio Análise de Mercado Estratégia de Manufatura Idéia de Investimento Formulação da Proposta 6 Decisão de Itens de Implementação Comunicação Trabalho em Equipe Treinamento Timing Antecipação dos Benefícios Benefícios Efetivos Antecipação das Dificuldades Dificuldades Efetivas 1 Lições Avaliação da Proposta Fonte: Burcher e Lee, Motivação para adoção de AMT A adoção de AMTs seria induzida por alguns fatores técnicos e estratégicos: busca dos benefícios que podem ser proporcionados pelas AMTs, incentivos fiscais, disponibilidade financeira, necessidade de flexibilidade para mudanças nos produtos, preocupações ambientais, de segurança ou de saúde, aumento na lucratividade ou na performance da planta industrial, e requisitos dos clientes (SANCHEZ, 1991 e MECHLING et al., 1995; ARISS et al., 2000). Zammuto e O Connor (1992) sugerem que um grande número de organizações está adotando AMT para poder enfrentar os fenômenos recentes do ambiente competitivo, tais como a fragmentação dos mercados de massa, ciclos de vida do produto mais curtos e demanda crescente por customização.

34 24 Para Cook e Cook (1994), as empresas que utilizam AMT são orientadas ao cliente, preocupadas com o tempo para chegada ao mercado e de resposta do mesmo. Para Mechling et al. (1995) e Sanchez (1991), exportadores competem nos mercados globais nos quais as mudanças ocorrem com grande rapidez e, portanto, devem estar aptos a reduzir o tempo de desenvolvimento dos produtos e a responder rapidamente a demandas de mudança de produtos. Estas capacitações dependem, até um certo ponto, do grau em que a AMT é interligada e integrável. Assim, os autores consideram que a competição global leve à adoção de tecnologias que explorem as capacitações das AMTs. Corroborando com essa afirmação, uma pesquisa realizada por eles com pequenas empresas de manufatura nos EUA mostrou que a proporção de AMT em firmas exportadoras é maior do que a proporção em empresas não exportadoras. Em manufatura, uma grande ênfase estaria sendo dada na implementação de tecnologias avançadas de manufatura (AMT) como uma resposta a pressões de qualidade e custos competitivos. Muito do avanço dessas tecnologias viria da ligação ou integração de atividades que anteriormente eram separadas em diferentes unidades de tecnologia de processo (SLACK e LEWIS, 2001). Esses autores consideram que o investimento em novas tecnologias de processo é motivado por drivers tanto internos quanto pelos lados da oferta e da demanda. Os fatores relativos ao lado da oferta incluiriam oportunidade tecnológica, limites ao desenvolvimento de tecnologias e aprendizado e construção de capacitações ao longo do tempo. Os fatores internos incluiriam integração, desintermediação e superação de limitações geográficas. Pelo lado da demanda os fatores seriam o atendimento das necessidades dos consumidores e o comportamento dos concorrentes. A motivação das empresas de manufatura em buscar a implementação de uma AMT é a perspectiva de obtenção de um ou mais benefícios que podem vir e ser proporcionados por essas tecnologias. Em seus trabalhos, os diferentes autores listam e descrevem uma série de benefícios que AMTs podem trazer. A seguir estes serão listados com a relação de autores que os citaram: Melhoria da qualidade (CHEN e SMALL, 1996; UDO e EHIE, 1996; CO et al., 1998; SCHRODER e SOHAL, 1999; ARISS et al., 2000; JONSSON, 2000; SLACK e LEWIS, 2001; SOHAL et al, 2001)