CBOK. Prof. Gilberto Porto

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1 CBOK Prof. Gilberto Porto

2 BPM CBOK Guia de Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM; Elaborado pela ABPMP; Quatro pilares: valores, crenças, liderança e cultura. Finalidades principais: ú ú ú IdenCficar e fornecer uma VISÃO GERAL DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO que são geralmente reconhecidas e aceitas como boas práccas. Ser uma PLATAFORMA PARA DISCUSSÕES entre profissionais de BPM, incencvando o uso de um VOCABULÁRIO E GLOSSÁRIO COMUM para a disciplina de BPM. RefleCr sobre o CONHECIMENTO FUNDAMENTAL requerido de um profissional de BPM. Prof. Gilberto Porto

3 Segundo o CBOK, a Gestão de Processos pode ser entendida em nove áreas de conhecimento: Prof. Gilberto Porto

4 Concentra- se nos conceitos essenciais de BPM, tais como: ú Definições principais ú Tipos de processos e componentes do processo ú Ciclo de vida BPM ú Habilidades essenciais e fatores- chave de sucesso Define BPM e fornece fundamentos básicos para a exploração das outras áreas de conhecimento. Prof. Gilberto Porto

5 Principais conceitos de BPM Há vários conceitos fundamentais, básicos, que definem BPM, incluindo noções como: BPM aborda um trabalho ponta- a- ponta e diferencia entre conjuntos de subprocessos, tarefas, acvidades e funções BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de processos de negócio de uma organização BPM requer um compromisso significacvo da organização que freqüentemente introduz novos papéis, responsabilidades e estruturas às organizações tradicionais orientadas a funções BPM é habilitada por tecnologia através de ferramentas para modelagem, simulação, automação, integração, controle e monitoramento de processos de negócio e de sistemas de informação que suportam esses processos Prof. Gilberto Porto

6 O ciclo de vida BPM Prof. Gilberto Porto

7 Tipos de acvidades Valor agregado ACvidades que agregam valor são aquelas que contribuem para o resultado do processo de forma posicva. Por exemplo, contatar o cliente dias depois da manutenção de seu veículo para verificar se está sacsfeito, agrega valor ao processo de manutenção ao medir a sacsfação do cliente e elevar a imagem da organização como prestador de serviços atencioso e preocupado. Handoff Transferência de controle ACvidades de handoff passam o controle do processo para outro departamento ou organização. Transferir um cliente a outro departamento após determinar o grupo para resolver a questão é um exemplo de acvidade de handoff. Controles e a:vidades de controle ACvidades de controle asseguram que os processos se comportem dentro das tolerâncias desejadas. Controles ajudam a garancr que processos alcancem metas desejadas e estejam de acordo com padrões e requisitos legais ou regulatórios. Prof. Gilberto Porto

8 Modelagem: Conjunto de acvidades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto. Fornece as principais definições, juntamente com uma compreensão da finalidade e dos benedcios da modelagem de processos. Apresenta Cpos e usos dos modelos de processos, técnicas, ferramentas e padrões de modelagem. Prof. Gilberto Porto

9 MODELAGEM Desenvolver diagramas, mapas ou modelos que mostram as a:vidades da empresa, ou de uma área de negócios, e a sequência na qual são executadas; O alvo da modelagem é ilustrar um processo completo, permicndo aos gestores, consultores e colaboradores melhorarem o fluxo e aperfeiçoarem o processo. 9 Prof. Gilberto Porto

10 DEFINIÇÃO MODELAGEM DE PROCESSOS 10 Prof. Gilberto Porto

11 NOTAÇÕES 11 Prof. Gilberto Porto

12 PROBLEMAS DE MODELAGEM PROBLEMA DE COMUNICAÇÃO/GESTÃO DO CONHECIMENTO LIMITAR- SE A UMA ÚNICA NOTAÇÃO AUSÊNCIA DA DEFINIÇÃO DO NÍVEL DE DETALHAMENTO 12 Prof. Gilberto Porto

13 Análise: Criação de um entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu alinhamento com os objecvos de negócio. Define e explora o como e o porquê da análise de processos Apresenta metodologias, técnicas, ferramentas e estruturas de análise Fornece fatores- chave de sucesso para uma análise bem- sucedida Prof. Gilberto Porto

14 Análise de processos Análise do processo em relação a sua capacidade de atender aos objetivos do negócio. Analisa também rupturas e desconexões; 14 Prof. Gilberto Porto

15 Análise de processos A análise de processos permite: Compreender estratégia e metas da organização O ambiente de negócios e contexto do processo Visão interfuncional Resumo das oportunidades de melhoria 15 Prof. Gilberto Porto

16 Análise de processos Quando fazer análise? Revisão da estratégia Problemas de desempenho do processo Fusão e cisão Novas tecnologias Mudanças na regulamentação 16 Prof. Gilberto Porto

17 Análise de processos Critérios para priorização Contato com cliente Impacto na receita Impacto em outros processos de grande relevância 17 Prof. Gilberto Porto

18 Análise de processos Principais desconexões Objetivos não atingidos Falhas na interação com cliente Handoff que cria desconexão Variações no processo Gargalo 18 Prof. Gilberto Porto

19 Desenho: Desenvolvimento de um plano para o estado desejado (alinhando o negócio em torno da estratégia), seja para o redesenho ou para o criação de um novo processo Explora os papéis- chave necessários (equipe e demais envolvidos) Apresenta técnicas de desenho e diretrizes (acvidades e melhores práccas) Fornece os fatores- chave de sucesso a serem considerados no desenho Prof. Gilberto Porto

20 DESENHO DE PROCESSOS O desenho de processos é a criação de um novo processo que alinha o negócio em torno da estratégia e satisfaz seu cliente. Desenho de processos envolve liderança executiva, donos de processo e partes interessadas na criação do novo processo. 20 Prof. Gilberto Porto

21 DESENHO DE PROCESSOS O desenho deve olhar o fluxo do processo e não o fluxo de trabalho: 21 Prof. Gilberto Porto

22 DESENHO DE PROCESSOS No desenho do novo processo, deve-se considerar as seguintes melhores práticas: a. Desenhar em torno de atividades de valor agregado b. Executar o trabalho onde faz mais sentido c. Criar um ponto único de contato com o cliente d. Permitir acesso à informação onde for mais necessário e. Capturar informação uma única vez na fonte e compartilhar f. Redesenhar o processo antes de automatizar g. Desenhar para atingir métricas de desempenho h. Padronizar processos i. Considerar junção de equipes ou trabalho em rede 22 Prof. Gilberto Porto

23 Gerenciamento de Desempenho de Processos: Monitoramento formal, planejado da execução do novo desenho, rastreando os resultados para determinar a eficácia e eficiência do processo. Concentra- se nos conceitos essenciais de medição, tais como: ú Importância e benedcios da medição ú Definições (dimensões e caracterísccas das métricas e indicadores) ú O que medir ú Como medir (métodos de medição) Prof. Gilberto Porto

24 GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO DE PROCESSOS Todos os processos têm métrica e medição associadas com o trabalho ou saída do processo que é executado Existem quatro dimensões fundamentais de métricas: tempo, custo, capacidade e qualidade 24 Prof. Gilberto Porto

25 Tratamento de Processos: Evolução planejada de um processo uclizando uma metodologia claramente definida para garancr que o mesmo concnue a acngir os objecvos de negócio (orientado à melhoria conmnua e ocmização de processos). Trata do gerenciamento de mudança (definições, etapas e papéis), desde mudanças processuais a mudanças transformacionais Explora várias metodologias de melhoria, redesenho e reengenharia de processos, juntamente com tarefas associadas à implementação da mudança. Discute a mudança no contexto de um ciclo de vida de um projeto BPM Prof. Gilberto Porto

26 TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS A implementação de Processos de Negócio deve ser considerada como um conjunto fundamental de atividades, mesmo que toda a análise e desenho tenham sido completados. Execução é a chave para o sucesso da estratégia (Bossidy, et. al.2002) Executar análise de riscos e gerenciamento para reduzir surpresas desagradáveis e fornecer aos executivos de negócio e donos de processo algum grau de conforto 26 Prof. Gilberto Porto

27 TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS Sumário da gestão da mudança: Evidenciar benefícios tangíveis Visão compartilhada Patrocinador acessível Participação desde o início de todos os stakeholders Construir senso de propriedade Garantir comunicação efetiva Oferecer suporte 27 Prof. Gilberto Porto

28 Discute alguns pontos a serem considerados em uma Organização orientada a processos, contemplando: ú ú ú Conceitos Papéis- chave e responsabilidades Estruturas organizacionais que provem suporte a essas organizações (incluindo a importância da governança do processo de negócio e o conceito de Escritório de Processos, entre outros) Prof. Gilberto Porto

29 ORGANIZAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Alterações na organização em função do aumento da maturidade em gestão de processos. Podemos destacar: Mudanças das estruturas funcionais para uma visão por processos Lições aprendidas da implementação de ERPs Papéis e responsabilidades na gestão de processos Desenvolver um escritório de processos 29 Prof. Gilberto Porto

30 ORGANIZAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Papéis na gestão de processos: Dono do processo: responsável pela prestação de contas do desenho, execução e desempenho do processo. Gerente do processo: gerencia o processo no dia a dia. Éo responsável por cada ciclo do processo. Analista de processo: apoiam a análise de processos e ajudam na sua transformação Designer de processo: apoiam o desenho de processos. É comum o analista e designer serem a mesma pessoa. Arquiteto de processos: mantem o repositório de processos, e avalia o alinhamento das mudanças dos processos no portfólio. Representante funcional: representa as áreas participantes Analista de negócio: realiza a especificação funcional de sistemas Especialista: domina o processo e ajuda na análise/desenho 30 Prof. Gilberto Porto

31 ORGANIZAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Modelo de governança: Conselho BPM: tratar do gerenciamento corporativo e desempenho dos processos Comitê de processos: trata do desempenho do processo e é formado pelo gestor e representantes das áreas funcionais Escritório de processos Centros de excelência: grupos de melhores práticas em processos. Ex: compras, logística, etc. 31 Prof. Gilberto Porto

32 Gerenciamento de Processos Corpora:vos: EPM (Enterprise Process Management) Assegura o alinhamento dos processos de negócio com a estratégia de negócio da companhia, desenvolvendo um esquema de visão corporacva de processos Apresenta definição, benedcios e requisitos para implantação do EPM IdenCfica métodos e ferramentas para avaliar os níveis de maturidade de processos de negócio dentro da organização Prof. Gilberto Porto

33 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Garante o alinhamento do portfólio de processos com a estratégia do negócio Existem 3 requisitos para um bom gerenciamento de processos corporativos: Medição centrada no cliente Em nível corporativo, um diagrama do processo Um plano de gerenciamento e transformação 33 Prof. Gilberto Porto

34 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Gerenciamento do Portfólio de Processos: Fornece um método para avaliar e gerenciar todos os processos da organização em uma visão consolidada; Reconhece que o estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto com base em um portfólio; Plano de Melhoria e Gerenciamento dos processos: Ajuda-nos a determinar quais dos nossos processos principais necessitam ser melhorados e em que medida para atingir objetivos estratégicos Para uma organização planejar melhoria e gerenciamento de seus processos corporativos é essencial atribuir responsabilidade de prestação de contas para o desempenho desses processos 34 Prof. Gilberto Porto

35 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Maturidade em gestão de processos Alinhamento estratégico Gerente de processos PDCA 35 Prof. Gilberto Porto

36 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS A importância do repositório de processos para o gerenciamento de processos corporativos: Fornece uma referência única para assegurar comunicação consistente sobre o processo; Mantém informações necessárias para definir adequadamente a medição, a análise, a melhoria e o controle de processos do negócio; Serve em primeira estância como documentação sobre os processos de negócio da organização ou pode ser utilizado para simular vários cenários no intuito de avaliar melhorias nos processos e detectar e analisar problemas; 36 Prof. Gilberto Porto

37 Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio: Tecnologias uclizadas para prover suporte a acvidades de BPM, sendo o foco nos sistemas de sooware que suportam ou automaczam tudo ou parte dessas acvidades. Aborda uma ampla gama de tecnologias disponíveis para prover suporte ao planejamento, desenho, a análise, operação e monitoramento dos processos Explora os conceitos de BPMS e BPMN Expõe as vantagens e riscos da uclização de tecnologias e apresenta as tendências Prof. Gilberto Porto

38 TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Processos podem ser executados por vários meios: manual, máquinas, sistemas, etc. Sistemas de informação são parte integral de processos de negócio e por isso profissionais de BPM necessitam compreender os sistemas de informação existentes e suas funções dentro dos processos de negócio 38 Prof. Gilberto Porto

39 TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Vantagens da automação de processos: Melhoria dos resultados Redução de custos Melhoria da conformidade Rastreabilidade dos processos Mensuração do desempenho 39 Prof. Gilberto Porto

40 Exercícios 40 Prof. Gilberto Porto

41 Exercícios Prova: FCC SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Tecnologia da Informação - Prova 3 No intuito de facilitar a organização e assimilação dos conhecimentos relativos ao BPM, o BPM CBOK foi estruturado em 9 áreas específicas de conhecimento, sendo todas inter-relacionadas e evolutivamente complementares. A área de conhecimento que identifica métodos e ferramentas para avaliar os níveis de maturidade de gerenciamento de processos, juntamente com as áreas requeridas de prática de BPM que podem melhorar as condições da organização. Várias estruturas de processos de negócio são discutidas, junto com a noção de integração de processos, ou seja, a interação de vários processos entre si e os modelos que vinculam o desempenho, as metas, tecnologias, pessoas e controles (financeiros e operacionais) às estratégias corporativas e aos objetivos de desempenho é a de a) Gerenciamento de Maturidade. b) Modelagem de Processos. c) Organização de Processos por Desempenho. d) Transformação de Processos. e) Gerenciamento de Processos Corporativos.. 41 Prof. Gilberto Porto

42 Exercícios Prova: CESPE ANATEL - Analista Administrativo O CBOK é uma metodologia de gerenciamento de processo de negócio adequada para as organizações que adotam a gestão por processos. Certo Errado Prova: CESPE MI Administrador O CBOK um guia de melhores práticas comuns de gerenciamento de processos de negócios é dividido em nove áreas do conhecimento inter-relacionadas e complementares. Certo Errado 42 Prof. Gilberto Porto

43 Exercícios Prova: CESPE UNIPAMPA Administrador De acordo com o BPM CBOK, o mapeamento dos processos é definido na área de conhecimento denominada modelagem de processos. Certo Errado Prova: CESPE EBC - Analista - Engenharia de Software Modelos de processo são úteis como uma documentação, um meio para comunicação e alinhamento, desenho e requisitos, ou um meio para analisar aspectos de processo, treinamento e explicação. Certo Errado 43 Prof. Gilberto Porto

44 Exercícios Prova: CESPE ANTT - Analista Administrativo Os quatro pilares fundamentais da gestão de processo de negócio (business process management) são: valores, crenças, liderança e cultura. Certo Errado Prova: CESPE Telebras - Especialista em Gestão de Telecomunicações Administrativo O processo reúne um conjunto de atividades que são desenvolvidas temporariamente e com características únicas e exclusivas para cada momento em que são desempenhadas. Certo Errado 44 Prof. Gilberto Porto

45 Exercícios Prova: CESPE TRT - 10ª REGIÃO (DF e TO) - Técnico Judiciário - Conhecimentos Básicos Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos pela estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização e seus mercados ou ambientes. Certo Errado Prova: CESPE ANP - Analista Administrativo - Área 4 A sequência de atividades programadas com o compromisso de fornecer um resultado que produza mudança é um exemplo de processo, pois há encadeamento lógico entre as diferentes etapas de produção. Certo Errado 45 Prof. Gilberto Porto

46 Exercícios Prova: CESPE ICMBIO Técnico Administrativo Em um fluxograma, o símbolo representa uma operação de arquivamento. Certo Errado A técnica do brainstorming é utilizada para comparar os indicadores de desempenho de um processo entre duas organizações, com vistas à melhoria dos processos internos. Certo Errado 46 Prof. Gilberto Porto

47 Exercícios Prova: CESPE ANP - Analista Administrativo - Área 4 A sequência de atividades programadas com o compromisso de fornecer um resultado que produza mudança é um exemplo de processo, pois há encadeamento lógico entre as diferentes etapas de produção. Certo Errado Prova: CESPE MEC - Especialista em Processos de Negócios Os conceitos aplicados nas atividades executadas durante o ciclo de vida BPM são definidos de acordo com as áreas de conhecimento do BPM CBOK 2.0. Certo Errado 47 Prof. Gilberto Porto

48 Exercícios Prova: CESPE STF - Técnico Judiciário - Tecnologia da Informação Julgue os itens a seguir, referentes a BPM (Business Process Management) e a computação na nuvem. O BPM permite o gerenciamento do empreendimento por meio da combinação de uma abordagem centrada em processos com uma interfuncional, para otimizar a maneira como as unidades organizacionais conquistam suas metas de negócios. Certo Errado 48 Prof. Gilberto Porto

49 Exercícios Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: CGE-PI Prova: Auditor Governamental Julgue o item subsecutivo, referentes a modelagem e análise de processo. A maximização de handoffs, o redesenho do processo antes de se considerar a automação e a terceirização de funções de negócio são práticas que dificultam o desenho de um novo processo. Certo Errado 49 Prof. Gilberto Porto

50 Exercícios Ano: 2015Banca: CESPEÓrgão: CGE-PIProva: Auditor Governamental Julgue o item subsecutivo, referentes a modelagem e análise de processo. A fusão ou aquisição de empresas não deve ser tratada como evento capaz de disparar a análise de processos. Certo Errado Ano: 2015Banca: CESPEÓrgão: FUBProva: Analista de Tecnologia da Informação BPMN (business process model and notation) é uma notação gráfica que objetiva prover uma gramática de símbolos para mapear todos os processos de negócio de uma empresa. Considerando esse assunto, julgue o item subsecutivo. Em um diagrama que documenta o processo de compras, a atividade executada pelo sistema de cálculo de impostos é representada como uma tarefa (task). Certo Errado 50 Prof. Gilberto Porto

51 Exercícios Ano: 2015Banca: CESPEÓrgão: MPOGProva: Analista em Tecnologia da Informação - Cargo 12 No que se refere à gestão de processos de negócio, julgue o item subsequente. A identificação de pontos de atenção no processo como passagens de responsabilidade que geram desconexão é um dos objetos da análise de processos. Certo Errado A análise do processo As-Is, com o intuito de prover melhoria, somente pode ocorrer na forma proativa, uma vez que a forma reativa cabe apenas na análise To-Be. Isso acontece porque as handoffs entre as atividades se comportam de forma distinta entre a análise do processo As-Is e a do To-Be. Certo Errado 51 Prof. Gilberto Porto