Adriane Zorzi (UFSC) Sandra Rolim Ensslin (UFSC) Leonardo Ensslin (UFSC)

Transcrição

1 Explorando interfaces entre a administração de entidades sem fins lucrativos e as ferramentas BSC e metodologia MCDA-C: a gestão do setor de contabilidade de uma entidade fechada de previdência complementar Adriane Zorzi (UFSC) adrianezorzi@gmail.com Sandra Rolim Ensslin (UFSC) addutra@unisul.br Leonardo Ensslin (UFSC) ensslin@deps.ufsc.br Resumo Tradicionalmente, os modelos de gestão para o setor de contabilidade das entidades fechadas de previdência complementar (EFPC) têm se mostrado insuficientes para avaliar seu desempenho no que tange o seu auto-gerenciamento. Para minimizar esta situação, o presente artigo tem como objetivo demonstrar a contribuição da ferramenta balanced scorecard (BSC) e da metodologia multicritério de apoio à decisão construtivista (MCDA-C), por meio da construção de um modelo de gestão para o setor de contabilidade. O estudo, de caráter exploratório e empírico, subdivide-se em dois momentos: apresenta uma revisão bibliográfica e apresenta uma aplicação deste conhecimento em um estudo de caso específico. A partir do modelo construído, foi possível avaliar a situação atual do setor de contabilidade, considerada pouco favorável, face à pontuação de 43 (quarenta e três). Em decorrência deste cenário e em consonância com as premissas da metodologia MCDA-C, recomenda-se a implementação de ações de melhoria que poderão vir por alavancar este desempenho. Palavras-chave: Previdência complementar, Balanced scorecard (BSC), Metodologia multicritério de apoio à decisão - metodologia MCDA-C. 1. Introdução No contexto brasileiro, as entidades fechadas de previdência complementar, se vêem na necessidade de avaliar seu desempenho, com vistas a seu auto-gerenciamento e à manutenção de sua competitividade no mercado. Tradicionalmente, os modelos de gestão têm se mostrado insuficientes, no mínimo por duas razões, quais sejam: a natureza complexa dos contextos decisionais complexidade esta advinda da presença de vários atores imbuídos de suas percepções, das dimensões qualitativas e quantitativas dos dados e das relações assimétricas que se estabelecem entre as partes envolvidas - e a natureza de tais modelos, que não se propõem a tratar, simultaneamente, os vários aspectos a serem considerados em uma avaliação global de desempenho organizacional ou seja, cada aspecto é tratado de forma isolada (configurando-se tais modelos como monocritério), sem que seja possível identificar a repercussão deste desempenho local no desempenho global. Entretanto, assume-se que a avaliação de um único aspecto não pode representar a totalidade do desempenho de uma organização ou de um setor. Esta prática têm gerado questionamentos quanto à possibilidade de oferecer um quadro geral do desempenho da entidade ou do setor, além de poder conduzir a um dispêndio desnecessário de recursos humanos e financeiros. A alternativa portanto, é utilizar modelos que facilitem, a definição e o alinhamento das estratégias, e que considerem os múltiplos critérios envolvidos na avaliação. Neste contexto, 1

2 os autores deste trabalho acreditam que, a integração de duas metodologias, podem subsidiar a construção de um modelo multicritério de avaliação de desempenho organizacional. De um lado, a ferramenta de gestão estratégica Balanced Scorecard (BSC), e de outro, metodologias multicritérios, como aquelas oferecidas pela Pesquisa Operacional (PO), dentre as quais, o presente artigo seleciona uma metodologia multicritério específica Multicritério em Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C) para ilustrar a contribuição deste tipo de metodologia em tais contextos decisionais. O objetivo deste trabalho é, então, uma aplicação da ferramenta BSC e da metodologia MCDA-C, a uma entidade fechada de previdência complementar, especificamente para o setor de contabilidade desta entidade, onde atualmente, modelos do tipo monocritério são utilizados para avaliar o desempenho do setor. Tal proposta objetiva construir um modelo para subsidiar o auto-gerenciamento do setor de contabilidade - modelo de gestão para o setor de contabilidade - de tal forma a propiciar geração de conhecimento quanto aos aspectos que irão compor o modelo de avaliação e quanto à forma como tais aspectos serão avaliados; além disto, pretende-se oferecer aos gestores um diagnóstico do desempenho atual do setor e o procedimento para alavancar sua performance. Observe-se que, pela natureza ad hoc do modelo a ser construído, este não pode ser estendido, nesta configuração, a outros contextos decisórios; pode-se, entretanto, utilizar o mesmo procedimento para a construção de novos modelos para novos contextos decisionais. O estudo, de caráter exploratório e empírico, subdivide-se em dois momentos, a saber: o primeiro apresenta uma revisão bibliográfica com vistas a oferecer um arcabouço teórico no seio do qual a pesquisa é desenvolvida; o segundo apresenta uma aplicação deste conhecimento no estudo de caso específico, com vistas a demonstrar a contribuição do BSC e da MCDA-C para a gestão desta entidade fechada de previdência complementar. O artigo é organizado em seções, como se segue. Inicialmente, apresentam-se breves considerações sobre o histórico do desenvolvimento da previdência social e privada no Brasil, bem como as principais características da previdência complementar fechada. A seguir, demonstra-se a operacionalização da ferramenta BSC e da metodologia MCDA-C, por meio de sua implementação na construção do modelo de gestão para o setor de contabilidade da entidade em estudo. Na seqüência, apresentam-se considerações finais, salientando-se a contribuição do BSC e da MCDA-C para apoio na gestão do setor específico. Finalmente, são listadas as referências bibliográficas que informam o trabalho. 2. Previdência complementar O primeiro item do presente artigo apresenta uma revisão bibliográfica, com vistas a oferecer um arcabouço teórico no seio do qual a pesquisa é desenvolvida, e a estabelecer o contexto do estudo, a área de previdência privada. Para tanto, apresenta-se um breve histórico sobre o surgimento da previdência privada bem como da previdência social, no contexto brasileiro, e as principais características de tal ramo de atividade. O sistema previdenciário, desenvolveu-se com o intuito de fornecer proteção social aos trabalhadores, no que se refere aos riscos oriundos da atividade laborativa, os quais poderiam provocar perda total ou redução da capacidade de trabalho. Apesar de sempre ter havido a preocupação com proteção social aos trabalhadores, nem sempre essa preocupação existiu de forma regulamentada, como nos dias atuais. Foi com o desenvolvimento industrial que se reconheceu a necessidade de solidariedade com os incapacitados e, conseqüentemente, desenvolveu-se o conceito de proteção (CASTRO & LAZZARI, 2004). Atualmente, essa 2

3 proteção é um direito de todos os trabalhadores oficialmente registrados, garantido pela Constituição Federal. No contexto brasileiro, dois regimes previdenciários co-existem: o regime de previdência social e o regime de previdência privada ou complementar. O regime de previdência social é obrigatório a todos os indivíduos economicamente ativos e tem como gestor o Estado, que oferece a todos um benefício limitado a manter um padrão mínimo de subsistência. O regime de previdência privada ou complementar é facultativo, e tem como gestor entidades de direito privado, criadas com a finalidade de administrar os recursos investidos neste regime. Para os indivíduos que participam do regime público, o regime privado tem caráter complementar, ou seja, as contribuições efetuadas ao plano retornarão ao contribuinte, complementando o beneficio mínimo oferecido pelo regime público. Para os indivíduos que não participam do regime público, o regime privado tem a função semelhante àquela do regime público (BELTRÃO et al, 2004). Essencialmente, o regime social básico é um seguro social e obrigatório, cuja finalidade é suprir as necessidades básicas dos favorecidos que necessitarem de tal benefício, em decorrência de contingências sociais como a morte, a invalidez, a doença, o acidente de trabalho, a velhice, a reclusão, etc (MICHELON, 2001). O regime complementar ou privado tem caráter particular e só oferece seguro àqueles que contribuíram para a formação do fundo de previdência. Por sua vez, divide-se em dois segmentos específicos, a saber: aberto e fechado (MARTINEZ, 2001). De acordo com a Lei Complementar 109, publicada no ano de 2001, em seus artigos 26 e 36, o segmento aberto caracteriza-se por oferecer planos de benefícios individuais ou coletivos a qualquer pessoa física interessada. Os planos são instituídos e operados por Entidades Abertas de Previdência Complementar (EAPC), constituídas sob a forma de sociedades anônimas, sendo estas, geralmente, instituições financeiras ou seguradoras. Neste segmento, o aporte das contribuições é feito integralmente pelo indivíduo inscrito no plano. Essa mesma Lei, em seus artigos 12, 31 e 32, apresenta as características do segmento fechado, quais sejam, oferecer planos de benefícios desenvolvidos por patrocinadores ou instituidores, exclusivamente aos empregados das empresas patrocinadoras e associados ou membros das entidades instituidoras. Entende-se por patrocinadora uma empresa ou um grupo de empresas de direito privado ou ainda os órgãos públicos da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. Instituidores são as pessoas jurídicas de caráter profissional, classista ou setorial. Os planos de benefícios do segmento fechado são administrados e executados por Entidades Fechadas de Previdência Complementar (EFPC). Estas entidades são constituídas sob a forma de fundação ou sociedade civil, cuja atividade não tem finalidade lucrativa. Neste segmento, o aporte das contribuições é feito tanto pelo participante quanto pela patrocinadora, conforme determinado no regulamento de cada plano de benefício. Os recursos oriundos da patrocinadora e dos participantes, são aplicados no mercado financeiro. Desta forma, as EFPCs assumem um papel fundamental para o desenvolvimento do país, uma vez que são fontes financiadoras de projetos, tanto no setor privado quanto no setor público. Assim sendo, a tendência do setor é de crescer cada vez mais, o que terá como conseqüência um acirramento na concorrência. Desta forma, a sobrevivência destas entidades depende muito da qualidade da gestão dos recursos administrados por ela. Diante disso, medir e controlar as atividades da entidade é fundamental para obter o máximo retorno dos recursos utilizados e, com isso, viabilizar a continuidade no mercado. 3

4 É com base nestas considerações que se pretende utilizar as ferramentas BSC e metodologia MCDA-C, para construir um modelo de gestão para o setor de contabilidade de uma EFPC. Este modelo auxiliará aos gestores a medir e controlar as atividades do setor, visando serviços de excelência. Na seqüência, apresenta-se a construção do modelo proposto. 3. Construção do modelo de gestão Nesta seção, apresenta-se a construção do modelo de gestão, seguindo as etapas da ferramenta BSC e da metodologia MCDA-C. Conforme anunciado na introdução deste artigo, a ferramenta BSC e a metodologia MCDA-C, serão apresentadas em sua aplicação prática ao estudo de caso desenvolvido. Optou-se por esta dinâmica em função do foco do artigo, qual seja, gestão do setor de contabilidade de uma Entidade Fechada de Previdência Complementar. Inicialmente, faz-se uma breve descrição da entidade e do setor de contabilidade, objeto do estudo. Posteriormente, inicia-se a construção do modelo de gestão proposto. A entidade para a qual se pretende construir o modelo de gestão será denominada Entidade A. Trata-se de uma Entidade Fechada de Previdência Complementar (EFPC), que tem como finalidade administrar os planos de previdência privada de suas diversas patrocinadoras. Assim como qualquer organização, a Entidade A, divide suas atividades entre os diversos setores, que, por sua vez, são ligados a diretorias específicas, o que proporciona um fluxo contínuo das atividades das várias diretorias. Contudo, como o objeto deste artigo é somente o setor de contabilidade, faz-se uma breve explanação das atividades por ele desenvolvidas. O setor de contabilidade da Entidade A tem como finalidade atender às necessidades de seus clientes internos e externos, registrando, controlando e acompanhando as alterações no patrimônio de cada plano administrado pela entidade. Além disso, tal setor é responsável por controlar as receitas e despesas, evitando atrasos nos pagamentos e cobrando as contas a receber nas datas de vencimento. O setor conta com um quadro funcional de três colaboradores, um dos quais é o contador responsável. As atividades exercidas por estes colaboradores são diversificadas e envolvem, basicamente, a contabilização, a conciliação e a divulgação das informações resultantes das atividades realizadas mensalmente. Apresentadas as principais características do setor, inicia-se o processo de construção do modelo de gestão, com a definição das estratégias para o setor de contabilidade. Para tanto, utiliza-se a estrutura do BSC, uma vez que seu objetivo é taduzir a visão e a estratégia da empresa em medidas de desempenho, com base em indicadores que vão além dos tradicionais indicadores financeiros. (KAPLAN & NORTON, 1997). Inicialmente, faz-se a definição do negócio; missão; visão; valores, crenças e princípios; diagnóstico estratégico abrangendo o ambiente interno e externo; fatores críticos de sucesso; ou seja, elabora-se um planejamento estratégico para a organização (THOMPSON & STRICKLAND, 2003; KAPLAN & NORTON, 1997). Com base no planejamento estratégico da entidade definiu-se a missão e visão do setor de contabilidade, a saber. Missão: oferecer excelentes serviços de contabilidade previdenciária para a entidade. Visão: ser referência em contabilidade previdenciária. Seguindo a técnica do BSC, a partir do planejamento estratégico, são definidos os objetivos considerados fundamentais para a entidade. Esses objetivos são agrupados em uma figura denominada mapa estratégico, que interliga todas as perspectivas importantes para a organização, através de relações de causa e efeito (KAPLAN & NORTON, 1997; BANKER et al., 2004; KAPLAN & NORTON, 2004). Em um primeiro momento, elaborou-se o mapa 4

5 estratégico corporativo e, posteriormente, elaborou-se o mapa estratégico para o setor de contabilidade. A figura 1 apresenta o mapa estratégico do setor de contabilidade da Entidade A. OFERECER EXCELENTES SERVIÇOS DE CONTABILIDADE PARA A ENTIDADE CLIENTES Tempestividade nas Informações prestadas Satisfação dos clientes FINANCEIRA Gerenciar os valores a pagar e os valores a receber Maximizar a utilização de ativos PROCESSOS INTERNOS Melhorar performance no encerramento dos balancetes mensais Minimizar problemas Desenvolver o módulo contábil no sistema de controle gerencial Inovação, padronização e automatização de processos APRENDIZADO E CRESCIMENTO Capacitação, treinamento e desenvolvimento dos funcionários Trabalho em equipe Motivação e satisfação dos funcionários Figura 1 Mapa estratégico para o setor de contabilidade da Entidade A De acordo com a técnica para elaboração do balanced scorecard, neste momento, criam-se os indicadores que serão utilizados para mensurar e avaliar cada objetivo estratégico do setor de contabilidade. Para tanto, passa a ser utilizada a metodologia MCDA-C, uma vez que ela é capaz de encapsular os múltiplos critérios envolvidos na gestão organizacional. Partindo do mapa estratégico, faz-se a transição dos objetivos estratégicos identificados para o modelo multicritério. Esses objetivos são agrupados em seis categorias, denominadas de Pontos de Vista Fundamentais (PVFs) (BANA e COSTA, 1992; KEENEY, 1992), dentro de 5

6 duas grandes áreas de preocupação. As áreas de preocupação definidas pelos decisores são: resultados para a empresa e resultados para os funcionários. Dentro da área resultados para a empresa tem-se os seguintes PVFs: PVF 1: Cumprir prazos; PVF 2: Excelência nos serviços; PVF 3: Equipe uniforme/unida; PVF 4: Processos internos. Dentro da área resultados para os funcionários, tem-se como PVFs: PVF 5: Motivação e satisfação; e, PVF 6: Crescimento profissional. Dentro de cada PVF tem-se os seguintes objetivos estratégicos: PVF 1: desenvolver o módulo contábil no sistema de controle gerencial; melhorar performance no encerramento dos balancetes mensais; tempestividade nas informações prestadas. PVF 2: gerenciar os valores a pagar e os valores a receber; satisfação dos clientes. PVF 3: trabalho em equipe. PVF 4: inovação, padronização e automatização de processos; minimizar problemas; maximizar a utilização de ativos; PVF 5: motivação e satisfação dos funcionários. PVF 6: capacitação, treinamento e desenvolvimento dos funcionários. Definidos os PVFs, o próximo passo é identificar os Pontos de Vistas Elementares (PVEs), ou seja, aqueles que irão explicar cada Ponto de Vista Fundamental, para que seja possível mensurá-los. Para possibilitar esta identificação, faz-se uso do Mapa de Relações Meios-Fins (EDEN, 1988). Os mapas de relações meios-fins têm o objetivo de fornecer maior detalhamento com referência ao aspecto em análise. Tal detalhamento é feito até que seja possível mensurar os objetivos definidos para o setor. Prosseguindo na construção do modelo de gestão, passa-se à construção dos descritores para os todos os PVEs. A construção dos descritores consiste na identificação de um conjunto de níveis de impacto, ordenados em termos de preferência, segundo os sistemas de valores dos decisores, níveis de impactos estes que representam, de forma não ambígua, os possíveis desempenhos de uma ação (BANA e COSTA & SILVA, 1994). Para cada descritor, os decisores devem identificar dois níveis-âncora Neutro e Bom, que representam os limites que atendem as expectativas dos decisores. Depois de construídos todos os descritores, passa-se à construção de uma função de valor para cada descritor do modelo. A função de valor é a representação matemática da intensidade de preferência (diferença de atratividade) entre os níveis de impacto de um descritor (ENSSLIN; MONTIBELLER & NORONHA, 2001). Para a construção das funções de valor, o método do julgamento semântico foi selecionado. Este método faz uso de uma escala ordinal descrita com palavras, as quais buscam identificar a preferência do decisor na relação entre uma ação e outra, gerando, assim, a elaboração de juízos de valor absolutos sobre a diferença de atratividade entre duas ações (ENSSLIN, MONTIBELLER, NORONHA, 2001; BANA e COSTA, VANSNICK, 1995). O software Measuring Attactiveness by a Categorical Based Evaluation Technique (MACBETH) (BANA e COSTA, VANSNICK, 1995) foi selecionado para realizar esta tarefa. O próximo passo consiste em identificar as taxas de substituição para os PVFs e PVEs. Este procedimento se faz necessário em função do caráter local que, até este momento, a avaliação possibilitou. Para que as avaliações locais sejam agregadas, de tal forma a gerar uma avaliação global, é necessário que se proceda a uma agregação das várias avaliações locais. Observe-se que a participação de cada PVF ou PVE não se dá de forma semelhante. Assim, faz-se necessário investigar a contribuição de cada PVF e PVE, aqui denominada de taxa de substituição (ENSSLIN; MONTIBELLER & NORONHA, 2001). Para obtenção das taxas de substituição, o software MACBETH foi utilizado. Assim, o PVF 2 contribui com 28% para a gestão do setor de contabilidade; o PVF 1 contribui com 24%; o PVF 5 contribui com 18%; o PVF 3 contribui com 14%; o PVF 6 conribui com 10% e o PVF 4 contribui com 6%. 6

7 Com esta etapa, tem-se concluída a fase de avaliação do modelo, que vem por culminar no modelo de gestão construído para o setor de contabilidade. Cumpre, agora, proceder à avaliação do status quo do setor de contabilidade. Para tal, foi identificado o impacto do desempenho do setor em relação a cada descritor, obtendo-se, assim, a sua avaliação local, conforme Figura 2. Níveis de impacto Avaliação de desempenho do status quo Descritores dos PVEs 0 Figura 2 Avaliação de desempenho do status quo Isto posto, procede-se à sua avaliação global. O método adotado para tal fim foi o de agregação aditiva (a abordagem do critério único de síntese para BANA e COSTA, 1988). A aplicação do método ao modelo construído gerou a pontuação 43 (quarenta e três), que, pode ser lida como um nível de desempenho não muito favorável. Da perspectiva de um processo de gerenciamento eficaz, faz-se necessário investigar os pontos responsáveis por tal pontuação. O suporte a esta questão é oferecido pela Figura 2 Avaliação de desempenho do status quo: verifica-se que 5 (cinco) aspectos principais emergem como comprometedores da performance do setor de contabilidade: PVE 3.1: Transferência de conhecimento; PVE 4.1.1: Tarefas padronizadas; PVE 4.1.2: Tarefas padronizadas documentadas; PVE 5.3.1: Reconhecer a qualidade do trabalho executado e PVE 5.3.2: Elogiar o cumprimento de metas. Diante da constatação do desempenho pontuado em 43, o decisor deve considerar a implementação de ações de melhoria, visando alavancar a performance global do setor. 5. Considerações finais Para auxiliar os gestores do setor de contabilidade da Empresa A, construiu-se um modelo de gestão a ser aplicado em tal setor, com vistas a avaliar o desempenho de suas atividades e subsidiar seu auto-gerenciamento. A hipótese que informou a pesquisa foi que a integração da ferramenta BSC e da metodologia MCDA-C em tal situação seria frutífera, devido às suas características. O BSC contribui na determinação dos objetivos estratégicos e a metodologia MCDA-C englobou a complexidade do contexto decisional, em função de suas premissas de bases construtivistas. Os resultados obtidos confirmaram tal hipótese: por meio do processo interativo entre os facilitadores/autores e o diretor e funcionários do setor, foi possível uniformizar o 7

8 conhecimento quanto aos objetivos estratégicos e quanto aos pontos de vista que deveriam informar a avaliação de desempenho do setor bem como à maneira como estes aspectos seriam avaliados. As metodologias mostraram a capacidade de atender à natureza complexa do setor de contabilidade (a) ao conseguir lidar com as percepções do diretor e funcionários, explicitadas qualitativa e quantitativamente e (b) ao considerar, em um único modelo, todos estes aspectos. Assim, ficou evidenciada a contribuição positiva, da ferramenta BSC e da metodologia MCDA-C, na gestão do setor de contabilidade de uma EFPC. A partir do modelo construído, foi possível avaliar a situação atual do setor de contabilidade, considerada pouco favorável, face à pontuação de 43 (quarenta e três) e foi, também possível, identificar quais os PVs foram responsáveis por tal desempenho pouco favorável. Em decorrência deste conhecimento/informação, é recomendável a implementação de ações de melhoria que poderão vir por alavancar o desempenho o setor de contabilidade. Como pode ser constatado, o modelo construído consegue oferecer uma avaliação global/diagnóstico da situação atual, bem como subsidiar o processo de auto-gerenciamento institucional específico, otimizando-se, com isto, recursos humanos e financeiros da organização. Como recomendação para futuras pesquisas, sugere-se a utilização do mesmo procedimento para a construção de novos modelos para os demais setores da Entidade A, de tal forma a promover uma auto-sustentabilidade gerencial para esta entidade. Cumpre, finalmente, observar que este trabalho surgiu de uma necessidade prática de auto-gerenciamento. Configura-se, assim, uma interface positiva entre teoria e prática, bem como entre dois campos disciplinares complementares, que permitiram aos autores atuarem enquanto acadêmicos e enquanto cidadãos preocupados com o cenário organizacional. Referências Bibliográficas BANA e COSTA, C. A., SILVA, F. N. Concepção de uma Boa Alternativa de Ligação Ferroviária ao Porto de Lisboa: uma aplicação da metodologia multicritério de apoio à decisão e à negociação. Investigação Operacional, v.14, p , BANA e COSTA, C.A. Introdução Geral às Abordagens Multicritério de Apoio à Tomada de Decisão. Investigação Operacional, v.66, pp , BANA e COSTA, C.A. Absolute and relative evaluation problematiques. The concept of neutral level and the MCDA Robot Technique, in Cerný, D. Glückaufová and D. Loula (eds.), Proceedings of the International Workshop on Multicriteria Decision Making, Methods - Algorithms - Applications, Liblice, March, BANA e COSTA, C.A. & VANSNICK, J.C. Uma nova abordagem ao problema da construção de uma função de valor cardinal: Macbeth. Investigação Operacional, v.15, pp.15-35, BELTRÃO, K.I. et al. O perfil dos consumidores de planos de previdência privada no Brasil: evolução de uma demanda Rio de Janeiro, Funenseg, BRASIL. Lei Complementar nº 109, de 29 de maio de Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 27 nov Disponível em Acesso em: 10 maio CASTRO, C.A.P. & LAZZARI, J.B. Manual de direito previdenciário. São Paulo, LTr, EDEN, C. Cognitive mapping. European Journal of Operational Research, v.36, pp , ENSSLIN, L.; MONTIBELLER, N.G. & NORONHA, S.M. Apoio à decisão: metodologias para estruturação de problemas e avaliação multicritério de alternativas. Florianópolis, Insular, KEENEY, R.L. Value-Focused Thinking: A Path to Creative Decisionmaking. Harvard University Press, MARTINEZ, W.N. Pareceres selecionados de previdência complementar. São Paulo, Editora LTr, MICHELON, E. A previdência social como fator de inclusão social: perspectivas após a promulgação da EC nº 20/98. Florianópolis Brasil. 140p. Dissertação (Mestrado), Universidade Federal de Santa Catarina,

9 BANKER, R. D. et al. A balanced scorecard analysis of performance metrics. European Journal of Operational Research, v. 154, n. 2, apr. 2004, p KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Campus, THOMPSON JR, A. A. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo, Pioneira,