O desafio da eficiência para serviços financeiros no Brasil

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1 O desafio da eficiência para serviços financeiros no Brasil

2 Contatos Sobre os autores São Paulo Eduardo Arnoni Vice-Presidente Roberto Marchi Vice-Presidente Wagner Gramigna Gerente Rio de Janeiro Eduardo Arnoni é Vice-Presidente da Strategy& baseado em São Paulo. Tem 15 anos de experiência em vários países da região, sendo um dos líderes da prática de Serviços Financeiros e especialista em programas de transformação. Roberto Marchi é Vice-Presidente e líder na região da prática de Serviços Financeiros da Strategy&, baseado em São Paulo. Possui 20 anos de experiência em consultoria, com amplo conhecimento em revisão de modelos de negócios e operacionais. Paolo Pigorini é Vice-Presidente e líder na região da prática de Organização e Mudança da Strategy&, baseado no Rio de Janeiro. Possui mais de 20 anos de experiência em consultoria e é especialista em programas de revisão organizacional, com profunda experiência em trabalhos de estratégia e modelos de negócio. Wagner Gramigna é Gerente da Strategy& na prática de Serviços Financeiros, baseado em São Paulo. Tem mais de 10 anos de experiência em consultoria, tendo participado de grandes programas de transformação e eficiência para instituições financeiras no Brasil. Paolo Pigorini Vice-Presidente Luiz Vieira e Cristiano Fontes também contribuíram para a elaboração deste relatório Este relatório foi originalmente publicado pela Booz & Company em Strategy&

3 Sumário executivo O novo cenário do mercado financeiro no Brasil, com aumento da sofisticação da expectativa dos clientes, pressão pela redução das taxas e tarifas cobradas dos clientes e aumento dos requisitos de capital e regulação do sistema, traz a necessidade dos bancos de reverem seus modelos de servir e colocarem o tema eficiência no topo da agenda dos executivos. Nossa perspectiva é que as ações tomadas recentemente pelas instituições financeiras, apesar de importantes e de trazerem retornos no curto prazo, podem não ser sustentáveis. De uma forma geral, as iniciativas têm focado em reduções de custos de forma indiscriminada entre as áreas, capturando os benefícios rapidamente, porém sem realizar uma reflexão profunda no modo de fazer negócios e sem estimular uma discussão de temáticas estratégicas das organizações. Desta forma, os Programas de Eficiência implantados correm o risco de perder momentum ao longo do tempo e as instituições podem voltar a níveis históricos de desempenho após os resultados iniciais. Nossa visão é que os Programas de Eficiência, para serem bem sucedidos e duradouros, devem partir do entendimento de quais são as capacitações diferenciais de cada uma das instituições. A pergunta-chave a ser respondida não é quais atividades e recursos devem ser reduzidos na organização, mas sim quais são as capacitações que precisam ser mantidas ou reforçadas! Nossa abordagem para Programas de Eficiência, testado em inúmeras instituições financeiras no Brasil e no mundo, possibilita a captura de resultados sustentáveis desde o curto prazo. Strategy& 3

4 Panorama global do mercado Os fatos e indicadores recentes evidenciam que a economia mundial passa por uma das mais significativas transformações das últimas décadas, com retração do PIB e do consumo em grande parte das economias mundiais, sobretudo nos países desenvolvidos. O setor financeiro global foi fortemente impactado por este novo cenário e governos estabeleceram novas demandas regulatórias, o que impactou o nível de concentração e eficiência da indústria. As principais forças que impactaram a indústria foram: Os clientes passaram a ter um comportamento mais conservador, evitando a assunção de dívidas e focando seu relacionamento financeiro em produtos mais simples, tipicamente de menores margens. As exigências de capital foram elevadas de forma a reduzir o risco sistêmico da indústria, impactando os níveis de retorno esperado e elevando os custos de captação pela maior escassez de recursos. Foi estabelecida uma regulação mais rígida para a relação entre os bancos e seus clientes, inclusive com maior interferência governamental nos preços e tarifas do setor, no nível de concentração bancária e na remuneração de executivos. O setor financeiro passa por redução do ritmo de crescimento e retornos. O setor financeiro esteve em todo o momento no centro da crise, com redução importante do seu ritmo de crescimento e de seus retornos. O valor de mercado dos principais bancos do mundo chegou a decrescer mais de 50% nos últimos cinco anos, com poucas exceções (ver Quadro 1 na página 5). Em resposta a este novo cenário, as instituições financeiras têm atuado em quatro frentes principais: 4 Strategy&

5 1. Foco do portfólio de negócios: maior foco em segmentos-chave, com avaliação criteriosa da contribuição de cada um dos negócios e geografias para a instituição e consequente desinvestimento daqueles com menor contribuição. 2. Melhoria da eficiência: implantação de programas de eficiência com vias a otimização das estruturas de gestão, de custos e dos processos. 3. Gestão de capital: reforço das capacitações para gestão de risco e otimização da estrutura de capital. 4. Revisão do modelo de negócios: discussão do papel e contribuições de agências, formatos alternativos de distribuição, revisão de segmentação e modelo de servir. Quadro 1 Valor de mercado maiores bancos da Europa e EUA Em US$ Bilhões EUA Europa -7% % % % % % % % % % JPMorgan Bank of America Citigroup HSBC Banco Santander BNP Paribas RBS Deutsche Bank Barclays Credit Suisse 1S Fontes: Bloomberg, Análises Strategy& Strategy& 5

6 Desafios da indústria de serviços financeiros no Brasil No Brasil, os bancos foram menos impactados pelo ambiente econômico global. O mercado apresentou um crescimento importante pelo aumento da bancarização, que atingiu mais de 50% da população economicamente ativa, e pelo maior acesso a crédito por parte dos indivíduos e empresas, na medida em que houve uma maior estabilidade e redução nas taxas de juros. Isto resultou em um crescimento da indústria superior a 20% ao ano recentemente. A consolidação do setor bancário com consequente benefício de escala e a incorporação de novas tecnologias e melhorias de eficiência fizeram com que houvesse uma redução da lacuna presente em relação a outros países. Os custos operacionais sobre o total de ativos melhorou de forma importante, passando de 5,1% em 2005 para 3,4% em 2012, ainda superior a mercados desenvolvidos, como os Estados Unidos que atuam em patamares entre 2 e 3%. A desvalorização de mercado dos principais bancos brasileiros esteve aquém do observado nos mercados desenvolvidos (ver Quadro 2 na página 7) Por outro lado, a indústria de serviços financeiros no Brasil ainda é caracterizada por forte dependência de receitas com intermediação, com margens superiores às observadas em outros países. Resultado de intermediação financeira e receita de tarifas e comissões representam 5,1% dos ativos no Brasil, enquanto 4,4% nos Estados Unidos, 3,1% na Espanha e 2,4% na Itália. Existe uma série de fatores que são utilizados para explicar tais características do mercado brasileiro, desde questões associadas à regulação, impostos, níveis de inadimplência, entre outros. De qualquer forma, existe uma forte pressão do governo e da sociedade para uma redução drástica e rápida das taxas e tarifas cobradas dos clientes, além de maior transparência, principalmente em produtos de crédito. Se considerarmos um cenário de mercado para o futuro em que há: Contínuo aumento da bancarização com maior formalização da economia e entrada de novas classes sociais no setor. Maior sofisticação da expectativa dos clientes, tanto em termos de serviços e atendimento, como em produtos ex.: crédito imobiliário, previdência, etc. 6 Strategy&

7 Quadro 2 Valor de mercado bancos brasileiros e médias EUA e Europa Em US$ Bilhões -19% % 28-30% % % % Itaú Unibanco 1S Banco do Brasil Bradesco Média Grandes Bancos Brasil Média Bancos Selecionados EUA Média Bancos Selecionados Europa Fonte: Bloomberg, análises Strategy& Pressão crescente da sociedade para redução das taxas cobradas e por maior transparência. Aumento dos requisitos de capital e regulação do sistema, inclusive com maior atuação do Banco Central no mercado. Uma série de implicações surgem para as instituições financeiras. Tornase necessária a revisão de modelos de servir para atender às expectativas de clientes e, ao mesmo tempo, reconhecer níveis distintos de retornos obtidos em cada um dos segmentos. Passa a haver uma maior competição por preços, com consequente redução da rentabilidade sobre os ativos pela necessidade de mais capital e volumes para geração de um mesmo patamar de receitas. O tema eficiência passa a estar no topo da agenda dos executivos. Este novo cenário de mercado faz com que haja uma mudança nos patamares de retorno das instituições financeiras. Os retornos sobre ativos, que hoje ficam nos patamares de 1,5% a 2,0% ao ano, passariam para um patamar de 1,0% a 1,5%. Os retornos sobre patrimônio líquido, que hoje estão na faixa de 18%-20% para Grandes Bancos Universais e 14%-16% nos Bancos Médios, podem cair em mais 2-3 pontos percentuais. Ao mesmo tempo, o índice de eficiência da indústria, considerando as mudanças de cenário, caso nada seja feito pelos bancos, deve ir para 55%-60%, saindo dos atuais 45%-50%. Desta forma, para manter os patamares atuais de rentabilidade, os bancos precisaram melhorar as receitas por cliente em até 10%-20%, ou atuar reduzindo a estrutura de custos em até 20%-30%. Strategy& 7

8 Movimento recente das instituições financeiras no Brasil As instituições financeiras, recentemente, anunciaram uma série de iniciativas com vias à melhoria de eficiência. Algumas instituições inclusive assumiram compromissos de metas de níveis de eficiência a serem atingidos. Os bancos em geral estabeleceram Programas de Eficiência com foco em redução de custos discricionários, reviram suas estruturas organizacionais, reduziram seus quadros de pessoal e ampliaram o nível de terceirização em atividades ligadas a operações e tecnologia. Adicionalmente foram observados reforços das estruturas de gestão de riscos das instituições. Os bancos médios e pequenos, especificamente, foram mais afetados pelo cenário recente de mercado, e buscaram redefinir suas políticas de crédito sendo mais restritivos e reduzindo o ritmo de originação. Também, buscaram estabelecer parcerias com grandes bancos de forma a capturar sinergias de atuação e obter acesso a funding mais estável. Nossa perspectiva é que as ações tomadas pelas instituições, apesar de importantes e de trazerem retornos no curto prazo, podem não ser sustentáveis. De uma forma geral, as iniciativas têm focado em reduções de custos de forma indiscriminada entre as áreas, capturando os benefícios rapidamente, porém sem realizar uma reflexão profunda no modo de fazer negócios e sem estimular uma discussão de temáticas estratégicas das organizações. Desta forma, os Programas de Eficiência implantados correm o risco de perder momentum ao longo do tempo e as instituições podem voltar a níveis históricos de desempenho após os resultados iniciais. As ações de eficiência tomadas foram, em geral, de curto prazo e pouco sustentáveis. 8 Strategy& 3

9 Nossa perspectiva sobre programas de eficiência em instituições financeiras Nossa visão é que os Programas de Eficiência, para serem bem sucedidos e duradouros, devem partir do entendimento de quais são as capacitações diferenciais de cada uma das instituições. A pergunta-chave a ser respondida não é quais atividades e recursos devem ser reduzidos na organização, mas sim quais são as capacitações que precisam ser mantidas ou reforçadas! Apoiamos recentemente diversos bancos ao redor do mundo e um dos maiores bancos no Brasil na estruturação e coordenação de seu Programa de Eficiência. Nossa abordagem evitou um erro comum em Programas de Eficiência similares que é definir uma meta de redução e aplicá-la por toda a organização. É preciso uma abordagem customizada para entender as capacitações críticas que devem ser preservadas e reforçadas de forma a não comprometer a competitividade do negócio. No caso de nosso cliente no Brasil, o entendimento da estratégia demonstrou que, além das capacitações típicas relacionadas à qualidade da oferta de crédito, existiam outras duas capacitações-chave que sustentavam o negócio: Modelo de relacionamento com canais alternativos: parcela importante da originação de negócios se dava através de canais alternativos, portanto a manutenção (ou mesmo reforço) dos relacionamentos era fundamental para garantia de acesso ao consumidor, volume e qualidade da carteira originada. Processo de retomada de ativos: principalmente nos períodos de maiores índices de inadimplência, um processo robusto para a retomada e revenda dos ativos se mostrava crítico para uma gestão adequada de perdas com uso eficiente de recursos. A perguntachave não é o que reduzir, mas, sim, quais capacitações precisam ser reforçadas. Ao longo da definição do Programa de Eficiência foi fundamental garantir que os processos relacionados a estas capacitações fossem analisados com cautela e rigor para não impactar a competitividade futura da instituição. Cortes de despesas indiscriminados levariam a: Strategy& 9

10 Impacto na capacidade de gerar negócios. Piora na qualidade da carteira, aumentando no médio prazo o volume de perdas. Aumento de despesas administrativas de cobrança. Redução da rentabilidade em uma intensidade maior que os benefícios advindos da redução discricionária de custos. Outro erro comum é focar exclusivamente em oportunidades de custos de curto prazo. Apesar de importante para momentos de crise mais profunda, estes cortes com visão apenas de curto prazo apresentam impacto limitado. Para garantir uma maior efetividade do Programa, estabelecemos uma abordagem para avaliar as oportunidades de eficiência separando os custos em três principais visões: Custos de execução: quão eficiente é a instituição na execução dos processos e organização já estabelecidos. Custos estruturais/modelo operacional: como a instituição executa seus processos e quais mudanças na forma de atuar podem ser exploradas. Custos inerentes: escolhas associadas ao escopo de atuação e ao portfólio de negócios. As oportunidades identificadas e priorizadas demonstraram um equilíbrio entre iniciativas associadas à execução e aquelas estruturais (ver Quadro 3 na página 11). Para o sucesso deste Programa de Eficiência, foi também criada uma cultura de baixo custo em toda a organização. Desta forma, estabelecemos dois principais pilares para garantir sustentabilidade das iniciativas: Estabelecemos uma abordagem avaliando os custos em três visões: execucionais, estruturais e inerentes. Engajamento do time executivo: além da participação no processo decisório, estabelecemos fóruns de comunicação periódicos com os principais executivos da organização para definir senso de urgência e chamada para a ação da organização. Multiplicadores: definimos pessoas-chave na organização, nas diversas áreas de negócio e de suporte, para manutenção do processo de questionamento de oportunidades de custos. Ao longo do Programa de Eficiência foram identificadas e implementadas oportunidades que representaram uma redução de custos de 15%-20% no curto prazo. Isto se deveu a uma abordagem não simplista de metas de redução e protegendo as capacitações-chave do cliente para a geração de valor. 10 Strategy&

11 Quadro 3 Exemplos de oportunidades identificadas Custos de execução 40% das oportunidades - Otimização dos processos atuais: Avaliação da eficiência da força de vendas e tempo gasto com atividades burocráticas Eliminação das redundâncias e erros operacionais nos processos de suporte Melhoria do fluxo de cobrança administrativa e jurídica - Readequação dos incentivos e ferramental da força de vendas - Renegociação dos contratos de serviços de terceiros - Racionalização da estrutura organizacional otimizando reportes e diminuindo niveis e "spans" of control - Reavaliação dos gastos discricionários Custos estruturais/modelo operacional 60% das oportunidades - Reestruturação do modelo e canais de originação e atendimento - Melhoria da inteligência de decisão de ajuizamento e retomada de ativos - Reestruturação do modelo de análise, decisão e liberação do crédito - Racionalização do portfólio de produtos - Centralização do processamento e manufatura - Criação da área de serviços compartilhados - Otimização da arquitetura tecnológica Strategy& 11

12 Nossa abordagem sobre programas de eficiência em instituições financeiras Adotamos uma abordagem com três etapas principais (ver Quadro 4 na página 13): Etapa 1: Definição de objetivos e metas alinhados às capacitaçõeschave O início do Programa de Eficiência deve definir o tom a ser compartilhado com a organização, definindo princípios como o questionamento a práticas existentes e a pré-conceitos sobre o que funciona e o que não funciona. Adicionalmente, deve-se estabelecer uma nova visão de processos e da geração de valor da organização, partindo sempre da visão dos clientes e dos diferenciais da instituição. É crítica a mobilização dos executivos seniores da organização, de forma a contribuir com a visão sobre as capacitações diferenciais da organização (e aquelas não diferenciadas) e para servir de exemplo para o restante da organização sobre a importância da temática. Adicionalmente, o entendimento dos custos é realizado não segundo a visão tradicional de departamentos e natureza de custos, mas sim por sua lógica. Ou seja, entendem-se os custos conforme: Capacitações essenciais: são os custos associados aos diferenciais da instituição, onde inclusive se aceita ter gastos maiores do que a concorrência. Lights on : contempla as atividades necessárias para competir e manter o negócio operando, como por exemplo, exigências legais. Nesta categoria busca-se melhoria de eficiência de forma a se colocar como melhor prática na indústria. Desnecessários: os demais custos são desafiados de forma a se buscar melhoria significativa da eficiência ou mesmo a eliminação de atividades por completo. 12 Strategy&

13 Quadro 4 Abordagem para programas de eficiência Definição de objetivos e metas alinhados às capacitações-chave Alinhamento com agenda de capacitações Detalhamento de oportunidade e implementação Conteúdo - Avaliação das capacitações críticas da organização e seus diferenciais - Entendimento das principais categorias de custos e processos - Comparação de performance com melhores práticas - Definição de objetivos e metas - Preparação de recomendações e consolidação de iniciativas - Discussão de critérios e priorização - Desenho das iniciativas priorizadas - Consolidação dos impactos financeiros - Gestão da implementação - Acompanhamento e controle dos benefícios Gestão de mudança - Criação de lógica e motivação para a mudança - Engajamento da organização - Quick wins para motivação - Cultura de eficiência e melhoria contínua Fonte: Strategy& Etapa 2: Identificação e priorização de oportunidades A identificação e priorização de oportunidades passam pelo entendimento dos custos conforme discutido na etapa anterior, mas também de uma visão de lacunas de desempenho e comparação entre práticas existentes e referências de mercado. Adicionalmente, contemplam-se questões associadas à complexidade de implementação e tempo necessário para a captura dos benefícios. É essencial estabelecer alguns ganhos de curto prazo de forma a tornar o programa autossustentável e garantir a contínua mobilização da organização. Nossa experiência demonstra uma série de oportunidades tipicamente encontradas nas instituições financeiras. A atuação sobre tais oportunidades pode levar a reduções de custos de até 20%-30% (ver Quadro 5 na página 14). Um exemplo de oportunidade que vem sendo perseguida pelas instituições financeiras é a revisão do modelo de agências, que vem passando por importante transformação do seu papel no atendimento aos clientes, migrando de um foco mais transacional para prestação de serviços e consultoria financeira mais profunda e qualificada. As agências passam a ser um canal parte da solução completa de atendimento ao cliente. Para isto, é importante redefinir capacitações críticas para os Strategy& 13

14 Quadro 5 Oportunidades típicas em serviços financeiros Front office e canais Back office Principais oportunidades 1- Revisão de segmentação e níveis de serviço 2- Racionalização da oferta de produtos, conforme necessidade dos clientes 3- Revisão do modelo de agências 4- Consolidação do footprint 5- Níveis de eficiência em call center 6- Criação de serviços compartilhados 7- Racionalização de processos início-ao-fim, com foco na geração de valor ao cliente 8- Modularização da arquitetura tecnológica 9- Gestão de dados dos clientes e geração de insights 10- Outsourcing e offshoring Redução típica 5%-15% 5%-15% Gestão 11- Racionalização da estrutura organizacional, eliminando redundância 12- Disciplina nos gastos discricionários 13- Renegociação de contratos 14- Cultura de baixo custo 2%-5% Fonte: Strategy& formatos das agências no futuro, tal como: (1) plataforma tecnológica e de informação para permitir um melhor conhecimento do cliente e oferta de produtos e serviços mais adequados a seu perfil, (2) alavancagem de outros canais para aumentar a interação com cliente e sua lealdade além do contato via agência, (3) customização local e inovação de formatos, reconhecendo diferentes necessidades e ocasiões dos clientes, e (4) revisão dos processos na agência buscando melhoria da eficiência e especialização de papéis. Outro exemplo de oportunidade é a criação de serviços compartilhados. Busca-se a simplificação das operações e processos internos, aumentando a quantidade de processamento que é compartilhada. Tipicamente as oportunidades associadas a serviços compartilhados beneficiam-se de quatro alavancas principais: (1) simplificação dos processos, (2) consolidação em centros de serviços com maior eficiência por avançar na curva de escala, (3) compartilhamento de transações em plataforma única reduzindo custos de complexidade, (4) offshoring de rotinas de trabalho mais transacionais para centros de menor custo, quando questões tributárias e de serviços cross-border permitem. As atividades naturais de serem agrupadas em estruturas de serviços compartilhados são aquelas de natureza transacional, como por exemplo: processamento de negócios, gestão de call center, patrimônio, TI/help desk, logística, suprimentos, contas a pagar e a receber. 14 Strategy&

15 Ao estabelecer as estruturas de serviços compartilhados, as instituições precisam atuar fortemente sobre questões de governança e incentivos de forma a lidar com desafios associados à percepção de perda de responsabilidade por parte das unidades de negócios, rupturas na entrega de serviços e resistências da organização em relação a uma maior padronização das atividades. Etapa 3: Detalhamento de oportunidades e implementação Nesta etapa são desenhadas as iniciativas priorizadas, definindo-se adequações em dimensionamento de estruturas, governança, processos, políticas, alocações de responsabilidades, nível de automação, terceirização, centralização, etc. Há uma visão única dos impactos financeiros ao longo do tempo, dos requerimentos para captura e do plano necessário para a implementação. Para a implementação e transformação sustentável deve-se estabelecer três principais pilares: Time sênior ativamente engajado com as equipes, com forte apoio à mudança de comportamento e a cultura de baixo custo ao longo do processo. Gerenciamento central do programa fornecendo consistência entre as iniciativas com ferramentas e métricas que permitem visibilidade. Desenvolvimento gradual de filosofia de eficiência em direção à mentalidade de melhoria contínua, calcada em indicadores de desempenho. Strategy& 15

16 A Strategy& é formada por um time global de estrategistas práticos, comprometidos em desenvolver a vantagem essencial da sua empresa. Fazemos isso trabalhando com nossos clientes, ajudando-os a resolver seus problemas mais complexos e a capturar as melhores oportunidades. Isso significa realizar mudanças complicadas e arriscadas. Nossa tradição de 100 anos em consultoria estratégica, aliada ao alcançe e profundidade da network PwC, resulta na entrega de agilidade, segurança e impacto. Seja desenhando uma estratégia corporativa ou desenvolvendo capacitações através da transformação de funções e unidades de negócio, nós ajudamos a criar o valor que você procura com rapidez, confiança e impacto. Somos firma membro da network PwC, presente em 157 países e com mais de 184 mil pessoas comprometidas em entregar qualidade em serviços de assurance, impostos e consultoria. Entre em contato e conheça mais a nosso respeito pelo site Este relatório foi originalmente publicad pela Booz & Company em PwC. Todos os direitos reservados. O termo PwC refere-se à rede (network) da PwC ou a uma ou mais de suas firmas membro. Cada firma membro constitui uma pessoa jurídica separada e independente (www.pwc.com/structure). Este conteúdo deverá ser utilizado somente para fins de informação geral e não substitui consultas profissionais

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