Fit for Growth Uma resposta para os desafios de 2015

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Fit for Growth Uma resposta para os desafios de 2015"

Transcrição

1 Fit for Growth Uma resposta para os desafios de 2015

2 Contatos Sobre os autores São Paulo Eduardo Arnoni Vice-Presidente Luiz Vieira Vice-Presidente Rio de Janeiro Paolo Pigorini Vice-Presidente Eduardo Arnoni é vice-presidente da Strategy& baseado em São Paulo. Tem 15 anos de experiência em vários países da região, sendo um dos líderes da prática de Serviços Financeiros e especialista em programas de transformação. Paolo Pigorini é vice-presidente e líder na região da prática de Organização e Mudança da Strategy&, baseado no Rio de Janeiro. Possui mais de 20 anos de experiência em consultoria e é especialista em programas de revisão organizacional, com profunda experiência em trabalhos de estratégia e modelos de negócio. Luiz Vieira é vice-presidente e líder na região da prática de Operações da Strategy&, baseado em São Paulo. Possui mais de 20 anos de experiência em consultoria e é especialista em programas de eficácia e membro da liderança global de Fit for Growth. Humberto Linaris é sócio de Consultoria na PwC pela prática de Finanças, baseado em São Paulo. Possui mais de 20 anos de experiência e liderou diversos programas de transformação em clientes no Brasil. Wagner Gramigna é diretor da Strategy& na prática de serviços financeiros. Tem mais de 10 anos de experiência em consultoria, tendo participado de grandes programas de transformação e eficiência no Brasil. 2 Strategy&

3 Sumário executivo A diversidade da economia brasileira proporciona uma série de oportunidades, uma vez que há uma ampla fatia do mercado consumidor ainda insatisfeito, abundância de recursos disponíveis e capacidade para produzir nacionalmente itens atualmente importados, entre outros fatores favoráveis ao nosso desenvolvimento. Por outro lado, o cenário econômico para 2015 indica estagnação ou desaceleração do crescimento, aumento gradual dos juros e pressão inflacionária causando impacto no consumo e no endividamento das famílias, traduzindo-se num período desafiador para as empresas. Esse período deve ser encarado como uma oportunidade pelas empresas bem-sucedidas, pois não precisarão crescer a qualquer custo para acompanhar o ritmo da economia e poderão rever suas estratégias e modelos de negócio, preparando-se melhor para um novo ciclo de expansão e saindo à frente dos concorrentes no momento da retomada. A Strategy& e a PwC possuem uma metodologia proprietária e diferenciada para apoiar as empresas nos desafios de 2015: o Fit for Growth*. Nossa abordagem sugere mudar a pergunta-chave de Quais atividades e recursos devem ser reduzidos na organização? para Quais são as capacitações diferenciadoras da organização que precisam ser mantidas? A aplicação do Fit for Growth baseia-se em oito principais prerrogativas que as empresas devem perseguir: (1) Foco no valor, (2) Sustentabilidade econômica, social e ambiental, (3) Compartilhamento de recursos, (4) Simplificação operacional de footprint e da cadeia de valor, (5) Otimização fiscal e de capital, (6) Digitalização, (7) Segmentação e eficiência comercial e (8) Sourcing diretos e indiretos. Nossa metodologia, testada em inúmeras empresas do Brasil e no mundo, possibilita a captura de resultados sustentáveis desde o curto prazo. * Fit for Growth é marca registrada de serviços da PwC Strategy& Inc. nos Estados Unidos. Strategy& 3

4 Panorama do mercado brasileiro A economia brasileira é bastante diversificada, sendo composta por sociedades abertas, parcerias público-privadas (PPPs), empresas de capital estrangeiro, empresas estatais, joint ventures, empresas de capital fechado, grupos familiares e muitas pequenas e médias empresas operando em formatos variados. Essa diversidade proporciona importantes oportunidades, uma vez que há uma ampla fatia do mercado consumidor ainda não atendida, abundância de recursos disponíveis e capacidade para nacionalizar itens atualmente importados, entre outros fatores favoráveis ao nosso desenvolvimento. Por outro lado, os indicadores mostram a economia brasileira desafiada nos últimos anos. O PIB apresentou uma retração significativa, deixando o Brasil entre as economias que menos crescem na região e com taxas bastante inferiores às observadas nos países emergentes. A eficiência da mão-de-obra mostrou-se aquém da observada em alguns outros mercados. O fantasma da inflação voltou a assolar os consumidores, com as taxas observadas ficando sistematicamente próximas ou acima das metas estabelecidas. A taxa de câmbio, com o Real apreciado, impactou a competitividade no Brasil como exportador. Os juros foram elevados para tentar controlar o ritmo da economia, porém, ainda assim, a pressão inflacionária com crescimento modesto da economia é uma realidade. Os indicadores mostram a economia brasileira desafiada nos últimos anos. Este panorama impacta a renda das famílias e sua capacidade de cumprir com o alto nível de endividamento de curto prazo. Desta forma, em um futuro próximo, espera-se uma redução importante no consumo, motor do crescimento histórico do nosso passado recente. Aliado a isto, nos últimos tempos tem-se visto pouco investimento em infraestrutura e modernização do país, comprometendo a alta carga tributária com o custeio dos serviços públicos. 4 Strategy&

5 Perspectiva para 2015 Para 2015, observamos um cenário de muitos desafios para as empresas (ver Quadro 1): Estagnação ou baixo crescimento econômico: Perspectiva de continuidade ou até mesmo redução das taxas dos últimos trimestres. Visão do Fundo Monetário Internacional (FMI) indica uma perspectiva de crescimento para 2014 de menos de 1,0% e para 2015 de 2,0%. Aumento gradual das taxas de juros: O cenário dos últimos anos, de controle da economia pelo Banco Central por meio de medidas associadas à elevação dos juros no curto prazo, deve perdurar, tornando reais as projeções de especialistas do Banco Central, que indicam os juros da ordem de 12% em Quadro 1 Evolução histórica e projeção de indicadores econômicos Projeção 2014 Projeção 2015 Variação do PIB (em termos reais) 2,7% 0,9% 2,3% <1,0% <2,0% Aumento da inflação (IPCA) 6,5% 5,8% 5,9% 6,1% 5,7% Nível de endividamento das famílias 40,9% 43,0% 44,8% 49,3% 52,4% Juros (Selic) 11,6% 8,5% 8,2% 10,9% 11,9% Câmbio médio (US$ / R$) 1,67 1,95 2,16 2,28 2,44 Fontes: Banco Central do Brasil, Fundo Monetário Internacional, IBGE, Instituto IPSOS Strategy& 5

6 Incerteza cambial: Incerteza em relação à continuidade do cenário recente de apreciação do Real, frente a outras moedas, com impacto na competitividade de uma série de setores da economia, inibindo investimentos mais significativos em empresas com foco em exportação. Redução no consumo das famílias: A retração de ganhos reais na renda das famílias, associada ao já alto nível de endividamento deve levar a uma aceleração de um comportamento observado nos últimos meses: a substituição de itens e marcas de maior valor agregado por produtos mais acessíveis. Itens que ficaram conhecidos como sinônimos da prosperidade da nova classe média emergente podem ser impactados. Pressão sobre índices de inadimplência e restrições ao crédito: Parte do crescimento recente da economia brasileira foi originada pela ampliação do acesso ao crédito, como o crédito consignado, aquisição de veículos e parcelamento sem juros. Porém, ao se analisar o comprometimento da renda atual com dívidas, percebem-se valores relativamente elevados com vencimentos em curto prazo. Isto impacta o potencial de continuidade do crescimento e pode, inclusive, afetar o nível de inadimplência em alguns segmentos específicos, diminuindo o apetite dos bancos em manter o estímulo ao crescimento de dois dígitos nos ativos de crédito. Como todo período de desafios, as empresas bem-sucedidas podem utilizar este momento como uma oportunidade. Oportunidade para se reinventar e se preparar para um novo ciclo de crescimento futuro, investir em suas capacitações críticas e se diferenciar da concorrência e estabelecer um novo paradigma de eficiência. Se, por um lado, os períodos de desafio causam impactos no crescimento dos volumes de negócios, na precificação e, consequentemente, nas receitas, por outro, não exigem acompanhar um ritmo de crescimento a qualquer custo, permitindo às empresas rever suas estratégias e modelos de negócio para estar melhor preparadas para um novo ciclo de expansão e sair à frente da concorrência no momento da retomada ou mesmo ser o motor propulsor desta retomada. 6 Strategy&

7 Fit for Growth: uma resposta para os desafios de 2015 A Strategy& e a PwC possuem uma metodologia proprietária única para apoiar as empresas na superação dos desafios de 2015: o Fit for Growth. Essa plataforma foi desenvolvida a partir de uma série de experiências práticas ao redor do mundo e apresenta um conceito inovador, evitando erros comuns dos programas tradicionais de eficiência, como, por exemplo, definir uma meta e aplicá-la em toda a organização. Nossa abordagem, customizada, entende as capacitações críticas que devem ser preservadas e reforçadas de forma a não comprometer a competitividade do negócio. A pergunta-chave que respondemos não é quais atividades e recursos devem ser reduzidos, mas sim quais são as capacitações diferenciadoras que precisam ser preservadas ou reforçadas. A aplicação do Fit for Growth no momento atual de mercado baseia-se em oito principais direções que as empresas devem perseguir ao longo de 2015 (ver Quadro 2): Nossa abordagem entende as capacitações críticas que devem ser preservadas e reforçadas. Quadro 2 Prioridades para Foco no valor Sustentabilidade econômica, social e ambiental Compartilhamento de recursos Simplificação operacional de footprint e da cadeia de valor Digitalização Segmentação e eficiência comercial Otimização fiscal e de capital Sourcing diretos e indiretos Strategy& 7

8 Foco no valor: Entendimento das capacitações críticas e dos diferenciais competitivos, reconhecendo suas contribuições para a geração de valor no médio e longo prazo, aceitando até mesmo incorrer em maiores custos e investimentos nas atividades percebidas como críticas e diferenciais. Os programas de eficiência podem ser desenvolvidos de forma a serem autofinanciados, ou seja, os ganhos obtidos nas iniciativas de curto prazo podem ser reinvestidos no desenvolvimento de capacitações que reforçarão os diferenciais competitivos. Sustentabilidade econômica, social e ambiental: Definição do senso de importância e urgência sobre os temas de eficiência para a organização. Para tanto, é necessário rever e estabelecer controles adequados a uma visão compartilhada sobre as necessidades e metas a serem atingidas para sustentabilidade da organização. Outra necessidade é definir mecanismos de acompanhamento do desempenho da instituição e de seus indivíduos, reconhecendo não apenas resultados financeiros, mas também os relacionados à qualidade da execução e potenciais impactos. Compartilhamento de recursos: Reconhecimento de que em atividades não diferenciais, de menor valor agregado, podem-se obter benefícios em escala, escopo ou gestão por meio do compartilhamento com outras empresas do setor ou da terceirização para provedores com escala e qualidade. Recentemente, observamos diversas iniciativas relacionadas a compartilhamento não somente de infraestrutura (ex.: ATMs, antenas de celulares, etc.), mas também de informações. Para o sucesso do compartilhamento, torna-se crítico o alinhamento entre os participantes sobre o modelo societário e de negócios e governanças, interlocução e representação junto ao regulador (caso necessário). Simplificação operacional de footprint e da cadeia de valor: O rápido ritmo de crescimento dos últimos anos, inclusive por meio de aquisições, fez com que muitas empresas brasileiras adquirissem estruturas e processos complexos e anacrônicos. A revisão desses processos e estruturas em face a um novo paradigma de tamanho e de disponibilidade de tecnologias pode permitir ganhos de eficiência já no curto prazo. A simplificação operacional deve lidar com temas como eliminação de atividades que não agregam valor, revisão de políticas e procedimentos, consolidação de atividades com redundância ou sobreposição, eliminação de capacidade ociosa e improdutividade, terceirização, centralização, entre outras alavancas. A discussão de footprint deve tratar do escopo geográfico e das funções/produtos executados em cada localidade, reconhecendo que, em nosso país, questões tributárias precisam ser consideradas de forma importante para definição do footprint. 8 Strategy&

9 Otimização fiscal e de capital: Face às restrições ao desempenho superior e ao acesso a recursos, as empresas devem aperfeiçoar suas estruturas de utilização de capital, principalmente de giro, e suas estruturas fiscais, reduzindo riscos e aumentando a eficiência de capital e fiscal. Digitalização: A tecnologia e a automação têm sido bastante alavancadas para a revisão dos formatos de interação com os clientes e para a padronização dos processos administrativos e de controle. Porém, ao analisarmos os avanços realizados, percebemos as empresas digitalizadas, ou seja, automatizando as funções segundo paradigmas antigos de relacionamento e execução. Este é o momento de repensar os modelos de negócio, estabelecendo diferentes formas de se relacionar e atender a uma crescente geração conectada, já aderente a uma nova dinâmica de avaliação, busca e aquisição de produtos e serviços. As empresas podem criar modelos realmente digitais, aproveitando a expectativa dos clientes por experiência e a disponibilidade de novas tecnologias para melhorar a satisfação, para gerar mais oportunidades de receita e reduzir custos operacionais. Uma aparente contradição, mas com resultados que já podem ser observados em uma série de casos, em diferentes indústrias. Segmentação e eficiência comercial: As empresas brasileiras têm o hábito de atender a todos os clientes (empresas ou consumidores) da mesma maneira, não considerando as diferentes expectativas, necessidades e capacidades de pagamento. Isto faz com que grande parte da classe consumidora destrua o valor gerado por uma pequena parcela. Os serviços são percebidos como deficientes por alguns que aceitariam pagar valores superiores, ao mesmo tempo em que são entendidos como caros por outros que não valorizam parte dos atributos incorporados. À medida que a disparidade econômica se acentua e que há uma massa crítica superior de indivíduos, é possível (e necessário) que as empresas revejam seus modelos de servir. Elas deverão estabelecer mais claramente a segmentação de suas ofertas e processos comerciais, tornando-se mais eficazes no aproveitamento de seus recursos. Como consequência, obtém-se a simplificação e remoção de complexidade dos portfólios, das estruturas e dos processos comerciais. Fit for Growth leva a oito principais prerrogativas para as empresas em Strategy& 93

10 Sourcing diretos e indiretos: A nova realidade do consumo impõe uma necessidade de se rever a forma de compra e contratação dos insumos. As empresas devem estabelecer um gerenciamento proativo dos gastos discricionários, definir claramente o papel das áreas de negócios e das áreas de compras, buscar uma maior centralização (e controle) de compras estratégicas, gerenciar e revisar a demanda e as especificações técnicas requeridas, rediscutir a base de fornecedores, entre outros movimentos. O questionamento não deve ser apenas relacionado a compra pelo melhor preço ou de fornecedor correto. Também é preciso rever se aquele insumo é necessário e com qual especificação. 10 Strategy&

11 Nossa abordagem Fit for Growth Adotamos uma metodologia baseada em três etapas principais (ver Quadro 3). Etapa I Definição de objetivos e motivação para a mudança O início do Programa de Eficiência deve definir o tom a ser compartilhado com a organização, alinhando princípios como o questionamento das práticas existentes e pré-conceitos sobre o que funciona e o que não funciona. Adicionalmente, deve-se estabelecer um novo conceito de processos e da geração de valor da organização, partindo sempre da visão dos clientes e dos diferenciais da instituição. É crítica a mobilização dos Quadro 3 Abordagem Fit for Growth Etapa 1: Definição de objetivos e motivação para a mudança Etapa 2: Detalhamento das soluções Etapa 3: Execução Benefícios - Avaliação das capacitações críticas da organização e seus diferenciais - Entendimento das principais categorias de receitas, custos e processos - Comparação de performance com melhores práticas - Definição de objetivos e metas e motivação para a mudança Quick wins - Detalhamento das recomendações e consolidação de iniciativas - Priorização e desenho dos planos de implementação - Engajamento amplo das equipes Primeira onda de implementação - Implementação das iniciativas - Acompanhamento e controle dos benefícios e dos impactos financeiros - Consolidação de cultura de eficiência e melhoria contínua - Captura de novas oportunidades Principais oportunidades Strategy& 11

12 executivos-sênior da organização, que podem contribuir com conhecimento sobre as capacitações diferenciadoras (e aquelas que não o são) e assumir um papel de exemplo para os demais times da organização sobre a importância do tema. O entendimento dos custos e despesas é realizado não segundo a visão tradicional de centros de custos e contas contábeis, mas sim por sua lógica, conforme abaixo: Capacitações críticas: São os custos associados aos diferenciais da instituição, onde se aceita, inclusive, ter gastos maiores do que a concorrência ou mais investimentos. Lights on : Contempla as atividades necessárias para manter o negócio operando, como por exemplo, exigências legais. Nesta categoria busca-se melhoria de eficiência de forma a se colocar como melhor prática na indústria. Table stakes : Representa as atividades necessárias para competir em um setor específico, onde busca-se o alinhamento às práticas do segmento. Não essenciais: Os demais custos são desafiados para buscar melhoria significativa da eficiência ou mesmo a eliminação de atividades por completo. Ao final dessa etapa, estarão identificados claramente os principais ativos e competências diferenciadoras da empresa em relação ao mercado e aos seus competidores. Além disso, os objetivos e metas principais para a empresa são definidos em conjunto com o cliente, estabelecendo as oportunidades prioritárias, bem como os diferenciais a serem preservados e/ou reforçados. Etapa 2: Detalhamento das soluções A identificação e priorização de oportunidades passam pelo entendimento dos custos conforme discutido na etapa anterior, mas também por uma visão de lacunas de desempenho e comparação com práticas existentes em referências de mercado. Adicionalmente, contemplam-se questões associadas à complexidade de implementação e tempo necessário para a captura dos benefícios. É essencial estabelecer alguns ganhos de curto prazo para tornar o programa autossustentável e garantir a contínua mobilização da organização. Strategy& 12

13 As iniciativas priorizadas devem ser detalhadas para a execução das iniciativas, definindo-se adequações em dimensionamento de estruturas, governança, processos, políticas, alocações de responsabilidades, nível de automação, terceirização, centralização, entre outras. Estabelece-se ainda uma estrutura de governança para a implementação e acompanhamento das iniciativas, com uma visão única dos impactos financeiros ao longo do tempo, requerimentos para captura e plano necessário. Um exemplo de oportunidade, que vem sendo perseguido pelas empresas, é a criação de serviços compartilhados. Busca-se a simplificação das operações e processos internos, aumentando a quantidade compartilhada de processamento. Tipicamente as oportunidades associadas a serviços compartilhados beneficiam-se com quatro alavancas principais: (1) simplificação dos processos, (2) consolidação em centros de serviços com maior eficiência por avançar na curva de escala, (3) compartilhamento de transações em plataforma única reduzindo custos de complexidade, (4) offshoring de rotinas de trabalho mais transacionais para centros de menor custo, quando questões tributárias e de serviços cross-border permitem. As atividades naturais a serem agrupadas em estruturas de serviços compartilhados são aquelas de natureza transacional, como por exemplo: processamento de negócios, gestão de call center, patrimônio, TI/help desk, logística, suprimentos, contas a pagar e a receber. Ao estabelecer as estruturas de serviços compartilhados, as instituições precisam atuar fortemente sobre questões de governança e incentivos, de forma a lidar com desafios associados à percepção de perda de responsabilidade por parte das unidades de negócios, rupturas na entrega de serviços e resistências da organização em relação a uma maior padronização das atividades. Etapa 3: Execução Para uma execução bem sucedida e sustentável, a transformação baseia-se em três principais pilares: Time sênior ativamente engajado com as equipes, apoiando a mudança de comportamento e a cultura de baixo custo ao longo do processo; Mudança na filosofia de eficiência em direção à mentalidade de melhoria contínua, calcada em indicadores de desempenho; Gerenciamento central do programa, fornecendo consistência entre as iniciativas com ferramentas e métricas que permitem visibilidade. 13 Strategy&

14 Diferenciais Strategy& e PwC PwC e Strategy& apresentam juntas capacitações únicas para apoiar as empresas a superar os desafios e oportunidades que o cenário de 2015 apresenta. A Strategy&, que ingressou no Network de firmas PwC em abril de 2014, é uma consultoria que entrega desde a estratégia até a execução, capaz de oferecer valor superior com a habilidade essencial em ajudar os clientes a desenvolver suas próprias capacitações. Quatro principais fatores nos diferenciam no mercado: Network global e integrad de especialistas: Somos uma das firmas líderes no mercado de consultoria e prestação de serviços, contando com mais de 180 mil profissionais, presentes em 157 países. Extensa experiência comprovada nos diferentes setores econômicos: Prestamos serviços às principais empresas no Brasil e no mundo, tendo aplicado a abordagem Fit for Growth em diversos setores e com resultados comprovados. Além disto, somos líderes na geração de ideias, com conteúdos inspiradores para empresas que buscam o sucesso em seus mercados (ver Quadro 4, na página 15). Na sequência, apresentamos três casos que ilustram nossa experiência no Brasil. Abordagem multidisciplinar para resolução de problemas: Os desafios de eficiência que as empresas vivem hoje demandam uma visão holística e profunda das oportunidades, englobando temas como relacionamento com clientes, operações, tecnologia, tributos, riscos, finanças, entre outros. Ao se unir ao Network de firmas PwC, a Strategy& se tornou a única firma no mercado capaz de conectar, com credibilidade, estratégia e impacto. Pragmatismo para desenvolver uma estratégia adequada e a habilidade para executá-la: oferecemos uma consultoria estratégica consistente, confiável e responsável por entregar resultados superiores desde a estratégia até a execução. Somos um time global de estrategistas práticos, comprometidos em desenvolver a vantagem essencial das empresas, trabalhando lado-a-lado com essas organizações para resolver seus problemas mais complexos e a capturar as melhores oportunidades. Strategy& 14

15 Quadro 4 Resultados de programas globais recentes $7.0B $1.0B (17%) $3.7B $1.0B (28%) $3.2B $1.0B (32%) $1.0B (32%) $2.5B $0.5B (20%) $2.5B $1.0B (40%) $1.8B $0.5B (25%) $0.9B $0.4B (44%) Automotivo Varejo Reduções obtidas Base inicial Química Alimentos Energia Serviços financeiros Indústria Fonte: Análises Strategy& Strategy& 15

16 Caso 1: Instituição Financeira Apoiamos recentemente diversos bancos ao redor do mundo e um dos maiores bancos no Brasil na estruturação e coordenação de seu Programa de Eficiência. O entendimento da estratégia demonstrou que, além das capacitações típicas relacionadas à qualidade da oferta de crédito, existiam outras duas capacitaçõeschave que sustentavam o valor do negócio: Modelo de relacionamento com canais alternativos: Parcela importante da originação de negócios se dava por meio de canais alternativos, portanto a manutenção (ou mesmo reforço) dos relacionamentos era fundamental para garantia de acesso ao consumidor, volume e qualidade da carteira originada. A segmentação e eficiência comerciais eram fatores essenciais de sucesso na operação da empresa. Processo de retomada de ativos: Principalmente nos períodos de altos índices de inadimplência, um processo robusto para a retomada e revenda dos ativos mostrava-se crítico para uma gestão adequada de perdas com uso eficiente de recursos. Estabelecido o Programa de Eficiência, é fundamental garantir foco no valor e nessas capacitações diferenciadoras e analisar com cautela e rigor os processos relacionados a elas para não prejudicar a competitividade futura da instituição. Cortes indiscriminados de despesas poderiam levar a: Impacto na capacidade de gerar negócios; Dispersão do foco da gestão; Piora na qualidade da carteira, aumentando o volume de perdas no médio prazo; Aumento de despesas administrativas de cobrança; Aumento no prazo e na qualidade das respostas a clientes; Redução da rentabilidade em uma intensidade maior que os benefícios advindos da redução discricionária de custos. Outro erro comum é focar exclusivamente em oportunidades de custos em curto prazo. Apesar de importante nos momentos de crise mais profunda, estes cortes com visão apenas no curto prazo apresentaram impacto limitado. Para garantir maior efetividade do Programa, estabelecemos uma abordagem para avaliar as oportunidades de eficiência separando os custos em três principais visões: Custos de execução: eficiência da instituição na execução dos processos e organização já estabelecidos. Custos estruturais/modelo operacional: Como a instituição executa seus processos e quais mudanças podem ser exploradas na forma de atuar. Custos inerentes: Escolhas associadas ao escopo de atuação e ao portfólio de negócios. As oportunidades identificadas e priorizadas demonstraram um equilíbrio entre iniciativas associadas à execução e às estruturais (ver Quadro 5, página 17). Para o sucesso deste Programa de Eficiência foi também criada uma cultura de baixo custo em toda a organização. Desta forma, estabelecemos dois principais pilares para garantir a sustentabilidade das iniciativas: Engajamento de time executivo: Além da participação no processo decisório, estabelecemos fóruns de comunicação periódicos com os principais executivos para definir senso de urgência e chamada para a ação da organização. Strategy& 16

17 Multiplicadores: Definimos pessoas estratégicas na organização, nas diversas áreas de negócio e de suporte, para manutenção do processo de questionamento de oportunidades de custos. Ao longo do Programa de Eficiência foram identificadas e implementadas oportunidades que representaram uma redução de custos de 15% a 20%. Este é o resultado de uma abordagem não simplista de metas de redução, que protege as capacitações-chave do cliente para gerar valor. Quadro 5 Exemplo de oportunidades identificadas Instituição financeira Temática Execução Estruturais/modelo operacional Foco no valor Otimização dos processos atuais do Banco: Avaliação da eficiência da força de vendas e tempo gasto com atividades burocráticas Simplificação operacional Eliminação das redundâncias e de footprint e da cadeia de erros operacionais nos processos valor de suporte Melhoria do fluxo de cobrança administrativa e jurídica Reestruturação do modelo e canais de originação e atendimento Reestruturação do modelo de análise, decisão e liberação do crédito Racionalização do portfólio de produtos Otimização fiscal e de capital Sustentabilidade econômica, social e ambiental Compartilhamento de recursos Sourcing diretos e indiretos Avaliação do impacto do custo de capital no desempenho dos negócios e discussão de alternativas Criação de Comitê de Eficiência Renegociação dos contratos de serviços de terceiros Reavaliação dos gastos discricionários Digitalização Readequação do ferramental da força de vendas Segmentação e eficiência comercial Revisão da estrutura corporativa e captura de benefícios fiscais em tecnologia Melhoria da inteligência de decisão de ajuizamento e retomada de ativos, incorporando impactos contábeis Racionalização da estrutura organizacional otimizando reportes e diminuindo camadas Centralização do processamento e manufatura Criação da área de serviços compartilhados Otimização da arquitetura tecnológica Readequação dos incentivos da força de vendas e das condições comerciais a lojistas 40% do valor das oportunidades 60% do valor das oportunidades 17 Strategy&

18 Caso 2: Empresa de Consumo Também apoiamos diversos clientes do setor de Bens de Consumo globalmente a endereçar seus desafios da agenda de eficiência. No Brasil, fomos escolhidos por uma grande empresa global do setor para coordenar um amplo Programa de Eficiência. Da mesma forma que no caso anterior, o primeiro passo do Programa foi identificar as capacitações essenciais do cliente, garantindo que os custos de processos considerados diferenciadores fossem preservados, enquanto custos não essenciais foram discutidos para definir oportunidades de redução. Para os custos e despesas associados a capacitações críticas, partimos do entendimento de diretrizes globais relacionadas a princípios do modelo operacional, alavancando definições existentes e considerações sobre ambições de crescimento, plataforma tecnológica, nível de padronização e compartilhamento dos processos, entre outras. Questionamos e adequamos discussões sobre o balanço entre centralização global e customização local dos processos e ferramentas, avaliando os trade-offs sobre a ótica do conglomerado e da unidade local. Para os custos e despesas não essenciais, o diagnóstico desenvolvido em conjunto com a equipe do cliente considerou três principais dimensões: Visão de negócios: oportunidades relacionadas aos processos comerciais, oferta de produtos e complexidade do portfólio. Visão de Modelo Operacional: oportunidades relativas à eficácia e eficiência do modelo operacional para a entrega das decisões de negócio, incluindo ampla abordagem às questões de manufatura e footprint. Visão de Pessoas e Organização: oportunidades relativas à readequação de reportes, camadas organizacionais e políticas de pessoal. Neste contexto, foram identificadas e priorizadas oportunidades que contemplavam tanto iniciativas associadas à execução quanto a questões mais estruturais e de decisão de negócios que juntas foram relevantes para o total de benefícios alcançados (ver Quadro 6, página 19). Como requerimento fundamental para o sucesso do programa, apoiamos o cliente em endereçar questões culturais para garantir que as oportunidades de eficiência fossem sustentáveis no longo prazo, por meio de iniciativas como: Diminuição da cultura de complexidade e de customização excessiva para busca constante de melhoria de eficiência; Eliminação de modelos muito hierárquicos e presença de silos para aumento do engajamento do time executivo em todos os níveis do programa; Reversão da percepção de riscos das iniciativas envolvendo questões estruturais. Ao longo do Programa de Eficiência foram identificadas e implementadas oportunidades que representaram uma redução de custos de 20% a 30% dos custos não diferenciais, garantindo a preservação das capacitações-chave do cliente e seu foco na geração de valor. Strategy& 18

19 Quadro 6 Exemplo de oportunidades identificadas Empresas de bens de consumo Temática Execução Estruturais/modelo operacional Foco no valor Otimização dos processos atuais: Readequação dos processos de planejamento de produção/ operações Reavaliação do plano master de manufatura Simplificação operacional Melhoria do processo de alocação de footprint e da cadeia de de produtos aos centros produtivos valor Otimização fiscal e de capital Sustentabilidade econômica, social e ambiental Compartilhamento de recursos Sourcing diretos e indiretos Redução de working capital e writedowns Renegociação dos contratos de serviços de terceiros e materiais indiretos Reavaliação dos gastos discricionários Redução de uso de mão de obra direta ajustada ao novo patamar de volumes Digitalização Rebalanceamento do nível de serviço de desenvolvimento de tecnologia Segmentação e eficiência comercial Priorização de gastos de marketing e propaganda Redução de complexidade/ racionalização do portfólio de produtos Reavaliação dos fluxos de material entre centros de distribuição Introdução de um modelo de gestão de virtual factory Reestruturação do de plantas industriais e centros de distribuição com melhorias também no âmbito fiscal Redução da estrutura corporativa Racionalização da estrutura organizacional otimizando reportes e diminuindo camadas Redefinição do escopo da área de serviços compartilhados e realocação Rebalanceamento do nível de serviço de desenvolvimento de tecnologia Adoção de nova arquitetura tecnológica global 45% do valor das oportunidades 55% do valor das oportunidades 19 Strategy&

20 Caso 3: Conglomerado Para um grande conglomerado brasileiro, apoiamos a transformação de sua estrutura apoiando-se na metodologia Fit for Growth. Em uma primeira fase, desenvolvemos o entendimento dos mercados e suas perspectivas futuras para identificar os fatores-chave de sucesso e construir um caso de transformação com ambição e requerimentos necessários. A definição das prioridades estratégicas do Grupo norteou o desenho organizacional de primeiro nível e a implementação das mudanças de reporte das estruturas existentes. Com a nova estrutura, passamos a uma fase de transformação substancial da atuação das funções, utilizando uma abordagem folha em branco para discussão da forma de atuação e dimensionamento dos recursos. Por exemplo, para a função de suprimentos, foi definida a evolução do papel para um maior apoio aos projetos através de ferramentas e informações para tomada de decisões. A nova configuração levou a uma expansão da centralização de contratos, proporcionando menor custo para as obras e consequente estímulo ao melhor planejamento de suprimentos. A centralização também contribuiu para uma maior padronização e melhoria da qualidade das informações relativas a fornecedores, materiais e precificação. A revisão dos processos de suprimentos permitiu não só os ganhos nos contratos, mas, também, uma otimização dos recursos dedicados à função, com o quadro sendo reduzido em 40%. Para a consolidação das mudanças em Suprimentos e nas demais funções, tornou-se necessário atuar em alavancas culturais: reforço da importância de objetivos comuns entre as áreas comercial e operacional, incentivos para compartilhamento de recursos e de conhecimento, foco no desenvolvimento de pessoas e acompanhamento e cobrança da liderança do negócio. Strategy& 20

O desafio da eficiência para serviços financeiros no Brasil

O desafio da eficiência para serviços financeiros no Brasil O desafio da eficiência para serviços financeiros no Brasil Contatos Sobre os autores São Paulo Eduardo Arnoni Vice-Presidente +55-11-5501-6257 eduardo.arnoni @strategyand.pwc.com Roberto Marchi Vice-Presidente

Leia mais

O Supply Chain Evoluiu?

O Supply Chain Evoluiu? O Supply Chain Evoluiu? Apresentação - 24º Simpósio de Supply Chain & Logística 0 A percepção de estagnação do Supply Chain influenciada pela volatilidade do ambiente econômico nos motivou a entender sua

Leia mais

Mining 2014 Redução de Custos

Mining 2014 Redução de Custos www.pwc.com.br Redução de Custos O desafio das empresas para manter a rentabilidade com preço do minério em queda Conectando Estratégia à Execução Luís Seixas Sócio Advisory Brasil competência Melhoria

Leia mais

Jornada do CFO 2015 Transformação estratégica das empresas. Anselmo Bonservizzi, Sócio líder de Estratégia e Operações da Deloitte

Jornada do CFO 2015 Transformação estratégica das empresas. Anselmo Bonservizzi, Sócio líder de Estratégia e Operações da Deloitte Jornada do CFO 2015 Transformação estratégica das empresas Anselmo Bonservizzi, Sócio líder de Estratégia e Operações da Deloitte Desafios do atual momento econômico Os principais segmentos da economia

Leia mais

Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br

Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Agenda Conceitos de Governança de TI Fatores motivadores das mudanças Evolução da Gestão de TI Ciclo da Governança

Leia mais

www.pwc.com AMCHAM Visão integrada das áreas de Marketing e Finanças Abril de 2013

www.pwc.com AMCHAM Visão integrada das áreas de Marketing e Finanças Abril de 2013 www.pwc.com Visão integrada das áreas de Marketing e Finanças Agenda Introdução Como abordar o problema Discussões Conclusão PwC 2 Introdução PwC 3 Introdução Visões do Marketing Marketing tem que fazer

Leia mais

EMPRESA COM CONHECIMENTO EM TI

EMPRESA COM CONHECIMENTO EM TI EMPRESA COM CONHECIMENTO EM TI Referência Conhecimento em TI : O que executivos precisam saber para conduzirem com sucesso TI em suas empresas. Peter Weill & Jeanne W. Ross Tradução M.Books, 2010. 2 O

Leia mais

CONSULTORIA MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO

CONSULTORIA MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO CONTEÚDO 1 APRESENTAÇÃO 2 PÁGINA 4 3 4 PÁGINA 9 PÁGINA 5 PÁGINA 3 APRESENTAÇÃO 1 O cenário de inovação e incertezas do século 21 posiciona o trabalho

Leia mais

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica Ementários Disciplina: Gestão Estratégica Ementa: Os níveis e tipos de estratégias e sua formulação. O planejamento estratégico e a competitividade empresarial. Métodos de análise estratégica do ambiente

Leia mais

O Desafio da Eficiência para Serviços Financeiros no Brasil

O Desafio da Eficiência para Serviços Financeiros no Brasil Perspectiva Roberto Marchi Gustavo Roxo Eduardo Arnoni Wagner Gramigna O Desafio da Eficiência para Serviços Financeiros no Brasil Contatos São Paulo Roberto Marchi Vice-Presidente +55-11-5501-6257 roberto.marchi@booz.com

Leia mais

A mudança na aquisição de soluções de tecnologia da informação. O que significa para a TI e a linha de negócios (LOB)

A mudança na aquisição de soluções de tecnologia da informação. O que significa para a TI e a linha de negócios (LOB) A mudança na aquisição de soluções de tecnologia da informação Maio de 2014 O novo comprador de tecnologia e a mentalidade de aquisição Existe hoje um novo comprador de tecnologia da informação Esse comprador

Leia mais

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001 Relatórios A importância do risco em gestao da qualidade Abordando a mudança BSI Group BSI/UK/532/SC/1114/en/BLD Contexto e resumo da revisão da ISO 9001:2015 Como uma Norma internacional, a ISO

Leia mais

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE Modelo de Otimização de SAM Controle, otimize, cresça Em um mercado internacional em constante mudança, as empresas buscam oportunidades de ganhar vantagem competitiva

Leia mais

Rumo a novos patamares

Rumo a novos patamares 10Minutos Auditoria Estudo sobre a Situação da Profissão de Auditoria Interna Rumo a novos patamares Destaques Os stakeholders estão menos satisfeitos com a contribuição da auditoria interna em áreas de

Leia mais

www.pwc.com.br Gerenciamento de capital e ICAAP

www.pwc.com.br Gerenciamento de capital e ICAAP www.pwc.com.br Gerenciamento de capital e ICAAP Como desenvolver uma abordagem eficaz de gerenciamento de capital e um processo interno de avaliação da adequação de capital (ICAAP) A crise financeira de

Leia mais

Desafios para a gestão do setor público no Ceará Liderança e Instituições

Desafios para a gestão do setor público no Ceará Liderança e Instituições Desafios para a gestão do setor público no Ceará Liderança e Instituições Banco Mundial 24 maio 2012 O exército da Macedônia era brilhante enquanto liderado por Alexandre......mas o exército romano era

Leia mais

Política de Logística de Suprimento

Política de Logística de Suprimento Política de Logística de Suprimento Política de Logística de Suprimento Política de Logística de Suprimento 5 1. Objetivo Aumentar a eficiência e competitividade das empresas Eletrobras, através da integração

Leia mais

Qual o seu plano para dar vida à sua estratégia?

Qual o seu plano para dar vida à sua estratégia? www.pwc.com.br Qual o seu plano para dar vida à sua estratégia? Alinhamento de Performance Alinhamento do desempenho organizacional Conectando a estratégia à execução A necessidade de alinhar pessoas,

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Rumo à transformação digital Agosto de 2014

Rumo à transformação digital Agosto de 2014 10Minutos - Tecnologia da Informação 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital Rumo à transformação digital Agosto de 2014 Destaques O QI Digital é uma variável para medir quanto valor você pode gerar em sua

Leia mais

Software de gerenciamento de trabalho

Software de gerenciamento de trabalho Software de gerenciamento de trabalho Software de gerenciamento de trabalho GoalPost O software de gerenciamento de trabalho (LMS) GoalPost da Intelligrated fornece informações sob demanda para medir,

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Destaques do Estudo As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que encontrarão formas de se diferenciar. As organizações estão

Leia mais

A REORIENTAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL BRASILEIRO IBGC 26/3/2015

A REORIENTAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL BRASILEIRO IBGC 26/3/2015 A REORIENTAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL BRASILEIRO IBGC 26/3/2015 1 A Situação Industrial A etapa muito negativa que a indústria brasileira está atravessando vem desde a crise mundial. A produção

Leia mais

POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO DO SISTEMA ELETROBRÁS. Sistema. Eletrobrás

POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO DO SISTEMA ELETROBRÁS. Sistema. Eletrobrás POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO DO SISTEMA ELETROBRÁS Sistema Eletrobrás Política de Logística de Suprimento do Sistema Eletrobrás POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO 4 POLÍTICA DE Logística de Suprimento

Leia mais

Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS. Prof. Roberto Marcello

Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS. Prof. Roberto Marcello Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Roberto Marcello SI Sistemas de gestão A Gestão dos Sistemas Integrados é uma forma organizada e sistemática de buscar a melhoria de resultados.

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia

Leia mais

Auditoria Interna do Futuro: Você está Preparado? Oswaldo Basile, CIA, CCSA. Presidente IIA Brasil

Auditoria Interna do Futuro: Você está Preparado? Oswaldo Basile, CIA, CCSA. Presidente IIA Brasil Auditoria Interna do Futuro: Você está Preparado? Oswaldo Basile, CIA, CCSA. Presidente IIA Brasil O futuro é (deveria ser) o sucesso Como estar preparado? O que você NÃO verá nesta apresentação Voltar

Leia mais

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 INTRODUÇÃO Sobre o Relatório O relatório anual é uma avaliação do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC sobre as práticas

Leia mais

MANUAL DE GERENCIAMENTO DO RISCO DE LIQUIDEZ

MANUAL DE GERENCIAMENTO DO RISCO DE LIQUIDEZ MANUAL DE GERENCIAMENTO DO RISCO DE LIQUIDEZ Introdução O Gerenciamento do Risco de Liquidez no Grupo Didier Levy, considerando as empresas BEXS Banco de Câmbio S/A e BEXS Corretora de Câmbio S/A está

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Esta seção apresenta alguns dos problemas da gestão da cadeia de suprimentos discutidos em mais detalhes nos próximos capítulos. Estes problemas

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Prof. Leandro Schunk

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Prof. Leandro Schunk TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Módulo 4 Governança de TI Dinâmica 1 Discutir, em grupos: Por que então não usar as palavras ou termos Controle, Gestão ou Administração? Qual seria a diferença entre os termos:

Leia mais

EMC Consulting. Estratégia visionária, resultados práticos. Quando a informação se reúne, seu mundo avança.

EMC Consulting. Estratégia visionária, resultados práticos. Quando a informação se reúne, seu mundo avança. EMC Consulting Estratégia visionária, resultados práticos Quando a informação se reúne, seu mundo avança. Alinhando TI aos objetivos de negócios. As decisões de TI de hoje devem basear-se em critérios

Leia mais

A sua operação de mina faz uso de uma solução de software de planejamento integrado ou utiliza aplicações de software isoladas?

A sua operação de mina faz uso de uma solução de software de planejamento integrado ou utiliza aplicações de software isoladas? XACT FOR ENTERPRISE A ênfase na produtividade é fundamental na mineração à medida que as minas se tornam mais profundas, as operações se tornam cada vez mais complexas. Empresas de reconhecimento mundial

Leia mais

Metodologia para Análise de Maturidade de Governança de TI. Soluções em Gestão e TI que adicionam valor aos negócios

Metodologia para Análise de Maturidade de Governança de TI. Soluções em Gestão e TI que adicionam valor aos negócios Metodologia para Análise de Maturidade de Governança de TI Soluções em Gestão e TI que adicionam valor aos negócios Garanta a eficiência e a competitividade da sua empresa Análise de Maturidade de Governança

Leia mais

Escolhendo a melhor opção para sua empresa

Escolhendo a melhor opção para sua empresa www.pwc.com.br Escolhendo a melhor opção para sua empresa Auditoria Interna Auditoria Interna - Co-sourcing atende/supera as expectativas da alta administração? A função de Auditoria Interna compreende

Leia mais

CONCORRÊNCIA AA Nº 05/2009 BNDES ANEXO X PROJETO BÁSICO: DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE TI

CONCORRÊNCIA AA Nº 05/2009 BNDES ANEXO X PROJETO BÁSICO: DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE TI CONCORRÊNCIA AA Nº 05/2009 BNDES ANEXO X PROJETO BÁSICO: DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE TI 1. PI06 TI 1.1. Processos a serem Atendidos pelos APLICATIVOS DESENVOLVIDOS Os seguintes processos do MACROPROCESSO

Leia mais

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS Versão 2.0 09/02/2015 Sumário 1 Objetivo... 3 1.1 Objetivos Específicos... 3 2 Conceitos... 4 3 Princípios... 5 4 Diretrizes... 5 4.1

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

PARTE III Introdução à Consultoria Empresarial

PARTE III Introdução à Consultoria Empresarial FATERN Faculdade de Excelência Educacional do RN Coordenação Tecnológica de Redes e Sistemas Curso Superior de Tecnologia em Redes de Computadores Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.

Leia mais

Estrutura do Curso. Planejamento Estratégico

Estrutura do Curso. Planejamento Estratégico Estrutura do Curso (Prof. Mauricio Neves) INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (Unidade I) MODELO PORTER: TÉCNICAS ANALÍTICAS (Unidade II) ESTRATÉGIA BASEADA EM RECURSOS, (Unidade IV) Planejamento Estratégico

Leia mais

www.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa?

www.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa? www.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa? Como melhorar a gestão da sua empresa? Melhorar a gestão significa aumentar a capacidade das empresas de solucionar problemas. Acreditamos que, para

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

Alinhamento entre Estratégia e Processos

Alinhamento entre Estratégia e Processos Fabíola Azevedo Grijó Superintendente Estratégia e Governança São Paulo, 05/06/13 Alinhamento entre Estratégia e Processos Agenda Seguros Unimed Modelo de Gestão Integrada Kaplan & Norton Sistema de Gestão

Leia mais

SPEKTRUM SOLUÇÕES DE GRANDE PORTE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS SPEKTRUM SAP Partner 1

SPEKTRUM SOLUÇÕES DE GRANDE PORTE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS SPEKTRUM SAP Partner 1 SPEKTRUM SOLUÇÕES DE GRANDE PORTE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS SPEKTRUM SAP Partner 1 PROSPERE NA NOVA ECONOMIA A SPEKTRUM SUPORTA A EXECUÇÃO DA SUA ESTRATÉGIA Para as empresas que buscam crescimento

Leia mais

Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria São Paulo, 13 e 14 de maio de 2015

Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria São Paulo, 13 e 14 de maio de 2015 Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria São Paulo, 13 e 14 de maio de 2015 INOVAR É FAZER Manifesto da MEI ao Fortalecimento da Inovação no Brasil Para nós empresários Inovar é Fazer diferente, Inovar

Leia mais

Transformação para uma TI empresarial Criando uma plataforma de geração de valor. Garanta a eficiência e a competitividade da sua empresa

Transformação para uma TI empresarial Criando uma plataforma de geração de valor. Garanta a eficiência e a competitividade da sua empresa Transformação para uma TI empresarial Criando uma plataforma de geração de valor Garanta a eficiência e a competitividade da sua empresa Transformação para uma TI empresarial Criando uma plataforma de

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Histórico de elaboração Julho 2014 Motivações Boa prática de gestão Orientação para objetivos da Direção Executiva Adaptação à mudança de cenários na sociedade

Leia mais

Portfólio de Serviços

Portfólio de Serviços Portfólio de Serviços Consultoria de resultados MOTIVAÇÃO EM GERAR Somos uma consultoria de resultados! Entregamos muito mais que relatórios. Entregamos melhorias na gestão, proporcionando aumento dos

Leia mais

Gestão estratégica em finanças

Gestão estratégica em finanças Gestão estratégica em finanças Resulta Consultoria Empresarial Gestão de custos e maximização de resultados A nova realidade do mercado tem feito com que as empresas contratem serviços especializados pelo

Leia mais

O futuro da área de finanças Simplificação, eficiência e produtividade. Othon de Almeida 1 de julho de 2015

O futuro da área de finanças Simplificação, eficiência e produtividade. Othon de Almeida 1 de julho de 2015 O futuro da área de finanças Simplificação, eficiência e produtividade Othon de Almeida 1 de julho de 2015 Os desafios da área de finanças Os desafios da área de finanças em um ambiente competitivo Acompanhamento

Leia mais

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti e d a id 4 m IN r fo a n m Co co M a n ua l Governança AMIGA Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti Um dos grandes desafios atuais da administração

Leia mais

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos O que você vai mudar em sua forma de atuação a partir do que viu hoje? Como Transformar o Conteúdo Aprendido Neste Seminário em Ação! O que debatemos

Leia mais

EMENTAS DAS DISCIPLINAS

EMENTAS DAS DISCIPLINAS EMENTAS DAS DISCIPLINAS CURSO DE GRADUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO Evolução de Pensamento Administrativo I Estudo da administração, suas áreas e funções, o trabalho do administrador e sua atuação; a evolução

Leia mais

Transforme. Transforme a TI. a empresa. Três imperativos da TI para a transformação da empresa realizada pelo CIO em um mundo dinâmico.

Transforme. Transforme a TI. a empresa. Três imperativos da TI para a transformação da empresa realizada pelo CIO em um mundo dinâmico. TECH DOSSIER Transforme a TI Transforme a empresa Três imperativos da TI para a transformação da empresa realizada pelo CIO em um mundo dinâmico. Consolidar para conduzir a visibilidade da empresa e a

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

DOW BUSINESS SERVICES Diamond Value Chain Consulting

DOW BUSINESS SERVICES Diamond Value Chain Consulting DOW BUSINESS SERVICES Diamond Value Chain Consulting Soluções personalizadas para acelerar o crescimento do seu negócio Estratégia Operacional Projeto e Otimização de Redes Processos de Integração Eficácia

Leia mais

EMENTAS - MATRIZ CURRICULAR - 2016

EMENTAS - MATRIZ CURRICULAR - 2016 EMENTAS - MATRIZ CURRICULAR - 2016 901491 - EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO I Estudo da administração, suas áreas e funções, o trabalho do administrador e sua atuação; a evolução da teoria organizacional

Leia mais

Confiança no crescimento em baixa

Confiança no crescimento em baixa 10Minutos 19ª Pesquisa Global com CEOs Setor de Engenharia e Construção Confiança no crescimento em baixa Destaques Março 2016 Destaques Com 65% das indicações, suborno e corrupção são consideradas as

Leia mais

AT&S Ganha Eficiência e Agilidade de Negócio com Melhor Gestão de TI

AT&S Ganha Eficiência e Agilidade de Negócio com Melhor Gestão de TI CUSTOMER SUCCESS STORY Março 2014 AT&S Ganha Eficiência e Agilidade de Negócio com Melhor Gestão de TI PERFIL DO CLIENTE Indústria: Manufatura Empresa: AT&S Funcionários: 7.500 Faturamento: 542 milhões

Leia mais

Pequenas e Médias Empresas no Canadá. Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios

Pequenas e Médias Empresas no Canadá. Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios Pequenas e Médias Empresas no Canadá Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios De acordo com a nomenclatura usada pelo Ministério da Indústria do Canadá, o porte

Leia mais

EMENTAS DAS DISCIPLINAS

EMENTAS DAS DISCIPLINAS EMENTAS DAS DISCIPLINAS CURSO DE GRADUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO Nome da disciplina Evolução do Pensamento Administrativo I Estudo da administração, suas áreas e funções, o trabalho do administrador e sua atuação;

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS. Finanças

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS. Finanças COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS Finanças DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com

www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com Quem somos? A BEATRIZ DEHTEAR KM apresenta a seus clientes uma proposta totalmente inovadora para implementar a Gestão do Conhecimento Organizacional. Nosso objetivo

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

Você tem a organização de TI certa para suportar sua estratégia de negócio?

Você tem a organização de TI certa para suportar sua estratégia de negócio? Você tem a organização de TI certa para suportar sua estratégia de negócio? Jean-Claude Ramirez Vice-Presidente Gabriele Zuccarelli Manager A habilidade de uma empresa de alavancar o potencial da tecnologia

Leia mais

A despeito dos diversos estímulos monetários e fiscais, economia chinesa segue desacelerando

A despeito dos diversos estímulos monetários e fiscais, economia chinesa segue desacelerando INFORMATIVO n.º 42 NOVEMBRO de 2015 A despeito dos diversos estímulos monetários e fiscais, economia chinesa segue desacelerando Fabiana D Atri - Economista Coordenadora do Departamento de Pesquisas e

Leia mais

Plataforma da Informação. Finanças

Plataforma da Informação. Finanças Plataforma da Informação Finanças O que é gestão financeira? A área financeira trata dos assuntos relacionados à administração das finanças das organizações. As finanças correspondem ao conjunto de recursos

Leia mais

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação O Valor da TI Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

Alta performance: a base para os nossos clientes, a base para o seu futuro.

Alta performance: a base para os nossos clientes, a base para o seu futuro. Alta performance: a base para os nossos clientes, a base para o seu futuro. www.accenture.com.br/carreiras www.facebook.com/accenturecarreiras www.twitter.com/accenture_vagas Quem somos A Accenture é uma

Leia mais

Planejando a melhoria de desempenho

Planejando a melhoria de desempenho 10Minutos Auditoria Interna Estudo sobre a situação da profissão de auditoria interna Planejando a melhoria de desempenho Setembro 2014 Destaques A auditoria interna deve estar alinhada com as expectativas

Leia mais

Oracle Financing: A Maneira Mais Rápida e Acessível de Adquirir Soluções de TI

Oracle Financing: A Maneira Mais Rápida e Acessível de Adquirir Soluções de TI Oracle Financing: A Maneira Mais Rápida e Acessível de Adquirir Soluções de TI Para competir com eficácia, as empresas da atualidade precisam se adaptar a um ambiente tecnológico que sofre rápidas mudanças.

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

2 nd Regulatory Summit

2 nd Regulatory Summit 2 nd Regulatory Summit Gestão de Riscos - a avaliação e estratégias para mitigá-los, como processo essencial da boa Governança e de vantagem competitiva Setembro de 2014 Contexto Global A crise de 2008

Leia mais

Planejamento Econômico-Financeiro

Planejamento Econômico-Financeiro Planejamento Econômico-Financeiro São Paulo, Junho de 2011 Esse documento é de autoria da E Cunha Consultoria. A reprodução deste documento é permitida desde que citadas as fontes e a autoria do estudo.

Leia mais

Processo de Negociação. Quem somos. Nossos Serviços. Clientes e Parceiros

Processo de Negociação. Quem somos. Nossos Serviços. Clientes e Parceiros Quem somos Nossos Serviços Processo de Negociação Clientes e Parceiros O NOSSO NEGÓCIO É AJUDAR EMPRESAS A RESOLVEREM PROBLEMAS DE GESTÃO Consultoria empresarial a menor custo Aumento da qualidade e da

Leia mais

Administração de CPD Chief Information Office

Administração de CPD Chief Information Office Administração de CPD Chief Information Office Cássio D. B. Pinheiro pinheiro.cassio@ig.com.br cassio.orgfree.com Objetivos Apresentar os principais conceitos e elementos relacionados ao profissional de

Leia mais

FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA

FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA Unidade II FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA Prof. Jean Cavaleiro Objetivos Ampliar a visão sobre os conceitos de Gestão Financeira; Conhecer modelos de estrutura financeira e seus resultados; Conhecer

Leia mais

Adicionando valor na produção

Adicionando valor na produção Adicionando valor na produção Em um mercado global altamente competitivo e em constantes transformações, a otimização do resultado dos processos de produção é fundamental. Pressões ambientais e de custo,

Leia mais

UBS Brasil: Controle de riscos e capital Categoria: Controles de Risco

UBS Brasil: Controle de riscos e capital Categoria: Controles de Risco UBS Brasil: Controle de riscos e capital Categoria: Controles de Risco Responsável: Controle de Riscos Aprovação: BRCC Propósito deste documento Promover transparência quanto à estrutura de gestão de riscos

Leia mais

As novas tecnologias podem finalmente - viabilizar o RH Estratégico? Thais Silva I Janeiro 2012

As novas tecnologias podem finalmente - viabilizar o RH Estratégico? Thais Silva I Janeiro 2012 As novas tecnologias podem finalmente - viabilizar o RH Estratégico? Thais Silva I Janeiro 2012 Universo TOTVS Fundada em 1983 6ª maior empresa de software (ERP) do mundo Líder em Software no Brasil e

Leia mais

Implantação da Governança a de TI na CGU

Implantação da Governança a de TI na CGU Implantação da Governança a de TI na CGU José Geraldo Loureiro Rodrigues Diretor de Sistemas e Informação Controladoria-Geral da União I Workshop de Governança de TI da Embrapa Estratégia utilizada para

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

Janeiro 2009. ELO Group www.elogroup.com.br Página 2

Janeiro 2009. ELO Group www.elogroup.com.br Página 2 de um Escritório - O Escritório como mecanismo para gerar excelência operacional, aumentar a visibilidade gerencial e fomentar a inovação - Introdução...2 Visão Geral dos Papéis Estratégicos... 3 Papel

Leia mais

Conversa Inicial. Olá! Seja bem-vindo à quarta aula de Fundamentos de Sistemas de Informação.

Conversa Inicial. Olá! Seja bem-vindo à quarta aula de Fundamentos de Sistemas de Informação. Conversa Inicial Olá! Seja bem-vindo à quarta aula de Fundamentos de Sistemas de Informação. Hoje iremos abordar os seguintes assuntos: a origem dos sistemas integrados (ERPs), os módulos e fornecedores

Leia mais

LMA, Solução em Sistemas

LMA, Solução em Sistemas LMA, Solução em Sistemas Ao longo dos anos os sistemas para gestão empresarial se tornaram fundamentais, e por meio dessa ferramenta as empresas aperfeiçoam os processos e os integram para uma gestão mais

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Grupos de trabalho: formação Objetivo: elaborar atividades e

Leia mais

Uma nova perspectiva sobre a experiência digital do cliente

Uma nova perspectiva sobre a experiência digital do cliente Uma nova perspectiva sobre a experiência digital do cliente Redesenhando a forma como empresas operam e envolvem seus clientes e colaboradores no mundo digital. Comece > Você pode construir de fato uma

Leia mais

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO 1 BUSINESS GAME UGB Eduardo de Oliveira Ormond Especialista em Gestão Empresarial Flávio Pires Especialista em Gerencia Avançada de Projetos Luís Cláudio Duarte Especialista em Estratégias de Gestão Marcelo

Leia mais

Desenvolvimento de Negócios & Finanças Corporativas

Desenvolvimento de Negócios & Finanças Corporativas Desenvolvimento de Negócios & Finanças Corporativas 2 www.nbs.com.br Soluções eficazes em Gestão de Negócios. Nossa Visão Ser referência em consultoria de desenvolvimento e implementação de estratégias,

Leia mais

Estudos sobre a Taxa de Câmbio no Brasil

Estudos sobre a Taxa de Câmbio no Brasil Estudos sobre a Taxa de Câmbio no Brasil Fevereiro/2014 A taxa de câmbio é um dos principais preços relativos da economia, com influência direta no desempenho macroeconômico do país e na composição de

Leia mais

Diagnóstico Empresarial. Porque a saúde da sua empresa é muito importante.

Diagnóstico Empresarial. Porque a saúde da sua empresa é muito importante. Diagnóstico Empresarial Porque a saúde da sua empresa é muito importante. Introdução Nos últimos anos as empresas têm focado pesadamente em gestão por resultados, proporcionando a seus gestores e equipes

Leia mais

Política de Gestão de Riscos

Política de Gestão de Riscos Política de Gestão de Riscos 1 OBJETIVO Fornecer as diretrizes para a Gestão de Riscos da Fibria, assim como conceituar, detalhar e documentar as atividades a ela relacionadas. 2 ABRANGÊNCIA Abrange todas

Leia mais

Governança Corporativa. A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial.

Governança Corporativa. A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial. Governança Corporativa A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial. A virtualização dos negócios tem impactado diretamente a condição de fazer negócio, conferindo

Leia mais

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG Capítulo 3: Sistemas de Negócios Colaboração SPT SIG Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos, gerentes e profissionais de empresas.

Leia mais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Capítulo 3: Sistemas de Apoio Gerenciais Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos,

Leia mais

PORTIFÓLIO DE CONSULTORIA E ASSESSORIA

PORTIFÓLIO DE CONSULTORIA E ASSESSORIA PORTIFÓLIO DE CONSULTORIA E ASSESSORIA SUMÁRIO DE PROJETOS WORKFLOW... 03 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO... 04 IDENTIDADE CORPORATIVA... 04 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS... 05 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO... 05 REMUNERAÇÃO...

Leia mais

Líder em consultoria no agronegócio

Líder em consultoria no agronegócio MPRADO COOPERATIVAS mprado.com.br COOPERATIVAS 15 ANOS 70 Consultores 25 Estados 300 cidade s 500 clientes Líder em consultoria no agronegócio 3. Gestão empresarial 3.1 Gestão empresarial Objetivo: prover

Leia mais