FUNDAÇÃO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANÇAS FLÁVIO OZORIO DE FREITAS

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "FUNDAÇÃO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANÇAS FLÁVIO OZORIO DE FREITAS"

Transcrição

1 FUNDAÇÃO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANÇAS FLÁVIO OZORIO DE FREITAS CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA RELAÇÃO COM A RESISTÊNCIA À MUDANÇA: A percepção dos funcionários da TLI VITÓRIA 2010

2 FLÁVIO OZORIO DE FREITAS CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA RELAÇÃO COM A RESISTÊNCIA À MUDANÇA: A percepção dos funcionários da TLI Trabalho apresentado como requisito parcial para obtenção de nota à Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanças. Professor: MSC Frederico Pífano de Rezende VITÓRIA 2010

3 RESUMO A intensidade de mudanças no meio empresarial tem sido desafiador para as pessoas que compõem o universo organizacional. Pois as organizações possuem identidades próprias, caracterizando assim seu meio cultural de relações e trabalhos. Interferir nesse processo requer o planejamento cauteloso dos gestores para que seus liderados entendam, aceitem e se adaptem às transformações necessárias para o desenvolvimento do negócio. O objetivo deste estudo foi identificar de que maneira a cultura organizacional se relaciona com a resistência à mudança, priorizando a subjetividade dos indivíduos em sua relação com meio. Assim, pretendeu-se expor a relevância da temática escolhida, tornando evidente o papel das pessoas no contexto cultural das organizações. A metodologia utilizada foi de natureza qualitativa, por meio de estudo de caso, sustentado por pesquisas de campo, descritiva, explicativa e bibliográfica. Realizou-se entrevista com oito funcionários da empresa TLI, que passou por um processo de aquisição impactando sua cultura e gerando assim resistências às mudanças. A realidade do cenário pesquisado permitiu identificar que deficiências na gestão e na comunicação do processo de transformação foram cruciais para o comprometimento dos planos da empresa. Nessa perspectiva, o referencial teórico forneceu elementos coerentes para o confronto com a prática, permitindo o alcance do objetivo proposto.

4 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO DELIMITAÇÃO DO ESTUDO RELEVÂNCIAS DO ESTUDO REFERENCIAL TEÓRICO SISTEMÁTICA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL MUDANÇA ORGANIZACIONAL E SUA RELAÇÃO COM A CULTURA RESISTÊNCIA À MUDANÇA A RESISTÊNCIA À MUDANÇA PELA ÓTICA DO INDIVÍDUO RESISTÊNCIA À MUDANÇA NO ÂMBITO DA CULTURA ORGANIZACIONAL AQUISIÇÃO EMPRESARIAL E MUDANÇA CULTURAL METODOLOGIA TIPO DE PESQUISA UNIVERSO E AMOSTRA SELEÇÃO DOS SUJEITOS COLETA DE DADOS TRATAMENTO DOS DADOS LIMITAÇÕES DO MÉTODO APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ESTUDO DE CASO APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO... 31

5 4.2.1 Aspectos da Cultura DLI versus TLI A mudança na percepção do indivíduo O entendimento dos entrevistados sobre a cultura DLI versus TLI CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE ROTEIRO DA ENTREVISTA... 52

6 1 INTRODUÇÃO Com o intuito de compreender e trabalhar as organizações, o estudo da cultura organizacional tem relevante significado para aqueles que se propõem a investigar a realidade de uma organização. A intenção por traz desse assunto vai além das análises dos ritos e símbolos que a corporação tem como próprios. Busca-se cada vez mais, conhecer o meio empresarial para saber gerenciá-lo em meio às mudanças contínuas de um mercado agressivo por satisfação, qualidade e lucro. Entra em cena a mudança organizacional, fenômeno que também é cobiçado por diversos autores e alvo do interesse de estudantes de administração e gestores organizacionais que presenciam todos os dias novas formas de gerir. Em meio a tantas mudanças, missões são revistas, novos valores são ditados e a cultura vai se transformando. Mas o que parece tão simples e natural, na verdade em algumas empresas, talvez na maioria, se mostra problemático: a resistência das pessoas. Ainda que as transformações do mundo corporativo sejam intensas, os gestores empresariais precisam estar conscientes da real situação do seu negócio para o planejamento eficaz de mudanças na organização. Pois mudar procedimentos, políticas e outras questões visíveis dentro da organização podem transparecer maior facilidade, mas o grande desafio está justamente nos aspectos invisíveis do ambiente, ou seja, a subjetividade dos funcionários, suas percepções sobre o que está acontecendo e conseqüentemente seu comportamento em relação aos fatos. Por isso, como apontado acima, a resistência das pessoas às mudanças pode ser negativa sob a ótica do negócio que pretende alcançar seu objetivo acima de qualquer condição emocional, mas pode ser positiva a partir do momento que o indivíduo passa a ser sujeito participante do que será mudado. A lógica desse processo é que as pessoas dão o sentido de existência à corporação, e são elas que vivenciam e transformam a cultura organizacional, com seus hábitos, suas crenças, a maneira de negociar com seus clientes. Enfim, o modo de ser empresa que determinado grupo desenvolveu no dia a dia de trabalho. 5

7 Ao apontar a importância das pessoas na conjuntura apresentada, essa pesquisa objetivou identificar como a cultura organizacional está relacionada com a resistência à mudança, focando o indivíduo. Para o alcance desse objetivo, questões intermediárias permitiram a coerência do estudo, tais como: Condensar a teoria sobre cultura e mudança organizacional e as resistências das pessoas no processo de transformação. Estudar um caso organizacional, tendo como base as referências teóricas pesquisadas. A presente pesquisa foi estruturada em cinco capítulos, todos com intuito de integrar os assuntos propostos e alcançar o objetivo final. O primeiro capítulo apresentou o tema a ser estudado sustentado por análises decorrentes de leituras para o referencial teórico e das conclusões obtidas, além das delimitações e relevâncias do estudo. No capítulo dois está a base para o desenvolvimento do estudo. Buscou-se a definição de cultura, mudança e resistência com foco nas organizações e nos indivíduos. Para demonstrar como se desenvolveu esta pesquisa, o capítulo três exibiu a metodologia utilizada, a fim de esclarecer o tipo de estudo, seu universo e amostra, os sujeitos selecionados, como os dados foram coletados e tratados e o que limitou esse método. Diante desse entendimento, o quarto capítulo explorou os dados obtidos nas entrevistas por meio da análise situacional do campo de estudo. A pesquisa foi encerrada com as considerações finais dos autores abrangendo os aspectos mais relevantes da teoria e da prática avaliada. 6

8 1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O estudo foi desenvolvido tendo como campo para a pesquisa a empresa TLI, situada no estado do Espírito Santo. Buscou-se analisar o contexto da cultura organizacional da TLI antes e depois da aquisição, caracterizando assim o processo de mudanças no ambiente. Para isso, foram selecionados e entrevistados, intencionalmente, funcionários que conheceram a empresa antes do processo de mudança. A coleta de dados ocorreu por meio de perguntas semi-estruturadas. 1.3 RELEVÂNCIAS DO ESTUDO Estudar a literatura sobre cultura organizacional é importante para que se entendam determinados aspectos das organizações, assim como os desafios das mudanças que as empresas enfrentam e o que os indivíduos representam nesse processo. Esta pesquisa utilizou de conceitos teóricos para analisar a realidade de uma empresa que ao ser adquirida por outra, enfrentou e ainda enfrenta, mudanças que impactaram sua cultura. Compreender essa dinâmica pode ser considerada uma das principais relevâncias desse estudo, pois permitiu analisar as várias percepções dos indivíduos tidos como atores daquele cenário. Por meio dessa compreensão, sugestões de melhorias puderam ser apontadas como forma de contribuir para a gestão estratégica de pessoas. Deve-se destacar que este trabalho não é relevante apenas para seus autores, mas também estudiosos da área empresarial, por apresentar uma temática contextualizada, dando novos subsídios para a eficácia organizacional e agregando melhorias no campo da pesquisa. 7

9 2 REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico da presente pesquisa foi estruturado em seis tópicos, a saber: a sistemática sobre cultura organizacional; mudança organizacional e sua relação com a cultura; resistência à mudança; a resistência à mudança pela ótica do indivíduo; a resistência à mudança no âmbito da cultura organizacional; a aquisição empresarial e mudança cultural. 2.1 SISTEMÁTICA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL Estudar cultura organizacional pode ser considerado o meio para se apontar questionamentos mais sérios a respeito dos modelos que permitem compreender e trabalhar as organizações. Pois as dificuldades encontradas por pesquisadores ao tentar captar a essência de certos fenômenos organizacionais ou os obstáculos enfrentados por administradores ou consultores para implantar processos de mudanças, tecnicamente bem justificados, mas que não conseguem decolar, indicam a necessidade de incorporar a questão da cultura organizacional. Para iniciarmos esta parte teórica da pesquisa, apresentamos o conceito proposto por Chiavenato (1999, p.138), que define cultura organizacional como: [...] o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhado por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa de maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por meio desse conceito pode-se concluir que a cultura organizacional condiciona a administração das pessoas. E por mais que existam empresas do mesmo segmento produtivo, não existe um padrão para lidar com os indivíduos, pois cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por esse motivo que algumas empresas são conhecidas por peculiaridades próprias. Nesse mesmo raciocínio, Lima e Albano (2002) frisam que para analisar e intervir em uma organização se faz necessário englobar todos os componentes organizacionais e ter uma atenção especial aos 8

10 chamados sintomas culturais tais como: o perfil dos líderes e clientes internos, os ritos e símbolos presentes nas relações, os tipos de comunicação adotados, a filosofia que guia a política de gestão, o clima organizacional, a coerência entre a missão da organização e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inúmeros fatores significativos para a visualização da cultura organizacional. Esse conjunto de significados do ambiente pode caracterizar a cultura como forte ou fraca. É forte quando seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas, e fraca quando ocorre o contrário. Com isso percebe-se a importância do universo simbólico da organização, pois ele proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente. Essa simbologia cultural revela a identidade da organização, que [...] é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e passado e contribui para a permanência e a coesão da organização (CHIAVENATO, 1999, p.139). Tal citação leva-nos a compreensão de que a cultura é aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organização. Em outras palavras, ela representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da corporação no dia a dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. O alcance de objetivos está estritamente ligado à proposta de missão da empresa, e é a cultura que define essa missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos do negócio. Para isso a cultura precisa estar alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da empresa como planejamento, organização, direção e controle. Na verdade, [...] a cultura é a maneira como cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente e com os seus parceiros. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras idéias que, tomadas juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar (CHIAVENATO, 1999, p.140) 9

11 Esse mesmo autor esclarece que a cultura é composta de três componentes: a) Artefatos: as coisas concretas que cada indivíduo vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. b) Valores compartilhados: são as justificativas aceitas por todos os membros, ou seja, os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas o fazem. c) Pressupostos básicos: são crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. Estes três componentes podem ser divididos em visíveis e invisíveis. Os componentes visíveis são orientados para aspectos operacionais e de tarefas, ou seja, a estrutura organizacional, os títulos e descrições de cargos, os objetivos e estratégias, a tecnologia e as práticas operacionais, as políticas e diretrizes de pessoal, os métodos e procedimentos e medidas de produtividade física e financeira. Os componentes invisíveis, considerados afetivos e emocionais, são orientados para aspectos sociais e psicológicos, como os padrões de influência e poder, as percepções e atitudes das pessoas, os sentimentos e normas dos grupos, os valores e expectativas, os padrões de interações informais, as normas grupais e as relações afetivas. Investigar estes dois componentes culturais permite a identificação de um universo criado pela ação coletiva dos indivíduos e dos grupos dos quais fazem parte, universo este mantido por meio dos padrões de significados que compartilham. A formação da cultura organizacional baseia-se, assim, nas interpretações que os indivíduos fazem da realidade ao seu redor, de acordo com os valores que compartilham (FEUERSCHUTTER, 1997). Serão as explicações compartilhadas pelo grupo em face da sua experiência vivida que tecerão os laços entre os homens. As respostas aprendidas levarão, obrigatoriamente, a valores, e esses a comportamentos, sem que seja possível uma avaliação consciente de sua origem. Em última instância, o grupo é ensinado sobre o que é ou não correto, e norteará sua ação a partir daí (PINTO; VERGARA, 1998). 10

12 Com a apresentação sucinta do que vem a ser a cultura organizacional, passaremos ao breve estudo sobre mudança organizacional. 2.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL E SUA RELAÇÃO COM A CULTURA Não é surpresa que o mercado muda continuamente, pois para atender cada vez melhor as exigências do consumidor e serem competitivas no cenário da economia global, as organizações precisam lidar bem com as mudanças. Mudança organizacional pode significar desde uma alteração de uma posição no mercado em que está inserida, mudança em sua função social, modificação em seu direcionamento estratégico, com uma possível alteração na sua missão, ou mudança em sua cultura, com reavaliação de seus valores e práticas em diferentes níveis de autoridade e responsabilidade. Para um justo entendimento Chiavenato (2005, p.425) define que mudança é a passagem de um estado para o outro. É a transição de uma situação para outra situação diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção, fratura. Wood (2000) corrobora ao definir que mudança é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. Em se tratando do foco deste estudo, abordaremos o processo de mudança com interferência direta na cultura organizacional, o que será exemplificado no estudo de caso mais adiante. Vários são os autores que discutem sobre a possibilidade de mudar a cultura das organizações. Justamente porque é algo difícil tanto para quem é responsável pelas estratégias do negócio, como para aqueles que executam as tarefas. De acordo com Chiavenato (1999, p.145) a mudança cultural pode ser mais facilmente conduzida quando ocorrem uma ou mais das seguintes condições: - Uma crise dramática: É o choque que abala a situação vigente e coloca a questão da relevância da cultura atual; crises como uma súbita dificuldade financeira, a perda de um grande cliente ou uma dramática mudança tecnológica conduzida por um concorrente. 11

13 - Modificações na liderança: Uma nova liderança de topo que proporcione um novo conjunto de valores pode ser capaz de responder a uma crise. - Organização pequena e jovem: Quanto mais nova a empresa, tanto mais fácil mudar a cultura da organização. E é mais fácil para a administração comunicar os novos valores quando a organização é pequena. Isto explica a dificuldade que as grandes corporações têm para mudar suas culturas. - Cultura fraca: quanto mais sólida é a cultura, tanto maior o comprometimento entre os membros em relação aos valores e, portanto, mais difícil de mudar. Ao contrário, culturas fracas são mais facilmente mudadas. Mas o mesmo autor argumenta que se ocorrerem essas condições que permitam a mudança cultural, devem-se considerar as seguintes sugestões: - Os dirigentes devem assumir papéis positivos dando o tom da sua conduta. - Devem criar novas histórias, símbolos e rituais para substituir os atuais. - Selecionar, promover e apoiar empregados que adotam novos valores. - Redesenhar os processos de socialização e alinhá-los com novos valores. - Mudar o sistema de recompensas para obter aceitação dos novos valores. - Substituir normas não escritas por novas regras e regulamentos impostos. - Agitar as sub culturas com transferências de pessoas, rotação de cargos e/ou demissões. - Trabalhar com consenso de grupos utilizando a participação dos funcionários e criação de um clima de alto nível de confiança. Entretanto, o aspecto cultural de uma empresa vem tratar do muito de subjetividade existente nas organizações e do qual as ferramentas tradicionais não conseguem dar conta. Pois quando falamos em mudança organizacional, temos que pensar não apenas em estruturas físicas ou geografias, mas naquelas que dão sentido de existência ao negócio: as pessoas. São os indivíduos da empresa os responsáveis pela cultura que ali se desenvolve. Por isso a dinâmica social do grupo é regida por 12

14 fatores que tanto podem facilitar como dificultar um processo de mudança, podendo explicar tanto o sucesso como o fracasso de uma adaptação necessária, como as conseqüências desta para o próprio grupo. Serão as explicações compartilhadas pelo grupo em face da sua experiência vivida que tecerão os laços entre os homens. As respostas aprendidas levarão, obrigatoriamente, a valores, e esses a comportamentos, sem que seja possível uma avaliação consciente de sua origem. Em última instância, o grupo é ensinado sobre o que é ou não correto, e norteará sua ação a partir daí (VERGARA; PINTO, 1998). Qualquer que seja a orientação, não é possível à organização testar um processo de mudanças sem a contrapartida de sua transformação cultural, dentro da participação e do comprometimento do grupo como um todo. A mudança cultural precisa, então, ser sustentada por formas que não sejam estranhas à organização, para que haja real motivação e comprometimento com seus objetivos. Independentemente das ameaças oriundas da percepção da mudança pelo grupo serem imaginárias ou não, seus efeitos são sempre reais e se manifestam na resistência que o grupo impõe ao processo (VERGARA; PINTO, 1998). De qualquer forma, um projeto forçado ou imposto de mudança organizacional pode vir a desestabilizar um grupo, visto que os símbolos que são criados para dar sentido à vida, e que são uma forma de manifestação desse sentido, são quebrados, negados ou substituídos (Freitas, apud VERGARA; PINTO, 1998). Diante do exposto, será abordada no tópico seguinte, de forma abrangente, a resistência à mudança. 2.3 RESISTÊNCIA À MUDANÇA A resistência à mudança está presente até mesmo em organizações que estão dispostas a mudar. Essa resistência não acontece por acaso, simplesmente porque as pessoas não querem mudar. As pessoas resistem à mudança quando consideram que suas conseqüências são negativas. Embora as pessoas sejam diferentes em termos de sua disposição em antever conseqüências negativas, e mesmo quando suas razões pareçam lógicas ou até equivocadas a quem esta de fora, as pessoas não resistem automaticamente às mudanças. As pessoas resistem às mudanças por alguma razão e a tarefa do gerente é tentar identificar essas razões e, quando possível, 13

15 planejar a mudança de modo a reduzir ou eliminar os efeitos negativos e corrigir as percepções errôneas (COHEN & FINK, 2003, p.350). A resistência é apresentada como a maior dificuldade de se implementar uma mudança, e muitos esforços são dedicados a procurar meios para superar essa resistência. Geralmente as pessoas resistem à mudança porque esta traz prejuízos a elas. E as prejudica não somente por questões psicológicas de medo e incerteza, mas por algumas razões bem claras, a maioria das iniciativas de gerenciamento da mudança confere pelo menos para alguns, mais trabalho, menos salário ou demissão. Se isso não fosse verdade, provavelmente não haveria resistência. Tratase de um fenômeno multifacetado, e é possível pensar em uma situação em que haja resistência à mudança mesmo quando as pessoas têm vantagem com ela (GRAY, 2004). A literatura acadêmica e gerencial aponta a resistência como uma das principais barreiras à mudança bem sucedida. Com isso, são inúmeras as estratégias apontadas para tratar esse tipo de situação dentro das empresas. Em um trabalho clássico sobre o assunto, Kotter e Schlesinger (apud CHIAVENATO, at al, 2005, p. 442) indicam seis estratégias para contornar a resistência à mudança: Comunicação e educação: A resistência à mudança pode ser superada ou reduzida por meio da prévia comunicação às pessoas, para ajudá-las a compreender a lógica e a necessidade da mudança. A comunicação de idéias e do projeto de mudanças ajuda as pessoas perceber a necessidade da mudança e a lógica inerente a ela. O processo de comunicação pode envolver reuniões, discussões, apresentação a grupos, relatórios e memorandos. Se a fonte da resistência é a falta de comunicação ou precária informação, a informação deverá esclarecer todas as dúvidas e a resistência tenderá a cessar. Cada gerente deve preparar uma apresentação audiovisual, explicando as mudanças e suas razões para os grupos de pessoas envolvidas em exposições e reservar tempo para os debates e dúvidas. E repetir perseverantemente essa apresentação durante meses a fio para vários grupos. A confiança mútua e a credibilidade ajudam a eliminar a resistência à mudança. Participação e envolvimento: Antes que a mudança aconteça, as pessoas precisam estar inseridas no processo. É difícil uma pessoa resistir a uma mudança de cuja decisão tenha participado ativamente. Os iniciadores da mudança devem envolver os resistentes em algum aspecto do projeto e da implementação da mudança, bem como ouvir atentamente suas sugestões. A resistência é neutralizada com um esforço participativo de mudança. As pessoas envolvidas passam a 14

16 participar intensamente como sujeitos ativos e não meramente como sujeitos passivos. Isso representa uma profunda mudança na filosofia e na cultura organizacional, pois a participação e o envolvimento emocional das pessoas é uma posição eminentemente democrática. Facilitação e apoio: A resistência potencial pode ser contornada, concedendo facilitação e apoio no sentido de ajudar as pessoas a se ajustarem à mudança. Essa estratégia pode incluir aconselhamento, treinamento interno nas novas funções, planos de desenvolvimento e aquisição de novos conhecimentos e novas habilidades para preparar as pessoas para a inovação. A organização municia seu pessoal com as ferramentas e técnicas sobre como fazer a mudança e a inovação. Simplesmente, a organização divulga entre seus funcionários a tecnologia o saber fazer, isto é, o know-how da mudança. Cada gerente é instruído e educado sobre o comportamento de mudança e inovação e passa a instruir e educar seus subordinados. Com isso, o gerente transforma-se de controlador, supervisor e, conseqüentemente, autocrata em educador, orientador, líder, motivador, coach, comunicador e multiplicador dos esforços de mudança. Assim, se o motivo da resistência à mudança é o temor, medo ou ansiedade, o aconselhamento, a terapia e o treinamento em novas habilidades podem ajudar. Os agentes de mudança oferecem esforços apoiadores para reduzir a resistência. Negociação e acordo: Outra maneira de lidar com a resistência é oferecer algo de valor em troca da mudança. A organização oferece aos resistentes ativos ou potenciais certos incentivos para compensar a mudança. A negociação e acordo constituem uma forma de barganha que é indicada quando fica claro que alguém vai sair perdendo com o resultado da mudança e quando seu poder de resistência é bastante representativo. Um gerente pode negociar com colegas ou subordinados um acordo escrito discriminando o que eles receberiam em troca e quando e qual o tipo de cooperação deveria receber deles. Os acordos negociados evitam resistências, embora possam também envolver custos elevados. A negociação é necessária quando a resistência vem de uma fonte poderosa. Sua desvantagem é o custo. Manipulação e cooptação: Em muitas situações, pode-se lançar mão de tentativas secretas para influenciar as pessoas. A manipulação significa a utilização seletiva de informações e a estruturação consciente de eventos. Ela se refere a tentativas de influenciar disfarçadamente as pessoas. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes, a sonegação de informações indesejáveis e a criação de falsos rumores para induzir as pessoas a aceitar as mudanças são exemplos de manipulação. Por outro lado, a cooptação é uma forma de manipulação com participação. Trata-se de uma tentativa de conquistar os líderes dos grupos de resistência oferecendo a eles papéis-chave nas decisões sobre mudança para obter sua aquiescência. Cooptar um indivíduo é dar a um de seus líderes, ou a alguém que o grupo respeita, um papel importante no projeto ou na implementação da mudança. Não se trata de uma forma de participação, porque os iniciadores da mudança não desejam receber sugestões do cooptado, mas simplesmente seu endosso ou anuência. 15

17 Coerção: Finalmente, a resistência pode ser tratada de forma coercitiva por meio da ameaça explícita ou implícita (como perda do cargo ou da promoção), demissão ou transferência de pessoas. É o uso de ameaças diretas ou do uso de forças contra os resistentes. Quando a rapidez é essencial e as mudanças não são populares, a coerção pode ser a única alternativa pela frente. O emprego da coerção é arriscado, pelo fato de que as pessoas ficam profundamente magoadas e ressentidas quando são forçadas a mudar. Suas vantagens e desvantagens são semelhantes às da manipulação e cooptação. Porém, Hernandez e Caldas (2001) salientam que não existe uma receita para sanar tal problemática, uma vez que a resistência à mudança é um dos possíveis comportamentos que indivíduos podem adotar como resultante da sua percepção sobre a mudança. Dentro dessa crítica, esses autores apontam os principais pressupostos sobre a temática de resistência à mudança, bem como propõem os contrapressupostos que podem ser utilizados na construção de novas teorias e modelos: a) Pressuposto: A resistência à mudança é um fato da vida e algo que inexoravelmente irá ocorrer durante processos de transformação. Contrapressupostos: A resistência à mudança é rara e deverá ocorrer somente na presença de circunstâncias excepcionais. Ao procurar evitar ou prevenir a resistência, os agentes da mudança acabam contribuindo para a sua ocorrência ou agravamento. A resistência é um comportamento definido pelos detentores de poder quando são desafiados em seus privilégios ou posições. b) A resistência à mudança é nociva à organização. Os seres humanos são naturalmente resistentes a mudanças. Contrapressupostos: A resistência é um fenômeno saudável e positivo. A resistência é utilizada como uma desculpa para justificar processos de mudança mal desenhados ou malsucedidos. c) Pressuposto: Os seres humanos são naturalmente resistentes a mudanças. 16

18 Contrapressuposto: Seres humanos anseiam por mudança, e tal necessidade comumente sobrepõe-se ao medo do desconhecido. d) Pressuposto: Os empregados são os atores organizacionais que têm maior probabilidade de resistirem à mudança. Contrapressuposto: A resistência à mudança é um comportamento que pode ser exibido tanto por gerentes quanto por empregados. e) Pressuposto: A resistência à mudança é um fenômeno massificado. Contrapressuposto: A resistência é tanto um fenômeno individual como grupal a resistência vai variar de um indivíduo para o outro em função de fatores pessoais e situacionais. Esses autores argumentam que as variáveis individuais e situacionais são tão ou mais importantes que o processo de percepção em si mesmo, uma vez que, em condições de mudança organizacional, essas variáveis moderam todos os estágios do processo de percepção da mudança, influenciando a maneira como cada indivíduo cria a sua própria representação da realidade. Tão importante quanto à análise das causas da resistência, particularmente para a mudança organizacional, é a identificação dos grupos e indivíduos que terão maior inclinação a resistir à mudança e das razões desse comportamento (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Dentro dessa questão comportamental, de acordo com Chiavenato (2005, p.439) a resistência à mudança pode ser conseqüência de aspetos lógicos, psicológicos ou sociológicos, a saber: Aspectos Lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser aprendidos. Estes são os reais custos impostos às pessoas. Quando se acredita que a mudança será favorável no longo prazo para as pessoas, elas certamente se mostrarão predispostas a pagar o investimento de curto prazo. Aspectos Psicológicos: a resistência psicológica é lógica em termos de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança no emprego está ameaçada. Mesmo que a organização não creia que haja justificativas para esses sentimentos, eles devem ser reconhecidos como reais. 17

19 Aspectos Sociológicos: a resistência sociológica é a lógica em termos de interesses de grupos e valores sociais envolvidos. Os valores sociais são forças poderosas, e devem ser cuidadosamente considerados. Existem coalizões política, valores sindicais opostos e valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas diante das mudanças. No nível de pequenos grupos, por exemplo, existem colegas de trabalho que podem ser demitidos por causa de mudanças. As pessoas podem indagar se a mudança é consistente em seus valores sociais ou se elas matem o espírito de equipe. A atenção do agente de mudança deve estar voltada para estes aspectos para que saiba como intervir e interagir com o indivíduo. Diante do exposto, passaremos ao estudo sobre resistência à mudança sob a ótica do indivíduo. 2.4 A RESISTÊNCIA À MUDANÇA PELA ÓTICA DO INDIVÍDUO Independente da posição hierárquica em que o indivíduo se encontre na organização, ele é uma peça do grupo organizacional responsável pela produção, reprodução e transformação do ambiente. Entretanto, segundo Vergara e Silva (2003) as pessoas não se tornam atores verdadeiros se elas não são igualmente sujeitos, ou seja, pessoas que possam expressar aquilo que são ou, em outras palavras, que estejam engajadas naquilo que fazem. Assim, o fazer autêntico é sempre acompanhado do poder de dizer eu. Por mais racional que seja entender que uma empresa precisa mudar diante de uma circunstância externa, ou até mesmo interna, deve-se levar em consideração a subjetividade dos colaboradores que ali se encontram. Ao ignorar esta premissa o agente de mudança pode transparecer não se preocupar com as individualidades, aflorando a resistência aos novos processos de trabalho. Entende-se a partir daí como é delicado mudar o que para os funcionários de uma organização sempre foi tido como normal, como se a empresa fizesse parte da sua vida, pois é ali que ele passa a maior parte do seu dia. O espaço ocupado pelas organizações na vida contemporânea faz com que elas sejam um elemento de primeira grandeza no imaginário das pessoas e em suas construções sobre a realidade. É de se esperar, por exemplo, que as mudanças promovidas pelas organizações afetem as identidades dos indivíduos e alterem significativamente a 18

20 forma como eles compreendem suas relações com o mundo, inclusive com a própria organização (VERGARA; SILVA, 2003). A partir do momento que novas políticas e procedimentos são expostos, uma nova postura profissional é exigida. Vergara e Silva (2003) afirmam que é preciso que se veja a mudança organizacional também como uma mudança de relações: do indivíduo com a organização, dele com seus pares, da organização com a sociedade, do indivíduo com a sociedade e dele consigo mesmo. Ainda de acordo com esses autores, uma limitação dos modelos tradicionais de gestão de mudanças, que assumem a perspectiva de um problema a ser solucionado, é que eles enfatizam excessivamente a racionalidade e, conseqüentemente, não levam em conta a complexidade, a ambigüidade e os paradoxos que fazem parte da organização. Nesse contexto, as reações emocionais à mudança são vistas, por exemplo, como uma questão menos importante, o que, na análise desses dois autores, acontece por que: a) O gerente que pensa, age e é treinado de modo racional pode descartar a complexidade emocional, simplesmente porque ela é irracional. Ou seja, o que é paradoxal e contraditório é, simplesmente, irrelevante; b) As culturas organizacionais são freqüentemente desenvolvidas como uma defesa contra emoções como a ansiedade, o que torna difícil para os indivíduos a expressão de seus sentimentos na organização; c) Os gerentes, concentrados em uma cultura organizacional de realização de tarefas e de solução de problemas estratégicos, consideram as emoções e os sentimentos difíceis de serem articulados; d) As organizações dão pouco espaço e oportunidade para que seus membros analisem e compreendam seus próprios sentimentos conscientes e inconscientes, bem como os sentimentos dos outros, tanto no que diz respeito à vida organizacional, em geral, quanto no que diz respeito à mudança, em particular. Estes apontamentos e a própria literatura sobre a temática de mudança organizacional consideram que as pessoas são seres lógicos e racionais, que mudam seu comportamento de acordo com as informações que recebem e com seu 19

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

CULTURA ORGANIZACIONAL. Prof. Gilberto Shinyashiki FEA-RP USP

CULTURA ORGANIZACIONAL. Prof. Gilberto Shinyashiki FEA-RP USP CULTURA ORGANIZACIONAL Prof. Gilberto Shinyashiki FEA-RP USP Cultura é uma característica única de qualquer organização Apesar de difícil definição, compreende-la pode ajudar a: Predizer como a organização

Leia mais

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO 1 LÍDERES DO SECULO XXI André Oliveira Angela Brasil (Docente Esp. das Faculdades Integradas de Três Lagoas-AEMS) Flávio Lopes Halex Mercante Kleber Alcantara Thiago Souza RESUMO A liderança é um processo

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica, documental, telematizada e pesquisa de campo, conforme descrito abaixo:

Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica, documental, telematizada e pesquisa de campo, conforme descrito abaixo: 3 METODOLOGIA Apresenta-se a seguir a descrição da metodologia utilizada neste trabalho com o objetivo de expor os caminhos que foram percorridos não só no levantamento dos dados do estudo como também

Leia mais

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE EMPRESARIAL. LIMA, Sílvia Aparecida Pereira 1 RESUMO

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE EMPRESARIAL. LIMA, Sílvia Aparecida Pereira 1 RESUMO CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE EMPRESARIAL LIMA, Sílvia Aparecida Pereira 1 RESUMO A presente pesquisa aborda os conceitos de cultura e clima organizacional com o objetivo de destacar a relevância

Leia mais

Prof. Gustavo Nascimento. Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA

Prof. Gustavo Nascimento. Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA Prof. Gustavo Nascimento Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA A liderança e seus conceitos Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para que as metas sejam alcançadas Stephen Robbins A definição de liderança

Leia mais

GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA. Profª. Danielle Valente Duarte

GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA. Profª. Danielle Valente Duarte GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA Profª. Danielle Valente Duarte 2014 Abrange três componentes interdependentes: a visão sistêmica; o pensamento estratégico e o planejamento. Visão Sistêmica

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS Versão 2.0 09/02/2015 Sumário 1 Objetivo... 3 1.1 Objetivos Específicos... 3 2 Conceitos... 4 3 Princípios... 5 4 Diretrizes... 5 4.1

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Implementação de estratégias

Implementação de estratégias Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Implementação de estratégias Agenda: Implementação de Estratégias Visão Corporativa sobre

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA)

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas,

Leia mais

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Cursos para Melhoria do desempenho & Gestão de RH TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Administração do Tempo Ampliar a compreensão da importância

Leia mais

Gestão de Pessoas. Capacidade de gerar resultados a partir das pessoas e dos processos inerentes ao negócio.

Gestão de Pessoas. Capacidade de gerar resultados a partir das pessoas e dos processos inerentes ao negócio. Gestão Corporativa Governança Corporativa é o conjunto de processos, costumes, políticas, leis que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. PROCESSOS PESSOAS TECNOLOGIA

Leia mais

Enquete. O líder e a liderança

Enquete. O líder e a liderança Enquete O líder e a liderança Muitas vezes, o sucesso ou fracasso das empresas e dos setores são creditados ao desempenho da liderança. Em alguns casos chega-se a demitir o líder, mesmo aquele muito querido,

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1

25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1 25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1 RECURSOS HUMANOS EM UMA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR COM PERSPECTIVA DE DESENVOLVIVENTO DO CLIMA ORGANIZACONAL: O CASO DO HOSPITAL WILSON ROSADO EM MOSSORÓ RN

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING CENÁRIO E TENDÊNCIAS DOS NEGÓCIOS 8 h As mudanças do mundo econômico e as tendências da sociedade contemporânea.

Leia mais

ANEXO II DOS TERMOS DE REFERÊNCIA

ANEXO II DOS TERMOS DE REFERÊNCIA ANEXO II DOS TERMOS DE REFERÊNCIA GLOSSÁRIO DE TERMOS DO MARCO ANALÍTICO Avaliação de Projetos de Cooperação Sul-Sul: exercício fundamental que pretende (i ) aferir a eficácia, a eficiência e o potencial

Leia mais

6 Considerações Finais

6 Considerações Finais 6 Considerações Finais Este capítulo apresenta as conclusões deste estudo, as recomendações gerenciais e as recomendações para futuras pesquisas, buscadas a partir da análise dos casos das empresas A e

Leia mais

Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica

Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica por Camila Hatsumi Minamide* Vivemos em um ambiente com transformações constantes: a humanidade sofre diariamente mudanças nos aspectos

Leia mais

Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs

Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs Ultrapassando barreiras e superando adversidades. Ser um gestor de pessoas não é tarefa fácil. Existem vários perfis de gestores espalhados pelas organizações,

Leia mais

LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra

LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra INTRODUÇÃO As organizações vivem em um ambiente em constante transformação que exige respostas rápidas e efetivas, respostas dadas em função das especificidades

Leia mais

Remuneração e Avaliação de Desempenho

Remuneração e Avaliação de Desempenho Remuneração e Avaliação de Desempenho Objetivo Apresentar estratégias e etapas para implantação de um Modelo de Avaliação de Desempenho e sua correlação com os programas de remuneração fixa. Programação

Leia mais

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001 Relatórios A importância do risco em gestao da qualidade Abordando a mudança BSI Group BSI/UK/532/SC/1114/en/BLD Contexto e resumo da revisão da ISO 9001:2015 Como uma Norma internacional, a ISO

Leia mais

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR Cada um de nós, na vida profissional, divide com a Essilor a sua responsabilidade e a sua reputação. Portanto, devemos conhecer e respeitar os princípios que se aplicam a todos.

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

Processos Gerenciais

Processos Gerenciais UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Processos Gerenciais Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. 1.

Leia mais

www.jrsantiago.com.br

www.jrsantiago.com.br www.jrsantiago.com.br Gestão do Conhecimento em Projetos José Renato Santiago Cenário Corporativo Muitas empresas gastam parte significativa de seu tempo no planejamento e desenvolvimento de atividades,

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

Ilca Maria Moya de Oliveira

Ilca Maria Moya de Oliveira Ilca Maria Moya de Oliveira As necessidades de seleção de pessoal na organização são inúmeras e vão exigir diferentes ações da área de Gestão de Pessoas para cada uma delas. A demanda de seleção de pessoal

Leia mais

USP/EACH Gestão Ambiental ACH 113 Princípios de Administração. 2/2012. Profa. Dra. Sylmara Gonçalves Dias

USP/EACH Gestão Ambiental ACH 113 Princípios de Administração. 2/2012. Profa. Dra. Sylmara Gonçalves Dias USP/EACH Gestão Ambiental ACH 113 Princípios de Administração 2/2012. Profa. Dra. Sylmara Gonçalves Dias Evolução da Administração e as Escolas Clássicas Anteriormente XVIII XIX 1895-1911 1916 1930 Tempo

Leia mais

Quais são os objetivos dessa Política?

Quais são os objetivos dessa Política? A Conab possui uma Política de Gestão de Desempenho que define procedimentos e regulamenta a prática de avaliação de desempenho dos seus empregados, baseada num Sistema de Gestão de Competências. Esse

Leia mais

cada fator e seus componentes.

cada fator e seus componentes. 5 CONCLUSÃO Conforme mencionado nas seções anteriores, o objetivo deste trabalho foi o de identificar quais são os fatores críticos de sucesso na gestão de um hospital privado e propor um modelo de gestão

Leia mais

Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento Humano ASSESSORIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Desenvolvimento Humano ADVISORY Os desafios transformam-se em fatores motivacionais quando os profissionais se sentem bem preparados para enfrentá-los. E uma equipe

Leia mais

Fundamentos do Comportamento de Grupo

Fundamentos do Comportamento de Grupo Fundamentos do Comportamento de Grupo 1: Motivação no trabalho e suas influências sobre o desempenho: Definir e classificar os grupos; Analisar as dinâmicas presentes nos grupos; Refletir sobre a influência

Leia mais

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues.

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Ao longo da historia da Administração, desde seus primórdios, a partir dos trabalhos de Taylor e Fayol, muito se pensou em termos

Leia mais

Função Gerencial. Autor: Ader Fernando Alves de Pádua

Função Gerencial. Autor: Ader Fernando Alves de Pádua Função Gerencial Autor: Ader Fernando Alves de Pádua 1. INTRODUÇÃO Este artigo tem por objetivo levar aos seus leitores à uma aproximação teórica dos estudos da administração empresarial, enfocando a importância

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais

5 Conclusões 5.1. Síntese do estudo

5 Conclusões 5.1. Síntese do estudo 5 Conclusões 5.1. Síntese do estudo Este estudo teve como objetivo contribuir para a compreensão do uso das mídias sociais, como principal ferramenta de marketing da Casar é Fácil, desde o momento da sua

Leia mais

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3 METODOLOGIA DA PESQUISA 3 METODOLOGIA DA PESQUISA O objetivo principal deste estudo, conforme mencionado anteriormente, é identificar, por meio da percepção de consultores, os fatores críticos de sucesso para a implementação

Leia mais

3 Metodologia. 3.1 Tipo de Pesquisa

3 Metodologia. 3.1 Tipo de Pesquisa 3 Metodologia Neste capítulo é descrita a metodologia da presente pesquisa, abordandose o tipo de pesquisa realizada, os critérios para a seleção dos sujeitos, os procedimentos para a coleta, o tratamento

Leia mais

OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING

OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING 1. Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos bens e serviços A alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos

Leia mais

Estratégias de Pesquisa

Estratégias de Pesquisa Estratégias de Pesquisa Ricardo de Almeida Falbo Metodologia de Pesquisa Departamento de Informática Universidade Federal do Espírito Santo Agenda Survey Design e Criação Estudo de Caso Pesquisa Ação Experimento

Leia mais

Projeto Político-Pedagógico Estudo técnico de seus pressupostos, paradigma e propostas

Projeto Político-Pedagógico Estudo técnico de seus pressupostos, paradigma e propostas Projeto Político-Pedagógico Estudo técnico de seus pressupostos, paradigma e propostas Introdução A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional afirma que cabe aos estabelecimentos de ensino definir

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

Objetivo. Apresentar uma síntese das principais teorias sobre liderança e suas implicações para a gestão.

Objetivo. Apresentar uma síntese das principais teorias sobre liderança e suas implicações para a gestão. Liderança Objetivo Apresentar uma síntese das principais teorias sobre liderança e suas implicações para a gestão. 2 Introdução O que significa ser líder? Todo gestor é um líder? E o contrário? Liderança

Leia mais

Auditoria Interna Como assessoria das entidades

Auditoria Interna Como assessoria das entidades Auditoria Interna Como assessoria das entidades Francieli Hobus 1 Resumo A auditoria interna vem se tornando a cada dia, uma ferramenta indispensável para as entidades. Isso está ocorrendo devido à preocupação

Leia mais

Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento.

Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Por PAULA FRANCO Diante de um cenário empresarial extremamente acirrado, possuir a competência atitude

Leia mais

Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014

Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014 Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL DE MÉDIO PORTE NO BRASIL. Elisabete Maria de Freitas Arquiteta

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3 METODOLOGIA DA PESQUISA 43 3 METODOLOGIA DA PESQUISA Medeiros (2005) esclarece que a pesquisa científica tem por objetivo maior contribuir para o desenvolvimento humano. Para isso, conta com métodos adequados que devem ser planejados

Leia mais

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA ISBN 978-85-61091-05-7 Encontro Internacional de Produção Científica Cesumar 27 a 30 de outubro de 2009 A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL

Leia mais

Conflitos. Conflitos, como superá-los com eficácia? por Alexandre Cristiano Rosaneli

Conflitos. Conflitos, como superá-los com eficácia? por Alexandre Cristiano Rosaneli Conflitos Conflitos, como superá-los com eficácia? por Alexandre Cristiano Rosaneli Conflitos, quem nunca passou por um momento de conflito? A palavra CONFLITO possui uma conotação negativa, sempre imaginamos

Leia mais

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ÍNDICE em ordem alfabética: Artigo 1 - ENDOMARKETING: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA DESENVOLVER O COMPROMETIMENTO... pág. 2 Artigo 2 - MOTIVANDO-SE... pág. 4 Artigo 3 - RECURSOS

Leia mais

DESEMPENHO 1 INTRODUÇÃO

DESEMPENHO 1 INTRODUÇÃO DESEMPENHO 1 INTRODUÇÃO Esta pesquisa tem como objetivo abordar o tema voltado para a avaliação do desempenho humano com os seguintes modelos: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, métodos

Leia mais

Teste. Hirata Consultores & Associados Ltda.

Teste. Hirata Consultores & Associados Ltda. Teste Página 2 % Especialista Barganhador Confrontador Provedor Articulador Sonhador MIN 47,04 37,00 23,02 46,15 27,05 18,24 AUTO 15,49 0,40 25,58 73,78 99,00 82,34 MÁX 79,07 54,9 52,91 75,53 52,57 46,59

Leia mais

ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO

ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO Autoria: Elaine Emar Ribeiro César Fonte: Critérios Compromisso com a Excelência e Rumo à Excelência

Leia mais

2- FUNDAMENTOS DO CONTROLE 2.1 - CONCEITO DE CONTROLE:

2- FUNDAMENTOS DO CONTROLE 2.1 - CONCEITO DE CONTROLE: 1 - INTRODUÇÃO Neste trabalho iremos enfocar a função do controle na administração. Trataremos do controle como a quarta função administrativa, a qual depende do planejamento, da Organização e da Direção

Leia mais

UNIVERSIDADE PAULISTA

UNIVERSIDADE PAULISTA UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Recursos Humanos Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 1.

Leia mais

Liderando Projetos com Gestão de Mudanças Organizacionais

Liderando Projetos com Gestão de Mudanças Organizacionais Jorge Bassalo Strategy Consulting Sócio-Diretor Resumo O artigo destaca a atuação da em um Projeto de Implementação de um sistema ERP, e o papel das diversas lideranças envolvidas no processo de transição

Leia mais

LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO. Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com

LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO. Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com LI ESTAMOS PASSANDO PELA MAIOR TRANSFORMAÇÃO NA HISTÓRIA DA HUMANIDADE. VALORIZAR PESSOAS

Leia mais

Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report

Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report Avaliação de: Sr. Mario Exemplo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report

Leia mais

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES AVALIAÇÃO DE COLABORADORES RESUMO A preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que faz parte do dia-a-dia da nossa empresas. A avaliação de desempenho está se tornando parte atuante

Leia mais

2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza

2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza 2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza 01. Conceitualmente, recrutamento é: (A) Um conjunto de técnicas e procedimentos

Leia mais

MBA Gestão de Mercados ementas 2015/2

MBA Gestão de Mercados ementas 2015/2 MBA Gestão de Mercados ementas 2015/2 Análise de Tendências e Inovação Estratégica Levar o aluno a compreender os conceitos e as ferramentas de inteligência preditiva e inovação estratégica. Analisar dentro

Leia mais

5 Conclusão e Considerações Finais

5 Conclusão e Considerações Finais 5 Conclusão e Considerações Finais Neste capítulo são apresentadas a conclusão e as considerações finais do estudo, bem como, um breve resumo do que foi apresentado e discutido nos capítulos anteriores,

Leia mais

7 CONCLUSÕES A presente dissertação teve como objetivo identificar e compreender o processo de concepção, implantação e a dinâmica de funcionamento do trabalho em grupos na produção, utilizando, para isso,

Leia mais

PESSOAS ORGANIZACIONAL

PESSOAS ORGANIZACIONAL #7 #8 CULTURA GESTÃO DE PESSOAS ORGANIZACIONAL ÍNDICE 1. Apresentação 2. Definição de cultura 3. A cultura organizacional 4. Níveis da cultura organizacional 5. Elementos da cultura organizacional 6. Dicas

Leia mais

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS O plano de negócios deverá conter: 1. Resumo Executivo 2. O Produto/Serviço 3. O Mercado 4. Capacidade Empresarial 5. Estratégia de Negócio 6. Plano de marketing

Leia mais

Empresa como Sistema e seus Subsistemas. Professora Cintia Caetano

Empresa como Sistema e seus Subsistemas. Professora Cintia Caetano Empresa como Sistema e seus Subsistemas Professora Cintia Caetano A empresa como um Sistema Aberto As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. Uma empresa é

Leia mais

Liderança Estratégica

Liderança Estratégica Liderança Estratégica A título de preparação individual e antecipada para a palestra sobre o tema de Liderança Estratégica, sugere-se a leitura dos textos indicados a seguir. O PAPEL DE COACHING NA AUTO-RENOVAÇÃO

Leia mais

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação O Valor da TI Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

Sem Mais Desculpas Treinamentos E porque? O que é vender no mundo de hoje O que você verá neste curso:

Sem Mais Desculpas Treinamentos E porque? O que é vender no mundo de hoje O que você verá neste curso: A Sem Mais Desculpas Treinamentos defende um conceito chamado Comportamento Comercial. Acreditamos que todas as pessoas, em todas as funções, necessitam ter uma visão e uma atitude comercial daquilo que

Leia mais

Pedagogia, Departamento de Educação, Faculdade de Ciências e Tecnologia- UNESP. E-mail: rafaela_reginato@hotmail.com

Pedagogia, Departamento de Educação, Faculdade de Ciências e Tecnologia- UNESP. E-mail: rafaela_reginato@hotmail.com 803 AS CONTRIBUIÇÕES DO LÚDICO PARA O DESENVOLVIMENTO EMOCIONAL INFANTIL NO CONTEXTO ESCOLAR Rafaela Reginato Hosokawa, Andréia Cristiane Silva Wiezzel Pedagogia, Departamento de Educação, Faculdade de

Leia mais

Fulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014

Fulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014 Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 Este relatório baseia-se nas respostas apresentadas no Inventário de Análise Pessoal comportamentos observados através questionário

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA MUDANÇA DE CULTURA DAS PESSOAS COMO UM DOS FATORES DE SUCESSO DE PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

A IMPORTÂNCIA DA MUDANÇA DE CULTURA DAS PESSOAS COMO UM DOS FATORES DE SUCESSO DE PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA A IMPORTÂNCIA DA MUDANÇA DE CULTURA DAS PESSOAS COMO UM DOS FATORES DE SUCESSO DE PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Elisa Maçãs IDÉIAS & SOLUÇÕES Educacionais e Culturais Ltda www.ideiasesolucoes.com 1

Leia mais

CENTRO BRASILEIRO DE REFERÊNCIA EM TECNOLOGIA SOCIAL INSTITUTO DE TECNOLOGIA SOCIAL

CENTRO BRASILEIRO DE REFERÊNCIA EM TECNOLOGIA SOCIAL INSTITUTO DE TECNOLOGIA SOCIAL CENTRO BRASILEIRO DE REFERÊNCIA EM TECNOLOGIA SOCIAL INSTITUTO DE TECNOLOGIA SOCIAL Curso: Tecnologia Social e Educação: para além dos muros da escola Resumo da experiência de Avaliação do Programa "Apoio

Leia mais

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação O artigo fala sobre os vários aspectos e desafios que devem ser levados em consideração quando se deseja transformar ou fortalecer uma cultura organizacional, visando a implementação de uma cultura duradoura

Leia mais

Verônica A. Pereira Souto

Verônica A. Pereira Souto COMPORTAMENTO HUMANO NO TRABALHO Verônica A. Pereira Souto VITÓRIA-ES 11 de julho 2009 VERÔNICA APARECIDA PEREIRA SOUTO MINI-CURRÍCULO PSICÓLOGA GRADUADA EM LETRAS/INGLÊS PÓS-GRADUADA EM COMUNICAÇÃO SOCIAL

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DO ESPÍRITO SANTO FACASTELO Faculdade De Castelo Curso de Administração Disciplina: Qualidade e Produtividade PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO 1 Profa.: Sharinna

Leia mais

A importância do RH estratégico para as empresas familiares. Sheila Madrid Saad

A importância do RH estratégico para as empresas familiares. Sheila Madrid Saad A importância do RH estratégico para as empresas familiares Sheila Madrid Saad Anos 30... Pagadoria Registros e controles Enfoque jurídico FOCO NA MANUTENÇÃO DA LEGALIDADE Anos 50... Pagadoria Registros

Leia mais

Aula Nº 13 A Dissonância Cognitiva pode ser eliminada

Aula Nº 13 A Dissonância Cognitiva pode ser eliminada Aula Nº 13 A Dissonância Cognitiva pode ser eliminada Objetivos da aula: Esta aula proporcionará ao aluno da disciplina de Marketing em Administração de Call Center compreender o sentido e a importância

Leia mais

Título: Pensando estrategicamente em inovação tecnológica de impacto social Categoria: Projeto Externo Temática: Segundo Setor

Título: Pensando estrategicamente em inovação tecnológica de impacto social Categoria: Projeto Externo Temática: Segundo Setor Título: Pensando estrategicamente em inovação tecnológica de impacto social Categoria: Projeto Externo Temática: Segundo Setor Resumo: A finalidade desse documento é apresentar o projeto de planejamento

Leia mais

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software [...] O que é a Qualidade? A qualidade é uma característica intrínseca e multifacetada de um produto (BASILI, et al, 1991; TAUSWORTHE, 1995).

Leia mais

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex...

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... (/artigos /carreira/comopermanecercalmosob-pressao /89522/) Carreira Como permanecer calmo sob pressão (/artigos/carreira/como-permanecer-calmosob-pressao/89522/)

Leia mais

Administração de Pessoas

Administração de Pessoas Administração de Pessoas MÓDULO 16: RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS 16.1 Área de RH e sua contribuição O processo de monitoração é o que visa saber como os indivíduos executam as atribuições que

Leia mais

Empreendedorismo de Negócios com Informática

Empreendedorismo de Negócios com Informática Empreendedorismo de Negócios com Informática Aula 5 Cultura Organizacional para Inovação Empreendedorismo de Negócios com Informática - Cultura Organizacional para Inovação 1 Conteúdo Intraempreendedorismo

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia

Leia mais

decisões tomadas. Euchner e Ries (2013) argumentam, entretanto, que é difícil implementar o planejamento tradicional e a previsão de resultados em

decisões tomadas. Euchner e Ries (2013) argumentam, entretanto, que é difícil implementar o planejamento tradicional e a previsão de resultados em 1 Introdução Não é recente a preocupação das empresas em buscar uma vantagem competitiva, de forma a gerar mais valor para os seus clientes do que os concorrentes por meio da oferta de produtos ou serviços

Leia mais

3 Definição da metodologia

3 Definição da metodologia 3 Definição da metodologia A Pesquisa-ação foi a metodologia escolhida para a realização desta pesquisa, por indicar a participação do autor e a interação de outros atores na produção de conhecimento a

Leia mais

UNIVERSIDADE PAULISTA

UNIVERSIDADE PAULISTA UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Marketing Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Marketing. 1. Introdução Os Projetos

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS Gilmar da Silva, Tatiane Serrano dos Santos * Professora: Adriana Toledo * RESUMO: Este artigo avalia o Sistema de Informação Gerencial

Leia mais

Módulo 5 Interpretação da norma NBR ISO 19011:2002 requisitos: 7, 7.1, 7.2, 7.3, 7.3.1, 7.3.2, 7.3.3, 7.3.4, 7.4, 7.4.1, 7.4.2, 7.4.3, 7.4.4, 7.

Módulo 5 Interpretação da norma NBR ISO 19011:2002 requisitos: 7, 7.1, 7.2, 7.3, 7.3.1, 7.3.2, 7.3.3, 7.3.4, 7.4, 7.4.1, 7.4.2, 7.4.3, 7.4.4, 7. Módulo 5 Interpretação da norma NBR ISO 19011:2002 requisitos: 7, 7.1, 7.2, 7.3, 7.3.1, 7.3.2, 7.3.3, 7.3.4, 7.4, 7.4.1, 7.4.2, 7.4.3, 7.4.4, 7.5, 7.5.1, 7.5.2, 7.6, 7.6.1, 7.6.2 Exercícios 7 Competência

Leia mais

DESAFIOS DA GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS DE UM PROJETO

DESAFIOS DA GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS DE UM PROJETO DESAFIOS DA GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS DE UM PROJETO João Souza Neto, Dr. joaon@ucb.br Diana L. N. dos Santos, MSc. dianas@mpdft.mp.br www.twitter.com/govtiapf http://govtiapf.com.br/blog/ Agenda Relacionamento

Leia mais

Resumo Aula-tema 08: Ideário ético. Desafios, questionamentos e propostas.

Resumo Aula-tema 08: Ideário ético. Desafios, questionamentos e propostas. Resumo Aula-tema 08: Ideário ético. Desafios, questionamentos e propostas. O ideário ético é um conjunto essencial de valores que deve ser conscientizado por todos na Organização para que se consiga implantar

Leia mais