FUNDAÇÃO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANÇAS FLÁVIO OZORIO DE FREITAS

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1 FUNDAÇÃO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANÇAS FLÁVIO OZORIO DE FREITAS CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA RELAÇÃO COM A RESISTÊNCIA À MUDANÇA: A percepção dos funcionários da TLI VITÓRIA 2010

2 FLÁVIO OZORIO DE FREITAS CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA RELAÇÃO COM A RESISTÊNCIA À MUDANÇA: A percepção dos funcionários da TLI Trabalho apresentado como requisito parcial para obtenção de nota à Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanças. Professor: MSC Frederico Pífano de Rezende VITÓRIA 2010

3 RESUMO A intensidade de mudanças no meio empresarial tem sido desafiador para as pessoas que compõem o universo organizacional. Pois as organizações possuem identidades próprias, caracterizando assim seu meio cultural de relações e trabalhos. Interferir nesse processo requer o planejamento cauteloso dos gestores para que seus liderados entendam, aceitem e se adaptem às transformações necessárias para o desenvolvimento do negócio. O objetivo deste estudo foi identificar de que maneira a cultura organizacional se relaciona com a resistência à mudança, priorizando a subjetividade dos indivíduos em sua relação com meio. Assim, pretendeu-se expor a relevância da temática escolhida, tornando evidente o papel das pessoas no contexto cultural das organizações. A metodologia utilizada foi de natureza qualitativa, por meio de estudo de caso, sustentado por pesquisas de campo, descritiva, explicativa e bibliográfica. Realizou-se entrevista com oito funcionários da empresa TLI, que passou por um processo de aquisição impactando sua cultura e gerando assim resistências às mudanças. A realidade do cenário pesquisado permitiu identificar que deficiências na gestão e na comunicação do processo de transformação foram cruciais para o comprometimento dos planos da empresa. Nessa perspectiva, o referencial teórico forneceu elementos coerentes para o confronto com a prática, permitindo o alcance do objetivo proposto.

4 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO DELIMITAÇÃO DO ESTUDO RELEVÂNCIAS DO ESTUDO REFERENCIAL TEÓRICO SISTEMÁTICA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL MUDANÇA ORGANIZACIONAL E SUA RELAÇÃO COM A CULTURA RESISTÊNCIA À MUDANÇA A RESISTÊNCIA À MUDANÇA PELA ÓTICA DO INDIVÍDUO RESISTÊNCIA À MUDANÇA NO ÂMBITO DA CULTURA ORGANIZACIONAL AQUISIÇÃO EMPRESARIAL E MUDANÇA CULTURAL METODOLOGIA TIPO DE PESQUISA UNIVERSO E AMOSTRA SELEÇÃO DOS SUJEITOS COLETA DE DADOS TRATAMENTO DOS DADOS LIMITAÇÕES DO MÉTODO APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ESTUDO DE CASO APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO... 31

5 4.2.1 Aspectos da Cultura DLI versus TLI A mudança na percepção do indivíduo O entendimento dos entrevistados sobre a cultura DLI versus TLI CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE ROTEIRO DA ENTREVISTA... 52

6 1 INTRODUÇÃO Com o intuito de compreender e trabalhar as organizações, o estudo da cultura organizacional tem relevante significado para aqueles que se propõem a investigar a realidade de uma organização. A intenção por traz desse assunto vai além das análises dos ritos e símbolos que a corporação tem como próprios. Busca-se cada vez mais, conhecer o meio empresarial para saber gerenciá-lo em meio às mudanças contínuas de um mercado agressivo por satisfação, qualidade e lucro. Entra em cena a mudança organizacional, fenômeno que também é cobiçado por diversos autores e alvo do interesse de estudantes de administração e gestores organizacionais que presenciam todos os dias novas formas de gerir. Em meio a tantas mudanças, missões são revistas, novos valores são ditados e a cultura vai se transformando. Mas o que parece tão simples e natural, na verdade em algumas empresas, talvez na maioria, se mostra problemático: a resistência das pessoas. Ainda que as transformações do mundo corporativo sejam intensas, os gestores empresariais precisam estar conscientes da real situação do seu negócio para o planejamento eficaz de mudanças na organização. Pois mudar procedimentos, políticas e outras questões visíveis dentro da organização podem transparecer maior facilidade, mas o grande desafio está justamente nos aspectos invisíveis do ambiente, ou seja, a subjetividade dos funcionários, suas percepções sobre o que está acontecendo e conseqüentemente seu comportamento em relação aos fatos. Por isso, como apontado acima, a resistência das pessoas às mudanças pode ser negativa sob a ótica do negócio que pretende alcançar seu objetivo acima de qualquer condição emocional, mas pode ser positiva a partir do momento que o indivíduo passa a ser sujeito participante do que será mudado. A lógica desse processo é que as pessoas dão o sentido de existência à corporação, e são elas que vivenciam e transformam a cultura organizacional, com seus hábitos, suas crenças, a maneira de negociar com seus clientes. Enfim, o modo de ser empresa que determinado grupo desenvolveu no dia a dia de trabalho. 5

7 Ao apontar a importância das pessoas na conjuntura apresentada, essa pesquisa objetivou identificar como a cultura organizacional está relacionada com a resistência à mudança, focando o indivíduo. Para o alcance desse objetivo, questões intermediárias permitiram a coerência do estudo, tais como: Condensar a teoria sobre cultura e mudança organizacional e as resistências das pessoas no processo de transformação. Estudar um caso organizacional, tendo como base as referências teóricas pesquisadas. A presente pesquisa foi estruturada em cinco capítulos, todos com intuito de integrar os assuntos propostos e alcançar o objetivo final. O primeiro capítulo apresentou o tema a ser estudado sustentado por análises decorrentes de leituras para o referencial teórico e das conclusões obtidas, além das delimitações e relevâncias do estudo. No capítulo dois está a base para o desenvolvimento do estudo. Buscou-se a definição de cultura, mudança e resistência com foco nas organizações e nos indivíduos. Para demonstrar como se desenvolveu esta pesquisa, o capítulo três exibiu a metodologia utilizada, a fim de esclarecer o tipo de estudo, seu universo e amostra, os sujeitos selecionados, como os dados foram coletados e tratados e o que limitou esse método. Diante desse entendimento, o quarto capítulo explorou os dados obtidos nas entrevistas por meio da análise situacional do campo de estudo. A pesquisa foi encerrada com as considerações finais dos autores abrangendo os aspectos mais relevantes da teoria e da prática avaliada. 6

8 1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O estudo foi desenvolvido tendo como campo para a pesquisa a empresa TLI, situada no estado do Espírito Santo. Buscou-se analisar o contexto da cultura organizacional da TLI antes e depois da aquisição, caracterizando assim o processo de mudanças no ambiente. Para isso, foram selecionados e entrevistados, intencionalmente, funcionários que conheceram a empresa antes do processo de mudança. A coleta de dados ocorreu por meio de perguntas semi-estruturadas. 1.3 RELEVÂNCIAS DO ESTUDO Estudar a literatura sobre cultura organizacional é importante para que se entendam determinados aspectos das organizações, assim como os desafios das mudanças que as empresas enfrentam e o que os indivíduos representam nesse processo. Esta pesquisa utilizou de conceitos teóricos para analisar a realidade de uma empresa que ao ser adquirida por outra, enfrentou e ainda enfrenta, mudanças que impactaram sua cultura. Compreender essa dinâmica pode ser considerada uma das principais relevâncias desse estudo, pois permitiu analisar as várias percepções dos indivíduos tidos como atores daquele cenário. Por meio dessa compreensão, sugestões de melhorias puderam ser apontadas como forma de contribuir para a gestão estratégica de pessoas. Deve-se destacar que este trabalho não é relevante apenas para seus autores, mas também estudiosos da área empresarial, por apresentar uma temática contextualizada, dando novos subsídios para a eficácia organizacional e agregando melhorias no campo da pesquisa. 7

9 2 REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico da presente pesquisa foi estruturado em seis tópicos, a saber: a sistemática sobre cultura organizacional; mudança organizacional e sua relação com a cultura; resistência à mudança; a resistência à mudança pela ótica do indivíduo; a resistência à mudança no âmbito da cultura organizacional; a aquisição empresarial e mudança cultural. 2.1 SISTEMÁTICA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL Estudar cultura organizacional pode ser considerado o meio para se apontar questionamentos mais sérios a respeito dos modelos que permitem compreender e trabalhar as organizações. Pois as dificuldades encontradas por pesquisadores ao tentar captar a essência de certos fenômenos organizacionais ou os obstáculos enfrentados por administradores ou consultores para implantar processos de mudanças, tecnicamente bem justificados, mas que não conseguem decolar, indicam a necessidade de incorporar a questão da cultura organizacional. Para iniciarmos esta parte teórica da pesquisa, apresentamos o conceito proposto por Chiavenato (1999, p.138), que define cultura organizacional como: [...] o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhado por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa de maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por meio desse conceito pode-se concluir que a cultura organizacional condiciona a administração das pessoas. E por mais que existam empresas do mesmo segmento produtivo, não existe um padrão para lidar com os indivíduos, pois cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por esse motivo que algumas empresas são conhecidas por peculiaridades próprias. Nesse mesmo raciocínio, Lima e Albano (2002) frisam que para analisar e intervir em uma organização se faz necessário englobar todos os componentes organizacionais e ter uma atenção especial aos 8

10 chamados sintomas culturais tais como: o perfil dos líderes e clientes internos, os ritos e símbolos presentes nas relações, os tipos de comunicação adotados, a filosofia que guia a política de gestão, o clima organizacional, a coerência entre a missão da organização e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inúmeros fatores significativos para a visualização da cultura organizacional. Esse conjunto de significados do ambiente pode caracterizar a cultura como forte ou fraca. É forte quando seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas, e fraca quando ocorre o contrário. Com isso percebe-se a importância do universo simbólico da organização, pois ele proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente. Essa simbologia cultural revela a identidade da organização, que [...] é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e passado e contribui para a permanência e a coesão da organização (CHIAVENATO, 1999, p.139). Tal citação leva-nos a compreensão de que a cultura é aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organização. Em outras palavras, ela representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da corporação no dia a dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. O alcance de objetivos está estritamente ligado à proposta de missão da empresa, e é a cultura que define essa missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos do negócio. Para isso a cultura precisa estar alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da empresa como planejamento, organização, direção e controle. Na verdade, [...] a cultura é a maneira como cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente e com os seus parceiros. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras idéias que, tomadas juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar (CHIAVENATO, 1999, p.140) 9

11 Esse mesmo autor esclarece que a cultura é composta de três componentes: a) Artefatos: as coisas concretas que cada indivíduo vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. b) Valores compartilhados: são as justificativas aceitas por todos os membros, ou seja, os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas o fazem. c) Pressupostos básicos: são crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. Estes três componentes podem ser divididos em visíveis e invisíveis. Os componentes visíveis são orientados para aspectos operacionais e de tarefas, ou seja, a estrutura organizacional, os títulos e descrições de cargos, os objetivos e estratégias, a tecnologia e as práticas operacionais, as políticas e diretrizes de pessoal, os métodos e procedimentos e medidas de produtividade física e financeira. Os componentes invisíveis, considerados afetivos e emocionais, são orientados para aspectos sociais e psicológicos, como os padrões de influência e poder, as percepções e atitudes das pessoas, os sentimentos e normas dos grupos, os valores e expectativas, os padrões de interações informais, as normas grupais e as relações afetivas. Investigar estes dois componentes culturais permite a identificação de um universo criado pela ação coletiva dos indivíduos e dos grupos dos quais fazem parte, universo este mantido por meio dos padrões de significados que compartilham. A formação da cultura organizacional baseia-se, assim, nas interpretações que os indivíduos fazem da realidade ao seu redor, de acordo com os valores que compartilham (FEUERSCHUTTER, 1997). Serão as explicações compartilhadas pelo grupo em face da sua experiência vivida que tecerão os laços entre os homens. As respostas aprendidas levarão, obrigatoriamente, a valores, e esses a comportamentos, sem que seja possível uma avaliação consciente de sua origem. Em última instância, o grupo é ensinado sobre o que é ou não correto, e norteará sua ação a partir daí (PINTO; VERGARA, 1998). 10

12 Com a apresentação sucinta do que vem a ser a cultura organizacional, passaremos ao breve estudo sobre mudança organizacional. 2.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL E SUA RELAÇÃO COM A CULTURA Não é surpresa que o mercado muda continuamente, pois para atender cada vez melhor as exigências do consumidor e serem competitivas no cenário da economia global, as organizações precisam lidar bem com as mudanças. Mudança organizacional pode significar desde uma alteração de uma posição no mercado em que está inserida, mudança em sua função social, modificação em seu direcionamento estratégico, com uma possível alteração na sua missão, ou mudança em sua cultura, com reavaliação de seus valores e práticas em diferentes níveis de autoridade e responsabilidade. Para um justo entendimento Chiavenato (2005, p.425) define que mudança é a passagem de um estado para o outro. É a transição de uma situação para outra situação diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção, fratura. Wood (2000) corrobora ao definir que mudança é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. Em se tratando do foco deste estudo, abordaremos o processo de mudança com interferência direta na cultura organizacional, o que será exemplificado no estudo de caso mais adiante. Vários são os autores que discutem sobre a possibilidade de mudar a cultura das organizações. Justamente porque é algo difícil tanto para quem é responsável pelas estratégias do negócio, como para aqueles que executam as tarefas. De acordo com Chiavenato (1999, p.145) a mudança cultural pode ser mais facilmente conduzida quando ocorrem uma ou mais das seguintes condições: - Uma crise dramática: É o choque que abala a situação vigente e coloca a questão da relevância da cultura atual; crises como uma súbita dificuldade financeira, a perda de um grande cliente ou uma dramática mudança tecnológica conduzida por um concorrente. 11

13 - Modificações na liderança: Uma nova liderança de topo que proporcione um novo conjunto de valores pode ser capaz de responder a uma crise. - Organização pequena e jovem: Quanto mais nova a empresa, tanto mais fácil mudar a cultura da organização. E é mais fácil para a administração comunicar os novos valores quando a organização é pequena. Isto explica a dificuldade que as grandes corporações têm para mudar suas culturas. - Cultura fraca: quanto mais sólida é a cultura, tanto maior o comprometimento entre os membros em relação aos valores e, portanto, mais difícil de mudar. Ao contrário, culturas fracas são mais facilmente mudadas. Mas o mesmo autor argumenta que se ocorrerem essas condições que permitam a mudança cultural, devem-se considerar as seguintes sugestões: - Os dirigentes devem assumir papéis positivos dando o tom da sua conduta. - Devem criar novas histórias, símbolos e rituais para substituir os atuais. - Selecionar, promover e apoiar empregados que adotam novos valores. - Redesenhar os processos de socialização e alinhá-los com novos valores. - Mudar o sistema de recompensas para obter aceitação dos novos valores. - Substituir normas não escritas por novas regras e regulamentos impostos. - Agitar as sub culturas com transferências de pessoas, rotação de cargos e/ou demissões. - Trabalhar com consenso de grupos utilizando a participação dos funcionários e criação de um clima de alto nível de confiança. Entretanto, o aspecto cultural de uma empresa vem tratar do muito de subjetividade existente nas organizações e do qual as ferramentas tradicionais não conseguem dar conta. Pois quando falamos em mudança organizacional, temos que pensar não apenas em estruturas físicas ou geografias, mas naquelas que dão sentido de existência ao negócio: as pessoas. São os indivíduos da empresa os responsáveis pela cultura que ali se desenvolve. Por isso a dinâmica social do grupo é regida por 12

14 fatores que tanto podem facilitar como dificultar um processo de mudança, podendo explicar tanto o sucesso como o fracasso de uma adaptação necessária, como as conseqüências desta para o próprio grupo. Serão as explicações compartilhadas pelo grupo em face da sua experiência vivida que tecerão os laços entre os homens. As respostas aprendidas levarão, obrigatoriamente, a valores, e esses a comportamentos, sem que seja possível uma avaliação consciente de sua origem. Em última instância, o grupo é ensinado sobre o que é ou não correto, e norteará sua ação a partir daí (VERGARA; PINTO, 1998). Qualquer que seja a orientação, não é possível à organização testar um processo de mudanças sem a contrapartida de sua transformação cultural, dentro da participação e do comprometimento do grupo como um todo. A mudança cultural precisa, então, ser sustentada por formas que não sejam estranhas à organização, para que haja real motivação e comprometimento com seus objetivos. Independentemente das ameaças oriundas da percepção da mudança pelo grupo serem imaginárias ou não, seus efeitos são sempre reais e se manifestam na resistência que o grupo impõe ao processo (VERGARA; PINTO, 1998). De qualquer forma, um projeto forçado ou imposto de mudança organizacional pode vir a desestabilizar um grupo, visto que os símbolos que são criados para dar sentido à vida, e que são uma forma de manifestação desse sentido, são quebrados, negados ou substituídos (Freitas, apud VERGARA; PINTO, 1998). Diante do exposto, será abordada no tópico seguinte, de forma abrangente, a resistência à mudança. 2.3 RESISTÊNCIA À MUDANÇA A resistência à mudança está presente até mesmo em organizações que estão dispostas a mudar. Essa resistência não acontece por acaso, simplesmente porque as pessoas não querem mudar. As pessoas resistem à mudança quando consideram que suas conseqüências são negativas. Embora as pessoas sejam diferentes em termos de sua disposição em antever conseqüências negativas, e mesmo quando suas razões pareçam lógicas ou até equivocadas a quem esta de fora, as pessoas não resistem automaticamente às mudanças. As pessoas resistem às mudanças por alguma razão e a tarefa do gerente é tentar identificar essas razões e, quando possível, 13

15 planejar a mudança de modo a reduzir ou eliminar os efeitos negativos e corrigir as percepções errôneas (COHEN & FINK, 2003, p.350). A resistência é apresentada como a maior dificuldade de se implementar uma mudança, e muitos esforços são dedicados a procurar meios para superar essa resistência. Geralmente as pessoas resistem à mudança porque esta traz prejuízos a elas. E as prejudica não somente por questões psicológicas de medo e incerteza, mas por algumas razões bem claras, a maioria das iniciativas de gerenciamento da mudança confere pelo menos para alguns, mais trabalho, menos salário ou demissão. Se isso não fosse verdade, provavelmente não haveria resistência. Tratase de um fenômeno multifacetado, e é possível pensar em uma situação em que haja resistência à mudança mesmo quando as pessoas têm vantagem com ela (GRAY, 2004). A literatura acadêmica e gerencial aponta a resistência como uma das principais barreiras à mudança bem sucedida. Com isso, são inúmeras as estratégias apontadas para tratar esse tipo de situação dentro das empresas. Em um trabalho clássico sobre o assunto, Kotter e Schlesinger (apud CHIAVENATO, at al, 2005, p. 442) indicam seis estratégias para contornar a resistência à mudança: Comunicação e educação: A resistência à mudança pode ser superada ou reduzida por meio da prévia comunicação às pessoas, para ajudá-las a compreender a lógica e a necessidade da mudança. A comunicação de idéias e do projeto de mudanças ajuda as pessoas perceber a necessidade da mudança e a lógica inerente a ela. O processo de comunicação pode envolver reuniões, discussões, apresentação a grupos, relatórios e memorandos. Se a fonte da resistência é a falta de comunicação ou precária informação, a informação deverá esclarecer todas as dúvidas e a resistência tenderá a cessar. Cada gerente deve preparar uma apresentação audiovisual, explicando as mudanças e suas razões para os grupos de pessoas envolvidas em exposições e reservar tempo para os debates e dúvidas. E repetir perseverantemente essa apresentação durante meses a fio para vários grupos. A confiança mútua e a credibilidade ajudam a eliminar a resistência à mudança. Participação e envolvimento: Antes que a mudança aconteça, as pessoas precisam estar inseridas no processo. É difícil uma pessoa resistir a uma mudança de cuja decisão tenha participado ativamente. Os iniciadores da mudança devem envolver os resistentes em algum aspecto do projeto e da implementação da mudança, bem como ouvir atentamente suas sugestões. A resistência é neutralizada com um esforço participativo de mudança. As pessoas envolvidas passam a 14

16 participar intensamente como sujeitos ativos e não meramente como sujeitos passivos. Isso representa uma profunda mudança na filosofia e na cultura organizacional, pois a participação e o envolvimento emocional das pessoas é uma posição eminentemente democrática. Facilitação e apoio: A resistência potencial pode ser contornada, concedendo facilitação e apoio no sentido de ajudar as pessoas a se ajustarem à mudança. Essa estratégia pode incluir aconselhamento, treinamento interno nas novas funções, planos de desenvolvimento e aquisição de novos conhecimentos e novas habilidades para preparar as pessoas para a inovação. A organização municia seu pessoal com as ferramentas e técnicas sobre como fazer a mudança e a inovação. Simplesmente, a organização divulga entre seus funcionários a tecnologia o saber fazer, isto é, o know-how da mudança. Cada gerente é instruído e educado sobre o comportamento de mudança e inovação e passa a instruir e educar seus subordinados. Com isso, o gerente transforma-se de controlador, supervisor e, conseqüentemente, autocrata em educador, orientador, líder, motivador, coach, comunicador e multiplicador dos esforços de mudança. Assim, se o motivo da resistência à mudança é o temor, medo ou ansiedade, o aconselhamento, a terapia e o treinamento em novas habilidades podem ajudar. Os agentes de mudança oferecem esforços apoiadores para reduzir a resistência. Negociação e acordo: Outra maneira de lidar com a resistência é oferecer algo de valor em troca da mudança. A organização oferece aos resistentes ativos ou potenciais certos incentivos para compensar a mudança. A negociação e acordo constituem uma forma de barganha que é indicada quando fica claro que alguém vai sair perdendo com o resultado da mudança e quando seu poder de resistência é bastante representativo. Um gerente pode negociar com colegas ou subordinados um acordo escrito discriminando o que eles receberiam em troca e quando e qual o tipo de cooperação deveria receber deles. Os acordos negociados evitam resistências, embora possam também envolver custos elevados. A negociação é necessária quando a resistência vem de uma fonte poderosa. Sua desvantagem é o custo. Manipulação e cooptação: Em muitas situações, pode-se lançar mão de tentativas secretas para influenciar as pessoas. A manipulação significa a utilização seletiva de informações e a estruturação consciente de eventos. Ela se refere a tentativas de influenciar disfarçadamente as pessoas. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes, a sonegação de informações indesejáveis e a criação de falsos rumores para induzir as pessoas a aceitar as mudanças são exemplos de manipulação. Por outro lado, a cooptação é uma forma de manipulação com participação. Trata-se de uma tentativa de conquistar os líderes dos grupos de resistência oferecendo a eles papéis-chave nas decisões sobre mudança para obter sua aquiescência. Cooptar um indivíduo é dar a um de seus líderes, ou a alguém que o grupo respeita, um papel importante no projeto ou na implementação da mudança. Não se trata de uma forma de participação, porque os iniciadores da mudança não desejam receber sugestões do cooptado, mas simplesmente seu endosso ou anuência. 15

17 Coerção: Finalmente, a resistência pode ser tratada de forma coercitiva por meio da ameaça explícita ou implícita (como perda do cargo ou da promoção), demissão ou transferência de pessoas. É o uso de ameaças diretas ou do uso de forças contra os resistentes. Quando a rapidez é essencial e as mudanças não são populares, a coerção pode ser a única alternativa pela frente. O emprego da coerção é arriscado, pelo fato de que as pessoas ficam profundamente magoadas e ressentidas quando são forçadas a mudar. Suas vantagens e desvantagens são semelhantes às da manipulação e cooptação. Porém, Hernandez e Caldas (2001) salientam que não existe uma receita para sanar tal problemática, uma vez que a resistência à mudança é um dos possíveis comportamentos que indivíduos podem adotar como resultante da sua percepção sobre a mudança. Dentro dessa crítica, esses autores apontam os principais pressupostos sobre a temática de resistência à mudança, bem como propõem os contrapressupostos que podem ser utilizados na construção de novas teorias e modelos: a) Pressuposto: A resistência à mudança é um fato da vida e algo que inexoravelmente irá ocorrer durante processos de transformação. Contrapressupostos: A resistência à mudança é rara e deverá ocorrer somente na presença de circunstâncias excepcionais. Ao procurar evitar ou prevenir a resistência, os agentes da mudança acabam contribuindo para a sua ocorrência ou agravamento. A resistência é um comportamento definido pelos detentores de poder quando são desafiados em seus privilégios ou posições. b) A resistência à mudança é nociva à organização. Os seres humanos são naturalmente resistentes a mudanças. Contrapressupostos: A resistência é um fenômeno saudável e positivo. A resistência é utilizada como uma desculpa para justificar processos de mudança mal desenhados ou malsucedidos. c) Pressuposto: Os seres humanos são naturalmente resistentes a mudanças. 16

18 Contrapressuposto: Seres humanos anseiam por mudança, e tal necessidade comumente sobrepõe-se ao medo do desconhecido. d) Pressuposto: Os empregados são os atores organizacionais que têm maior probabilidade de resistirem à mudança. Contrapressuposto: A resistência à mudança é um comportamento que pode ser exibido tanto por gerentes quanto por empregados. e) Pressuposto: A resistência à mudança é um fenômeno massificado. Contrapressuposto: A resistência é tanto um fenômeno individual como grupal a resistência vai variar de um indivíduo para o outro em função de fatores pessoais e situacionais. Esses autores argumentam que as variáveis individuais e situacionais são tão ou mais importantes que o processo de percepção em si mesmo, uma vez que, em condições de mudança organizacional, essas variáveis moderam todos os estágios do processo de percepção da mudança, influenciando a maneira como cada indivíduo cria a sua própria representação da realidade. Tão importante quanto à análise das causas da resistência, particularmente para a mudança organizacional, é a identificação dos grupos e indivíduos que terão maior inclinação a resistir à mudança e das razões desse comportamento (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Dentro dessa questão comportamental, de acordo com Chiavenato (2005, p.439) a resistência à mudança pode ser conseqüência de aspetos lógicos, psicológicos ou sociológicos, a saber: Aspectos Lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser aprendidos. Estes são os reais custos impostos às pessoas. Quando se acredita que a mudança será favorável no longo prazo para as pessoas, elas certamente se mostrarão predispostas a pagar o investimento de curto prazo. Aspectos Psicológicos: a resistência psicológica é lógica em termos de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança no emprego está ameaçada. Mesmo que a organização não creia que haja justificativas para esses sentimentos, eles devem ser reconhecidos como reais. 17

19 Aspectos Sociológicos: a resistência sociológica é a lógica em termos de interesses de grupos e valores sociais envolvidos. Os valores sociais são forças poderosas, e devem ser cuidadosamente considerados. Existem coalizões política, valores sindicais opostos e valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas diante das mudanças. No nível de pequenos grupos, por exemplo, existem colegas de trabalho que podem ser demitidos por causa de mudanças. As pessoas podem indagar se a mudança é consistente em seus valores sociais ou se elas matem o espírito de equipe. A atenção do agente de mudança deve estar voltada para estes aspectos para que saiba como intervir e interagir com o indivíduo. Diante do exposto, passaremos ao estudo sobre resistência à mudança sob a ótica do indivíduo. 2.4 A RESISTÊNCIA À MUDANÇA PELA ÓTICA DO INDIVÍDUO Independente da posição hierárquica em que o indivíduo se encontre na organização, ele é uma peça do grupo organizacional responsável pela produção, reprodução e transformação do ambiente. Entretanto, segundo Vergara e Silva (2003) as pessoas não se tornam atores verdadeiros se elas não são igualmente sujeitos, ou seja, pessoas que possam expressar aquilo que são ou, em outras palavras, que estejam engajadas naquilo que fazem. Assim, o fazer autêntico é sempre acompanhado do poder de dizer eu. Por mais racional que seja entender que uma empresa precisa mudar diante de uma circunstância externa, ou até mesmo interna, deve-se levar em consideração a subjetividade dos colaboradores que ali se encontram. Ao ignorar esta premissa o agente de mudança pode transparecer não se preocupar com as individualidades, aflorando a resistência aos novos processos de trabalho. Entende-se a partir daí como é delicado mudar o que para os funcionários de uma organização sempre foi tido como normal, como se a empresa fizesse parte da sua vida, pois é ali que ele passa a maior parte do seu dia. O espaço ocupado pelas organizações na vida contemporânea faz com que elas sejam um elemento de primeira grandeza no imaginário das pessoas e em suas construções sobre a realidade. É de se esperar, por exemplo, que as mudanças promovidas pelas organizações afetem as identidades dos indivíduos e alterem significativamente a 18

20 forma como eles compreendem suas relações com o mundo, inclusive com a própria organização (VERGARA; SILVA, 2003). A partir do momento que novas políticas e procedimentos são expostos, uma nova postura profissional é exigida. Vergara e Silva (2003) afirmam que é preciso que se veja a mudança organizacional também como uma mudança de relações: do indivíduo com a organização, dele com seus pares, da organização com a sociedade, do indivíduo com a sociedade e dele consigo mesmo. Ainda de acordo com esses autores, uma limitação dos modelos tradicionais de gestão de mudanças, que assumem a perspectiva de um problema a ser solucionado, é que eles enfatizam excessivamente a racionalidade e, conseqüentemente, não levam em conta a complexidade, a ambigüidade e os paradoxos que fazem parte da organização. Nesse contexto, as reações emocionais à mudança são vistas, por exemplo, como uma questão menos importante, o que, na análise desses dois autores, acontece por que: a) O gerente que pensa, age e é treinado de modo racional pode descartar a complexidade emocional, simplesmente porque ela é irracional. Ou seja, o que é paradoxal e contraditório é, simplesmente, irrelevante; b) As culturas organizacionais são freqüentemente desenvolvidas como uma defesa contra emoções como a ansiedade, o que torna difícil para os indivíduos a expressão de seus sentimentos na organização; c) Os gerentes, concentrados em uma cultura organizacional de realização de tarefas e de solução de problemas estratégicos, consideram as emoções e os sentimentos difíceis de serem articulados; d) As organizações dão pouco espaço e oportunidade para que seus membros analisem e compreendam seus próprios sentimentos conscientes e inconscientes, bem como os sentimentos dos outros, tanto no que diz respeito à vida organizacional, em geral, quanto no que diz respeito à mudança, em particular. Estes apontamentos e a própria literatura sobre a temática de mudança organizacional consideram que as pessoas são seres lógicos e racionais, que mudam seu comportamento de acordo com as informações que recebem e com seu 19

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