CENTRO UNIVERSITÁRIO POSITIVO APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE MANUFATURA ENXUTA PARA REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS NA CADEIA DE VALOR

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1 CENTRO UNIVERSITÁRIO POSITIVO APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE MANUFATURA ENXUTA PARA REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS NA CADEIA DE VALOR CURITIBA 2006

2 ANTONIO OINEGUE GOMES PEREIRA NETO FELIPE EUGENIO FERENC APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE MANUFATURA ENXUTA PARA REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS NA CADEIA DE VALOR Monografia apresentada para obtenção do título de Engenheiro Mecânico, no Curso de Graduação em Engenharia Mecânica do Centro Universitário Positivo. Orientador: Prof. Pablo Deivid Valle CURITIBA 2006

3 DEDICATÓRIA Dedicamos este trabalho aos nossos pais por darem todo o incentivo e força necessária para poder nos proporcionar uma educação de nível superior.

4 AGRADECIMENTOS Aos pais, irmãos e amigos, por serem pessoas chave para o nosso desenvolvimento. Ao orientador Pablo Deivid Valle, pela força, incentivo e pelo tempo dedicado em nossas atividades. Aos Professores Cláudio Ferreira e Celso Cordeiro, pelo auxílio e correção do trabalho. Ao Engenheiro Evandro Minato, pelo auxilio no desenvolvimento profissional e pela compreensão nos momentos difíceis. Ao Engenheiro Araken de Paula Júnior, pela orientação e auxílio no desenvolvimento profissional e pela competência mostrada no desenvolvimento do projeto. A instituição por formarem profissionais de alto nível. A todos que de uma forma ou outra contribuíram para a realização deste trabalho.

5 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS...iii LISTA DE TABELAS...iv RESUMO...v 1 INTRODUÇÃO Objetivo geral do projeto Justificativa Apresentação da empresa MÉTODOS Método de aquisição de dados Método de confecção do mapa de fluxo de valor atual Método de elaboração do mapa de fluxo de valor futuro SISTEMAS DE PRODUÇÃO Taylorismo e Fordismo Sistema Toyota de Produção Perdas e desperdícios SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA Valor Identificando o fluxo de valor Fluxo Puxar Perfeição FERRAMENTAS Mapeamento do fluxo de valor Gerente do fluxo de valor Passos de utilização Desenhando o mapa do estado atual Lead time Mapa do estado futuro Plano de implementação para o estado futuro Kanban... 20

6 5.2.1 Definindo o kanban Por que implementar o kanban? Como implantar um kanban? Tipos de kanban Just-in-time (JIT) Fundamentos e características Objetivos do just-in-time Vantagens do JIT Controle autônomo dos defeitos Troca rápida de ferramentas (TRF) POKA-YOKE Tipos de POKA-YOKE Diagrama de causa e Efeito (Ishikawa) PDCA APRESENTAÇÃO DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO Tempo de trabalho Processo produtivo Processos de informações (fluxo de informações) MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ESTADO FUTURO Mapa do estado atual Mapa do estado futuro Resumo dos ganhos PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE 1 ESTOQUE ATUAL E FUTURO ii

7 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1: INTERIOR DO CORSA (GM)... 3 FIGURA 2: BANCO FIXO (ESQ)... 4 FIGURA 3: BANCO FIXO (DIR)... 4 FIGURA 4: BANCO REGULÁVEL... 4 FIGURA 5: ETAPAS INICIAIS DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR FIGURA 6: REPRESENTAÇÃO DO FLUXO DE KANBAN FIGURA 7: KANBAN DE PRODUÇÃO FIGURA 8: KANBAN DE RECOLHA FIGURA 9: EXEMPLO DE POKA YOKE FIGURA 10: EXEMPLO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA FIGURA 11: CÍCLO DE PDCA FIGURA 12: POSTO DE COLETA DO TREM DE ABASTECIMENTO FIGURA 13: EMBALAGENS DE SAÍDA DA MSR FIGURA 14: TRANSPORTADOR AÉREO FIGURA 15: PRATELEIRA DINÂMICA FIGURA 16: LINHA DE MONTAGEM FIGURA 17: EMBALAGEM PRODUTO FINAL FIGURA 18: LAYOUT ESQUEMÁTICO FIGURA 19: ICONES DO MAPEAMENTO FIGURA 20: LINHA DO TEMPO FIGURA 21: MAPA DO ESTADO ATUAL FIGURA 22: ELIMINAÇÃO DO ESTOQUE FIGURA 23: MELHORIAS FIGURA 24: ESTOQUE NÃO CONTROLADO X SUPERMERCADO FIGURA 25: ELIMINAÇÃO DO ESTOQUE NÃO CONTROLADO FIGURA 26: MAPA DO ESTADO FUTURO FIGURA 27: PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DO ESTADO FUTURO iii

8 LISTA DE TABELAS TABELA 1: CLIENTES E PRODUTOS... 3 TABELA 2: MELHORIA NOS COMPONENTES ABASTECIDOS iv

9 RESUMO Com a necessidade de se tornarem cada vez mais competitivas, em meados dos anos 70, devido a uma crise estrutural, as empresas começaram a procurar novas formas de organização do trabalho, e desta necessidade surgiram às idéias que baseiam o Sistema Toyota de Produção. Este sistema mudou totalmente a concepção de produção em massa do fordismo, propondo produzir somente o que o cliente precisa e quando ele precisa, visando reduzir ou eliminar toda forma de desperdício, ficando conhecido como produção enxuta. Esse trabalho tem como objetivo a utilização de ferramentas de manufatura enxuta para a redução dos desperdícios de um fluxo de valor conhecido, elaborando um plano de implementação e verificação das melhorias que a implantação deste plano pode proporcionar. O envolvimento de praticamente todos os níveis operacionais e administrativos para implantação deste fluxo é fundamental. v

10 1 INTRODUÇÃO A maneira como as empresas tratam a definição do produto que produzirão para atender o mercado tem variado ao longo dos tempos, assim como têm variado as formas de administrar o respectivo processo produtivo. Segundo Martins e Laugeni (1998), com o princípio da Revolução Industrial, surgiu a necessidade de padronização dos produtos e processos. Dentro desta filosofia, as empresas evoluíram até meados dos anos 60, quando surgiu um grande número de técnicas de engenharia industrial, sempre com o objetivo de melhorar a produtividade e reduzir os custos. Um dos problemas que têm acompanhado os administradores ao longo dos tempos é decidir sobre a quantidade a ser produzida. O conflito é evidente: produzir a mais gera custos desnecessários; produzir a menos gera custos de nãoatendimento, desgaste na imagem da empresa e perda de clientes. Alcançar o ponto de equilíbrio é um dos objetivos básicos da Manufatura e está intimamente relacionado com a estratégia global da empresa (Martins e Laugeni, 1998). Para a busca da competitividade, têm-se buscado cada vez mais alternativas para a diminuição de desperdícios. Não à toa, as empresas estão investindo cada vez mais em tecnologia de ponta para diminuírem drasticamente seus níveis de refugo, retrabalho e estoque, utilizando modernas técnicas de manufatura e processo. As ferramentas de Manufatura Enxuta, conhecida também como Lean Manufacturing, têm como objetivo fazer com que as empresas produzam mais com menos mão-de-obra, com menos operações, menos espaços e em tempos menores, reduzindo e eliminando os desperdícios em todo o processo de produção, tornando as empresas cada vez mais ágeis e competitivas, de maneira a se obter um melhor desempenho e atender com maior rigor às necessidades dos clientes.

11 2 1.1 Objetivo geral do projeto O objetivo geral deste projeto é propor um plano de ação para que os desperdícios observados possam ser reduzidos ou eliminados. Utilizando as ferramentas do Lean Manufacturing. Buscar-se-á também o envolvimento da gerência com estas atividades de melhoria e redução de desperdícios, o envolvimento dos colaboradores para que estes sejam peças fundamentais para que haja melhoria contínua e também a possibilidade de criação de um sistema que garante uma melhor autonomia do fluxo produtivo. 1.2 Justificativa Busca-se neste trabalho o desenvolvimento de um plano de ação para melhoria de alguns indicadores de uma linha de produção tais como: Produtividade: aumento do valor atual de 0,9% e 0,83% em dois produtos de uma mesma linha de produção; Lead time e nível de estoques: redução do tempo de processamento do pedido, do momento que o pedido é inserido até a sua entrega. Este indicador apresentou valores por volta de aproximadamente 9,5 dias. 1.3 Apresentação da empresa Situada na região de Quatro Barras-PR, a Faurecia Automotive do Brasil fornece produtos para a indústria automobilística (TABELA 1), e é responsável pelo processo propriamente dito de confecção dos bancos e capas, estando localizada em uma posição estratégica no novo eixo de transporte rodoviário do Paraná, ficando ao lado do contorno leste, principal rota para praticamente todos os centros industriais da região e, devido a sua proximidade do Porto de Paranaguá, favorece ao comércio exterior, tanto de importação de componentes, quanto de exportação dos produtos manufaturados.

12 3 TABELA 1: CLIENTES E PRODUTOS LINHA PEUGEOT / CITROËN RENAULT VW - AUDI GM FIAT PRODUTO BANCO COMPLETO BANCO COMPLETO ESTRUTURAS METÁLICAS ESTRUTURA DO ASSENTO TRILHOS FONTE: OS AUTORES Dentre todas as linhas de produção da Faurecia, a linha que foi escolhida para este estudo é a que produz as estruturas metálicas dos assentos para os carros da General Motors, pois: A linha da GM possui um alto índice de horas extras; Um alto nível de estoque observado, que será demonstrado no mapeamento do fluxo de valor atual; Há um alto valor agregado no produto. A Faurecia Automotive tem como cliente a Johnson Controls do Brasil Ltda (JCI), que produz as capas e os encostos dos bancos, estofam e os enviam diretamente para a General Motors do Brasil, situada em São José dos Campos no estado de São Paulo. FIGURA 1: INTERIOR DO CORSA (GM) FONTE:

13 4 São produzidos três tipos principais de bancos: Banco do motorista com regulagem de altura; Banco do motorista fixo; Banco do passageiro: somente banco fixo. Portanto, existem três tipos de bancos dianteiros que são produzidos em Quatro Barras. FIGURA 2: BANCO FIXO (ESQ) FONTE: OS AUTORES FIGURA 3: BANCO FIXO (DIR) FONTE: OS AUTORES FIGURA 4: BANCO REGULÁVEL FONTE: OS AUTORES

14 5 2 MÉTODOS Os passos metodológicos que guiaram este estudo foram divididos em método de aquisição de dados, método de confecção do mapa de fluxo de valor atual e método de elaboração do mapa de fluxo de valor futuro. 2.1 Método de aquisição de dados Quanto aos estoques, foram observados todos os acúmulos de peças encontradas, e foram contabilizados por contagem física, pesagem e por estimativa de quantidade de peças (Ver Apêndice 1). Quanto ao nível de rejeitos, foram coletados os históricos mensais do ano de 2006, das planilhas de controle de produção, que é um formulário padrão para todas as linhas produtivas da empresa, um dado que é reportado para a matriz francesa que garante um grande nível de confiança neste valor. Quanto ao fluxo de informações, foram verificadas com as pessoas da produção e também da logística quais são as formas de recebimento e repasse das informações da demanda do cliente. Quanto aos valores de tempo de ciclo, estes foram coletados através de cronometragens, em um total de 5 medições para cada operação, e após isso foi obtida a média do tempo. O tempo de troca de ferramentas foi obtido pela média das três trocas acompanhadas e cronometradas. Os valores de disponibilidade de máquina foram determinados pela relação entre tempo de operação real pelo tempo de operação teórico, a partir deste ponto foram verificados valores muito próximos dentre as operações, pois as atividades não produtivas ligadas à produção estavam muito bem padronizadas. Com relação aos valores de entrega dos clientes, foram procuradas as pessoas responsáveis pela expedição dos materiais e o programador de produção desta linha de produção.

15 6 2.2 Método de confecção do mapa de fluxo de valor atual Para enxergar o fluxo produtivo detalhadamente, foi utilizada a ferramenta de mapeamento do fluxo de valor, que é um desenho que demonstra os fluxos de material e de informação. Com ele pretende-se observar as possíveis perdas. Esta ferramenta segue os seguintes passos (ROTHER & SHOOK, 1999): Identificar o processo e determinar uma família de produtos; Verificar os estado do processo atual, desenhando um mapa para esta situação, observando os estoques, tempos de ciclo, índices de rejeito, tempo de troca de ferramenta, entre outros. A confecção do mapa de fluxo de valor atual foi feita de acordo com Rother & Shook, (1999), em seu livro Aprendendo a Enxergar e descrito no item Mapeamento do Fluxo de Valor (Ver capítulo 5). 2.3 Método de elaboração do mapa de fluxo de valor futuro Com o mapa do estado atual completo, são observadas as particularidades do processo, como lead time do cliente e, a partir daí, é feito um mapa do estado futuro, que nada mais é que a visualização onde as ferramentas de manufatura enxuta como fluxo contínuo, fluxo puxado, aplicação de poka-yokes, kanbans, etc, podem ser utilizadas. Para caracterização do estado futuro foram verificados alguns conceitos para melhoria do processo produtivo (Rother e Shook, 1999): Takt time: é a relação do tempo de trabalho disponível por turno e a quantidade de peças que o cliente solicita por turno. Procura-se sempre trabalhar no takt time do cliente. Fluxo contínuo: produzir uma peça de cada vez. Evita acúmulos. Supermercado: funciona com o objetivo de controlar a produção do fornecimento sem tentar programá-lo, e também controla a produção entre os fluxos. O

16 7 processo cliente vai ao supermercado e compra o que precisa quando precisa, com esta compra o processo fornecedor produz o que foi retirado. Processo puxador: processo que transmite a informação em forma de ordem de produção para as outras etapas do processo, geralmente é a última etapa do processo produtivo. Nivelamento de mix de produtos: Garante flexibilidade e rapidez nas mudanças dos clientes. Nivelamento de volume de produtos: Estabelece um ritmo de produção, garantindo que sejam produzidas as mesmas coisas todos os dias. A produção desta etapa visa ao máximo transformar os processos em um fluxo contínuo ou apenas produção puxada, aproximando ao conceito de produzir apenas o que o cliente precisa. Para conseguir instalar um fluxo contínuo peça a peça é necessário ter um balanceamento dos tempos por peça entre os processos que se quer interligar. Para obtenção deste balanceamento podem ser feitas várias alterações na linha de produção como alteração no processo de setup, melhoria no processo, inserção ou retirada de operações em um processo automatizado para um mais simples, resultando no ganho de cadência produtiva, entre outros. Quando não é possível a implantação de um fluxo contínuo opta-se pela utilização de um fluxo puxado, o que acarretará em um estoque controlado por cartas kanban, esse estoque deve ser dimensionado observando vários parâmetros para garantir segurança de abastecimento ao processo seguinte. Aplicando a equação demonstrada a seguir, calculou-se o dimensionamento dos estoques intermediários: UT..(1+ N = C P) (I) FONTE: GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações.

17 8 Onde: N número total de cartas kanban, entre os dois centros de trabalho. U quantidade de peças por hora do processo seguinte. T tempo que uma carta leva para completar um ciclo. P variável de eficácia do sistema, valores variam de 0 a 1 e quanto maior o número maior a ineficiência do sistema kanban. C capacidade da embalagem padrão em peças.

18 9 3 SISTEMAS DE PRODUÇÃO Os sistemas de produção são as formas de administração e gerenciamento da produção. São métodos, processos, procedimentos aplicados em empresas, buscando uma padronização em tempos e custos. Estes sistemas dão as diretrizes das melhorias (Gaither e Frazier, 2002). 3.1 Taylorismo e Fordismo É denominado taylorismo o movimento de racionalização do trabalho que se iniciou no final do século XIX e, efetivamente, difundido e implantado em todo o mundo no início do século XX. O engenheiro americano F. W. Taylor, foi um dos primeiros a utilizar um método de organização objetiva do trabalho, conhecido no Brasil, a partir dos anos 30, por Organização Científica do Trabalho (OCT), ou simplesmente taylorismo, obtendo grande repercussão na industrialização nascente. Segundo Gaither e Frazier (2002, p.9), o Sistema de Produção de Taylor empregava os seguintes conceitos: 1. A habilidade, a força e a capacidade de aprendizagem eram determinadas para cada trabalhador, de forma a colocar as pessoas em funções nas quais pudessem se adaptar melhor. 2. Cronometragens eram usadas para definir com precisão a produção padrão por trabalhador em cada tarefa. O produto esperado em cada tarefa era usado para planejar e programar o trabalho e comparar diferentes métodos de executar tarefas. 3. Cartões de instrução, roteiros e especificações de materiais eram usados para coordenar e organizar a fábrica, a fim de que os métodos e o de trabalho pudessem ser padronizados, e os padrões de produção da mão-de-obra pudessem ser satisfeitos. 4. A supervisão foi melhorada através da cuidadosa seleção e treinamento. Taylor apontava freqüentemente que a administração era negligente em executar suas funções. Ele acreditava que a administração tinha de aceitar as

19 10 responsabilidades de planejamento, organização, controle e determinação de métodos, e não deixar essas importantes funções para os trabalhadores. 5. Sistemas de pagamento por incentivo foram iniciados para aumentar a eficiência e aliviar dos encarregados sua responsabilidade tradicional de impulsionar os trabalhadores. Desenvolvendo e aprimorando o taylorismo, surgiu em 1914 o fordismo, quando Henry Ford criou um sistema de esteiras e trilhos, multiplicando o número de postos de trabalho e fixando os trabalhadores nos mesmos, fazendo com que a produção ficasse em linha, originando o que hoje é conhecido por linha de montagem, garantindo e regulando a cadência da produção.( Gaither e Frazier, 2002) A principal característica do fordismo é a produção em massa, que aumentou de maneira fantástica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade (Martins e Laugeni, 1998). O advento do fordismo/taylorismo revela que a empresa que muda radicalmente a organização da produção para ser mais eficaz e adaptar-se à demanda, assume a liderança da indústria, conquistando fatias do mercado e se tornando dominante (Gaither e Frazier, 2002). As técnicas produtivas decorrentes do fordismo/taylorismo predominaram nas fábricas até meados da década de 60, quando surgiram novas técnicas produtivas, que vieram a caracterizar a denominada produção enxuta (Martins e Laugeni, 1998). 3.2 Sistema Toyota de Produção Segundo Taiichi Ohno (1997), os anos 70 marcaram o início de uma crise estrutural que se caracterizou, principalmente, pela queda na taxa de lucro causada pelo aumento do preço da força de trabalho, resultante das lutas entre capital e trabalho dos anos 60, pelo desemprego estrutural que se iniciava, causando uma retração do consumo que o modelo taylorista/fordista mostrou ser incapaz de solucionar, pela crise do Estado do bem-estar social e do aumento das privatizações, dados pela crise fiscal do Estado capitalista.

20 11 Surgiu, então, o toyotismo (Sistema Toyota de Produção), cujo conceito inicial foi baseado na completa eliminação do desperdício. Todos os tipos de desperdícios ocorrem quando se tenta produzir o mesmo produto em grandes quantidades. No fim, os custos se elevam. É muito mais econômico produzir cada item de cada vez (Taiichi Ohno,1997). Originário no Japão, dentro das fábricas de automóveis Toyota, o sistema ganhou terreno e estendeu-se pelo mundo todo. Com ele, uma nova forma de organização industrial e de relação entre capital e trabalho foi implementada. O trabalhador agora, diferentemente do fordismo/taylorismo, é tratado como um ser pensante, consciente e integrado ao processo produtivo, passando a ser polivalente e multifuncional, capaz de operar diversas máquinas simultaneamente. Estratégias como o just in time, team work, kanban, a eliminação do desperdício e o controle de qualidade total são partes do discurso do modelo toyotista de produção e adotadas por empresas em todo o mundo. 3.3 Perdas e desperdícios Segundo OISHI (1995, p.103), existem sete tipos de desperdícios em um sistema produtivo, os quais seguem: 1) Por excesso de produção - Causa: Excesso de pessoas, produção em grandes lotes, materiais comprados em excesso; - Conseqüência: Perturbação do fluxo, altos estoques, queda na rotação de capital; - Solução: Redução de pessoal, uso do sistema Kanban, produção ajustada às demandas do mix de produtos; 2) Por espera - Causa: Layout mal executado, linha de produção desbalanceada, produção por lotes grandes; - Conseqüência: Desperdício de mão-de-obra e máquinas, altos estoques intermediários:

21 12 - Solução: Layout por produto em U, aproveitamento do tempo ocioso dentro do ciclo. 3) Por movimentação - Causa: Layout mal feito, pessoal com única função, baixa mobilidade; - Conseqüência: Uso de espaço desnecessário, queda de produtividade, aumento do custo de movimentação; - Solução: Processo linear, pessoal com múltiplas funções, operação em pé. 4) Da própria operação - Causa: Dispositivos mal idealizados, falta de análise das operações realizadas; - Conseqüência: Aumento de pessoal ou de quantidade de trabalho, processos ou operações desnecessárias; - Solução: Revisão das operações, melhoria de dispositivos e/ou automação 5) Por excesso de estoques - Causa: s desordenados na produção, produção antecipada, Layout mal executado; - Conseqüência: Uso de espaços desnecessários, queda da possibilidade de melhorias no processo; 6) Por movimentação não produtiva - Causa: Operações desconectadas, Layout mal executado; - Conseqüência: Aumento de mão-de-obra, instabilidade nas operações; - Solução: Layout em U, seguir operações padronizadas; 7) Por geração de defeituosos - Causa: Meios de controle não adequados, falta de operação padrão; - Conseqüência: Queda na produtividade, aumento de custos de matérias-primas, aumento de defeituoso e conseqüentes reclamações.

22 13 4 SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA De acordo com Womack & Jones (1998), existe uma forma de organizar e gerenciar os relacionamentos com clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção. Uma abordagem na qual a Toyota foi pioneira após a Segunda Guerra Mundial. A essa abordagem chamou-se de produção enxuta (lean production), pois trata-se de uma forma de produzir cada vez mais com cada vez menos recursos. O pensamento enxuto pode ser resumido em cinco princípios (Womack e Jones, 1998): - determinar o valor por produto específico; - identificar o fluxo de valor para cada produto; - fazer o valor fluir sem interrupções; - deixar o cliente puxar o valor do produtor; - buscar a perfeição. 4.1 Valor O ponto de partida essencial para o pensamento enxuto é o valor. O valor só pode ser definido pelo cliente final. Segundo Womack & Jones (1998), o que tem sido realmente importante para as empresas é onde o valor é criado. Mesmo em empresas como a Toyota, pioneira do pensamento enxuto, iniciam o processo de definição de valor perguntando como podem projetar e fabricar o seu produto domesticamente, a fim de satisfazer as expectativas sociais de empregos duradouros e relacionamentos estáveis com os fornecedores. 4.2 Identificando o fluxo de valor De acordo com Womack & Jones (1998), fluxo de valor é o conjunto de todas as ações necessárias para se levar um produto a passar pelas 3 (três) tarefas gerencias, que são:

23 14 - da concepção até o lançamento; - do recebimento do pedido até a entrega; - da matéria-prima ao produto acabado nas mãos do cliente. 4.3 Fluxo O fluxo em um ambiente de produção consiste dos seguintes fenômenos: processamento, inspeção, transporte e espera. A única ação que realmente agrega valor ao produto é o processamento. A inspeção assegura a qualidade dos bens processados. O transporte aumenta o custo de um produto, pois há a necessidade de deslocamento, contribuindo para o desperdício. A espera deve ser reduzida, e as condições que a provocam, eliminadas (Shingo Shigeo, 1996). 4.4 Puxar Deixa-se que o cliente puxe o produto do fornecedor, quando necessário, em vez de o fornecedor empurrar os produtos, muitas vezes indesejados, para o cliente. Com isso as demandas dos clientes tornam-se muito mais estáveis quando eles sabem que podem conseguir o que querem imediatamente (Womack & Jones 1998). 4.5 Perfeição Fazer os quatro itens anteriores (valor, fluxo de valor, fluxo e puxar) funcionarem perfeitamente, em um círculo poderoso, de forma que ocorre aos envolvidos um processo de redução de esforço, tempo, espaço, custo e erros que é infinito e, ao mesmo tempo, oferece um produto que se aproxima ainda mais do que o cliente realmente quer (Womack & Jones 1998).

24 15 5 FERRAMENTAS A produção enxuta propõe um conjunto de técnicas e ferramentas que visam a eliminação de desperdícios no processo produtivo. Neste capítulo são descritas algumas que têm papel fundamental para este trabalho. 5.1 Mapeamento do fluxo de valor Um fluxo de valor é toda ação que agrega valor, necessária para transformar a matéria-prima em produto acabado (ROTHER & SHOOK, 1999). É importante que o fluxo seja melhorado do início ao fim de uma maneira geral, e não somente as partes individualmente. Não se pode mudar a teoria de gerenciamento de produção sem o entendimento da situação atual do fluxo produtivo. A ferramenta que será a chave para esse entendimento será o Mapeamento do Fluxo de Valor. Essa ferramenta a ser utilizada é analítica e promove uma clara visão do estado atual praticado no chão de fábrica, além de ser o ponto chave e inicial para a otimização do processo. Os motivos de se mapear o fluxo de valor segundo Rother e Shook (1999, p.4) são: Auxiliar na visualização do fluxo e não somente os processos individuais. Auxiliar a identificação dos desperdícios. Mapear auxilia na identificação das fontes das perdas. Padronizar a linguagem para tratar dos processos de manufatura. Evidenciar as decisões sobre o fluxo, de modo a poder discuti-las, Fundamentar a base de um plano de implementação. Como visualizar o fluxo como um todo auxilia na implementação das ferramentas de manufatura enxuta no processo todo, não somente em pontos isolados. Mostrar a relação entre processos produtivos e s de informações.

25 16 O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo, seguindo o caminho da produção de um produto do consumidor, até o fornecedor (Rother & Shook, 1999) Gerente do fluxo de valor É raro encontrar nas empresas pessoas com conhecimento em todos os fluxos de material e informação, portanto é designado uma pessoa com a responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e por sua melhoria. De acordo com Rother e Shook (1999), esta pessoa é denominada como Gerente de Valor. Suas tarefas são de reportar os progressos da implementação, liderar a criação dos mapas e os planos de implementação, monitorar a implementação, controlar o fluxo periodicamente, entre outras Passos de utilização O primeiro passo para implementação é identificar o estado atual, o que deve ser feito a partir da coleta de dados no chão de fábrica, de onde virá a informação para a elaboração do estado futuro. As idéias para o estado futuro virão quando for efetuada a coleta dos dados do estado atual. O passo que finaliza a elaboração é a preparação de um plano de implementação, que representará a forma como se chegará ao estado futuro.

26 17 FIGURA 5: ETAPAS INICIAIS DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Família de produtos Desenho do estado atual Desenho do estado futuro Plano de implementação FONTE: Rother & Shook,1999. Aprendendo a enxergar Desenhando o mapa do estado atual De acordo com Rother e Shook (1999), deve-se começar inserindo as caixas de processo, mostrando as etapas de processo no qual o material está fluindo. Evita-se indicar todas as etapas quando se tem um fluxo contínuo, portanto divide-se em duas caixas de processo quando se tem um estoque separando as duas etapas. As caixas de dados referentes aos processos devem conter dados como: tempo de ciclo (tempo que leva um componente a ser produzido), tempo de troca de ferramenta (tempo que se leva para mudar o modelo a ser produzido), número de operadores desta etapa, tempo de abertura do processo (tempo que o processo tem disponível para produção, descontando as parada programadas, como almoços, descanso, reuniões diárias, etc), tamanho de lote e todos outras informações que se julgarem importantes para a análise do processo. Logo após identificam-se os pontos de acumulação de peças, estoques, todos os pontos deverão ser identificados, com a quantidade em peças e tempo que estes estoques representam.

27 18 Após as caixas de processo e estoques ligam-se as linhas demonstrando o caminho que o material percorre, indicando o fluxo de material. Com o fluxo de material já indicado, começa-se a trabalhar com as informações da mesma maneira como elas chegam do cliente para o departamento de programação de produção, que este distribuirá para a planta. Com o mapa quase que completo, descreve-se uma linha do tempo na parte inferior do mapa, indicando o tempo de processo e também o tempo de estoque que foram encontrados Lead time Lead time é o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é colocado na empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente. Quanto menor o lead time, menor é o custo de operação e isso favorece ao consumidor. O problema é como fazer isso sem aumentar os estoques. A redução do lead time aproxima os requisitos do cliente e resposta da empresa, resultando em uma boa imagem dos clientes para com fornecedores. O ganho de tempo com a queda de um lead time é um grande ponto positivo para a satisfação dos consumidores (Slack, 1993). Segundo Teruyuki Minoura, diretor global de compras da Toyota Motor Corporation, para diminuir o Lead Time: elimine tudo que não agrega valor, há apenas alguns processos que realmente envolvem produção. Na maioria do tempo, o material é apenas transferido de um lugar para o outro. Se isto causa um aumento considerável no lead time, se livrar urgentemente dessas etapas onde nada está sendo processado é algo que deve ser feito o mais breve possível".

28 Mapa do estado futuro Segundo Rother e Shook (1999), o objetivo de se mapear o fluxo de valor é encontrar os desperdícios, e eliminá-los ou reduzi-los com a implementação de um de valor otimizado, com a implementação em um curto prazo. Sendo que para isto é necessário interligar os processos com fluxo contínuo ou produção puxada, o que aproxima o máximo possível de produzir apenas o que os clientes precisam e quando eles precisam. Para criação e implementação é necessário saber o takt time, qual será o processo puxador, onde será possível instalar um fluxo contínuo, onde serão introduzidos os sistemas puxados, como será feito o nivelamento da produção, quais serão as melhorias no processo que deverão ser feitas? Plano de implementação para o estado futuro Rother e Shook (1999), sugere que o plano de implantação do estado futuro sejam divididas em etapas, sendo responsável por esta divisão o gerente do fluxo de valor. As etapas são sugeridas como demonstrado a seguir: Loop puxador fluxo do entre o cliente e seu processo puxador. É o mais importante, pois todos os ruídos deste processo são transmitidos para todas as etapas do processo dirigidas pelo processo puxador. Loops adicionais Cada supermercado do sistema puxado é um outro loop. Com cada loop definido deve-se criar um plano do que se é planejado fazer, quando, etapa por etapa, com metas mensuráveis, com auditorias agendadas para verificação. As melhorias de um loop de acordo com Rother e Shook,1999, deve seguir o seguinte padrão: Desenvolver um fluxo contínuo que opere baseado no takt time; Estabelecer um sistema de produção para controlar a produção;

29 20 Introduzir o nivelamento; Praticar Kaizen continuamente para eliminar desperdício, redução dos tamanhos dos lotes, encolher os supermercados e estender o alcance do fluxo contínuo. 5.2 Kanban O Kanban é, acima de tudo, uma ferramenta de programação de compras, produção e de controle de estoques. A idéia ganhou aceitação principalmente depois da recessão da década de 70, apesar de ter surgido no final da década de 40 e início de 50. Seu idealizador, Taiichi Onho, conseguiu minimizar os estoques entre os processos (WIP work in process) e também reduziu os custos associados com inventários. Originalmente a Toyota utilizava o kanban para reduzir custos e gerenciar a utilização de suas máquinas; hoje em dia, além destes dois fatores, a Toyota utiliza para identificar problemas no fluxo produtivo e também como ferramenta de melhoria contínua Definindo o kanban De acordo com Gross & McInnis (2003), a definição de kanban é: Um sistema de informação que utiliza cartões (kanban) para o planejamento, programação e controle da produção, para controlar as quantidades a serem manufaturadas pela empresa. O Sistema kanban operacionaliza isto de forma muito simples, com cartões que funcionam como "ordens de produção" ou como "ordens de compra" permanentes. Cada cartão vale um lote mínimo do produto um contentor ou mesmo uma só unidade - que circula entre o setor consumidor e o fornecedor. O cartão é enviado ao setor fornecedor como uma requisição, ao se consumir o pequeno lote de produto a que estava vinculado. E volta para o consumidor acompanhando o novo lote do produto quando este é fornecido. O kanban é um sistema de puxar. Todos os materiais são atraídos às linhas de montagem final e todas as operações (processo) são interligadas nas linhas de montagem final, usando o Sistema de Kanban.

30 21 Pode-se dizer também que o kanban é um meio de melhoria metódica dos tempos de fluxo ou trajetos dos produtos. Uma forma simples de se demonstrar o kanban é vista exemplificada na figura 6 a seguir: FIGURA 6: REPRESENTAÇÃO DO FLUXO DE KANBAN K Fluxo de KB K FORNECEDOR CLIENTE K Fluxo de produtos + KB FONTE: OS AUTORES O Sistema Kanban é uma ferramenta para administrar o método de produção "puxada". Um processo de produção "puxada" é quando, dois postos de trabalho A e B e o fluxo de produção é de A para B, o posto de trabalho B retira no posto de trabalho A os componentes necessários para atender o que lhe está sendo demandado. O Kanban, ainda poderá evoluir para uma produção JIT. Com o kanban os operadores usam sinais visuais para determinar o quanto eles irão produzir, quando eles irão parar ou trocar de ferramenta. O kanban determina o que fazer quando os operadores encontram um problema e também a quem recorrer quando se encontra este problema. Finalmente, um kanban bem planejado possui indicadores visuais que permitem aos gestores terem uma fotografia na hora em que quiserem. Para que um processo produtivo, de acordo com Gross & McInnis (2003), seja um kanban verdadeiro, ele precisa de alguns requisitos: a) somente produzir para substituir um produto consumido.

31 22 b) somente produzir quando houver um sinal do cliente. O kanban substitui o tradicional programa diário, semanal de produção familiar para empresas que não possuem este tipo de ferramenta aplicada. De forma bem visual e com regras pré-determinadas o kanban permite que os operadores operem a linha de produção com grande autonomia. O kanban apesar de sua versatilidade não substitui o planejamento de materiais, porém dá sua contribuição a esta outra tarefa que é de manter um bom monitoramento para que o se possam comprar as peças sem problemas Por que implementar o kanban? Além de todos estes outros benefícios citados acima, o kanban tem mais alguns pontos positivos que foram citados por Gross & McInnis (2003): a) Redução de estoques De uma maneira geral de acordo com as experiências de Gross & McInnis (2003), a aplicação da ferramenta kanban reduz em 25 a 75% o nível de estoques em processo, a maneira como se dimensiona o kanban, força com que seja reproduzida a real situação do processo. Além de a empresa ter uma redução de capital imobilizado em estoques, também existe a redução de espaço físico no interior da fábrica, liberando áreas para que sejam feitas novas melhorias, ou implantação de projetos novos. b) Melhoria no fluxo produtivo Para que haja um fluxo de kanban adequado, um novo layout deve ser implementado, com isso há ganhos com melhoria do produtivo. Rotas claras e definidas no interior da fábrica, garantia do FIFO (First-in First-out), além de melhorar o abastecimento na linha de produção.

32 23 c) Prevenção de super-produção Como os operadores têm claramente demonstrado o que produzir, quanto produzir, quando efetuar a troca de ferramenta e também qual a seqüência a ser produzida, isso evita a superprodução de peças. Além de terem dimensionados os tamanhos de lotes, número de peças por embalagem, etc. d) Controle autônomo Os operadores têm todas as ferramentas adequadas para controlar a linha de produção, o maior benefício causado por essa autonomia é a liberação de trabalho para as pessoas que usualmente o teriam que fazer para trabalhar em exceções e melhorias. e) Gerenciamento visual do processo O kanban possui muitas informações em seus cartões, isso garante que os operadores tenham toda e qualquer reação e ou diretriz para seu trabalho junto ao seu posto de trabalho. Isso garante que a melhor decisão será tomada de maneira visual. f) Aumenta a reatividade em mudanças de demanda Um dos parâmetros de um kanban é a quantidade de cartões a serem utilizados, que são calculados observando os valores de demanda de histórico de clientes, etc. Os cartões garantirão a amplitude do estoque, tendo valores máximos e mínimos, gerando sinais para produzirem ou pararem, isso garante que quando há um decréscimo na demanda e o estoque máximo seja alcançado, a produção seja interrompida, e também um haverá sinal para produzir caso o consumo aumente.

33 24 g) Minimiza os riscos de gerir produtos obsoletos Em conseqüência de evitar a super-produção e também de ter o estoque intermediário com amplitude conhecida, quando houver uma mudança de componente, fim de série ou mudança de versão, o gerenciamento destas mudanças assim como o controle dos componentes obsoletos fica mais conciso. h) Aumenta a habilidade em gerenciar a cadeia de suprimentos. Devido o processo ter sua estabilidade com problemas de gestão, de demanda, de nível de inventário, entre outros, isso faz com que os responsáveis por execução de gerenciar a cadeia de suprimentos tenham suas tarefas facilitadas Como implantar um kanban? O ideal de qualquer processo produtivo é que sejam eliminadas todas as operações que não agreguem valor ao produto final, não existam os chamados "tempos mortos", eliminam-se os estoques intermediários e os de produtos finais ou acabados. Estes procedimentos desembocam numa enorme redução de custos e num notável aumento da produtividade. Todos os fatores acima devem ser levados em consideração e como citaram Gross & McInnis (2003), é importante que sejam feitas as seguintes etapas: a) Conduzir a coleta de dados Nesta fase deve ser efetuada a coleta de todos os dados pertinentes para caracterizar seu processo produtivo; esses dados são importantes para dimensionar o kanban.

34 25 b) Dimensionar O dimensionamento deve levar em conta o tamanho do lote a ser produzido, o número de peças por embalagem, o tempo de abertura do cliente, o tempo de troca de ferramentas entre outros. Tudo isso leva a um número de cartões que serão inseridos no fluxo produtivo e determinarão a amplitude do estoque e os sinais para a produção. c) Desenhar Determinar os limites físicos compatíveis para a operacionalização do sistema, buscar sempre que possível que os elementos formadores do kanban sigam um fluxo lógico. d) Treinar a filosofia com os operadores O comprometimento é de grande importância, dado que os gestores, operários e mantenedores do sistema estejam integrados com a filosofia e também com os benefícios que vai acrescentar è empresa. e) Auditar e manter É necessário auditar o processo frequentemente, para verificar os pontos falhos e orientar os usuários em caso de uma dificuldade de operacionalização, além de conseguir manter processo com seus conceitos principais funcionando. f) Melhoria Sempre que possível efetuar as melhorias propostas pelos usuários, afim de que o processo sempre seja melhorado, e os colaboradores motivados para dar sugestões, além de integralizá-los no processo.

35 Tipos de kanban kanban: De acordo com Gross & McInnis (2003) existem dois tipos principais de 1) Kanban de produção Utilizado para emitir uma ordem de produção. Uma carta refere-se a um lote kanban a ser produzido. FIGURA 7: KANBAN DE PRODUÇÃO Fila de Lotes Montagem Direção de recolha Fim da linha FONTE: FAURECIA Automotive do Brasil LTDA 2) Kanban de recolha processo. Utilizado entre os processos. Uma carta refere-se a um lote a ser retirado do

36 27 FIGURA 8: KANBAN DE RECOLHA FONTE: FAURECIA Automotive do Brasil LTDA Mecanismos simples de gestão à vista dos cartões permitem ao setor fornecedor priorizar as suas atividades em função das necessidades do setor cliente, garantindo sincronização e alinhamento. 5.3 Just-in-time (JIT) O sistema JIT é mais do que um conjunto de técnicas, sendo considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais são qualidade e flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a produção nos seguintes aspectos: (OISHI, 1995) Os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e representarem altos investimentos de capital, mas também e principalmente por esconderem ineficiências do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos de preparação de máquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos;

37 28 Coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução dos tempos de preparação de equipamentos; Assume a meta de eliminação de erros, não considerando como inevitáveis; Coloca ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização da capacidade; Transfere a responsabilidade de funções como balanceamento das linhas, o controle da qualidade e a manutenção preventiva à mão de obra direta, deixando à mão de obra indireta as funções de apoio e auditoria; Coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré-requisitos fundamentais para o tangimento dos objetivos pretendidos Fundamentos e características O sistema Just-in-time freqüentemente é associado a uma política de redução do estoque de matérias-primas através da sua entrega em intervalos e lotes menores. Na realidade, o sistema é muito mais abrangente do que essa característica externa. Internamente a fábrica, há mudanças do trabalho e do sistema de informações Objetivos do just-in-time Gross & McInnis (2003) em seu livro Administração da Produção e operações citaram que os objetivos do JIT são: Flexibilizar a empresa; Produzir somente os produtos necessários; Produzir com qualidade requerida; Menor Lead Time na concepção de novos produtos; Menor Lead Time na manufatura; Melhor atendimento ao cliente; Menor perda (maior valor agregado ao produto);

38 29 Maior retorno de investimento; Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matériasprimas; Reduzir custos de fabricação; Gerar espaço de Fábrica; Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação, desenvolvimento, autocontrole); Melhoramento contínuo (Kaizen) da qualidade e produtividade Vantagens do JIT As vantagens do sistema de administração da produção Just-in-Time podem ser mostradas através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos: a) Custos Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o JIT, busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de desperdícios. Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa. b) Qualidade: O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da

39 30 qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos. c) Flexibilidade: O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsoletados. Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor. d) Velocidade: A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à montagem, permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos. e) Confiabilidade: A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do Kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.

40 31 Pode-se considerá-lo como uma filosofia de produção que emerge num tempo de crise. Com a crise mundial, a briga pela manutenção (ou ampliação) de mercados, ganha contornos distintos, onde a diversificação é uma arma para o atendimento dos consumidores. Portanto, as empresas de produção em massa devem estar atentas ao mercado, contando para isso com uma estrutura de produção flexível, com vistas e atender variações da quantidade e responder rapidamente a pedidos ou mudanças no comportamento do mercado. O Just-in-time não é uma solução rápida. JIT é um sistema que tanto pode produzir resultados imediatos, quanto de longo prazo em todos os ambientes. O JIT não tem um enfoque linear para a solução de problemas; é um enfoque circular sem local ideal para começar. Em termos de produção, Just-in-time significa que, na montagem de um produto, as necessárias sub-montagens (sub-conjuntos) precedentes devem chegar na linha no momento necessário à montagem e na quantidade necessária. Dentro dessa lógica, procura-se produzir somente o que terá utilização imediata, com lotes tanto menores quanto possível. Quem retira as peças de um posto de trabalho (ou departamento produtivo) é o operador/departamento subseqüente. Isso ocorre pelo simples fato de o subseqüente sentir a necessidade das peças. Quem dá a ordem de produção a determinado posto/departamento é o operador subseqüente. Se este leva dez peças de um posto, este posto deve repor as dez peças, produzindo apenas o número de peças que foram retiradas. O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas. Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos segundo OISHI, 1995: a) Problemas de qualidade: Quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios

41 32 posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo. b) Problemas de quebra de máquina: Quando uma máquina pára por problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são "alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo. c) Problemas de preparação de máquina: Quando uma máquina processa operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão de obra requerida na operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por conseqüência, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes Controle autônomo dos defeitos Para o Just-in-time funcionar, os lotes de produção ficam bastante reduzidos. As peças enviadas para frente não podem apresentar defeitos e seu fluxo deve ser rítmico, sem interrupções, pois como não há estoque alto, corre-se o risco de a linha ficar sem alimentação. O que importa, então, é a prevenção da produção defeituosa. Isso tanto acontece em nível de máquina como em nível de trabalhadores.

42 33 Em termos de máquina, seria o cheque autônomo de algo anormal num processo. Uma máquina autônoma é aquela que pára sozinha quando apresenta defeito ou quebra. 5.4 Troca rápida de ferramentas (TRF) A troca rápida de ferramentas (TRF) visa à redução dos tempos de preparação de equipamentos, reduzindo seu lead time e deixando a linha de produção apta para trabalhar com pequenos lotes. Com o uso da metodologia TRF é alcançado uma flexibilização da empresa para as variações do mercado. Segundo Shingo, 2000, essas aplicações auxiliam a se obter baixos investimentos no processo produtivo. A redução do tempo de setup é uma condição necessária para diminuir o custo unitário de preparação. Tal redução é importante por três razões (Harmon & Peterson, 1991): 1. Quando o tempo de setup é alto, os lotes de fabricação tendem a ser grandes, aumentando o capital imobilizado (estoques); 2. As técnicas mais rápidas e simples de troca de ferramentas diminuem a possibilidade de erros na regulagem dos equipamentos; 3. A redução do tempo de setup resultará em aumento do tempo de operação do equipamento. A TRF é essencial para a obtenção das qualidades necessárias à manutenção da estratégia competitiva das empresas em relação aos clientes e mercados e, principalmente, para atingir uma produção just in time, em que tais qualidades dependem da redução do lead time. A redução do lead time depende da redução dos estoques intermediários, da sincronização da produção e do tamanho dos lotes de fabricação. A redução do tamanho dos lotes é função da redução dos tempos de setup, isto é, possui elevado grau de dependência na TRF.

43 POKA-YOKE Poka-Yoke é um termo utilizado para sistemas anti-erros, isto é, que evita que um erro seja ocasionado. A função do Poka-Yoke é a diminuição de rejeitos, fazendo com que o erro não ocorra, assim como a proteção dos clientes quanto a possível entrega de um item não-conforme. Segue abaixo um exemplo de Poka- Yoke: FIGURA 9: EXEMPLO DE POKA YOKE B A O berço A impede que o bloco B seja posicionado verticalmente. FONTE: OS AUTORES É importante sempre que se julgue necessário a validação do Poka-Yoke, principalmente quando ele for eletrônico (sensores). É comum que um Poka-Yoke devido algum problema elétrico, alguma interferência de sinal, por exemplo, tenha sua funcionalidade afetada, sendo necessária sua validação, pois se isto não ocorrer existe a possibilidade de que o sistema gere rejeitos ou não conformidades. É importante também para uma boa gestão destes sistemas e da produção como um todo que sejam feitas as análises prévias para que os controles efetuados pelo Poka-Yoke não precisarão ser feitos novamente no futuro, evitando assim que gere uma atividade desnecessária no processo causando desperdício (OISHI, 1995) Tipos de POKA-YOKE indústria: Segundo Oishi (1995), são dois os principais tipos de poka-yoke usados na

44 35 1) Mecânicos: Pino mecânico Um pino de aço evita que a peça seja colocada de maneira incorreta na máquina, evitando o posicionamento incorreto. 2) Eletrônicos: Sensor indutivo Um sensor é instalado na ferramenta a fim de perceber ou não a presença da peça e evitar assim a falha. 5.6 Diagrama de causa e Efeito (Ishikawa) Kaoru Ishikawa, na década de 60, propôs em seu livro Guide to Quality Control (Guia do Controle de Qualidade), uma ferramenta para a localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no processo de produção. É resumidamente uma ferramenta gráfica utilizada para a análise de problemas, seja ele com clientes ou até mesmo organizacionais genéricos, denominada de Diagrama de causa e Efeito de Ishikawa (GAITHER & FRAZIER, 2002). FIGURA 10: EXEMPLO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA FONTE: OS AUTORES Esse diagrama é utilizado em situações onde exista um Efeito Indesejável, de forma a identificar os fatores que potencialmente levam ao Efeito Indesejável. Sendo utilizado por uma equipe de projeto, consegue-se fazer um brainstorm no sentido de identificar as possíveis causas para o problema.