FÁBIO G. SILVA¹; ADRIANE HARTMAN²; PROF. DR. DÁLCIO R. REIS³; PROF. DR. HÉLIO G. CARVALHO4

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1 O GERENCIAMENTO DE CONVERSAS COMO FATOR DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NOS PROCESSOS DE GESTÃO: UMA PROPOSTA PARA AS INSTITUIÇÕES PRIVADAS DE ENSINO SUPERIOR (IES s) FÁBIO G. SILVA¹; ADRIANE HARTMAN²; PROF. DR. DÁLCIO R. REIS³; PROF. DR. HÉLIO G. CARVALHO4 ¹Departamento de Pós-graduação, CEFET-PR-PG Av. Monteiro Lobato s/n, km 04, , Ponta Grossa, PR, Brasil ² Departamento de Pós-graduação, CEFET-PR-PG Av. Monteiro Lobato s/n, km 04, , Ponta Grossa, PR, Brasil Departamento de Pós-graduação, CEFET-PR Av. Sete de Setembro, 3165, , Curitiba, PR, Brasil 4 Departamento de Pós-graduação, CEFET-PR Av. Sete de Setembro, 3165, , Curitiba, PR, Brasil Resumo: Este trabalho pretende apresentar a importância do gerenciamento de conversas para a promoção da inovação tecnológica na gestão das instituições de ensino superior (IES s). O objetivo do trabalho é realizar um levantamento de quais as ações necessárias para um bom gerenciamento de conversas, visando a utilização da gestão do conhecimento nas IES s, a fim de promover inovações tecnológicas e obter vantagens competitivas. O trabalho foi realizado através de um levantamento bibliográfico pertinente ao assunto e evidenciou ser importante e viável a implantação do gerenciamento de conversas nas IES s, no intuito de gerar novos conhecimentos, inovações e vantagens, para que estas possam liderar e/ou sobreviver com sucesso no mercado onde atuam. Palavras-chave: Gerenciamento de Conversas; Instituições de Ensino Superior; Gestão do Conhecimento.

2 THE MANAGEMENT OF COLLOQUIES AS FACTOR OF TECHNOLOGICAL INNOVATION IN THE MANAGEMENT PROCESSES: A PROPOSAL FOR THE PRIVATE INSTITUTIONS OF SUPERIOR EDUCATION (ISE). This work intends to present the importance of the administration of conversations for the promotion of the technological innovation in managing higher education institutions (HEIs) The aime of the work is to accomplish a survey to identify which the necessary actions for a good administration of conversations are, aiming the use of the knowledge management in (HEIs), in order to promote technological innovations and to obtain competitive advantages. The work was accomplished through a pertinent bibliographical research on the subject and it evidenced to be important and viable the implantation of the administration of conversations in (HEIs), with the intention of generating new knowledge, innovations and advantages, so that these can lead the institutions to survive with success in the market where theyt act. Key words: Administration of Conversations; Higher Education Institutions; Knowledge Managment.

3 INTRODUÇÃO O presente artigo visa apresentar a importância do gerenciamento de conversas na promoção da inovação tecnológica na gestão de instituições de ensino superior (IES s). No atual mercado globalizado e competitivo onde estas instituições atuam, faz-se imprescindível um acompanhamento das mudanças ambientais que ocorrem dia-a-dia. Tais mudanças, geram a necessidade de uma inovação contínua a ser promovida pelos gestores das organizações/instituições, no intuito de liderar e/ou manter-se ativo no cenário mercadológico contemporâneo. Essas inovações, necessárias e imprescindíveis, podem surgir a partir de idéias inesperadas e imprevisíveis, mas, existentes tacitamente na mente das pessoas que compõe as diversas organizações. Para transformar este conhecimento tácito em conhecimento explícito e, a partir daí, poder criar inovações, as pessoas devem ser estimuladas, motivadas e incentivadas a participarem ativamente dos processos decisórios, e principalmente, a compartilharem seus conhecimentos tácitos, na forma de experiências vividas, arquivados, em suas mentes. O gerenciamento de conversas, é um dos capacitadores para a geração do conhecimento nas organizações, e deve ser utilizado para facilitar tal geração, em todas as suas etapas, desde o compartilhamento do conhecimento tácito entre as pessoas, até a globalização deste conhecimento por toda a organização. Sendo as instituições de ensino superior, organizações onde se ensina a prática da inovação tecnológica, da gestão do conhecimento, entre outros, pode-se considerar uma incoerência, que não se utilize tais ferramentas em sua própria gestão. O objetivo principal deste trabalho, é então, mostrar como uma instituição de ensino superior, pode utilizar-se adequadamente de tal ferramenta, como forma de inovar sua gestão e obter vantagens competitivas em seu setor de atuação. A seção 2, irá apresentar o que é a inovação tecnológica nas instituições de ensino superior, alguns conceitos e importância da mesma para estas organizações. A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NAS INSTITUIÇÕES PRIVADAS DE ENSINO SUPERIOR (IES s) Quando se fala em inovação tecnológica, muitas vezes pensa-se apenas em máquinas e equipamentos de última geração, sofisticados computadores, tecnologia de ponta, entre outros.

4 Mas a inovação tecnológica não é apenas isso. Também novas formas de se fazer as coisas, novos serviços, novos processos e procedimentos podem ser considerados como inovações tecnológicas. Conforme Reis, Inovações tecnológicas incluem novos produtos, processos e serviços e também mudanças tecnológicas em produtos, processos e serviços existentes. (REIS, 2004). Ou seja, mesmo algumas alterações nos processos que já estão sendo utilizados podem ser consideradas como inovações tecnológicas. E esta realidade não se restringe apenas às organizações comerciais, industriais, enfim, a empresas em geral. Também as instituições de ensino superior estão sujeitas à necessidade de freqüentes inovações em seus processos de ensino/aprendizagem e também na sua gestão. Esta necessidade se estende tanto às instituições públicas como às instituições privadas. Para estas últimas, talvez, esta realidade seja ainda mais importante. Como citam Tachizawa e Andrade, Nenhuma instituição de ensino pode se dar ao luxo de descansar sobre os êxitos passados, é preciso inovar constantemente para poder competir e sobreviver. (TACHIZAWA; ANDRADE, 2002). E, principalmente, no caso das instituições privadas de ensino superior, a inovação tecnológica se tornou uma condição de sobrevivência no mercado onde estão inseridas. Pesquisas recentes mostram um crescimento acelerado do número de instituições de ensino superior que surgiram nos últimos anos em todas as regiões brasileiras. Na visão de Tachizawa e Andrade, as mudanças do ambiente competitivo estão atingindo também as instituições de ensino superior, Eventos recentes no contexto do setor educacional evidenciam que tais mudanças também estão chegando, com mais intensidade, às instituições de ensino superior brasileiras. (TACHIZAWA; ANDRADE, 2002). Também, seguindo este raciocínio expressam, Com a constante mudança dos mercados e seus protagonistas, não existe mais a possibilidade das instituições de ensino superior estabelecerem vantagem competitiva duradoura. (TACHIZAWA; ANDRADE, 2002). Barcelos e Rapkiewicz, defendem que existe uma carência muito grande de estudos realizados em relação a inovação no sistema de ensino. Estes estudos, quando existem, ainda possuem a limitação de não necessariamente serem aplicáveis a diferentes atividades do setor de serviços, como por exemplo o sistema de ensino. (BARCELOS; RAPKIEWICZ, 2003). E complementam que, todas as pessoas envolvidas com o sistema de ensino, sejam estas, professores, alunos, diretores, pedagogos, entre outros, desempenham papéis importantes e devem ser forças do processo de inovação.

5 Observando-se estas análises, percebe-se que para as instituições de ensino superior manterem-se vivas e ativas no mercado atual, inovações constantes são um caminho a ser seguido pelas mesmas. Na seqüência, serão destacados os passos necessários para a implantação da gestão do conhecimento nas organizações. A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES A gestão do conhecimento está tornando-se cada vez mais necessária para as diversas organizações. Através desta ferramenta, o caminho para a inovação tecnológica torna-se bastante facilitado. O compartilhamento do conhecimento tácito entre as pessoas, e sua transformação em conhecimento explícito, pode favorecer o surgimento de novos conceitos para a melhoria dos produtos e/ou processos organizacionais. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), apresentam a conversão do conhecimento em quatro etapas: socialização, externalização, combinação e internalização. Na socialização, as pessoas conversam e repassam informações umas às outras, transferindo o conhecimento tácito de uma, para o conhecimento tácito da outra. Já na externalização, o conhecimento tácito recebido, é transformado em conhecimento explícito, através de conceitos, que podem ser inclusive documentados. Na terceira etapa, existe a combinação, onde os conhecimentos explícitos externalizados, são comparados com outros conhecimentos explícitos já existentes sobre o assunto abordado, analisando-se aí as convergências e diferenças evidenciadas. Por último, o novo conhecimento explícito gerado pela combinação, volta a ser tácito, através do processo de internalização, o qual promove a certeza de que a pessoa que recebeu os novos conhecimentos, realmente aprendeu. Este processo, pode ser caracterizado pelo aprender fazendo, ou seja, quando a pessoa põe em prática aquele conhecimento recebido. A seqüência completa deste ciclo de conversão do conhecimento, propicia a certeza de que o conhecimento tácito foi realmente transformado em conhecimento explícito, e teve um aproveitamento adequado e satisfatório, podendo vir a gerar inovações a partir de sua aplicação. Somente com este ciclo completo, é que se configura a gestão do conhecimento, pois do contrário, o que existe é simplesmente a gestão da informação. Segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), o que muitas organizações estão fazendo atualmente, é dar uma ênfase muito grande na tecnologia da informação, como se fosse gestão do conhecimento.

6 Em muitas organizações, o interesse legítimo pela criação de conhecimento tem sido reduzido a um excesso de ênfase na tecnologia da informação ou em outras ferramentas de mensuração. (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 12). Analisando-se esta citação, percebe-se que a ênfase demasiada na tecnologia da informação pode desviar o foco da atenção dos gestores à conversão do conhecimento nas organizações. Isso deve ser evitado, pois a tecnologia da informação deve ser utilizada como meio e não como fim. O tópico seguinte evidencia as etapas a serem seguidas para que o gerenciamento de conversas venha a ser implantado de maneira adequada nas organizações. O GERENCIAMENTO DE CONVERSAS As conversas ainda não são tratadas com a devida importância nas organizações/instituições. Muitas conversas que poderiam gerar idéias novas e posteriores inovações, se perdem dentro da própria organização. O gerenciamento de conversas, é sugerido por Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), como um dos cinco principais capacitadores para o conhecimento nas organizações. Segundo os autores, estes capacitadores são: (1) Instilar a visão do conhecimento; (2) Gerenciar as conversas; (3) Mobilizar os ativistas do conhecimento; (4) Criar o contexto adequado; (5) Globalizar o conhecimento local. Também, segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), as conversas afetam todas as cinco fases da criação de conhecimento, que seriam: (1) Compartilhamento do conhecimento tácito; (2) Criação de conceitos; (3) Justificação de conceitos; (4) Construção de protótipos; (5) Nivelação do conhecimento. Isto posto, percebe-se a vital importância do gerenciamento de conversas em toda e qualquer organização que pretenda inovar através da gestão do conhecimento. E para se gerenciar adequadamente as conversas, quatro princípios norteadores devem ser utilizados, conforme Krogh, Ichijo e Nonaka (2001). Estes princípios são: (1) Estimular ativamente a participação; (2) Definir regras de etiqueta para as conversas; (3) Editar as conversas de maneira apropriada; (4) Fomentar a linguagem inovadora. ESTIMULAR ATIVAMENTE A PARTICIPAÇÃO...para se difundir em toda a organização o contexto capacitante adequado, a participação no processo de criação do conhecimento social deve ser ampla. (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 167).

7 Sendo assim, o gerente de conversas, deve evidenciar os benefícios que as pessoas terão, em participar ativamente das conversas. Também, é necessário que se crie um clima de total confiança entre todos, além de um alto grau de autonomia, onde toda e qualquer participação seja bem vinda e recebida com seriedade pelos participantes. DEFINIR REGRAS DE ETIQUETA PARA AS CONVERSAS Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), sugerem regras para as conversas criadoras de conhecimento, a fim de que estas sejam mais agradáveis e memoráveis. Segundo os autores, oito regras devem ser seguidas para que as conversas sejam boas e gerem conhecimento: (1) Evite ambigüidades desnecessárias; (2) Evite intimidações; (3) Evite o exercício da autoridade; (4) Evite encerramentos prematuros; (5) Seja breve; (6) Seja ordeiro; (7) Ajude os outros participantes a serem corajosos; (8) Não faça afirmações falsas de maneira consciente. EDITAR AS CONVERSAS DE MANEIRA APROPRIADA Quando uma conversa criadora de conhecimento já produziu muitos conceitos, com diferentes graus de qualidade, esse repertório deve ser reduzido àqueles com maior potencial. (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 169). O gerente de conversas, deve ficar atento, para que as conversas não tomem freqüente e continuadamente, rumos indesejáveis, que não gerem conhecimento nenhum, pois o caos criativo é interessante, mas o excesso de caos pode ser ruim para o bom andamento do processo criativo. FOMENTAR A LINGUAGEM INOVADORA Como qualquer ser vivo, a língua evolui. (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 172). Novos termos podem surgir durante as conversas, e deve-se incentivar os participantes a adotarem novas e inesperadas terminologias, pois assim, conceitos inovadores sobre um determinado produto, processo ou serviço poderão surgir no desenvolvimento das conversas. Estes novos conceitos, podem surgir através da utilização dos círculos de significados (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001). Os círculos de significados seguem a seguinte seqüência para a geração de novos conceitos: (1) Uma nova metáfora ou analogia leva a novo conceito; (2) O novo conceito deflagra conversas sobre seu significado na prática, gerando novas interpretações; (3) O círculo de significados se comprime gradualmente, e suas fronteiras se tornam cada vez mais visíveis; (4) O círculo se estreita ainda mais, representando a compreensão e a concordância compartilhada do grupo sobre o novo conceito.

8 A seção 5 apresenta um exemplo de como o gerenciamento de conversas pode converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito nas instituições de ensino superior. O GERENCIAMENTO DE CONVERSAS NAS IES s As instituições de ensino superior, são uma fonte ímpar de conversas sobre os mais variados temas, assuntos, disciplinas, enfim, inúmeros conhecimentos. Estas conversas surgem espontaneamente todos os dias, entre professores, coordenadores de curso, chefes de departamentos, entre outros. Porém, muitas destas conversas se perdem, não são aproveitadas, por não existir um gerenciamento adequado das mesmas. Este trabalho apresenta aos dirigentes das instituições de ensino superior, a importância da implantação de um sistema de gerenciamento de conversas, a fim de se iniciar um processo de gestão do conhecimento em tais instituições. Um local muito utilizado nas IES s, onde geram-se muitas conversas sobre os diversos assuntos, mas que não é adequadamente aproveitado, é a sala dos professores. A sala dos professores, é onde todos se encontram, nos horários de intervalos entre as aulas, na hora do cafezinho, meia-hora ou até uma hora antes do início das aulas, enfim, em vários momentos. Nesses encontros, surgem conversas descontraídas, quase sempre relativas às experiências vividas pelos professores em sala de aula, como por exemplo, uma nova forma de utilização dos meios para uma aula expositiva, visitas técnicas conseguidas através dos alunos, palestras, feiras e congressos dos quais se obteve conhecimento, resolução de conflitos em sala de aula, uma nova cola inventada pelos acadêmicos, e por aí a fora. A gama de informações geradas em poucos minutos dentro de uma sala de professores é muito grande. Mas, a conversão dessas informações em conhecimento, não é devidamente executada, ou, no máximo, em algumas raras vezes isso acontece. A partir do momento em que os dirigentes das IES s, efetivamente implantarem o gerenciamento de conversas nas salas dos professores, certamente todos passarão a se beneficiar dos inúmeros conhecimentos ali gerados. Os novos conhecimentos adquiridos pelos professores, gerarão uma maior eficácia nos seus métodos de ensino/aprendizagem, que é o principal produto oferecido pelas IES s. Ora, se o produto oferecido, tem uma melhor qualidade percebida, logicamente, estas IES s, passarão a obter vantagens competitivas no mercado onde atuam....a figura do professor surge como o principal fornecedor da IES. (TACHIZAWA; ANDRADE, 2002, p. 65). Na visão de Tachizawa e Andrade, o professor é quem fornece os

9 insumos para o processo de ensino/aprendizagem na IES. Se ele se transforma num fornecedor de melhor qualidade, certamente, o processo também terá uma melhor qualidade, pois a matéria-prima fornecida e utilizada (conhecimento), foi de boa qualidade. Na figura 1, apresenta-se um exemplo simples e prático de como uma conversa entre os professores, pode surtir um impacto positivo no produto oferecido pelas IES s, ou seja, o processo de ensino/aprendizagem. Neste exemplo, um professor adquire conhecimentos sobre a correta utilização do equipamento multimídia em sala de aula, durante um curso pelo qual passou, por conta da instituição. SOCIALIZAÇÃO 01) Dois professores (A & B) conversam sobre a adequada utilização do projetor multi-mídia em sala de aula, após o professor A ter concluído um curso sobre o assunto. EXTERNALIZAÇÃO 02) O professor B, anota as informações em sua agenda particular. INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO 04) O professor B, põe em prática o que absorveu com o novo conhecimento, utilizando de maneira adequada o multimídia em sala de aula. 03) O professor B, compara suas anotações, com algumas bibliografias pertinentes ao assunto, as quais utilizou há algum tempo atrás, quando passou pelo curso de metodologia do ensino superior. A partir desta comparação, gera novas idéias sobre a utilização do multimídia. FIGURA 1 A conversão do conhecimento tácito/explícito Durante uma simples conversa, este professor socializou as informações com outro professor, gerando um novo conhecimento tácito para o segundo. Na seqüência, este segundo professor, analisa as informações e coloca em prática o que aprendeu, internalizando finalmente, o novo conhecimento adquirido.

10 Com este simples processo, após concluído o ciclo de conversão do conhecimento tácito/explícito (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001), o primeiro professor atuou como multiplicador do conhecimento que havia adquirido em curso externo, por conta da instituição. Com isso, a instituição teve o conhecimento que havia sido adquirido pelo primeiro professor através de curso externo, difundido e aplicado na prática. Este processo, gerou não só uma vantagem competitiva para a IES, a qual agora conta com dois professores capazes de utilizar adequadamente o multimídia, como também, obteve uma economia de custos e tempo, pois o segundo professor, está apto a realizar tal atividade com qualidade, sem a necessidade de passar também por um curso externo à instituição. Na próxima seção, apresentar-se-á a proposta de algumas ações a serem utilizadas para a implantação do gerenciamento de conversas nas instituições de ensino superior. GERENCIANDO AS CONVERSAS NAS IES s Com base nos quatro princípios norteadores do gerenciamento de conversas, e no ciclo de conversão do conhecimento tácito/explícito, pode-se propor aos gestores das IES s, ações que podem contribuir com o gerenciamento de conversas. Primeiramente, os gestores devem estimular a participação ativa de todos nas conversas. Um ambiente de confiança e agradável, deve ser promovido nas salas dos professores. Uma visão organizacional pode ser criada, evidenciando que os momentos de descontração podem e devem ser aproveitados por todos, de forma saudável, podendo vir a gerar novos conhecimentos, que serão benéficos para os alunos (clientes), professores (fornecedores) e instituição como um todo (vantagens competitivas). Explicitar as regras para as boas conversas também se faz necessário. Todos devem saber como participar sendo respeitados, e também, respeitando toda e qualquer informação exposta pelos colegas, gerando um ambiente salutar à troca de idéias. Para editar as conversas, talvez a pessoa do coordenador de curso seja a mais indicada. Este deverá manter as conversas num bom nível, evitando os excessos, que podem vir a causar um caos exagerado, deturpando a geração do conhecimento. A linguagem inovadora deve ser incentivada. Exemplos de conceitos e termos que surgiram inesperadamente em outras situações, devem ser explicitados e colocados à disposição de todos, para que não se intimidem em expor suas idéias quando criarem novas terminologias para um produto, processo ou serviço. Isso facilita bastante o processo de comunicação entre as pessoas.

11 Para dar suporte a tudo isso, a tecnologia da informação pode e deve ser utilizada. O derradeiro objetivo da gestão do conhecimento é assegurar a informação certa, à pessoa certa, no momento certo dependendo intensamente da tecnologia da informação. (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 39). Um banco de idéias e informações deve ser criado e disponibilizado na sala dos professores, onde todos tenham acesso fácil e rápido às idéias dos demais colegas, como também, facilidade em depositar e disponibilizar suas próprias idéias. Tão ou mais importante, um banco de experiências vivenciadas, também deve ser disponibilizado. Assim, no momento em que ocorre o ciclo de conversão do conhecimento tácito/explícito, o mesmo pode imediatamente ser arquivado e disponibilizado. Meios mais simples também devem ser implantados para agilizar e não deixar que detalhes preciosos das experiências se percam. Uma simples agenda personalizada, pode ser disponibilizada para cada professor. Pois assim, no momento em que o mesmo vivencia uma experiência em sala de aula, por exemplo, pode imediatamente registrar o fato, para na seqüência (na sala dos professores na hora do intervalo), socializar o conhecimento com os demais. RESULTADOS, DISCUSSÕES E CONCLUSÕES O presente trabalho evidenciou como os gestores das instituições de ensino superior podem inovar seus processos de gestão, através de um dos capacitadores para a gestão do conhecimento nas organizações, que é o gerenciamento de conversas. Esta ferramenta simples e versátil, pode gerar inúmeras inovações tecnológicas, tanto no sistema de gestão de uma IES, quanto nos processos de ensino/aprendizagem, principal produto destas instituições. As inovações tecnológicas, sejam de produtos, processos ou serviços, são imprescindíveis para toda e qualquer organização contemporânea. E, estando as IES s, inseridas atualmente num mercado altamente competitivo, faz-se necessária a implantação de inovações continuamente. O gerenciamento de conversas nas IES s, é uma ferramenta que pode gerar novos conhecimentos, e consequentemente, inovações tecnológicas, que por sua vez, geram vantagens competitivas. Um clima e um ambiente favorável às boas conversas não podem deixar de ser efetivados, bem como a explicitação do total apoio da direção para tal atividade.

12 Também não se pode esquecer dos meios adequados para o registro e divulgação das experiências vivenciadas pelos professores, facilitando o ciclo de conversão do conhecimento tácito/explícito. Como sugestão, futuras pesquisas poderão vir a levantar outras ações, novos meios de suporte e também, formas de incentivo à utilização do gerenciamento de conversas nas instituições de ensino superior, como ferramenta para a promoção da inovação tecnológica e obtenção de vantagens competitivas. REFERÊNCIAS REIS, D. R. Gestão da Inovação Tecnológica. São Paulo: Manole, TACHIZAWA, T.; ANDRADE, R. O. B. Gestão de Instituições de Ensino. Rio de Janeiro: FGV, BARCELOS, G. T.; RAPKIEWICZ, C. E. Aplicando um Modelo de Inovação em Serviços no Sistema de Ensino. Anais do XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de outubro, KROGH, G. V.; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Facilitando a Criação do Conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Rio de Janeiro: Campus, 2001.