Aplicação do sistema just in time em uma fábrica de pequeno porte: um estudo de caso

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1 1 Aplicação do sistema just in time em uma fábrica de pequeno porte: um estudo de caso Gabriela Dutra Monteiro - Graduanda do Curso de Engenharia de Produção do Centro Universitário Estácio Ribeirão Preto, gabidutras2@hotmail.com; Anderson Manzoli - Professor Doutor do Centro Universitário Estácio Ribeirão Preto, coordeng.estacio@gmail.com Resumo Este trabalho foi realizado na forma de estudo de caso, através da utilização da filosofia Just in Time (JIT), a qual atua de forma corretiva e preventiva, contribuindo para que cada processo seja suprido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo, reduzindo o estoque e desperdícios. Os procedimentos utilizados para eliminar os desperdícios e aumentar a produtividade foram com as seguintes ferramentas: 1 Organização do Local de Trabalho (5S); 2 Manutenção Produtiva Total (MPT), 3 Redução de Setup; 4 Balanceamento da Produção, 5 Automação e 6 Kanban. Esse estudo teve a duração de seis meses, e foi possível visualizar o aumento da satisfação, juntamente com a diminuição dos desperdícios, que é o foco principal do JIT, com as ferramentas utilizadas foram obtidas boas avaliações pelos gestores, comprovando a melhora no processo produtivo, como observado por outros autores na literatura. Palavras-chave:Just in time; Processo; Satisfação. Abstract This work was carried out in the form of a case study, using the Just in Time (JIT) philosophy, which acts in a corrective and preventive way, contributing for each process to be supplied with the right items, at the right moment, in the quantity right and in the right place, reducing inventory and waste. The procedures used to eliminate waste and increase productivity were with the following tools: 1 Organization of the Workplace (5S); 2nd Total Productive Maintenance (MPT), 3rd Setup Reduction; 4 Production Balancing, 5 Automation and 6 Kanban. This study lasted for six months, and it was possible to visualize the increase in satisfaction, together with the decrease of waste, which is the main focus of the JIT, with the tools used were obtained good evaluations by the managers, proving the improvement in the productive process, as observed by other authors in the literature. Keywords:Just in time; Process; Satisfaction. Introdução As mudanças que envolvem o ambiente empresarial atual mostram uma realidade complexa e em constante mutação, em virtude, sobretudo, dos avanços tecnológicos e da expansão dos mercados mundiais. Neste contexto, a empresa que desejar sobreviver e obter vantagem competitiva em relação às concorrentes necessita adotar ações que proporcionem

2 2 redução de custos operacionais, elevação da qualidade do produto de maneira a atingir as expectativas dos clientes e obter um bom desempenho perante um mercado globalizado. A implantação do sistema JIT requer um enfoque sistêmico, no qual uma série de aspectos da empresa tem que ser modificada (CORRÊA; GIANESI, 1996, p.100). O poderoso mecanismo de gestão da produção consagrado como JIT (Just-In-Time) é uma técnica de gestão que tem por finalidade fazer com que cada processo seja suprido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo, eliminando toda e qualquer perda. (GHINATO, 1996, p. 100). Trata apenas de um elemento integrante de um modelo de gerenciamento da produção conhecido no ocidente como Produção Enxuta. O Just in time é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos (CORRÊA; GIANESI, 1996, p.56). O objetivo deste trabalho é aplicar algumas ferramentas do sistema Just in time em uma fábrica de pequeno porte, fabricante de equipamentos para reprodução animal, em Cravinhos, SP, avaliar o processo produtivo e fazer com que alcance melhores índices de qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e fornecedores e maior flexibilidade de respostas. A gestão ineficiente dos recursos produtivos pode trazer grandes problemas para uma organização, a exemplo da elevação dos custos decorrentes de estoques, grandes leads times de produção e setup das máquinas, baixa qualidade do produto e consequentemente redução da lucratividade. A relevância deste estudo está na possibilidade de se afirmar as recomendações da literatura com o que de fato pode ocorrer em uma empresa que utiliza em parte ou totalmente a filosofia e as técnicas do JIT, verificando os seus resultados e mostrando se realmente é vantajosa a sua aplicação. 1. O sistema just in time e as suas ferramentas aplicadas A metodologia Just in Time (JIT) foi introduzida no Japão nos anos 70 pela Toyota Motor Company, que procurava um sistema que coordenasse a produção com a procura específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. Surge como um dos pilares de sustentação do sistema Toyota Production System (TPS), sendo agora parte integrante do sistema Lean Construction, baseia-se num sistema de puxar a produção originando apenas o necessário, no momento necessário e nas quantidades necessárias, e inclui

3 3 aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, espaço físico, projecto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. O objetivo da filosofia JIT é reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados por meio de esforços concentrados e priorizados. Segundo Corrêa & Gianesi (1996), alguns autores definem a filosofia JIT como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos por meio de redução contínua de desperdícios. Define desperdícios como sendo atividades completamente desnecessárias, que geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. A seguir são apresentadas e conceituadas as ferramentas que foram usadas nesse artigo para aplicar no estudo de caso. 1.1 Organização do Local de Trabalho (5S): Programa criado no Japão durante a década de 50, com o objetivo de possibilitar ambiente de trabalho adequado visando maior produtividade, por meio de cinco sensos. A denominação deve-se às cinco atividades cujas palavras em japonês são iniciadas pela letra S : Seiketsu senso que se refere às ações de saúde, higiene e segurança do trabalho. Seiri senso de saber usar sem desperdiçar, classificar, selecionar, organizar, separar, descartar. Seiso senso de saber usar sem sujar, atacando as fontes de sujeira. Inspecionar e zelar. Seiton senso de saber ordenar para facilitar o acesso e a reposição. Colocar em ordem o que está desarrumado. Arrumar e organizar. Fazer as atividades na ordem certa. Shitsuke senso de cumprir rigorosamente o que é estabelecido. Disciplina, auto-controle e respeito. É a autogestão. Área 5S área, processo, instalação e laboratório no qual o programa 5S está sendo implantado. Comitê 5S equipe responsável por planejar e coordenar as ações do Mutirão 5S e por avaliar os resultados do Programa 5S em todas as áreas em que for implantado. São membros permanentes deste Comitê, o Técnico de Segurança do Trabalho e o Responsável pelo Setor de Manutenção da Unidade. Guardião do 5S responsável interno pela condução do Mutirão 5S e pela manutenção dos 5S em cada área 5S e atua como o elo entre os membros do Comitê 5S e a equipe que trabalha na área 5S. Pode ser o Responsável pelo Laboratório, o Responsável pela Qualidade ou outro

4 4 membro da equipe. Mapa de Risco representação gráfica de um conjunto de fatores presentes nos locais de trabalho, capazes de acarretar prejuízos à saúde dos trabalhadores. Mutirão 5S conjunto de atividades executadas em uma determinada área 5S por toda sua equipe sob a coordenação do Comitê 5S, cuja finalidade é implantar o Programa 5S. Não-conformidade falta de atendimento ou atendimento parcial de um requisito das normas de qualidade ou de orientações descritas pelo Sistema da Qualidade. 1.2 Manutenção Produtiva Total (MPT) O TPM Total Productive Maintenance, ou Manutenção Produtiva Total, é um programa criado há duas décadas para diminuir custos de produção. O objetivo do TPM é engajar um senso de união e responsabilidades entre os supervisores, operadores e técnicos da manutenção. A ideia é não se limitar a simplesmente manter o equipamento funcionando, mas também estender e otimizar o seu desempenho global. A meta do TPM é aumentar a eficiência da planta e do equipamento. Para tanto, o TPM utiliza-se da manutenção autônoma, onde os operários desenvolvem rotinas de inspeção, lubrificação e limpeza. Padrões de limpeza e lubrificação são utilizados e um desenvolvimento na capacidade do operário em encontrar e resolver anomalias pode ser observado. O envolvimento operacional na manutenção tem como objetivo reduzir as seis grandes perdas do equipamento, que são: perdas no arranque (perdas de tempo e produtos ao iniciar a produção até que se atinja a qualidade necessária), perdas por defeitos ou retrabalho (decorrentes da produção de itens defeituosos), perdas por redução de velocidade (devidas à operação do equipamento com a velocidade reduzida), perdas por paradas menores (ocorridas devido a pequenas paradas do equipamento), perdas por preparação e ajustes no setup (ocorridas devido à troca de configuração) e perdas por falhas no equipamento (devidas à falha e ou quebra do equipamento). Essas são as principais perdas que causam a redução da eficiência do equipamento. 1.3 Redução de Setup A preocupação em reduzir o tempo de configuração das máquinas é batalha incessante da empresa objeto de estudo. Há alguns anos que ela procura otimizar o tempo de configuração

5 5 de suas máquinas e atualmente os funcionários de chão de fábrica, conseguem alterar todo processo para produzir um novo item em aproximadamente quinze minutos dependendo da peça. A diminuição do tempo de setup contribui para redução do lead time de produção, ou seja, o espaço de tempo necessário para produzir uma peça dos equipamentos. 1.4 Balanceamento da Produção Dentro do âmbito empresarial, se faz necessário à obtenção de diferenciais como fator de competição. Através da melhoria contínua de processos e gestão encontra-se a melhor forma de alcançar esses diferenciais. O balanceamento de linha de produção é uma das técnicas aplicadas para melhorar o processo e simplificar a gestão. Os administradores de produção desdobram-se em cálculos para achar uma forma de proporcionar o fluxo constante de um processo através da quantidade de postos de trabalho e, ao mesmo tempo, reduzindo ociosidades na linha. Quando essa racionalização é conseguida e as perdas são evitadas ao máximo, a empresa se torna mais competitiva dentro do mercado, pois se alcança produtividade esperada e diminuição de custos. Existem seis etapas de balanceamento de linhas de produção para que ela seja implantada com sucesso: Especificar a relação sequencial entre as tarefas, utilizando um diagrama de precedência; Determinar o tempo de ciclo necessário; Determinar o número mínimo teórico de estações de trabalho; Selecionar uma regra básica na qual as tarefas têm de ser alocadas às estações de trabalho e uma regra secundária para desempatar; Delegar tarefas, uma de cada vez, à primeira estação, até que a soma dos tempos seja igual ao tempo de ciclo; e Avaliar a eficiência da linha. Além de diferentes tipos de linha de produção, que levam a diferentes aplicações da técnica de balanceamento, uma mudança no ambiente de trabalho também deve ser levada em consideração. Distribuindo os funcionários dentro da linha de produção há uma melhoria no

6 6 trabalho em equipe. Esse trabalho em equipe, somando com outros fatores (como folga para quem trabalhar melhor, por exemplo) pode fazer com que uma equipe com menor número de funcionários realize a tarefa mais rápido e com mais qualidade do que uma equipe maior. Conclui-se então que equipes de trabalho devem ser formadas durante o dia para que todos sejam responsáveis pelo resultado final e não apenas um único funcionário seja responsável por um alto índice de produtividade. Uma linha de produção é formada por uma sequência de postos de trabalho, compondo estações, dependentes entre si, cada qual com função bem definida e voltada à fabricação ou montagem de um produto. Nas etapas de fabricação de um produto, cada posto ou estação de trabalho gasta determinado tempo para executar a tarefa que lhe cabe. Percebe-se então que, caso o tempo unitário necessário para realizar a operação é o mesmo para todas as estações de trabalho, o balanceamento é facilmente aplicado. Caso contrário, postos de trabalho, são estudados separadamente para que esse tempo se equipare o mais perto possível. 1.5 Automação A busca do aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo exige a plena utilização dos recursos humanos, com a flexibilização e otimização da relação entre o homem e a máquina. A filosofia JIT de produção vai ao encontro desta exigência com o poderoso auxílio da automação. Este conceito é também conhecido como autonomação, ou seja, automação com toque humano. No Japão este conceito é conhecido pela palavra Jidoka. O Just In Time, como estratégia para adquirir vantagem competitiva em custo, procura através do Jidoka uma automatização de baixo custo. Isto significa adaptar acessórios aos equipamentos manuais existentes visando eliminar tempos ociosos do operador e aumentar a eficácia do conjunto homem-máquina. Algumas vantagens da automatização racional, focalizada pela filosofia JIT São: Complemento da técnica de produção celular e operador polivalente - A automatização ampliou a capacidade do homem de operar várias máquinas simultaneamente. Redução do inventário em processo - Foi conseguido pela eliminação do estoque intermediário entre operações sucessivas.

7 7 Redução do Lead Time - Obtido com a eliminação dos tempos ociosos entre operações e pela aceleração da movimentação dos materiais. Aumento da produtividade - Consequência da maior eficácia na utilização dos equipamentos e pela redução do nº de homens/hora. Menor investimento - A conversão de máquinas já existentes pela adaptação de acessórios que as tornem mais eficientes representa pequeno investimento de capital, se comparado com o preço do equipamento novo equivalente. Assim, os gastos em ativo fixo se tornam pequenos, reduzindo os custos financeiros. 1.6 Kanban O sistema kanban tem como objetivo controlar e balancear a produção, eliminar perdas, permitir a reposição de estoques baseado na demanda e constituir-se num método simples de controlar visualmente os processos. Através deste sistema, o processo subsequente (cliente) vai até o supermercado (estoque) do processo anterior (fornecedor) de posse do kanban de retirada, que lhe permite retirar deste estoque exatamente a quantidade do produto necessária para satisfazer suas necessidades. O kanban de retirada então retorna ao processo subsequente acompanhando o lote de material retirado. No momento da retirada do material pelo processo subseqüente, o processo anterior recebe o sinal para iniciar a produção deste item através do kanban de produção, que estava anexado ao lote retirado. Por fim, quando o sistema Kanban é combinado com o Nivelamento da Produção, os estoques de matéria-prima, material em processo e produtos acabados podem ser bem menores. Com isso, a empresa pode diminuir o tempo de resposta para o cliente, sem precisar manter grandes quantidades de material em estoque, o que acarreta em custos relacionados ao excesso de produção. 2. Resultados e discussão Com a implantação das ferramentas do JIT, foram obtidos resultados positivos após os três primeiros meses, pois, com a implantação foi possível à visualização dos problemas no processo produtivo, e assim foram criadas ações corretivas. Foi observada redução nos estoques, no lead time e setup, visível organização, lotes menores com o balanceamento da produção e alocação dos colaboradores para outras máquinas com o sistema de automação. Foi

8 8 realizada a manutenção produtiva total e disparada a produção em pequenos lotes com o sistema kanban. O resultado percentual em cada processo encontra-se na Figura 1. Figura 1: Resultado percentual após a implantação do JIT em cada processo na fábrica localizada no 45% município de Cravinhos, ano de % 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Fonte: elaboração própria (2017). Citando um pouco dos resultados de cada ferramenta aplicada, tivemos na implantação da ferramenta do 5S para a empresa, a elevação da produtividade no trabalho, a melhoria do clima organizacional, a padronização no trabalho, a melhoria na qualidade dos resultados. Para a equipe de empregados e colaboradores os resultados foram a melhoria das condições físicas em seu ambiente de trabalho, maior organização no trabalho, a uniformidade nas atividades realizadas por pessoas diferentes, a promoção da saúde e segurança no trabalho.

9 9 Na implantação da Manutenção Produtiva Total (MPT) conseguiu com o envolvimento de todos na operação reduzir as seis grandes perdas do equipamento, que foi perdas no arranque onde cada produto que começava a produção perdia em média 30% da produção abaixando para 5%, perdas por defeitos ou retrabalho que dependendo de qual item era fabricado e sua quantidade, perdia 100% da produção e com isso conseguiu solucionar esse problema antes que começasse a produzir, perdas por redução de velocidade tornando 40% mais rápido, perdas por paradas menores com ganho de 40%, perdas por preparação e ajustes no setup 15% pois teve um trabalho mais pesado em cima disso como uma das ferramentas em particular do JIT e perdas por falhas no equipamento sendo somente 50% do que era antes. Essas são as principais perdas que causam a redução da eficiência do equipamento e que conseguiu melhorar muito como é visto pelos resultados obtidos, aumentando o lucro e diminuindo os custos de produção também um total de 18% em todos os aspectos do MPT. Sobre a Redução de Setup foi feito estudos pesados nas maquinas e ferramentas utilizadas para que atingisse o objetivo de diminuir esse tempo que foi de 15% dos tempos de Setup. Como os tempos de Setup são longos a alternativa da empresa era para reduzir custos fazer grandes lotes para aumentar a utilização da máquina (Sistema Ford ou Produção em Massa) mas a alternativa encontrada pela Toyota foi reduzir os tempos de Setup para poder fazer lotes pequenos e ter uma produção sincronizada com a demanda e que foi isso aplicado na empresa, produzir lotes pequenos para diminuir os ciclos de produção e aumentam a precisão da produção, e então sob essas condições criou a possibilidade de produzir de acordo com a demanda real. No Balanceamento da Produção foi desenvolvida ações eficazes para assegurar que a produção seja realizada sempre de forma contínua e nivelada, sem desperdícios gerados pela produção de estoques intermediários, também pela ociosidade que era causada, anulando o gargalo de produção e trabalhando com a produção no nível máximo em produtividade, eficiência, mantendo o ritmo de trabalho adequado para todos os processos produtivos. Foi desenvolvida nas linhas de montagem uma produção bem balanceada, com várias atribuições de atividades em cada posto de trabalho, obtendo melhores índices de produção com menor posto de trabalho. Contudo, melhorou o tempo das operações, com a diminuição de elementos e movimentos, padronizou processos, otimizou processos, e rearranjou as configurações dos postos de trabalho.

10 10 Na implantação de alguns processos conseguimos resultados positivos com a ferramenta de Automação, conseguimos aumentar muito a produtividade trabalhando com mais precisão de produtos sem defeitos, juntamente com a melhoria na qualidade, pois os elimina o erro de processos humanos, mais segurança em relação a acidentes, vantagem competitiva, precisão nas horas de planejar, e redução de alguns outros custos ligados aos processos. O estudo, em geral, permitiu várias melhorias visíveis principalmente organizacionais, os benefícios que foram gerados pelo Kanban foi a organização do estoque que facilita a movimentação dos produtos que chegam e saem do estabelecimento de maneira prática, evitando desperdícios, uma das soluções que essa ferramenta em específico trouxe para esse estudo foi a transparência, pois todas as informações necessárias estão expostas a todos, permitindo melhor comunicação e integração dos colaboradores da empresa. Conclusão Este estudo permitiu descobrir várias oportunidades de melhoria do sistema de gestão com aplicação de ferramentas e conceitos Just in Time, principalmente ligados ao planejamento, gestão de recursos, comunicação e envolvimento dos intervenientes num processo, permitindo a redução dos desperdícios e aumento da produtividade, incentivando a um maior conhecimento da real capacidade de desempenho com os recursos disponíveis. Como a empresa preza a satisfação do cliente, foi possível visualizar o aumento da satisfação, juntamente com a diminuição dos desperdícios, que é o foco principal do JIT, com as ferramentas utilizadas foram obtidas boas avaliações pelos gestores, comprovando a melhora no processo produtivo, como observado por outros autores na literatura. Mas para se atingir bons resultados são necessários certos requisitos, tais como: obter comprometimento de todos envolvidos no processo, pois sem esse apoio não é possível atingir melhorias efetivas, planear cuidadosamente a implementação das ações de melhoria, selecionar as ferramentas e os métodos apropriados para levar avante as atividades de melhoria, tendo a experiência um papel importante nesse aspecto. Os benefícios que se podem obter da implantação do modelo em uma empresa, estão dependentes do período em que se quer estabelecer as melhorias, as ações ou recomendações ligadas a este tipo de abordagem podem ser feitas para períodos de tempo curto e médio prazo, possuindo as características explicadas a seguir.

11 11 a) Curto prazo as recomendações a curto prazo tiram vantagem das oportunidades de melhoria que podem ser alcançadas facilmente, com pouco esforço e baixo investimento económico. As suas ações requerem o envolvimento de menos pessoas e num curto espaço de tempo para implementação (1 a 3 meses), sendo que algumas até podem ser aplicadas imediatamente. Podem obter-se ganhos importantes na produção, principalmente quando existe tecnologia muito limitada e pouca mão-de-obra especializada. Na generalidade, essas recomendações de curto prazo estão limitadas a mudanças menores para corrigir e melhorar o modo como as atividades são processadas. As oportunidades de melhoria que se podem encontrar para uma implementação a curto prazo podem ser: Sub-utilização de potencial humano; Planejamento operacional ineficiente; Falta de qualidade dos recursos; Falta de apoio ao sistema de gestão; Métodos de produção pouco eficientes; Clientes exigindo produtos a pronta entrega. E as ações de melhoria neste contexto são: Redução de tempos de espera melhorando o fluxo de fornecimento de produtos; Implementação de sistema eficiente de planejamento a curto prazo; Melhoria de métodos de produção e redução de equipes de trabalho; Implementação de sistema de garantia de qualidade do produto. Redução de concentração de poder de decisão através da distribuição de responsabilidades; Redução do lead time (tempo de ciclo) do processo pelo aumento de capacidade de resposta.

12 12 b) Implementação para médio prazo apesar de os benefícios de uma implementação de recomendações a médio prazo não serem normalmente óbvios, essas requerem mais análise e planejamento que as de curto prazo, pois geralmente implicam mudanças mais profundas, maior esforço de desenvolvimento, maior tempo de implementação, novos métodos de produção, novo planejamento e estratégia de controle, e novas tecnologias. Essas ações de médio prazo podem requerer um substancial investimento inicial e consequentemente, devem ser bem avaliadas e planejadas antes da sua implementação para garantir a eficiência das mudanças. Após a resistência inicial que essas ações e recomendações podem causar nos colaboradores ligados à produção, o seu envolvimento em atividades de melhoria estimula o trabalho em equipa e facilita o processo de aperfeiçoamento contínuo. Os colaboradores diretamente ligados à execução dos processos e respectivos encarregados tornam-se mais conscientes da sua própria contribuição para a performance geral da produção, fornecendo novas ideias e recomendações. Assim, as experiências, lições aprendidas e melhorias implementadas devem ser incorporadas em procedimentos e métodos normais da empresa, num ciclo de melhoria contínua. Referências ALVES, J. M. O sistema Just in Time reduz os custos do processo produtivo. In: Anais do Congresso Brasileiro de Custos-ABC CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just In Time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, DAVIS, Mark; AQUILANO, Nicholas; CHASE, Richard. Fundamentos da Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, GOLDRATT, E.; COX, J A meta: Um processo de aprimoramento contínuo São Paulo: Educador, HARRISON, A. Just in time: manufacturing in perspective. São Paulo: Prentice-hall, 1992.

13 13 HOLLAND, C. B. Os grandes desafios para negócios do país na década atual: Gazeta Mercantil, São Paulo, 28 nov SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.; A administração da Produção. São Paulo: Atlas, WOMACK, James P. A mentalidade enxuta nas empresas: Elimine o desperdício e crie riqueza, edição revista e atualizada / James P. Womack, Daniel T. Jones; tradução de Ana Beatriz Rodrigues, Priscila Martins Celeste. Rio de Janeiro: Elsevier, ZACCARELLI, S. B. Administração estratégica da produção. São Paulo: Atlas, 1990.