Aprendizagem Organizacional na Gestão de Projetos de Engenharia

Transcrição

1 Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Engenharia de Planejamento - Turma nº de outubro 2015 Aprendizagem Organizacional na Gestão de Projetos de Engenharia Lucas Soares Gonçalves de Carvalho Engenheiro de Produção Civil lucas.sgc@hotmail.com Marcela Heloisa Drumond Corrêa Engenheira de Produção Civil marcelaheloisa@gmail.com RESUMO Este artigo trata da prática de desenvolvimento e gestão de projetos dentro de uma empresa de engenharia. De todo o conhecimento adquirido dentro desse tipo de empresa, a maior parte está armazenada no intelecto das pessoas em forma de experiência (know-how) e não está registrada em nenhum lugar. Apesar da gestão de conhecimento ser reconhecida por grande parte das empresas como uma ferramenta de extrema importância, ainda são poucas as organizações que registram melhores práticas e as utilizam de maneira efetiva. Diante deste contexto, a disseminação de Lições Aprendidas se apresenta como uma maneira eficaz de reter aprendizados cruciais e estimular a troca e transferência de informações relevantes na fase de Engenharia de Projetos. Portanto, a utilização destas boas práticas no decorrer do ciclo de vida dos projetos pode gerar diversos benefícios para a instituição, como a otimização de serviços, tempo, recursos financeiros e humanos, bem como, ajudar na melhoria contínua da qualidade dos projetos. O objetivo é, então, demonstrar a importância da gestão de Lições Aprendidas e incentivar o registro destas experiências adquiridas. Palavras-chave: Gestão de Projetos. Lições Aprendidas. Projetos de Engenharia. PMBOK. PMI.

2 1 INTRODUÇÃO Uma das primeiras etapas do desenvolvimento de um projeto é a fase de elaboração de documentos multidisciplinares, na qual estão presentes atividades que envolvem pensar, especificar e desenhar as soluções que serão executadas visando à implantação. Essa integração de conhecimentos técnicos pelos quais os empreendimentos são concebidos também é conhecida como engenharia de projetos. Nessa fase, por diversos fatores, o sucesso nem sempre é alcançado, mas sempre almejado e embasado em erros e Lições Aprendidas durante sua realização. É importante, então, que sejam feitos registros das práticas de gestão durante o ciclo de vida de projetos, aumentando as chances de resultados positivos. O Project Management Institute (PMI) dispõe a aprendizagem com a prática como parte fundamental dos processos de gestão de projetos, representando-a como habilidade imprescindível para o bom andamento de projetos semelhantes no futuro. Dessa forma, a expressão Lições Aprendidas se caracteriza como uma ferramenta prática de registro das experiências assertivas e negativas dos projetos que permite prever ações corretivas e corrigir antecipadamente possíveis erros recorrentes em novos projetos, propiciando benefícios para toda a organização. Para melhoria e controle da qualidade nesse gerenciamento e visando desenvolver tecnologicamente a coleta e o tratamento das Lições Aprendidas, é essencial que as empresas investam em gestão do conhecimento via sistema de informação. Constatado a importância do tema e percebida sua aplicabilidade dentro de uma equipe de engenharia de projetos, nasce à inspiração e o objetivo deste trabalho, pois, ainda que a infraestrutura disponível na empresa seja fator determinante, acredita-se que qualificar pessoas e fixar padrões de Lições Aprendidas a serem seguidos são ações que impactam favoravelmente sobre o projeto, potencializando as possibilidades de sucesso na sua conclusão. 2 JUSTIFICATIVA O tema a ser abordado foi escolhido mediante interação dos autores com a Gestão de Projetos durante atividades profissionais e pela oportunidade de observar os problemas encontrados dentro de uma equipe de engenharia de projetos industriais quando a

3 comunicação e difusão de experiências não são bem estruturadas. Surge então, a necessidade e a intenção de conhecer melhor os pontos determinantes de um bom programa de aprendizagem com a prática, para a partir daí, de forma crítica, poder interferir positivamente nos resultados alcançados pelos participantes dos projetos. Além dessas observações na prática, durante a análise da literatura pesquisada, mais um fator motivador foi encontrado. Segundo BARBALHO et al. (2013), é difícil concluir o registro das Lições Aprendidas, pois todas as pessoas que estiveram envolvidas diretamente no projeto estão mais preocupadas com o próximo projeto que virá. Relata, ainda, que na fase final do projeto o entusiasmo e a motivação caem e as pessoas não querem se lembrar do que deu errado ou certo, sendo difícil conseguir a sinergia para a conclusão das Lições Aprendidas. Diante desse contexto, tornou-se um grande atrativo o aprofundamento de informações, conhecimentos e banco de dados relacionados à gestão de Lições Aprendidas em Projetos de Engenharia, visto que elas podem ser a chave para obtenção de sucesso em projetos diversos. 3 ENGENHARIA DE PROJETOS INDUSTRIAIS 3.1 Conceito De acordo com TAMIETTI (2009) projetos industriais podem ser definidos como uma integração de conhecimentos técnicos pelos quais os empreendimentos, instalações ou equipamentos industriais são concebidos visando à implantação, manutenção e ampliação de uma indústria. TAMIETTI (2009) descreve que a fase de engenharia de projeto constitui em uma das primeiras etapas. É a atividade que antecede a execução e operação. Antes de chegar aos desenhos, à construção e ao início da operação são feitas pesquisas de mercado, definição de produtos, tecnologia e estudos de viabilidade técnica e econômica do empreendimento. O custo da engenharia de projeto, normalmente não atinge a 5% do custo total de um projeto; entretanto, ela é fundamental para o êxito da implantação do Empreendimento (TAMIETTI, 2009).

4 Em sua maioria, projetos industriais possuem longa vida útil e por isso os investidores ao requisitarem um projeto buscam soluções viáveis que funcionem com qualidade e durabilidade de acordo com o tempo estimado de exploração. 3.2 O Gerenciamento de Projetos Gerenciar projetos é aplicar conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos, atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas (PMBOK, 2013). O Gerenciamento de Projetos segundo o PMI é realizado através da aplicação e da integração de cinco grupos de processos. Cada processo é caracterizado por entradas, ferramentas técnicas e saídas necessários para qualquer projeto. De acordo com o PMBOK (2013) os cinco grupos são: Grupo de processos de iniciação: processos realizados para definir um novo projeto através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou nova fase; Grupo de processos de planejamento: processos realizados para definir e refinar o escopo do projeto e planejar ações necessárias para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado; Grupo de processos de execução: processos realizados para integrar pessoas e demais recursos para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto; Grupo de processos de monitoramento e controle: processos necessários para acompanhar, medir e regular o progresso e o desempenho do projeto, para atendimento dos objetivos do mesmo; Grupo de processos de encerramento: processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase. Os grupos de processos anteriormente descritos não são fases do projeto e por isso todos eles precisam normalmente ser repetidos para cada fase do ciclo de vida do projeto. Além da divisão apresentada em cinco grupos de processos, o guia PMBOK, caracteriza ainda dez áreas de conhecimento segmentadas entre esses cinco processos definidos para a Gestão de Projetos: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas. É importante ressaltar que a aprendizagem organizacional deve estar presente em todos eles.

5 4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 4.1 Gestão do Conhecimento O conhecimento é uma mistura de elementos, formalmente estruturado e difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Os valores e as crenças integram o conhecimento, pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações (ERICEIRA e DISCINI, 2007). Segundo PLINIO ALVES (2008) de todo o conhecimento existente dentro de uma empresa, 80% está armazenado na cabeça das pessoas em forma de experiência e não registrado em nenhum outro lugar. Dos 20% registrado, somente um quinto está documentado ou armazenado de forma estruturada. A partir deste contexto e para relatar a importância da Gestão do Conhecimento em uma corporação, DAVID GARVIN (2000) declara Uma organização que aprende é aquela habilitada a criar, adquirir, interpretar, transformar e reter conhecimento e, propositadamente, modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos. Dentro das técnicas relacionadas à gestão do conhecimento empresarial, a mais comum é a realização de seções de Lições Aprendidas, que proporcionam a retenção e disseminação de conhecimento dentro da organização. Isso traz economia de tempo e recursos, além de possibilitar melhorias contínuas na qualidade dos projetos desenvolvidos por ela. 4.2 O Processo de Lições Aprendidas Para MILESTONES (2009), Lições Aprendidas são narrativas que explicitam conhecimentos ou um entendimento adquirido através de uma experiência, que pode ser tanto positiva como negativa, com objetivo de relatar o que era esperado acontecer, os fatos e desvios ocorridos, a análise das causas desses desvios e o que pôde ser aprendido durante o processo. A utilização das Lições Aprendidas é um excelente meio de evitar que os erros cometidos anteriormente se repitam e que os acertos obtidos nos projetos sejam copiados em futuros

6 projetos. Segundo ENGELBRETH (2009), cinco pontos são essenciais para obter sucesso na documentação das Lições Aprendidas, são eles: Conscientizar os membros da organização: é necessário quebrar o paradigma de que a coleta e registro de Lições Aprendidas são uma perda de tempo. É muito importante a motivação e envolvimento de todos para instaurar o conhecimento das vantagens que o compartilhamento de informação traz para a organização; Coletar e registrar experiências: esta é uma tarefa que demanda grande esforço por parte da equipe. É fundamental que esta etapa seja executada com uso de práticas e métodos fáceis, sendo importante que esses itens sejam organizados seguindo um padrão de registro definido e que o treinamento do time ocorra desde o início dos trabalhos; Analisar sucessos e fracassos: não basta apenas registrar e categorizar as Lições Aprendidas, é necessário que as lições sejam entendidas e analisadas. Identificar as ações que contribuíram para bons resultados e analisar o que deu errado dará a oportunidade de entender e contextualizar esses registros de modo a adotar medidas de melhoria quando necessário; Disseminar o conhecimento: não é suficiente ter um ótimo banco de dados de Lições Aprendidas, deve-se divulgá-lo e padronizá-lo por toda a organização. A divulgação e utilização deste banco de dados deve levar em consideração o direcionamento e a priorização das informações de acordo com os aspectos técnicos, de riscos e tecnológicos de cada projeto; Manter atualizados os registros: é muito importante entender que o processo de registro das Lições Aprendidas deve ser cíclico, ou seja, deve ser constantemente atualizado; Melhoria contínua: é de suma importância que as Lições Aprendidas sejam base para a melhoria contínua dos processos e padrões estabelecidos. Uma vez que o registro assim como o reuso de Lições Aprendidas podem ser realizados em qualquer fase do projeto, propõe-se como modelo para sistematização de Lições Aprendidas o estabelecimento de um processo cíclico, conforme apresentado na Figura 1.

7 Figura 1: Processo Cíclico das Lições Aprendidas. Fonte: Elaborado pelos autores, Para o PMBOK (2013) as Lições Aprendidas podem ser provenientes de qualquer uma das dez áreas de conhecimento inerentes ao gerenciamento de projetos. Segundo GOUVEIA (2010), o registro dessas lições de acordo com a área de conhecimento gera reflexões a respeito dos resultados da Gestão do Projeto, identificando-os como positivos ou negativos, o que auxilia toda a organização a aprender com os erros e com os acertos, compondo assim a memória organizacional e a melhoria de processos. É fundamental, entretanto, que durante todo o ciclo de vida do projeto, a equipe do projeto e as principais partes interessadas identifiquem as boas práticas relacionadas aos aspectos técnicos, gerenciais e de processos do projeto. Além disso, os workshops ao final do Projeto ou fase se constituem em um bom exercício de memória do Projeto. Os gerentes de projetos têm a obrigação profissional de realizar essas sessões para todos os projetos em conjunto com as principais partes interessadas, internas e externas, especialmente se os resultados do projeto ficaram abaixo do desejável. Alguns resultados específicos das Lições Aprendidas incluem: Entradas do sistema de gerenciamento do conhecimento; Políticas, procedimentos e processos corporativos revisados e atualizados; Conhecimentos técnicos e gerenciais dos negócios aperfeiçoados; Melhorias gerais nos serviços e produtos; Base para melhoria contínua do plano de gerenciamento de riscos; Melhoria técnica e gerencial das equipes de projeto.

8 5 ANÁLISE DAS LIÇÕES APRENDIDAS DE UM PROJETO DE ENGENHARIA 5.1 Contexto Y é uma empresa global de engenharia, construção, gestão e prestação de serviços para indústrias de energia, recursos e processos. A empresa opera com cinco linhas de negócios, sendo elas: Energia, Ambiente e Sustentabilidade, Minerais e Metais, Infraestrutura de processos e Gestão de Programa, e conta hoje com aproximadamente 2900 colaboradores em todo o mundo em 29 escritórios em 19 países sob a marca Y. A organização da Equipe de projetos em Y é alinhada com a estrutura matricial forte que combina as atividades de Engenharia de Valor (Value Cell) e da Engenharia Compartilhada. Essa estrutura matricial por projeto corresponde à designação de um grupo de trabalho para elaboração de estudos, engenharia básica, engenharia detalhada e apoio à construção de projetos industriais, formando e operando sob a liderança e responsabilidade de um Gerente de Projetos. De propriedade da Mineração K, o Projeto X se desenvolve para implantação de uma nova planta de beneficiamento de Minério de Ferro (capacidade para 29 MTPA - milhões de tonelada por ano), sistemas interligados de Terminal Ferroviário, Mineroduto, Barragens de Rejeito, Linhas de polpa, Captação e Adução de água localizada no Complexo Via Verde (nome fictício) em Minas Gerais, nos municípios de JS, RB e GI (nomes fictícios). 5.2 Primeira Lição Aprendida: Alterações no Projeto Detalhado devido às falhas na Consolidação do Projeto Básico De acordo com o PMBOK (2004), a Primeira Lição Aprendida faz parte do Gerenciamento de Escopo. Por precipitação de Y ao iniciar o detalhamento sem que a consolidação do Projeto Básico estivesse finalizada, pequenas alterações solicitadas pela cliente K foram realizadas e alguns conceitos alterados para o Projeto Detalhado, o que causou retrabalho e atrasos no cronograma inicial. Foi fundamental a gestão do Gerente Projeto em identificar itens faltantes do Projeto Básico para que o Detalhado tivesse enfim consistência e aprovação de K para então início dos trabalhos de detalhamento. Esta lição é foi grande impacto no projeto, tendo uma influência negativa, pois tais mudanças necessárias acarretaram prejuízos ao detalhamento do mesmo e consequentemente demora na entrega dos desenhos para a empreiteira encarregada de gerir a obra.

9 Os contratempos ocorridos e registrados nessa Lição incidiram sobre o cliente por não explicitar, de forma acertada, a sua necessidade para o Projeto Detalhado e demandar mudanças, como alterações de fornecedores. Assim como sobre a projetista Y, que não se impôs e aceitou pequenas alterações sem listar todos os itens não previstos em proposta que foram incluídos no Projeto Detalhado e em escopo de X, evitando soluções que deveriam ser trabalhadas no Projeto Básico e não em Projeto Detalhado. 5.3 Segunda Lição Aprendida: Extra escopo sem a devida aprovação do cliente Uma das lições, de grande impacto ao Projeto X relaciona-se com a área de conhecimento de Gerenciamento de Custos e ocorreu devido à realização por parte de Y de extras escopos sem a aprovação formal do cliente. Esta lição impactou os custos estimados por Y que mobilizou recursos físicos e humanos para elaboração de atividades de engenharia fora do escopo do projeto X sem a devida aprovação de K, o que acabou implicando em prejuízos a própria empresa Y. A falha na estimativa de custos do projeto é um ponto identificado como um problema a ser evitado para que os próximos projetos não sofram o mesmo impacto. A solução para lições como essa é o GP seguir o procedimento definido pela norma de coordenação que orienta que, em casos de percepção de realização de extras escopos, deve-se enviar uma solicitação de extra escopo (trend) ao cliente para seu conhecimento e posterior permissão, para só assim se iniciar os trabalhos após essa anuência. 6 CONCLUSÕES Considerando a importância crescente das discussões em torno da aprendizagem organizacional nos últimos anos como diferencial competitivo para as organizações e fator crítico para a inovação, o presente artigo buscou discutir algumas das questões que ainda se apresentam como desafio para a área: a gestão, identificação, registro e utilização de Lições Aprendidas. A gestão das Lições Aprendidas integra e funciona como um instrumento de auxílio no gerenciamento dos projetos. Essa prática permite aos colaboradores acesso às experiências anteriores vivenciadas pela organização e contribui na melhoria contínua dos resultados dos projetos futuros.

10 A técnica de gerir Lições Aprendidas traduz a evolução das empresas pelo anseio de corrigir tropeços passados e a perpetuação das ações que refletiram bons resultados constitui uma rotina frequente para melhoria dos processos. Manter uma base de conhecimento dentro da própria organização permite que erros ocorridos em projetos não venham a ser repetidos e que ações assertivas sejam replicadas ao invés de recriadas, poupando assim um tempo precioso no desenvolvimento dos projetos. A partir de algumas reflexões, tais como: O que faríamos da mesma forma?, O que faríamos de maneira diferente?, O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do projeto?, Que recomendações devemos incluir para melhorar os próximos projetos?. Os modelos de gestão de Lições Aprendidas, quando implementados em empresas, trazem todas essas vantagens, fazendo as análises necessárias sobre o aprendizado com a prática. O formulário para registrar e validar tais lições deve ser simples e eficaz para assim motivar a estrutura organizacional do projeto a inserir na sua rotina essas atividades. Para isso, são necessárias mudanças significativas em equipes de projetos, tais como: Criar a cultura de registrar e consultar o banco de dados de Lições Aprendidas; Mostrar o valor no compartilhamento das lições recordando no workshop de encerramento do projeto os benefícios e impactos das lições; Validar e revalidar as Lições Aprendidas avaliando sempre sua relevância para o momento. Uma lição observada e aprendida durante um projeto pode não necessariamente ser bemsucedida se aplicada em outro projeto. Existem várias variáveis que devem ser consideradas como, por exemplo, o contexto do projeto, localidade, entre outras inúmeras possibilidades e influências a que os projetos estão submetidos. Apesar disso, é forte a recomendação para que as empresas de engenharia façam o uso da gestão de Lições Aprendidas, pois é através do registro e análise dos acontecimentos que a organização conseguirá direcionar o seu crescimento e amadurecimento. Portanto, independente das literaturas sobre Gerenciamento de Projetos serem vastas, muitas experiências são recentes e pouco divulgadas. As mesmas podem ser muito exploradas pelas organizações, e precisam ser registradas para que sejam disseminadas e assim, possam contribuir para a formação dos futuros gerentes de projeto e integrantes de equipe.

11 REFERÊNCIAS ALVES, PLINIO DE MELO. Gerenciamento da Comunicação em Projetos: Estudo de caso em uma empresa de Metais. Universidade Federal de Juiz de Fora. Minas Gerais, novembro, BARBALHO, Sanderson Cesar Macedo; GARCIA, Juliana Cotrim; HERMOSILLA, Jose Luis Garcia. Gerenciamento de Mudanças de Engenharia em uma Empresa do Setor de Autopeças. XXXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos. Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de ENGELBRETH, Eneida Xavier. Lições Aprendidas Valiosas Informações ERICEIRA, G. F.; DISCINI, L. T. Lições Aprendidas na Implantação de um escritório de gerenciamento de projetos: Um estudo de caso na empresa ENGEC SA. Monografia de Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos, UFF, GARVIN, David A. Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work. Massachusetts. Harvard Business School Press, GOVEIA, F. F.; MONTALVÃO, J. B.; BRITO, M. S. Gerenciamento de Lições Aprendidas: Estudo de Caso de Projeto de Integração Laboratorial. Fundação Getúlio Vargas, KERZNER, H. Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 9. ed. Hoboken: J. Wiley, PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). Um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK. 5. ed. Upper Darby, PA, TAMIETTI, Ricardo Prado. Engenharia de Projetos Industriais. Versão R1.0.0 Draft. Curso EPI Unileste, Julho, 2009.

12 2015 Autorização de Divulgação de Artigo Técnico AUTORIZAÇÃO DE PUBLICAÇÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO NA INTERNET, JORNAIS E REVISTAS TÉCNICAS EDITADAS PELO IETEC. NÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO OU DIVULGAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO. BELO HORIZONTE, 22 de outubro de 2015 CURSO: ENGENHARIA DE PLANEJAMENTO SEMESTRE / ANO: 2º SEMESTRE / 2015 TURMA: 10 TÍTULO DO ARTIGO: APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PROJETOS DE ENGENHARIA NOMES DOS AUTORES ASSINATURA LUCAS SOARES GONÇALVES DE CARVALHO MARCELA HELOISA DRUMOND CORRÊA