COLGATE BUSINESS PLANNING

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1 COLGATE BUSINESS PLANNING Daniela de Castro Melo (UFU) Rosane Lucia Chicarelli Alcantara (UFSCar) O objetivo da gestão da demanda sob a perspectiva da gestão da cadeia de suprimentos é a integração das necessidades originadas do mercado na direção dos fornecedores, de modo a balancear e alinhar estrategicamente a demanda com a capacidadde operacional ao longo da cadeia de suprimentos. O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é um processo que fornece à administração a habilidade de direcionar estrategicamente seus negócios para atingir vantagem competitiva de forma contínua por meio da integração dos planos de marketing com a gestão da cadeia de suprimentos. Possibilitando, desta forma, a gestão da demanda. Alguns autores mostram que as empresas podem apresentar diferentes níveis do processo de S&OP, desde a falta de integração das equipes internas, evoluindo para uma integração interfuncional até a integração inter e intraempresas. Verifica-se que a literatua considera um desafio para as empresas evoluírem para estágios mais avançados do S&OP com envolvimento dos elos imediatos da cadeia de suprimentos. Neste sentido, o objetivo desta pesquisa é analisar o processo de gestão da demanda da empresa Colgate-Palmolive e como esta empresa interage com seus clientes para o planejamento e monitoramento da demanda. O método de pesquisa foi o estudo de caso considerando como empresa focal a Colgate-Palmolive e um dos principais clientes desta empresa, o Martins Atacadista. Os resultados mostram que o Colgate Business Planning (CBP), metodologia para a gestão da demanda na empresa Colgate-Palmolive, além do alinhamento estratégico interno com as áreas funcionais e externo com os clientes, envolve um ciclo mensal de reuniões para sincronizar o plano de demanda, suprimentos e finanças, como também um sistema de informação que possibilita o compartilhamento do planejamento da demanda e seu monitoramento entre as áreas funcionais da empresa. Palavras-chaves: gestão da demanda, planejamento de vendas e operações, cadeia de suprimentos

2 1. Introdução A gestão da demanda é um tema emergente no campo de conhecimento da gestão da cadeia de suprimentos. O que se busca com a gestão da demanda é a rápida e adequada integração das necessidades originadas do mercado na direção dos fornecedores, de modo a balancear e alinhar estrategicamente a demanda com a capacidade operacional ao longo da cadeia de suprimentos. O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é um processo que fornece à administração a habilidade de direcionar estrategicamente seus negócios para atingir vantagem competitiva de forma contínua por meio da integração dos planos de marketing com a gestão da cadeia de suprimentos. O S&OP deve conciliar os planos de suprimento, demanda e novos produtos tanto no nível detalhado quanto no agregado e verificar sua aderência ao plano de negócio (APICS, 2009). Possibilitando, desta forma, a gestão da demanda. Os modelos de maturidade de Grimson e Pyke (2007) e Lapide (2005) mostram que as empresas podem apresentar diferentes níveis do processo de S&OP, desde a falta de integração das equipes internas, evoluindo para uma integração interfuncional até a integração inter e intraempresas. Verifica-se que os autores consideram um desafio para as empresas evoluírem para estágios mais avançados do S&OP com envolvimento dos elos imediatos da cadeia de suprimentos. Neste sentido, existe uma carência de trabalhos na literatura que relatem como o processo de S&OP pode ser aplicado na cadeia de suprimentos. Por exemplo, Troque (2003) e Pires (2009) consideram o S&OP como um sub-processo da gestão da demanda e não como uma prática da gestão da cadeia de suprimentos. Croxton et al. (2008) consideram o S&OP como uma forma de sincronização da demanda entre as equipes interfuncionais da organização e não entre firmas. Wallace (2004) considera que o S&OP impacta a gestão da cadeia de suprimentos à medida que os resultados possibilitam a melhoria do serviço oferecido ao cliente e o compartilhamento dos planos de vendas e operações com os principais fornecedores. Este autor não menciona o envolvimento dos agentes imediatos da cadeia de suprimentos no processo de S&OP, mas ressalta a necessidade do compartilhamento de informações com fornecedores. Portanto, o S&OP é considerado por diversos autores (APICS, 2009; CORRÊA; GIANESI, 2007; CROXTON et al., 2008; TROQUE, 2003; VICS, 2010; WALLACE, 2004) como um processo que visa a integração dos planos de marketing e de operações na organização. Grimson e Pyke (2007) e Lapide (2005) mostram que é possível esta integração evoluir para agentes da cadeia de suprimentos, porém ainda existe a lacuna de como as empresas podem implantar o S&OP na cadeia de suprimentos. Para diminuir esta lacuna, este artigo apresenta a seguinte questão de pesquisa: como a gestão da demanda pode ser implantada entre agentes da cadeia de suprimentos? Neste sentido, o objetivo desta pesquisa é analisar o processo de gestão da demanda da empresa Colgate-Palmolive e como esta empresa interage com seus clientes para o planejamento e monitoramento da demanda. O método de pesquisa foi o estudo de caso considerando como empresa focal a Colgate-Palmolive e um dos principais clientes desta empresa, o Martins Atacadista. 2

3 A importância e a possível contribuição desta pesquisa estão justificadas pelo fato da gestão da demanda sob a perspectiva da gestão da cadeia de suprimentos ser um conceito novo, ainda não consolidado, que carece de mais estudos e definições. Além disso, destaca-se o fato de a pesquisa trabalhar com casos práticos que abordam o processo de gestão da demanda, apresentando e discutindo as experiências de empresas. Com isso, espera-se contribuir para uma melhor compreensão e visão mais ampla da gestão da demanda que aponte caminhos a serem adotados pelas organizações para a superação dos desafios atuais de conciliar as necessidades dos clientes e as capacidades da cadeia de suprimentos. Por fim, os resultados desta pesquisa podem despertar o interesse de outros setores industriais a desenvolverem estratégias para implantar o processo de gestão da demanda. O artigo está estruturado em quatro partes. Inicialmente, no referencial teórico, são discutidos aspectos conceituais da gestão da demanda e do planejamento de vendas e operações. Na sequência, é apresentado o método de pesquisa e em seguida, os seus resultados. Por fim, são apresentadas as conclusões. 2. A gestão da demanda e o planejamento de vendas e operações Os conceitos e objetivos da gestão da demanda discutidos por diversos autores (CROXTON et al. 2008; HILLETOFTH; ERICSSON, 2007; HILLETOFTH; ERICSSON; CHRISTOPHER, 2009; JUTTNER; CHRISTOPHER; BAKER, 2007; MENTZER et al., 2007; MENTZER; MOON, 2005; PIRES, 2009; RAINBIRD, 2004; VOLLMANN et al., 2004; WALTERS, 2006; WALTERS; RAINBIRD, 2004) pressupõem que a gestão da demanda não pode ser considerada uma atividade resumida a previsão de vendas ou um processo isolado de uma função organizacional específica ou de uma única empresa. Os autores defendem um conceito mais abrangente que envolve a criação de sinergias entre a gestão de operação e de marketing com objetivo de compreender o mercado e desenvolver ações sincronizadas com a estratégia da empresa, capacidade produtiva e atendimento das necessidades do consumidor final. Croxton et al. (2008) sugerem o S&OP (Planejamento de Vendas e Opeações) para a sincronização da demanda entre as áreas funcionais da organização. O S&OP é um processo que fornece à administração a habilidade de direcionar estrategicamente seus negócios para atingir vantagem competitiva de forma contínua por meio da integração dos planos de marketing com a gestão da cadeia de suprimentos. O S&OP deve conciliar os planos de suprimento, demanda e novos produtos tanto no nível detalhado quanto no agregado e verificar sua aderência ao plano de negócio (APICS, 2009). O processo S&OP é composto de cinco etapas que podem ser visualizadas no Quadro 1. O processo S&OP é um ciclo que ocorre mensalmente, requer uma equipe interfuncional abrangendo Administração Geral, Vendas, Operações, Finanças e Desenvolvimento de Produtos. Pode ser iniciado de forma bastante simples e evoluir, em termos de complexidade e investimentos, à medida que os resultados forem sendo atingidos e a confiança da empresa no processo como um todo for aumentando (WALLACE, 2004). O resultado do processo S&OP é um plano de demanda, suprimentos e finanças sincronizado para um horizonte de planejamento de 18 a 24 meses com a identificação dos riscos, oportunidades, planos de ação para solucionar os problemas. Lapide (2004) cita como fatores de sucesso para o S&OP: reuniões periódicas de S&OP; agenda estruturada de reuniões; preparação anterior às reuniões; participação interfuncional; participantes com poder de decisão; empresa responsável para gerenciar um 3

4 processo disciplinado; processo colaborativo interno que leve ao consenso das decisões; uma previsão não viesada para iniciar o processo; unir plano de demanda e suprimentos para assegurar alinhamento; mensurar os resultados do processo; tecnologia que suporte o processo; informações externas de clientes e fornecedores para suportar o processo. Lapide (2005) propõe um modelo conceitual de quatro estágios (processo marginal, rudimentar, clássico e ideal) para o processo de maturidade do S&OP com a intenção de auxiliar as empresas no diagnóstico de sua situação atual e identificar etapas que podem auxiliá-las a alcançar o estágio ideal. Este engloba reuniões em resposta a eventos não usuais e planos de demanda e fornecimento alinhados e desenvolvidos entre equipes interfuncionais internas e externas à organização. Assim, os processos são extendidos externamente para o compartilhamento de informações e integração de sistemas de planejamento. Etapa 1: Atualização de dados - Atualizar os arquivos com os dados (vendas, produção, estoque) do mês anterior. - Gerar informações para as áreas funcionais de Vendas e de Marketing, utilizá-las no desenvolvimento da nova previsão. Isso pode incluir análises dos dados de vendas, relatórios de previsão estatística e planilhas para o preenchimento por parte da equipe comercial de campo. - Disseminar as informações para as pessoas apropriadas. Etapa 2: Planejamento da demanda - Revisar, analisar e discutir as informações recebidas na etapa anterior. - Gerar a nova previsão de vendas dos produtos existentes e novos. Etapa 3: Planejamento de suprimentos e capacidade de produção - Elaborar planos alternativos de suprimentos que darão suporte ao planejamento de demanda gerado na etapa anterior. - Verificar a capacidade de produção e planejar níveis de estoques expressos pela política de cobertura para cada família de produtos. - Identificar as restrições existentes para mão de obra, materiais, capacidade e documentá-las. Etapa 4: Reunião preliminar de S&OP - Alinhar os planos de demanda, suprimentos e capacidade de produção. - Discutir e buscar soluções para os conflitos. - Documentar conflitos não resolvidos para apresentá-los na reunião executiva. Etapa 5: Reunião executiva - Tomar decisões para cada família de produto: aceitar as recomendações da reunião preliminar ou tomar ações diferentes. - Resolver conflitos. - Revisar o desempenho do serviço oferecido ao cliente, questões relacionadas a novos produtos e a projetos. Quadro 1 - Etapas S&OP Fonte: Adaptado de Wallace (2004) Grimson e Pyke (2007) realizaram uma pesquisa empírica e desenvolveram um modelo com 5 estágios evolutivos do processo S&OP que podem ser visualizados no Quadro 2. No estágio 1 não há nenhum processo S&OP; já no estágio 2, chamado reativo, percebemse alguns processos S&OP. O estágio 3 é o processo de S&OP padrão. Os autores constataram que no estágio 4 as empresas convidam e até mesmo exigem a participação de fornecedores e clientes nas reuniões de S&OP, mas consideram que as empresas têm dificuldade de envolvêlos nas discussões. Nenhuma das empresas pesquisadas pelos autores foi classificada como pertencente ao estágio 5. 4

5 Os modelos de maturidade de Grimson e Pyke (2007) e Lapide (2005) mostram que as empresas podem apresentar diferentes níveis do processo de S&OP, desde a falta de integração das equipes internas, evoluindo para uma integração interfuncional até a integração inter e intraempresas. Verifica-se que os autores consideram um desafio para as empresas evoluírem para estágios mais avançados do S&OP com envolvimento dos elos imediatos da cadeia de suprimentos. 5

6 Categoria Estágio 1 Nenhum processo S&OP Reuniões e colaboração Organização Medidas de desempenho Tecnologia de Informação Não tem reuniões e colaboração entre as áreas de Vendas e Operações. Não existe nenhuma função de S&OP, nem mesmo como parte de outra função da organização. Nenhuma medida de desempenho relacionada ao S&OP. Falta consolidação da informação. Diversas planilhas mantidas por gerentes de diferentes áreas. Quadro Integração 1 - Modelo de Não integração existe S&OP Fonte: dos Adaptado planos de Grimson planejamento e Pyke (2007) de S&OP formal. Estágio 2 Reativo Questões de Vendas e Operações discutidas em reuniões da alta gerência. Porém as discussões são sobre os objetivos financeiros ao invés da integração dos planos. Nenhuma função formal de S&OP. Componentes de S&OP estão em diversas posições. Mede o quanto operações satisfaz o plano de vendas. Desenvolvimento e atualização de planilhas individuais. Existe consolidação da informação, mas feita manualmente. Plano de vendas direciona plano de operações. As informações de operações não são utilizadas para ajustar o plano de vendas. Estágio 3 Padrão Reuniões preliminares de S&OP e reuniões com alta gerência. Alguns dados de clientes e ou fornecedores podem ser utilizados nas reuniões. A função de S&OP é responsabilidade de um cargo específico, como gerente de produto ou gerente de suprimentos. Estágio 2 mais: Acuracidade das previsões. Informação automatizada e centralizada. Software financeiro ou de planejamento operacional. Plano de vendas também direciona plano de operações, mas as informações de operações podem ser utilizadas para ajustar o plano de vendas. Estágio 4 Avançado Extensão do estágio 3. Principais fornecedores e clientes podem participar das reuniões de S&OP. Equipe formal de S&OP com participação de executivos. Estágio 3 mais: Introdução de novos produtos. Eficácia do S&OP. Software de S&OP disponível para o compartilhamento de informações de vendas e operações entre as equipes da organização. Integração dos planos de vendas e operações. Processo colaborativo. Ex A re ev im C in co ex Ex S& or fe re Es G O co re So In ER de A qu ve de pr To A ve op na da

7 3. Metodologia O método estudo de caso foi adotado nesta pesquisa. Segundo Yin (2005, p.32), um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do contexto da vida real, especialmente quando os limites entre fenômeno e contexto não estão claramente definidos. Desta forma, para pesquisar o Colgate Business Planning, foram entrevistados dois executivos da Colgate-Palmolive, como também três executivos de um dos maiores clientes desta empresa. As entrevistas com executivos de um dos principais clientes da Colgate-Palmolive foram importantes para compreender a importância da empresa Colgate-Palmolive no compartilhamento de informações, conhecimento e experiência em relação à gestão da demanda. O Quadro 3 mostra as empresas e seus respectivos cargos entrevistados. Empresas Cargo dos entrevistados Quantidade de entrevistas Colgate-Palmolive Gerente de Vendas 1 Diretor de Planejamento da Demanda 1 Martins Gerente de Compras (produtos de higiene, beleza e limpeza) 1 Gerente de Vendas 1 Gerente de Trade Marketing 1 Total 5 Quadro 32 - Empresas e seus respectivos representantes entrevistados Fonte: Elaborado pelos autores Para as entrevistas, elaborou-se um roteiro semiestruturado composto de dezenove questões abertas com o objetivo de compreender todo o processo de gestão da demanda na Colgate-Palmolive. As entrevistas foram gravadas e transcritas literalmente, para posterior análise, e acompanhadas de anotações efetuadas no caderno de campo provenientes de observações dos pesquisadores e de diálogos informais mantidos com os entrevistados antes e depois das entrevistas. O tempo de duração média das entrevistas foi de uma hora e meia. A observação direta também foi utilizada na visita à empresa Colgate-Palmolive na cidade de São Paulo, tendo-se a oportunidade de acompanhar o funcionamento da ferramenta interna chamada e-teamroom para o desenvolvimento do Colgate Business Planning (CBP). Assim, para a condução do estudo de caso, foram coletadas informações por meio de observação direta e entrevistas. Os dados coletados foram submetidos à análise de conteúdo que, segundo Bauer (2002), consiste no estudo de transcrições textuais de dados visando comparar, observar diferenças e categorizar fatores presentes no texto por meio do processamento da informação. 4. Resultados A empresa Colgate-Palmolive desenvolveu, em conjunto com uma empresa de consultoria, o Colgate Business Planning (CBP) que é uma metodologia utilizada globalmente pela empresa Colgate-Palmolive para desenvolver a gestão da demanda e foi implantada no Brasil em julho de Consiste num conjunto de atividades desenvolvidas por equipes interfuncionais da empresa Colgate-Palmolive desde o planejamento estratégico, desenvolvimento de um plano de crescimento, inclusão e acompanhamento deste plano num sistema de informação específico e disponível para todas as áreas envolvidas no processo de gestão da demanda. Inicialmente a preocupação da empresa foi estruturar a comunicação entre os departamentos para se comunicarem com mais transparência e alinharem os objetivos. Desta

8 forma, a empresa desenvolveu um software, chamado de e-teamroom. As áreas funcionais da empresa: marketing, planejamento da demanda, customer service, comercial e logística têm acesso às informações e monitoram o planejamento da demanda. O planejamento da demanda na Colgate-Palmolive inicia-se a partir do planejamento estratégico que começa, geralmente, no mês de outubro de cada ano. Assim, diversas áreas funcionais da subsidiária brasileira analisam o potencial de consumo e as tendências do mercado para cada categoria de seus produtos e verificam como podem, por exemplo, impulsionar determinada categoria por meio da análise das variáveis: consumo per capita, distribuição, frequência de compras e valor agregado. Um entrevistado exemplifica o crescimento do consumo na categoria creme dental: dados da Nielsen são analisados, produto está distribuído em 99% das lojas, tem 99% de penetração (na casa do consumidor). Para crescer nesta categoria, a empresa teve que investir no lançamento de um novo creme dental para dentes sensíveis, produto mais caro, com maior valor agregado. Assim, cada categoria de produtos é analisada para determinar os investimentos em promoção, campanhas de vendas e o direcionamento estratégico da empresa para os canais de vendas direto (supermercados, cash & carry, farmácia) e indireto (distribuidores, atacado, cash & carry, broker, DEC Distribuidores Especialistas em Cosméticos). A diretoria comercial da empresa é envolvida no planejamento estratégico da companhia e os gerentes de vendas recebem suas diretrizes estratégicas: o quanto cada categoria e sub-categoria deve crescer, as perspectivas de consumo, que atividades a empresa desenvolverá, o que terá de promoção, calendário de mídia, total do investimento em cada cliente, lançamento de novos produtos. Tudo isto baseado numa análise da taxa de crescimento do Brasil para o ano seguinte, crescimento do consumo para as categorias e subcategorias, tendência de consumo e na estratégia da companhia em desenvolver o canal de vendas. Como fonte de dados, a empresa pode utilizar o histórico de vendas, índice de potencial de consumo (IPC Target), relatórios da ABAD e da ABRAS, pesquisas da Nielsen. A empresa Colgate-Palmolive analisa quais canais de vendas, regiões e segmentos de negócios estão crescendo mais para as categorias e sub-categorias e estabelece as metas para o próximo ano para cada canal de vendas, podendo priorizar um canal específico ou não. Desta forma, cada equipe de vendas da empresa recebe suas metas para cada cliente, assim como as iniciativas e investimentos da empresa para garanti-las, tendo oportunidade de criticar essas metas. De posse das diretrizes estratégicas da companhia, a equipe de vendas, responsável por uma carteira de clientes, solicitará aos clientes informações detalhadas de seus negócios: vendas por região, categoria, sub-categoria, segmentos de negócios. Os dados da empresa são cruzados com os dados dos clientes e, num relacionamento colaborativo, os dois agentes discutem o potencial de consumo para as categorias e sub-categorias, justificam as previsões de vendas de cada empresa, alinham uma meta de crescimento única, discutem iniciativas e investimentos de cada empresa para garantir o crescimento e verificar se serão suficientes ou não. Desta forma, desenvolvem em conjunto um plano de negócio. Nesta fase de alinhamento interno, tanto a empresa Colgate-Palmolive, quanto o cliente, analisam a rentabilidade da categoria e sua competitividade no mercado, buscando identificar oportunidades de alavancar a categoria em regiões ou segmentos de negócios. 8

9 As informações do planejamento estratégico da empresa, em conjunto com o alinhamento com o cliente, são inseridas no e-teamroom que possibilita um comparativo entre o que a empresa tinha como estratégia e a expectativa de compra do cliente. Desta forma, o próximo passo do CBP é o Consensus Meeting, que consiste numa reunião para discutir o direcionamento estratégico da empresa analisando os dados levantados internamente com os dados dos clientes. Esta reunião envolve o vice-presidente comercial, o diretor comercial, o gerente comercial (responsável por uma carteira de clientes), o vice-presidente de marketing e a equipe de planejamento da demanda. Os executivos discutem as projeções financeiras e chegam num consenso em relação ao crescimento de vendas e do investimento que será necessário para garantir este crescimento. Assim, este consenso é atualizado no e-teamroom e o planejamento da demanda é monitorado pelas equipes comerciais e de planejamento da demanda. O próximo passo consiste na Monthly Discipline que é composta de 4 reuniões (uma em cada semana) com estas equipes e com a equipe de Marketing (Brand Manager) para monitoramento do planejamento da demanda. Além da análise planejado versus realizado, a empresa também monitora as ações da concorrência. A equipe de Marketing utiliza indicadores de desempenho da Nielsen, a equipe comercial juntamente com analista financeiro monitoram todas as variáveis relacionadas ao desempenho das categorias e sub-categorias. A empresa definiu uma área de inteligência de mercado que é responsável por gerar informações para discussões nestas reuniões. A reunião de Monthly Discipline é estruturada em quatro etapas. A primeira etapa consiste na reunião de diagnostic preparation para avaliar todos os indicadores de desempenho. Exemplos de indicadores: 1) market share valor: análise do ambiente de varejo; 2) vendas e investimentos: volume de vendas em reais, em tonelagem, em dólar; preço médio de venda; investimentos; margem de lucro da sub-categoria; 3) planejamento da demanda: acuracidade em termos de planejamento de SKU (Stock Keeping Units). A segunda etapa do Monthly Discipline é o commercial gap dection meeting no qual as equipes discutem as previsões de demanda nos níveis de categoria, sub-categoria, marca, sub-marca e SKU. Um exemplo da empresa Colgate-Palmolive para esta divisão: Categoria: higiene bucal; Sub-categoria: creme dental; Marca: Sorriso ou Colgate; Sub-marca: Colgate sensitive; SKU: embalagem 60g, 120 g. Além disso, são discutidos os fornecimentos de matérias-primas e os ajustes são realizados. O executivo de planejamento de demanda transmite as mudanças realizadas no plano para a área de produção. A terceira etapa consiste no category enviromment planning meeting em que situações mais críticas, que não foram resolvidas na etapa anterior, são analisadas e decisões são recomendadas. Por fim, a quarta etapa consiste na reunião de leadership meeting em que são envolvidos níveis de diretoria e vice-presidência para tomada de decisão referente aos casos mais críticos de planejamento da demanda. No e-teamroom são armazenados o calendário de reuniões, estruturado ao longo do ano; os indicadores de desempenho para monitoramento; estratégia de lançamentos; as 9

10 apresentações desenvolvidas durante as reuniões com as análises; relatório de retorno sobre o investimento (em relação ao que foi investido em cada cliente). Por fim, o e-teamroom apresenta o módulo chamado de change management para auxiliar os executivos a promover a cultura de planejamento da demanda, com vídeos de treinamento e de palestras de professores que ressaltam a importância do planejamento da demanda e seus benefícios. Além disso, o módulo possibilita armazenar atas e contatos de equipes. Os entrevistados ressaltam que o maior desafio do projeto CBP foi a formação profissional, de envolver toda a empresa numa cultura de planejamento da demanda e monitoramento conjunto inter e intra empresas. Desta forma, para uma empresa que irá iniciar o processo de gestão da demanda, os entrevistados afirmam que é essencial o envolvimento da alta gerência para estimular o relacionamento entre as áreas funcionais e facilitar a comunicação. Além disso, é importante estabelecer o que será medido, o que é relevante, quais são as variáveis importantes para monitorar e, a partir daí, inicia-se uma estruturação. Durante as entrevistas com os executivos da empresa Martins, a empresa Colgate- Palmolive foi citada como referência no processo de gestão da demanda na cadeia de suprimentos. O contato com o CBP permitiu compreender a importância da empresa Colgate- Palmolive no compartilhamento de conhecimento e experiência com a empresa Martins em relação à gestão da demanda, resultando na implantação da gestão da demanda pelo atacadista com outros fornecedores. Além disso, o atual presidente executivo da empresa Martins foi vice-presidente da Colgate-Palmolive e foi envolvido no projeto de implantação do CBP, refletindo a cultura de gestão da demanda vivenciada na Colgate-Palmolive e disseminada na empresa Martins. 5. Conclusões Verifica-se que no Colgate Business Planning, metodologia de gestão da demanda na empresa Colgate-Palmolive, apresenta uma série de atividades discutidas na literatura de S&OP (GRIMSON; PYKE, 2207; LAPIDE, 2004, 2005; WALLACE, 2004): revisão mensal, detalhamento do plano de vendas e de marketing, definição do horizonte de planejamento, envolvimento de executivos com poder de decisão, resolução de conflitos, participação de equipes interfuncionais, envolvimento dos clientes. Desta forma, para o desenvolvimento do plano de demanda, percebe-se a importância do estabelecimento da intenção estratégica da empresa e do cliente e o alinhamento interno. Lambert (2008) destaca que o sucesso da gestão da cadeia de suprimentos consiste na integração interfuncional da empresa e interempresas que fazem parte da cadeia de suprimentos. Assim, além do alinhamento estratégico interno com as áreas funcionais e externo com os clientes, o CBP envolve um ciclo mensal de reuniões para sincronizar o plano de demanda, suprimentos e finanças, como também um sistema de informação que possibilita o compartilhamento do planejamento da demanda e seu monitoramento entre as áreas funcionais da empresa. Neste sentido, conforme classificação de Grimson e Pyke (2007), a empresa pode se enquadrar no estágio 4 de evolução do processo S&OP. Para atingir o estágio 5, a empresa Colgate-Palmolive deveria compartilhar informações em tempo real com as equipes externas à empresa e apresentar integração dos planos com fornecedores e clientes. 10

11 Portanto, conforme ressaltado por diversos autores (CROXTON et al. 2008; HILLETOFTH; ERICSSON, 2007; HILLETOFTH; ERICSSON; CHRISTOPHER, 2009; JUTTNER; CHRISTOPHER; BAKER, 2007; MENTZER et al., 2007; MENTZER; MOON, 2005; PIRES, 2009; RAINBIRD, 2004; VOLLMANN et al., 2004; WALTERS, 2006; WALTERS; RAINBIRD, 2004), podem ser identificadas sinergias intra e interfuncionais no processo de gestão da demanda adotado na empresa Colgate-Palmolive, em que as áreas internas da empresa trabalham em conjunto com o cliente para desenvolver ações sincronizadas com a estratégia da empresa, capacidade produtiva e atendimento das necessidades do consumidor final. Referências ASSOCIATION FOR OPERATIONS MANAGEMENT APICS. Sales and Operations Planning: the secret to world class supply chain Apics dinner meeting. Disponível em: < Acesso em: 29 dezembro de BAUER, M. W. Análise de conteúdo clássica: uma revisão. In: BAUER, M. W.; GASKELL, G. (Ed.). Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som. Manual prático. Vozes: Petrópolis CORRÊA, H; GIANESI, I. G. N; CAON, M.: Planejamento, Programação e Controle da Produção: MRPII/ERP conceitos, uso e implantação. São Paulo: Atlas, CROXTON, K. L.; LAMBERT, D. M.; GARCÍA-DASTUGUE, S. J.; ROGERS, D. S. The Demand Management Process. In: LAMBERT, D. M. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. Florida: Supply Chain Management Institute, 2008, p GRIMSON, J. A.; PYKE, D. F. Sales and operations planning: an exploratory study and framework. International Journal of Logistics Management, v. 18, n. 3, 2007, p HILLETOFTH, P.; ERICSSON, D. Demand chain management: next generation of logistics management. Conradi Research Review, v. 4, n. 2, HILLETOFTH, P.; ERICSSON, D.; CHRISTOPHER, M. Demand chain management: a Swedish industrial case study. Industrial Management and Data Systems, v. 109, n. 9, JÜTTNER, U.; CHRISTOPHER, M.; BAKER, S. Demand chain management-integrating marketing and supply chain management. Industrial Marketing Management, v. 36, LAMBERT, D. M. Supply Chain Management. In: LAMBERT, D. M. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. Florida: Supply Chain Management Institute, 2008, p LAPIDE, L. Sales and operations planning Part III: a diagnostic model. The Journal of Business Forecasting, Spring, LAPIDE, L. Sales and operations planning Part I: the process. The Journal of Business Forecasting, v. 23, n. 3, MENTZER, J. T.; MOON, M. A. Sales forecasting management: a demand management approach. Thousand Oaks: Sage, MENTZER, J. T.; MOON, M. A.; ESTAMPE, D.; MARGOLIS, G. Demand Management. In: MENTZER, J. T.; MYERS, M. B.; STANK, T. P. Handbook of Global Supply Chain Management. Thousand Oaks: Sage, PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, RAINBIRD, M. Demand and supply chains: the value catalyst. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, v. 34, n. 3/4, RANKING ABAD R$ 151,2 bilhões. Revista Distribuição, v.220, n. 19, maio TROQUE, W. A. Influência das Práticas da Gestão da Cadeia de Suprimentos sobre a Gestão da Demanda: Um Modelo de Análise Conceitual. Santa Bárbara D Oeste. 189 f. Dissertação (Mestrado). 11

12 Faculdade de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo, Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Metodista de Piracicaba, VOLLMANN, T. E.; BERRY, W. L.; WHYBARK, D. C; JACOBS, F. R. Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management. Boston: Mcgraw-Hill, VOLUNTARY INTERINDUSTRY COMMERCE SOLUTIONS - VICS. Linking CPFR and S&OP: A Roadmap to Integrated Business Planning Disponível em: < Acesso em: 29 de dezembro de WALLACE, T. F. Sales & Operations Planning: the how-to handbook. Cincinnati: T. F. Wallace & Company, WALTERS, D. Demand chain effectiveness supply chain efficiencies. Journal of Enterprise Information Management, v. 19, n. 3, WALTERS, D., RAINBIRD, M.: The Demand Chain as an Integral Component of the Value Chain. Journal of Consumer Marketing, v. 21, n. 7, YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman,