ESTUDO DE PERFORMANCE: INDICADORES GERENCIAIS

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1 ESTUDO DE PERFORMANCE: INDICADORES GERENCIAIS Hamilton Bezerra Fraga da Silva Fund. João Goulart Instituto de Estudos de Administração Pública da Cidade do Rio de Janeiro; Rua Gal. Barbosa Lima 57/ 401, Copacabana; CEP: Alexandre Marinho Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada IPEA. Rua Baronesa 1219, casa 2, Jacarepaguá, R.J. CEP: Abstract The objective of this work is to develop and to present a methodology capable to evaluate the quality, the productivity and the efficiency of government organizations without lucrative ends. Morever it presents a consolidation proposal on the evaluation indicators of programs of the Municipal Clerkship of Social Development - SMDS. The work focusing on the determination of a " ranking " of relative productivity among different ONG or programs. When determining the productivity of each ONG. Once the productive leader is stressed na relative inefficient unit can adapt its production process to the benchmarking. Área: Estratégia e Organizações Avaliação de Competitividade Productivity, Benchmarking, Operational Research 1- INTRODUÇÃO E OBJETIVO Este trabalho tem como objetivo desenvolver e apresentar uma metodologia capaz de avaliar a qualidade, a produtividade e a eficiência de organizações governamentais sem fins lucrativos. Mais, precisamente, deseja-se apresentar uma proposta de consolidação sobre os indicadores de avaliação e monitoramento de programas da Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social SMDS. A metodologia a ser apresentada possibilita dar um enfoque singular nos indicadores que foram levantados durante a realização de workshop, que contou com a participação dos técnicos da SMDS, Fundação Getúlio Vargas, BIRD, BID, UNICEF, COPPE e a Fundação João Goulart. O enfoque singular dirá respeito à determinação de um ranking de produtividade relativa entre as diferentes ONGs, creches ou programas. Ao se determinar a produtividade de cada ONG, ou creche, será possível determinar, entre as mais produtivas, a unidade "líder global". Outro aspecto interessante é o quanto uma unidade relativamente improdutiva deveria produzir a mais, em cada indicador de saída (indicadores que desejamos vê-los aumentados) e/ou o quanto uma unidade relativamente improdutiva está consumindo a mais nos seus diferentes insumos (excesso nas entradas). Com a descoberta dos líderes produtivos, uma unidade relativamente ineficiente tem, no futuro, a quem tomar como referência, adequando os seus processos ao benchmark [2]. 1

2 2 PRESSUPOSTO Suponha-se que existam duas creches. A primeira, denominaremos de "A" e a segunda, de "B". Suponha, ainda, que exista somente um indicador de saída (o indicador relevante que gostaríamos de ver aumentado) e somente um indicador de entrada (o recurso dispendido que gostaríamos de reduzir). Por exemplo o quadro 1, a seguir. SAÍDA N. de Crianças Atendidas ENTRADA N. de Funcionários PRODUTIVIDADE ABSOLUTA N. de Crianças Atendidas N de Funcionários Creche "A" Creche "B" Quadro 1 Sob o ponto de vista puramente matemático poderíamos dizer que a Creche "A" comparada à Creche "B" possui uma produtividade relativa na proporção de 3 para 4. Em outras palavras, a produtividade relativa da Creche "A" é de 75% quando comparada a Creche "B", resultado da divisão do número 3 pelo número 4. Observe, ainda, que a Creche "A" para atingir a eficiência relativa de "B" precisaria aumentar o número de crianças atendidas para 12 (doze) ou possuir nos seus quadros o seguinte número de funcionários: 3 vezes 0,75, o que perfaz um total de 2,25 funcionários. Este raciocínio é o que pautará o nosso modelo. Quando se tem apenas um indicador de entrada e um indicador de saída o problema é extremamente simples. Então, o que propomos como novidade? 3 O MODELO O modelo desenvolvido toma como referência básica os indicadores de qualidade estabelecidos no workshop [1]. É oportuno ressaltar, entretanto, que o modelo proposto possibilita flexibilidade de construção e manejo. Pode-se, perfeitamente, e sem esforços adicionais proibitivos, modificar e/ou incorporar novos indicadores quanto se deseje. É, ainda possível, fazer uma análise de sensibilidade usando indicadores como variáveis nãocontroláveis, como por exemplo (número de casos de infecção respiratória aguda). A relevância de tais informações seria definida, conjuntamente ou de modo alternativo, pelos técnicos da Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social. Esta equipe fez uso de modelos matemáticos pautados em Pesquisa Operacional [4] [5], mais precisamente, de programação linear fracionária, especialmente desenvolvidos para aplicação na SMDS [3]. O motivo foi a percepção da existência de múltiplos serviços oferecidos à população. No modelo foi possível escrever a maximização da eficiência de cada unidade analisada (creche ou programa), levando-se em conta uma comparação entre todas as saídas e entre todas as entradas, fazendo o uso de restrições fracionárias relativizadas. Estamos demonstrando uma nova possibilidade. Nela, apresentaremos o estabelecimento de um "ranking" entre as unidades, conseguiremos agrupar todos os 2

3 indicadores gerenciais em um indicador único e o estabelecimento de um "ranking" de produtividade entre as unidades ou serviços que estão sendo analisados. Será, ainda possível, determinar a unidade mais eficiente e entre as mais produtivas a unidade "líder global". A seguir, o quanto uma unidade relativamente improdutiva deveria produzir a mais em cada indicador de saída (escassez nas saídas) e/ou o quanto a unidade está consumindo a mais nos seus diferentes insumos (excesso nas entradas). Com a descoberta dos líderes produtivos, uma unidade relativamente ineficiente tem, no futuro, a quem tomar como referência, adequando os seus processos ao benchmark. 4 A SIMULAÇÃO Inicialmente cabe o esclarecimento que esta equipe de trabalho não se constitui de especialistas na Área Social. O trabalho é um protótipo do que se poderia realizar em função do interesse que despertou em dois profissionais que se dedicam ao estudo da produtividade e eficiência em sistemas complexos de produção de bens e serviços no Setor Público. Foram escolhidos indicadores que julgamos de relevância para a formação de um sistema simplificado de avaliação gerencial, pautado em indicadores tão indispensáveis na tomada de decisão e avaliação mas, infelizmente, pouco freqüentes no Setor Público Brasileiro. A correta análise dos resultados se constituirá, com toda a certeza, em ferramenta de apoio para a Administração Pública. Para iniciarmos o trabalho formulamos um banco de dados onde foram escolhidos os seguintes indicadores que comporão o sistema a ser analisado. Em nosso modelo, por falta de dados reais, simularemos os valores assumidos pelo conjunto de indicadores por unidade que virá a ser analisada. A interpretação dos indicadores será feita em cada unidade tomadora de decisão a ser analisada representada por um prestador de serviço (creche), que assumiremos estar situado em alguma unidade específica do Município do Rio de Janeiro. Cabe ressaltar três aspectos de suma importância: a) a escolha real dos indicadores sob análise não pode prescindir, em nenhuma hipótese, dos conhecimentos dos especialistas da Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social; b) que um modelo é apenas um dos componentes de um sistema de informações gerenciais. Este fato implica que as informações resultantes de um modelo só devem passar para a fase de implementação de seus resultados após a Análise do Campo de Forças. C) que o modelo se utilizou de 03 indicadores de saída e 02 indicadores de entrada. No entanto é possível trabalhar com S saídas e E entradas. Em outras palavras não há limite para o número de variáveis de saída e entrada que se encontram em anexo. 5 OS RESULTADOS Os resultados foram obtidos através da formulação de um modelo que para sua resolução pautou-se no uso de simuladores de Pesquisa Operacional. Deve ser salientado que foi realizado apenas uma simulação. O objetivo foi apenas mostrar a possibilidade de uso da ferramenta. Esta poderá vir a ser uma grande aliada no planejamento estratégico e na tomada de decisão. Apresentaremos no quadro 3 um resumo dos resultados obtidos com uma sucinta análise. Os resultados computacionais encontram-se resumidos nos anexos: 3

4 Unidade Eficiência Ineficiência Conjunto- (J) (1) (2) S1 (3) S2 (4) S3 (5) E1 (6) E2 (7) Referência (8) 1-A L 2-B R; S 3-C S 4-D L; I 5-E S; R 6-F R; S 7-G H I J H; G; R 11-L M N I 14-O I 15-P R; L 16-Q R; L 17-R S T R; S Quadro 3 - RESUMO DOS RESULTADOS O ranking entre as empresas prestadoras de serviço pode ser formado pela escala descendente relativa a coluna (2) de eficiência. A figura 1 representa o ranking das unidades. Os prestadores de serviço designados por "7-G", "8-H", "9-I", 11-L, 12-M, 17-R, 18-S estão com as suas saídas x entradas apresentando a produtividade relativa de 100%. No entanto, o líder global relativo atual é o prestador de serviço 17-R, conforme detectou a resposta do modelo. Nele foi introduzido uma restrição sobre a fronteira de máxima eficiência. No que diz respeito a cada unidade ineficiente ( 1-A, 2-B, 3-C, 4-D, 5-E, 6-F, 10-J, 13-N, 14-O, 15-P, 16-Q, 19-T ) elas tem, agora, o seu conjuntoreferência (coluna 8). Os elementos desse conjunto-referência possuem a eficiência "1" 100%. Quais as tecnologias e procedimentos fazem uso estas unidades prestadoras de serviço? As colunas (3), (4), (5), (6) e (7) do quadro 3 são indicadoras de ineficiências. Observa-se, por exemplo, que: o prestador de serviço "16-Q" com eficiência de precisaria aumentar seu indicador de saída S1 em 3.14 e, ao mesmo tempo, reduzir os indicadores de entrada E1 e E2 em e 12.23, respectivamente; o prestador de serviço 13-N com eficiência de precisaria aumentar seus indicadores de saída S2 e S3 em 9.23 e 6.33 respectivamente e ao mesmo tempo reduzir de o indicador de entrada E1 assim como de 3.09 o indicador de entrada E2. 4

5 Os prestadores de serviço "13-N" e 16-Q, entre os outros considerados ineficientes, não estão atendendo à população como deveriam. 6 - CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS O que estamos propondo como novidade é uma análise comparativa entre as diferentes creches. Nosso modelo poderá responder, pautado na interpretação-conjunta dos vários indicadores de saída e dos vários indicadores de entrada aos seguintes questionamentos: qual o ranking geral das unidades? supondo dispersão regional de operação, em que região cada prestador de serviço apresenta a maior produtividade? quais os indicadores de saída que podem ter a suas magnitudes aumentadas e, simultaneamente, quais os indicadores de entrada que podem ter as suas magnitudes reduzidas? eliminando-se as ineficiências, qual o nível de produção agregado esperado, ou seja, qual a produção ótima possível? qual a unidade eficiente que pode servir como referência para uma unidade ineficiente, dado que nem todas as unidades eficientes podem servir de referência universal? qual a escala ótima de operação? como podem ser incorporadas no sistema os novos objetivos da SMDS e da população? O modelo poderá fazer uso de indicadores não controláveis e observar a sua influência nos resultados. BIBLIOGRAFIA [1] - BARRA, Ralph. Trabalho em grupo. QualityMark, [2] - CAMP, Robert C. Benchmarking: O caminho da qualidade total. São Paulo: Pioneira Administração e Negócios, 1993 [3] - CHARNES, A., COOPER, W., and RHODES, E., "Measuring the efficiency of decision- making units", European Journal of Operating Research, vol. 2, n 6, (1978). [4] - PUCCINI, A. L. e PIZZOLATO, N. D. Programação Linear. Livros Técnicos Científicos Editora S.A., [5] ANDRADE, Eduardo Leopoldino. Introdução à Pesquisa Operacional. Livros Técnicos e Científicos S A,

6 ANEXO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS CRECHES (J) Saída Entrada (1) (2) (3) (1) (2) Quadro 2 - SAÍDAS X ENTRADAS: INDICADORES Com base no Quadro 2 têm-se: Saída: (1) Número de crianças com necessidades específicas de creche em relação ao total de crianças com necessidade específica em idades de creche (%). (2) Número de crianças em situação de risco na creche em relação ao total de crianças em situação de risco em idade de creche (%). (3) Número de crianças com necessidades específicas na pré-escola em relação ao total de crianças com necessidades específicas em idade de préescola. Entrada: (1) Custo da creche. Cabe informar que para a creche de maior custo foi colocado o indicador 100. Para as demais foi colocado o valor proporcional a 100. (2) - Taxa de rotatividade: percentual de profissionais que se desligam no primeiro ano após o treinamento (%). 6

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