Análise de uma empresa

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1 Instituto Politécnico de Viana do Castelo Escola Superior de Tecnologia e Gestão Curso de Turismo 2º Ano Análise de uma empresa Disciplina: Estratégia Empresarial Docente: Helena Santos Rodrigues Alberto Magalhães, nº 6280 Carla Ribeiro, nº 5967 Carlos Domingues, nº 6161 Lara Loureiro, nº 6225 Janeiro 2009

2 Índice 1. Introdução Metodologia Identificação da empresa Análise do Meio Envolvente Meio envolvente contextual Contexto económico Contexto sociocultural Contexto politico-legal Contexto tecnológico Quadro da Análise do Meio Envolvente Contextual Meio envolvente transaccional Clientes Concorrentes Fornecedores Comunidade Estrutura da Indústria Análise da Empresa Recursos da Empresa Recursos Humanos Recursos Organizacionais Dinâmica dos custos Competências Centrais Adequação estratégica Análise SWOT Missão, Objectivos e Estratégia... 19

3 6.1. Missão Objectivos Produtos Mercados Matriz Produtos Mercados Modelo Ansoff Produtos complementares Vantagem competitiva Estratégias Genéricas de Porter Ciclo de Vida dos produtos Matriz ADL Análise da matriz ADL Integração Vertical Internacionalização Planeamento de portfolios de negócios Modelo da General Electric/McKinsey Dados informativos sobre os valores da matriz Análise da matriz GE/McKinsey Modelo da Boston Consulting Group (BCG) Análise da matriz BCG Limitações das matrizes Desenvolvimento Empresarial Estrutura organizacional Estrutura Simples Politica de Gestão Conclusão Bibliografia... 59

4 1. Introdução Este trabalho insere-se no âmbito da disciplina de Estratégia Empresarial e surgiu com uma proposta da professora para que fizéssemos a análise de uma empresa. Este trabalho vai servir para que possamos colocar em prática os conhecimentos adquiridos no decorrer das aulas. Além disso, temos a oportunidade de ver como as coisas decorrem na realidade do dia-a-dia das empresas. Ver os erros cometidos, a melhor maneira de lidar com certos aspectos, as mais-valias, etc. O conhecimento que irá advir da realização deste trabalho é grande. O nosso objectivo é assim analisar a empresa escolhida e até propor alterações e soluções com vista a um melhor desempenho das actividades. 1

5 2. Metodologia Para este trabalho precisamos de partes teóricas e partes práticas. Aliás, a essência deste trabalho encontra-se na parte da análise de uma empresa real que nos permite colocar em prática os conhecimentos adquiridos nas aulas. Para a parte teórica, que sustenta a parte prática e que, se encontra um pouco misturada com ela funcionando um pouco como introdução em todos os capítulos, utilizamos o livro de Adriano Freire Estratégia Sucesso em Portugal. Utilizamos este livro por recomendação da professora e porque achamos que é um livro muito completo sobre a problemática da estratégia. Além disso, foi o apoio que utilizamos nas aulas e como este trabalho se baseia naquilo que estudamos durante o semestre achamos ser a ferramenta de apoio ideal. Para a parte prática, que é naquilo em que se baseia todo o trabalho e que é o principal objectivo, escolhemos uma empresa têxtil. Escolhemos esta empresa e esta área porque, além de ser uma empresa à qual tivemos o acesso um pouco mais facilitado, é também uma empresa numa das áreas mais importantes da nossa zona de residência (têxtil) e que por isso mereceu toda a nossa atenção. Para obter as informações necessárias à execução do trabalho fomos falar directamente com o gerente e dono da empresa. Como é de pequena dimensão tivemos dificuldade em recolher certas informações. O próprio entrevistado admitiu não saber responder a algumas das questões que diziam respeito principalmente aos concorrentes e a algumas áreas do mercado. Por este motivo na parte do preenchimento das matrizes tivemos que colocar alguns valores a título de exemplo para percebermos como toda a engrenagem funciona. Quanto aos concorrentes o entrevistado apenas nos soube dizer que o concorrente mais directo é uma grande empresa e que por isso o volume de vendas que tem perto dessa empresa e do total das empresas desta área é ínfimo. Por estes motivos nas matrizes, principalmente na GE/McKinsey, as apresentações destes valores não serão as mais correctas. 2

6 3. Identificação da empresa Importa desde já e, antes de qualquer outra coisa, saber quem é a empresa que estudamos e a pessoa a quem nos dirigimos e que nos cedeu amavelmente todas as informações constantes deste trabalho. Firma: J. Pereira, Lda. Actividade a que se dedica: Fábrica de telas e confecção de jogos de cama. Têxteis-lar. Morada: Monte Alvar Ronfe Guimarães Telefone: j-pereira@mail.telepac.pt Nome do responsável: Nuno Ribeiro (dono da empresa e administrador). 4. Análise do Meio Envolvente O conhecimento que a empresa tem do meio em que se insere é essencial para ter sucesso. Só com esse conhecimento se poderá preparar devidamente e com antecedência. É pois, por isso, essencial que se faça uma análise do meio envolvente. Este ponto serve então para conhecermos o meio envolvente da empresa que deve ser feito a dois níveis: o meio envolvente contextual ou macro-ambiente e o meio envolvente transaccional ou micro-ambiente Meio envolvente contextual O meio envolvente contextual caracteriza-se por incluir o contexto económico, tecnológico, politico-legal e sociocultural. Este ambiente que é bastante abrangente condiciona a actividade das empresas a longo prazo. 3

7 Contexto económico O contexto económico engloba todos os factores económicos que influenciam a actividade da empresa. Temos como exemplos o PIB, taxas de juros e de câmbio, etc. No caso da empresa estudada o factor económico que mais influencia a actividade da empresa tem sido as taxas de câmbio. Este é o factor (segundo o dono da empresa) que tem tido muita influência, isto porque, sendo uma empresa que exportava muito para os EUA e para Inglaterra a descida das taxas de câmbio principalmente da libra e do dólar foi e, continua a ser uma influência negativa ao crescimento da empresa. No entanto, as taxas de câmbio destas duas moedas estão a crescer ligeiramente e esta empresa espera a evolução para saber até que ponto pode desenvolver a sua actividade para estes países. Quanto a outros aspectos da vida económica não se nota muito a influência a não ser na crise mundial que está instalada actualmente Contexto sociocultural No contexto sociocultural encontramos presentes aspectos como o estilo de vida das populações, taxas de natalidade, analfabetismo, nível educacional, composição étnica, etc. Neste aspecto as influências para a empresa têm sido positivas isto porque, cada vez mais as pessoas têm cuidados de limpeza e de utilização de coisas sempre em boas condições, muito mais que antigamente. As mulheres gostam de ter a casa cuidada, as camas sempre limpinhas e bem arrumadinhas com lençóis e colchas novas e de preferência a condizer e, mesmo os homens já têm estes cuidados. Esta mudança progressiva do estilo de vida influencia este negócio positivamente. Dos outros aspectos que compõem este contexto não se verifica mais nenhuma influência, pelo menos, significativa. 4

8 Contexto politico-legal No contexto politico-legal temos presentes as legislações laborais, económicas e anti-monopólio, o enquadramento legal, as politicas económicas, etc. Para esta empresa a influência politico-legal não tem sido nada positiva. Tem até várias influências negativas. A primeira e mais importante tem a ver com a abertura do mercado têxtil da Europa à China. Esta que foi a medida que levou várias empresas têxteis à falência tem, nas sobreviventes, um peso muito negativo. Este aspecto levou a uma saturação de mercado que é hoje uma realidade muito prejudicial para as empresas. Foram apontados ainda outros aspectos, estes ligados à política nacional. A falta de apoio da banca e do Estado e a falta de incentivos legais foram os pontos apontados como essenciais e que têm faltado às empresas. Neste momento vemos o Estado a proceder a algumas alterações no âmbito dos incentivos às empresas, por isso resta esperar para ver a evolução Contexto tecnológico No contexto tecnológico temos presente variáveis como as inovações tecnológicas, de processo e de patentes, entre outras. Na área têxtil existem tecnologias novas e bastante desenvolvidas, os equipamentos podem ser nalguns casos muito evoluídos o que faz com que as empresas produzam muito mais com menos mão-de-obra o que influencia o preço final e o torna mais competitivo. Estas inovações tecnológicas fazem com que também os processos de produção sejam mais simplificados. Existem também inovações no que diz respeito às matérias-primas desenvolvidas que, são cada vez melhor Quadro da Análise do Meio Envolvente Contextual Com as conclusões que tiramos da análise anterior podemos preencher o quadro da análise do meio envolvente contextual. 5

9 Este quadro ajuda-nos a sintetizar as informações e a esquematizá-las sendo assim, mais fácil tirar conclusões sobre o impacto positivo, negativo ou neutro que estes têm na empresa. Como nos diz Adriano Freire, a monitorização do meio envolvente contextual deve ser sempre um exercício prático, com o objectivo explicito de identificar o impacte das tendências observadas no desempenho da empresa. É por isso recomendável construir um quadro síntese no final da análise, onde as conclusões possam ser claramente apontadas (1997; p. 71). Contexto Tendências Impacto positivo Impacto neutro Impacto negativo Taxas de câmbio Menos lucro nas Económico baixas. Crise económica exportações. Menos consumo. mundial. Sociocultural Cultura portuguesa de asseio. Consumo estável. Abertura do Concorrência Politico-legal mercado à China. Falta de apoios da apertada. Menos liquidez. banca e estado. Equipamentos Maior capacidade Tecnológico mais evoluídos. Inovações nas de produção. Maior qualidade. matérias-primas. Tabela 1 Análise do Meio Envolvente Contextual 4.2. Meio envolvente transaccional Por outro lado temos o meio transaccional que é constituído por todos os agentes e factores que interagem directamente com a indústria em que a 6

10 empresa actua (Freire; 1997; p.72). Fazem parte deles os clientes, os fornecedores, a comunidade e os concorrentes Clientes Nesta fase tem de se fazer uma análise dos clientes com que a empresa trabalha. É necessário ter noção de quem são, o que compram e principalmente os aspectos com que se tem de ter maior cuidado. Conhecer realmente os segmentos com os quais trabalhamos e aqueles para quem gostaríamos de trabalhar é essencial. Só assim se poderá agir de modo a ir de encontro às necessidades dos clientes. Como nos diz Adriano Freire, é fundamental identificar com rigor a natureza e o comportamento dinâmico dos vários segmentos de mercado, por forma a adequar a gestão da empresa às tendências especificas de cada grupo de clientes (1997; p. 72). A empresa estudada trabalha apenas com revendedores e com grandes superfícies (hipermercados), daí ser mais difícil conhecer os gostos do cliente final. Aquilo que o cliente final deseja chega à empresa pela boca do revendedor que sabendo para quem vende conhece as suas necessidades. A empresa trabalha apenas por encomenda não tendo, assim, grandes excedentes, sendo que todos os produtos são escoados em tempo útil. Os aspectos que têm de ter em mais atenção são com a qualidade dos produtos que deve ser sempre a melhor e com aquilo que os clientes pedem. A empresa tem de ter muito cuidado com isso porque se falhar alguma coisa naquilo que foi pedido ou na qualidade o cliente reclama. Isto leva a que existam custos extras e que haja o perigo do cliente deixar de confiar nos seus serviços. Além disto, por vezes, existem falências inesperadas o que faz com que, além das dívidas que ficam pendentes, se percam clientes Concorrentes Para a empresa definir melhor a sua estratégia tem de ter em linha de conta os principais concorrentes. Uma análise sobre os concorrentes fará com que a empresa consiga anteceder-se e ter a melhor estratégia, os melhores 7

11 produtos, a melhor vantagem sobre eles. Assim estará sempre à frente no negócio e conseguirá manter uma posição forte no mercado. Neste caso é mais difícil anteceder-se aos concorrentes porque os mais directos são as empresas do mercado asiático. Isto porque, há empresas deste mercado que vendem produtos com idêntica qualidade mas preço inferior o que faz com que sejam preferidos pelos clientes. Estes concorrentes concorrem em toda as áreas de negócio da empresa, desde as telas em cru (rolos de tecido ainda por tratar) até aos conjuntos de cozinha, passando pelos jogos de cama. Visto a distância existente entre eles e a empresa ser tão grande e o meio em que se inserem ser tão diferente é muito complicado conseguir perceber os seus objectivos e estratégia e conseguir agir de acordo com os resultados. É claro que também existem empresas concorrentes cá, mas, estas encontram-se na mesma situação em relação ao mercado asiático e acabam por não ser concorrentes tão directamente. Apesar disso há consciência de quem são estas empresas e daquilo que fazem, mas, neste caso a concorrência são empresas de maior dimensão do que a estudada e é complicado conhecê-las a fundo Fornecedores Os fornecedores têm um papel importante no desenvolvimento da indústria, isto porque, é através deles que se tem conhecimento de novas matérias-primas, novos materiais, novas maneiras de fazer, entre outros aspectos. No caso estudado a empresa tem relativamente poucos fornecedores, são cerca de seis. Existem mais alguns mas que são fornecedores apenas esporadicamente. Normalmente são assíduos em relação è empresa, passam por lá várias vezes para saber o que é preciso e cumprem os prazos, isto porque também precisam da empresa para eles próprios terem um bom negócio. Mas os fornecedores também têm outros clientes e também precisam deles por isso os novos produtos e as novas matérias-primas também chegam aos concorrentes. Além disso os fornecedores levam a trazem informações, ou seja, os novidades correm pelas empresas e todos acabam por saber os segredos uns 8

12 dos outros. Assim, os segredos que deveriam ser internos passam a ser do conhecimento geral o que não é bom para a empresa Comunidade A empresa não deve ser analisada sozinha e sim no contexto em que está inserida. Assim, a comunidade é um factor importante no seu desenvolvimento. Na empresa analisada a comunidade tem uma grande importância isto porque, os trabalhadores provêm todos da localidade onde ela se encontra. Além disso, sendo uma zona em que a área têxtil é a principal actividade é fácil encontrar pessoas com conhecimentos práticos para trabalhar. No entanto não existem outros motivos em que a comunidade tenha uma influência importante na actividade da empresa Estrutura da Indústria Podemos distinguir quatro fases distintas no ciclo de vida da indústria sendo que, as suas principais características são: Introdução: poucas empresas operam no mercado, a generalidade dos consumidores ainda desconhece as características e benéficios dos produtos e as vendas crescem lentamente (Adriano Freire; 1997; p. 89). Crescimento: o número de concorrentes e de consumidores aumenta bastante, existem desequilíbrios crónicos entre a oferta e a procura e, por isso, as vendas crescem rápida mas instavelmente (idem; 1997; p.89). Maturidade: o ritmo de crescimento das vendas abranda, a intensidade competitiva aumenta e os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de mercado (ibidem; 1997; p.90). Declínio: as vendas globais do sector diminuem, existe excesso de capacidade e vários competidores começam a abandonar a indústria (idem ibidem; 1997; p.90). 9

13 Nas fases de introdução e declínio a estrutura da indústria é muito variável, dependendo dos fluxos irregulares da procura e da oferta, nas fases de crescimento e maturidade a generalidade dos sectores apresenta uma natureza concentrada ou fragmentada por longos períodos de tempo. Existem quatro tipos de indústrias ao longo do ciclo de vida sendo elas: indústria emergente, indústria fragmentada, indústria concentrada e indústria em declínio. Indústria emergente: o sector começa a desenvolver-se e a atrair novas empresas (Adriano Freire; 1997; p.90). Indústria fragmentada: o sector está estabelecido, poucas empresas detêm uma quota de mercado significativa e nenhuma pode influenciar a evolução da indústria (idem; 1997; p.90). Indústria concentrada: o sector está estabelecido, um reduzido número de empresas detém uma quota significativa do mercado e pode influenciar a evolução da indústria (ibidem; 1997; p.90). Indústria em declínio: o sector encontra-se em recessão e muitas empresas decidem abandoná-lo (idem ibidem; 1997; p.90). A empresa analisada encontra-se na fase de maturidade. Existem muitas empresas no mercado, o ritmo de vendas diminui e deste modo a taxa de crescimento quase que estagna. Além disto, neste momento muitas empresas têxteis, tal como esta, encontram-se numa fase complicada estando muito próximas da fase de declínio. Podemos também dizer que esta empresa é uma indústria fragmentada. Isto porque, tal como vimos, o sector já está estabelecido há longos anos. Cada empresa tem uma quota de mercado muito pequena, sendo poucas as que se destacam das restantes e mesmos estas com quotas mais significativas não conseguem influenciar a evolução da indústria e muito menos dos mercados. 10

14 5. Análise da Empresa Para fazermos uma análise correcta não nos podemos ficar só pela análise do meio envolvente. Isto porque a influência do meio envolvente é idêntica para empresas do mesmo sector e os factores que realmente nos diferenciam são as nossas influências internas. Os nossos recursos, a sua quantidade e qualidade são o que realmente nos distingue dos nossos concorrentes. Como nos diz Adriano Freire diferenças estruturais de volumes de vendas, taxas de crescimento e rentabilidade operacional entre os vários competidores de um dado sector resultam geralmente de níveis de capacidade de gestão distintos, derivados da utilização de mais e/ou melhores recursos. Assim, a qualidade e quantidade dos recursos da empresa é determinante para o seu desempenho competitivo (Freire; 1997; 119) Recursos da Empresa As empresas utilizam uma variedade de recursos nas actividades que realizam. Estes recursos podem ser agrupados em três categorias diferentes, segundo o mesmo autor, são elas: Recursos Humanos: engloba o número de trabalhadores, qualificação dos empregos, grau de motivação e empenho, etc. Recursos Financeiros: engloba a capitalização, o nível de endividamento, grau de liquidez, etc. Devido à natureza do trabalho e ao facto de ser uma área sensível para as empresas não vamos abordar esta área. Recursos Organizacionais: engloba os sistemas de gestão, processos funcionais, controlo de gestão, etc Recursos Humanos A análise dos recursos humanos serve para percebermos melhor quem são os nossos colaboradores, o que fazem, se cumprem os objectivos, entre muitos outros aspectos pertinentes e extremamente necessários para o bom funcionamento da empresa. Só conhecendo as pessoas que trabalham para nós conseguiremos agir com elas e obter o seu melhor rendimento. 11

15 A empresa estudada sendo de pequena dimensão tem apenas seis trabalhadores. Quanto às suas habilitações variam um pouco mas, de uma forma geral, os trabalhadores com cargos mais técnicos, que trabalham com as máquinas tem em média o 1º Ciclo completo. Os trabalhadores com cargos menos técnicos e os sócios têm o ciclo completo e alguns até o secundário. Neste ponto podemos falar ainda da motivação dos funcionários. Neste caso, percebe-se que não há muita motivação por vários motivos. Um deles é o facto de verem que a área têxtil está a passar por uma fase complicada, reparam que muitas outras empresas à sua volta estão a fechar e percebem que o futuro é um bocado incerto o que os desmotiva um pouco. Por outro lado também temos o facto de que algumas pessoas não se embrenham a fundo no trabalho que fazem, não se preocupam com a luta diária para serem os melhores e terem muito trabalho, apenas esperam pelo salário fazendo o menos possível. Sabemos que as pessoas são todas diferentes e é necessário conseguir motivar todos mas nem sempre é possível. As notícias da televisão e dos jornais não animam ninguém e não ajudam à motivação dos trabalhadores. Um dos aspectos que nos mostra que realmente alguns funcionários não se aplicam o suficiente fazendo apenas o necessário é que, apesar de todos os meses serem afixados os gráficos de produção e de os responsáveis fazerem chegar aos funcionários os valores que deverão ser atingidos, raramente esses valores são alcançados. Outros dos motivos apontados é a falta de vontade de aprender por parte dos funcionários. Assim, o comodismo leva a que as pessoas se acomodem à vida que levam sem acharem que necessitam de mais conhecimentos. Este aspecto leva a que seja também difícil para a empresa evoluir mais Recursos Organizacionais Os recursos organizacionais dizem respeito à notoriedade que a empresa conquistou e à sua reputação. Importa então sabermos o lugar que ocupamos no mercado, aquilo que os outros pensam de nós, entre outros aspectos. Os prémios que as empresas recebem são, também, nesta fase muito importantes. 12

16 No que diz, então, respeito à capacidade organizacional sabemos que esta empresa consegue fidelizar os clientes o que é muito bom, já que assim consegue manter-se no mercado. Esta fidelização é visível na longevidade das relações com os clientes mais exigentes. Estes clientes caracterizam-se por serem extremamente exigentes no que diz respeito à qualidade (que tem de ser sempre muito boa, como já vimos anteriormente) e à sua relação com o preço. Sendo assim, vemos que a relação qualidade/preço é vital para manter os clientes fiéis aos produtos e, se esta empresa o consegue é porque é competitiva no mercado. Esta competitividade é reforçada porque, a sua organização passa por fazer parcerias com outras empresas sempre que necessário. Em algumas situações e, com vista a atingir um objectivo específico, é normal esta empresa associar-se a outras para que assim os objectivos sejam alcançados. Este ponto mostra-nos a capacidade da empresa em trabalhar em parcerias Dinâmica dos custos A dinâmica de custos de uma empresa é de vital importância porque é uma forma de vantagem em relação às concorrentes. Não basta dispor de recursos abundantes e de boa qualidade para garantir uma superioridade sustentada sobre a concorrência, é também preciso verificar se estão a ser utilizados de uma forma produtiva. Com iguais níveis de recursos, a empresa mais eficiente incorre em menos custos e tem por isso uma vantagem que pode vir a ser decisiva no mercado (Freire; 1997; p.125). Existem duas perguntas essenciais que as empresas devem ser capazes de responder eficazmente. São elas: Como é possível utilizar menos recursos? Como é possível utilizar melhor os actuais recursos? A resposta a estas perguntas vai permitir perceber as alterações que devem ser feitas para uma melhor gestão de custos e como melhorar esse aspecto de modo a ser mais competitivos. 13

17 Podemos ainda distinguir três tipos distintos de economias: Economias de escala: diminuição dos custos unitários através do aumento do volume de operações (Freire; 1997; p.126). Nesta economia encontramo-nos no ponto de produção eficiente. Economias de experiência: diminuição dos custos unitários através da aprendizagem de maneiras mais eficientes de desempenhar as funções (idem). Economias de gama: diminuição dos custos unitários através da extensão das operações da empresa para novas actividades (ibidem). Na empresa estudada verificamos que o tipo de economia que se aplica é a economia de escala. Esta encontra-se no ponto de produção eficiente já que, diminuiu os custos unitários e aumentou o volume de operações. A empresa conseguiu atingir este ponto de eficiência através do aumento da utilização dos seus actuais recursos. Assim, neste momento a empresa encontra-se a utilizar todos os recursos de que dispõe. Deste modo tem todos os recursos a ser utilizados e consegue uma produção óptima que faz com que os custos sejam mais baixos. Podemos ver esta rentabilização de recursos no facto de que as máquinas trabalham 24 horas por dia sendo apenas desligadas ao fim de semana. Com esta característica além da poupança de energia, que é muita porque as máquinas gastam mais ao ligar e desligar, há também uma rentabilização na produção já que não pára, produzindo assim constantemente. Vimos também que nesta empresa só trabalham os melhores funcionários e aqueles que são extremamente necessários. A produção não é feita em excesso, ou seja, apenas se produz o que é necessário não havendo assim muito excedente nem muito stock mal parado. A diminuição dos custos unitários passa também por uma escolha exigente dos fornecedores já que, optam por aqueles com os melhores produtos aos melhores preços. Assim vemos que através de pequenas medidas consegue-se uma boa poupança dos custos e ao mesmo tempo uma boa e suficiente produção, sem exageros, o que permite uma baixa dos custos unitários. 14

18 5.3. Competências Centrais Importa agora neste ponto perceber quais as competências centrais da empresa, ou seja, quais os seus pontos fortes. Um ponto forte é um recurso ou actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrência (Freire; 1997; p. 133). Para sabermos se as nossas competências centrais se adequam aos nossos clientes temos também de conhecer os factores críticos de sucesso do negócio. Só assim poderemos trabalhar de maneira a que os nossos pontos fortes sejam equivalentes aos desejos dos clientes. Na empresa estudada foi-nos dito os aspectos mais valorizados nestes pontos. Podemos ver que existem alguns que coincidem, o que é muito bom já que isso significa que a empresa consegue satisfazer os seus clientes. Competências centrais: boa relação qualidade/preço, design dos produtos e embalagens, inovação (vemos presente nos novos lençóis desenvolvidos já mencionados anteriormente), além destes, são também pontos fortes a confiança que conquistaram nos seus produtos e cumprimento dos prazos de entrega. Estes são os principais pontos favoráveis da empresa. Factores críticos de sucesso do negócio: confiança nos produtos e nas empresas, cumprimento dos prazos de entrega e uma boa relação qualidade preço são os aspectos mais valorizados pelos clientes Adequação estratégica Segundo Adriano Freire o nível de adequação estratégica de uma empresa é função do seu enquadramento no meio envolvente, isto é, do grau de correspondência entre as suas competências centrais e os factores críticos de sucesso do negócio. Para fazermos mais facilmente esta relação utilizamos um quadro. Através desse quadro no qual se coloca a pontuação a cada uma das competências da empresa e dos factores críticos de sucesso, podemos, de uma maneira mais facilitada, tirar as conclusões sobre se correspondemos ou não às exigências dos clientes e vemos o que podemos mudar. 15

19 Tabela da adequação estratégica Factores críticos de sucesso Competências centrais Qualidade Preço Prazos de entrega Confiança Design Qualidade Inovação Tabela 2 Quadro da adequação estratégica Pontuação: Insuficiente (1) a Excelente (5) Com este quadro podemos concluir que a empresa tem as suas competências centrais ao nível do exigido pelos clientes (factores críticos de sucesso). Esta adequação vem do conhecimento adquirido ao longo dos anos. Como é uma empresa com alguns anos, adquiriu com o passar do tempo experiência e conhecimento (know how) da actividade que proporcionou uma aproximação dos clientes e daquilo que eles procuram Análise SWOT Depois de se ter identificado as competências centrais e os factores críticos de sucesso é necessário ligá-los com o meio envolvente. Para isso utilizamos o modelo de análise SWOT que relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendências do meio envolvente, ou seja, com as oportunidades e ameaças. O objectivo da utilização desta análise é o de identificar facilmente as oportunidades e ameaças e assim encontrar medidas a tomar de modo a aproveitar as oportunidades e conseguir contornar as ameaças. A questão-chave não é pois identificar a natureza do impacte da tendência, mas sim perceber como a tendência pode ser explorada pela empresa em benefício próprio ( ) os gestores ( ) devem sobretudo reforçar as competências das suas empresas, transformando assim aparentes ameaças em novas oportunidades (Freire; 1997; p.143). 16

20 Pontos Fortes: S1 Relação Qualidade/Preço. S2 Design dos produtos. S3 Inovação nos produtos. Pontos Fracos: W1 Falta de liquidez p/ matérias-primas. W2 Equipamentos ultrapassados. W3 Falta de diversificação de artigos. S4 Produtos e serviços de confiança. S5 Cumprimento de prazos de entrega. S6 Know how da actividade. S7 Controlo de recursos centralizado. S8 Desintegração das actividades. Oportunidades: O1 Novas matérias-primas. O2 Novos equipamentos. Ameaças: T1 Abertura do mercado à China. T2 Mão-de-obra de Leste. T3 Falta de incentivos. Opportunities: Oportunidades S3 O1 Strengths: Pontos Fortes Weaknesses: Pontos Fracos W1 O1 W2 O2 Threats: Ameaças S1 T1 W3 T1 W2 T3 Tabela 3 - Tabelas da análise SWOT. 17

21 S3 O1 Estes dois pontos estão ligados porque a existência de novas matérias-primas permite que a empresa continue a inovar, sempre e cada vez mais. Deste modo estará presente fortemente no mercado. Assim, um ponto forte actual da empresa liga-se a uma oportunidade. Cabe-lhe aproveitar continuando a inovação de produtos. W1 O1 A existência de novas matérias-primas, nesta relação, não é tão positiva. Isto porque, segundo o responsável da empresa, as novas matériasprimas que surgem no mercado são extremamente caras logo, só grandes empresas com grande capacidade de negócios conseguem ter liquidez suficiente para as adquirirem e ainda assim serem competitivos nos preços. Deste modo a falta de liquidez para adquirir e as novas matérias-primas ligam-se. Neste caso sugerimos que a empresa continue a utilizar as matérias que utilizava até agora mas que pondere a aquisição destes novos produtos logo que seja financeiramente viável. W2 O2 Um ponto fraco desta empresa são os seus equipamentos. Estes datam de 1985 e, apesar de não serem muito antigos, no que diz respeito a maquinaria pesada, o que é certo é que os principais concorrentes têm equipamentos bem mais recentes. Esta é outra oportunidade que deveria ser aproveitada pela empresa para diminuir este ponto fraco. A nossa sugestão era que, progressivamente, fosse mudando alguns equipamentos, à medida que fosse possível. Estes novos equipamentos que surgem no mercado são muito vantajosos porque diminuem muitos custos, desde energia, maior aproveitamento de matérias-primas, etc. Com esta diminuição de custos a empresa conseguiria competir mais facilmente com as suas concorrentes através duma melhor relação de preços. S1 T1 A relação qualidade/preço que a empresa oferece aos seus clientes permite-lhe fazer, um pouco, frente aos produtos chineses que invadiram o mercado e que são muito mais baratos. Estes produtos, normalmente, têm pouca qualidade e, apesar dos preços baixos que praticam, existem pessoas que continuam a apostar também na qualidade e não só no preço. É então difícil chegar àquelas pessoas que são muito influenciadas pelo preço mas, será 18

22 possível chegar a quem faz contas ao preço mas também à qualidade. A nossa sugestão é que a empresa continue a ter uma boa relação qualidade/preço e que tente, inclusive, atingir um mercado mais específico e que dá mais valor à qualidade não se importando tanto com aquilo que paga. W3 T1 Um dos pontos fracos desta empresa é o facto de ter pouca diversificação de artigos. Apesar de tentar sempre inovar com novos materiais, estampados, design, etc., tem uma paleta de negócios muito reduzida. Tentam inovar mas é sempre nos mesmos negócios sem existirem novos produtos. Este aspecto choca com a ameaça do mercado Chinês pois, os produtos que nos chegam desse mercado são muito diversificados. O produto mais simples e comum é capaz de parecer algo completamente diferente e com muitas funcionalidades. Isto faz com que os produtos deles sejam muito competitivos em relação aos desta empresa que são mais clássicos. A empresa deve então tentar inovar os seus produtos até porque, cada vez mais as pessoas gostam de coisas modernas e deixam para trás as clássicas. W2 T3 A falta de incentivos por parte do estado e da banca é um entrave para a aquisição de novos equipamentos e modernização dos materiais. Esta falta de incentivos choca então, com a necessidade de aquisição de equipamentos extremamente caros, para os quais seria necessário a obtenção de créditos ou ajudas de custo. 6. Missão, Objectivos e Estratégia A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação das análises do meio envolvente e das competências internas da organização. A partir da visão do seu intento estratégico futuro são então definidas a missão, os objectivos e a estratégia da empresa (Freire; 1997; p. 169). Neste ponto interessa perceber qual a missão da empresa, os seus objectivos (mais imediatos e futuros) e também a estratégia que deverá ser tomada com vista a atingir os propósitos propostos anteriormente. Para isso, estes três pontos devem ser consistentes e estar em consonância uns com os 19

23 outros de modo a formarem uma sequência de raciocínio estratégico. Devem ainda projectar uma visão global da empresa Missão A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções e aspirações para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. Desta maneira, a visão tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspiração para os membros da organização tirarem o máximo partido das suas capacidades e alcançarem níveis mais elevados de excelência profissional (idem; 1997; p. 170). Deste modo, a visão da empresa dá origem à missão. Esta deve ser uma declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da empresa. Além disso é também importante que a missão chegue a todos os membros da empresa para que todos possam contribuir para a continuação dos objectivos gerais. Na empresa estudada a missão delineada pelo gerente é a de levar a empresa o mais longe possível e ter um futuro duradouro, bem como, fazer os possíveis para sobreviver a estes momentos de instabilidade económica e financeira. Estes aspectos ganham muita importância já que estamos a falar de uma empresa têxtil uma área que todos sabemos encontra grandes dificuldades pela frente. Assim, a missão foi delineada com vista a ultrapassar estes tempos mais turbulentos e permanecer no mercado num futuro a longo prazo Objectivos Os objectivos da empresa devem estar em consonância com a missão definida e devem ser quantificados e enquadrados no tempo. Quantificação um objectivo deve poder ser quantificado e medido, senão não passa de uma mera expressão de boas vontades. Dimensão temporal um objectivo deve ser enquadrado no tempo, senão nunca se poderá verificar se foi ou não alcançado. 20

24 As empresas devem elaborar um conjunto de objectivos concretos, os quais, devem ser do conhecimento de todos os colaboradores para que todos se possam esforçar de modo a que sejam alcançados. Estes objectivos devem ser financeiros e não financeiros de modo a que a visão dos interesses seja mais ampla. Os objectivos financeiros têm a ver com os aspectos financeiros e de produção da empresa. Temos como exemplos os objectivos para o volume de vendas, para a quota de mercado, os resultados, a rentabilidade, a produtividade. Os objectivos não financeiros têm a ver com os aspectos que apesar de não serem financeiros contribuem para o bom desenvolvimento da empresa. Temos como exemplos o serviço, a qualidade, o ambiente, a imagem. Alguns exemplos correctos de objectivos financeiros: - Obter um volume de vendas de 1 milhão de euros até ao final do ano; - Aumentar a produtividade 20% em 3 anos; - Atingir lucros de 100 mil euros em 3 anos. Alguns exemplos correctos de objectivos não financeiros: - Ganhar um prémio de qualidade este ano; - Aumentar o nível de satisfação no emprego no próximo inquérito anual em 15 pontos; - Obter uma satisfação de 90% nos inquéritos realizados aos consumidores até Os objectivos na empresa que estudamos não eram correctos já que, não eram quantificados nem enquadrados no tempo. Deste modo, optamos por não os colocar no trabalho, preferindo utilizar os exemplos correctos que foram acima descritos. 21

25 7. Produtos Mercados Segundo Adriano Freire a finalidade de uma estratégia empresarial é garantir que a empresa satisfaça as necessidades dos clientes melhor que os seus concorrentes. Deste modo, a estratégia deve ter sempre inicio numa visão comercial, a qual determina em primeiro lugar quais os produtos a vender e em que segmentos de mercado Matriz Produtos Mercados Para melhor se identificar os produtos e os seus respectivos segmentos de mercado deve-se fazer uma matriz Produtos Mercados. Nesta matriz são então, relacionados os produtos vendidos com os segmentos de mercados servidos. Além disto, esta matriz, visa também identificar novas oportunidades comerciais através da identificação de novos mercados alvos e mesmo novos produtos. Esta matriz deve oferecer uma perspectiva global dos vários segmentos e necessidades a satisfazer, mesmo que a empresa não comercialize todos os produtos (Freire; 1997; p. 213). Assim, vemos que a empresa estudada tem produtos específicos que são comercializados em mercados específicos. Isto acontece devido às necessidades dos clientes de cada mercado que são diferentes. Cada um opta por um produto ao seu gosto específico para o mercado onde se insere. A empresa responde quase na totalidade apenas ao que os clientes lhe pedem não fazendo muita propaganda dos seus outros produtos. Há ainda mercados e produtos que foram abandonados pela empresa. Temos como exemplo os EUA que a empresa optou por abandonar com a queda do dólar e também alguns produtos que antes comercializava como toalhas de banho. 22

26 Matriz de Produtos - Mercados Segmentos de mercado Mercado nacional França Inglaterra Chipre Lençóis de flanela térmica Conjuntos de cozinha Cortinas Produtos Sacos de cama p/edredão Roupa de cama de flanela tradicional Roupa de cama 100% algodão Roupa de cama algodão/polyester Edredões Tabela 4 Matriz Produtos Mercados O ideal seria que se analisasse a matriz produtos mercados dos concorrentes. Só assim conseguiríamos analisar da melhor maneira e fazer a opção mais correcta para a gestão estratégica da nossa matriz. A evolução da matriz produtos mercados pode, segundo o mesmo autor, assumir dois padrões distintos: 23

27 Expansão versus redução a empresa pode aumentar ou reduzir o número de produtos comercializados ou segmentos servidos, de acordo com a sua avaliação da respectiva atractividade. Generalização versus especialização a empresa pode alargar a sua matriz de produtos mercados para novas áreas ou manter a especialização nos produtos ou segmentos originais. Na nossa análise achamos que a empresa deveria optar por pela saída generalização versus especialização e assim aumentar os seus mercados. Uma maior diversificação poderia ser muito boa para a empresa. Assim, devia apostar numa melhorada palete de produtos e em novos mercados Modelo Ansoff O modelo Ansoff apresenta quatro vias de desenvolvimento estratégico da matriz de produtos mercados. Podemos, então, dizer que de acordo com este modelo, o desenvolvimento estratégico da matriz de produtos mercados pode ocorrer de quatro maneiras distintas: Penetração no mercado a empresa continua a servir os mesmos clientes com os mesmos produtos, mas tenta vender em maior quantidade. Extensão do produto a empresa introduz novos produtos para os mesmos segmentos de mercado. Extensão do mercado a empresa procura servir novos segmentos de mercado com os mesmos produtos. Diversificação a empresa introduz novos produtos para os novos segmentos de mercado. De preferência devem ser exploradas sinergias tecnológicas ou comerciais, para assegurar que a empresa detém competências nas novas áreas de actuação. Cada empresa segue as vias que melhor se encaixam ao seu negócio e à sua estratégia. Assim, temos de escolher aquelas que melhor se encaixam à empresa que estudamos. 24

28 Modelo de Ansoff aplicado à empresa J. Pereira, Lda.: Extensão do mercado esta empresa pode optar por esta via de modo a que com os mesmos produtos consigam servir mais segmentos (deviam apostar em novos países), converter não-clientes (como por exemplo hospitais, hotéis, etc.) e tentar chegar a novos revendedores que escolham estes produtos e os escoem para novos mercados. Extensão do produto através do aumento da gama criamos novos produtos como toalhas de banho e cozinha, cobertores, entre outros. Com isso cativamos os actuais mercados. Diversificação ao mesmo tempo que fazemos a extensão do produto utilizamos sinergias tecnológicas e comerciais, já que, com o mesmo tipo de máquinas, funcionários, vendedores, frota, etc., ou seja, com o mesmo processo produtivo e de distribuição aproveitamos para os utilizarmos em novos produtos. Modelo Ansoff aplicado à empresa J. Pereira Produto Actual Actual Penetração no mercado - Aumentar a utilização Novo Extensão do produto - Aumentar a gama Mercado - Conquistar a quota Extensão do mercado - Criar produtos novos Diversificação Novo - Servir mais segmentos - Converter não-clientes - Sinergias tecnológicas - Sinergias comerciais Tabela 5 Tabela do modelo Ansoff. Possíveis vias a ser utilizadas pela empresa. 25

29 7.2. Produtos complementares Com frequência, a competição no mercado ocorre não entre produtos ou serviços isolados, mas entre conjuntos de produtos e serviços que se complementam na satisfação das necessidades dos consumidores. ( ) Todos estes produtos e serviços complementares podem contribuir para diferenciar a oferta da empresa em relação a concorrentes que comercializam veículos similares sem os serviços adicionais (Freire; 1997; p.218). Assim, é importante analisar com rigor o potencial comercial de diferentes combinações de produtos complementares. Só após esta análise se poderá saber se essas combinações serão viáveis ou não. A linha de produtos complementares pode ter dois efeitos diferentes. Pode ser efeito de agrupamento ou efeito de subsidiação cruzada. Efeito de agrupamento consiste na comercialização conjunta de um grupo de produtos complementares. Efeito de subsidiação cruzada consiste na venda de um produto com uma margem relativamente baixa com vista a comercializar outro produto complementar com um retorno superior. No caso da empresa estudada existem produtos complementares sendo eles os conjuntos de cozinha e os conjuntos de cama de clubes de futebol (nestes conjuntos entram produtos da empresa como os lençóis, os sacos de cama para edredão e as cortinas). Esta empresa não optou pela comercialização de produtos complementares por iniciativa própria. Foram os clientes e os seus pedidos que incitaram a empresa a comercializar estes produtos. Os clientes é que pediram que a empresa fabricasse os conjuntos de cozinha porque foram produtos que passaram a estar na moda e em crescimento. Os conjuntos de cama dos clubes de futebol também são produzidos a pedido dos clientes, tanto que são feitos apenas por encomenda não ficando nada em stock. Deste modo as pessoas compram os aventais, as pegas, as toalhas, etc., tudo a combinar sem necessidade de optar por artigos diferentes. O mesmo se passa com os conjuntos 26

30 de cama que incluindo os lençóis, as fronhas, os edredões, as cortinas, etc., faz com que as pessoas possam ter o quarto todo a combinar sem necessidade de despender muito esforço em combinações. O agrupamento de produtos complementares só é aconselhável se trouxer para a empresa vantagens significativas. Nesta empresa a principal vantagem é o crescimento do volume de vendas. Mas o agrupamento de produtos pode também trazer desvantagens mas no caso desta empresa não se verificam Vantagem competitiva É importante para as empresas identificar o tipo de vantagem competitiva a explorar em cada segmento de mercado. Assim, deve-se responder a uma sequência lógica de perguntas sendo elas onde competir, ou seja, em que segmentos actuar e como competir, ou seja, qual a vantagem competitiva a explorar em cada negócio. A posse de vantagens competitivas confere à empresa uma rentabilidade operacional superior à média da indústria num dado mercado. A vantagem competitiva permite à empresa ser melhor que os outros concorrentes. Assim, conseguirá aumentar a sua quota de mercado e consequentemente ser melhor na sua área de actuação. Importa então, perceber de que forma temos um negócio melhor que os outros e de que maneira nos conseguimos diferenciar e ser melhores. Na empresa estudada podemos dizer que a vantagem competitiva é o facto de ter custos operacionais abaixo da média. Esta empresa conseguiu custos operacionais baixos principalmente através de uma gestão controlada que permitiu a existência de economia de escala, de aproveitamento de sinergias e através da integração vertical. Além disso esta empresa consegue ter uma vantagem muito grande em relação aos seus concorrentes devido ao know how que possui da actividade. O conhecimento que possui devido aos muitos anos de permanência nesta actividade permite-lhe ter um controlo de recursos, custos e mercado muito maior. 27

31 Assim, podemos dizer que neste caso, as fontes gerais de vantagem competitiva são a superioridade na adequação e na eficiência Estratégias Genéricas de Porter O modelo das estratégias genéricas de Porter diz-nos que a empresa deve fazer duas opções chave na sua estratégia de produtos-mercados. Estas duas opções chave dirão à empresa em que mercado deve actuar e de que modo o deve fazer. As duas opções chave são, então: Âmbito competitivo servir a globalidade do mercado ou apenas um conjunto restrito de segmentos; e Vantagem competitiva superiorizar-se à concorrência na área dos custos ou da diferenciação. Modelo das Estratégias Genéricas de Porter Vantagem competitiva Custos Baixos Diferenciação Âmbito competitivo Mercado amplo Mercado restrito Liderança de custos Diferenciação Foco (Foco com custos baixos) (Foco com diferenciação) Tabela 6 Modelo das Estratégias Genéricas de Porter. Para a empresa estudada optamos pela liderança de custos e pelo foco com custos baixos. Estas duas opções acabam por ser aquelas que a empresa utiliza mesmo na realidade da sua actividade. Isto porque é o aspecto, segundo o responsável, ao qual os clientes mais dão importância hoje em dia. Assim, através da liderança de custos esta empresa chega com custos baixos a um mercado amplo. Deste modo os produtos conseguem chegar a toda 28

32 a população sem limites, o que fará com que haja um maior número de clientes e oportunidades de negócio em muito mais locais. Esta empresa consegue atingir estas opções chave através de algumas implicações das estratégias genéricas. Algumas dessas estratégias são o design de fabrico fácil não requerendo assim mão-de-obra muito especifica nem muito qualificada, bem como, materiais muito caros. Além disso a supervisão da mãode-obra e a distribuição barata são, também, mais-valias que garantem preços de custos baixos. A organização da empresa é um dos pontos essenciais para este controlo, logo, um controlo rígido dos custos é uma característica primaz. É claro que estas opções têm também riscos. As mudanças tecnológicas, a cópia pelos concorrentes, a diminuição de importância dos custos baixos, o declínio do segmento, etc. são riscos iminentes que a empresa corre ao optar pelas opções chave dos custos baixos Ciclo de Vida dos produtos Segundo Adriano Freire, de acordo com a teoria do ciclo de vida, as vendas de um sector atravessam quatro fases ao longo do tempo: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Por consequência, a estratégia de produtosmercados deve progredir em sintonia com a dinâmica competitiva de cada fase (1997; p.241). Resumidamente, na fase de introdução, a prioridade deve ser colocada no lançamento de produtos base inovadores, que possam, na fase posterior de crescimento, ser geridos de maneira a conquistar quota de mercado. Mais tarde, na fase de maturidade, o principal da segmentação propõe o lançamento de produtos complementares que diferenciam a oferta, enquanto na fase de declínio a redução selectiva da gama de produtos é crítica. De seguida, apresentamos os produtos da empresa analisada e a fase do ciclo de vida em que se encontram. Podemos ver que apenas um produto se encontra na fase de introdução e os outros se dividem pelas fases de maturidade e declinio não existindo nenhum na fase de crescimento. A partir destes aspectos 29

33 podemos logo dizer que a empresa tem produtos que estão a ficar um pouco ultrapassados e obsoletos e deveria, por isso mesmo, apostar em novos produtos para dinamizar o portfólio de negócios. Produtos da empresa: Produto 1 Lençóis de flanela térmica (60% algodão/ 40% polyester); Produto 2 Conjuntos de cozinha (toalha, pega, luva, avental, pano); Produto 3 Cortinas; Produto 4 Sacos de cama p/edredão; Produto 5 Roupa de cama de flanela tradicional; Produto 6 Roupa de cama 100% algodão; Produto 7 Roupa de cama algodão/polyester; Produto 8 Edredões. Esquema do ciclo de vida dos produtos Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4 Produto 5 Produto 6 Produto 7 Produto 8 Introdução Crescimento Maturidade Declínio Ilustração 1 Esquema do ciclo de vida dos produtos Através deste esquema podemos ver que esta empresa tem alguns produtos na fase de declínio. Isto acontece (segundo o que nos foi dito) devido a 30