546 PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: estudo de caso em indústria calçadista Paulo Cezar Silva - FATEC Érica Ap. Araújo - USP Fatec 1. Introdução As indústrias calçadistas do município de Franca/SP assumem uma relevante posição no mercado devido à sua função econômica e social. No entanto, possuem várias carências de cunho administrativo, de maior conhecimento sobre as especificidades de seus processos, do planejamento e controle de seus custos totais, utilização de informações eficazes e em tempo real face às novas tecnologias, métodos e ferramentas de gestão que auxiliem em uma melhor tomada de decisão, falta de mão de obra especializada entre outras (IEMI, 2011). Segundo Barbosa (2004; 2006), o setor calçadista apresenta baixo nível de utilização tecnológico e alto trabalho artesanal, consequentemente mão de obra intensiva na produção de calçados, sem a necessidade de grandes especializações e investimento de capital, o que facilita o desenvolvimento de novas empresas no ramo. O autor destaca que as indústrias calçadistas de Franca/SP, mantêm pouco ou nenhum conhecimento técnico-científico, fortalecem o apego a uma cultura organizacional arraigada no passado, com gestão tradicional focada em práticas obsoletas de planejamento e controle, baixo nível de cooperação e frágeis relações de confiança no interior da cadeia de suprimentos, o que vem agravar as carências presentes no setor. Nesse contexto, o artigo tem o objetivo de caracterizar as práticas de PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção) utilizados por uma indústria calçadista. Dado a relevância das indústrias calçadistas para o mercado, e tendo presente toda a problemática abordada ao seu envolto, justifica-se investir em estudos, para explorar e ampliar o conhecimento de métodos e ferramentas de gestão, planejamento e controle da produção adotada por estas organizações, para elucidar pontos críticos e identificar oportunidades de melhorias, e assim minimizar ou eliminar algumas de suas carências. Para tanto, utilizou uma abordagem qualitativa exploratória, com estratégia de pesquisa embasada na revisão de literatura, seguida por estudo de caso. A seleção
547 do estudo de caso baseou na facilidade de acesso, tempo de existência superior a dez anos e representatividade da indústria calçadista no setor. A coleta de dados foi realizada por entrevista semiestruturada com o responsável da área de PPCP (GIL, 2007; MIGUEL, 2007). A seguir apresenta-se a revisão de literatura, o estudo de caso e considerações finais. 2. Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP O setor calçadista apresenta-se como um ambiente complexo e instável, ao qual a integração com os fornecedores na cadeia de abastecimento é fundamental a disponibilidade de um sistema de PPCP efetivo, que permita à indústria gerenciar a demanda, os materiais, a capacidade produtiva e a produção. As atividades de PPCP envolvem diversos aspectos táticos e estratégicos, que agregam e integram às áreas de vendas, compras, produção, logística e qualidade. Com o objetivo de definir o que, quanto, quando, como produzir e comprar, além dos recursos a ser utilizados, a capacidade de planejar projetos e estudos relacionados a layout da fábrica, fluxo produtivo, mapeamento de gargalos, ampliação e flexibilidade da capacidade de produção, otimização de setups entre outros (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2009; STEVENSON; HENRDRY; KINGSMAN, 2005). Os benefícios do PPCP podem ser observados pelo alcance dos objetivos de redução do lead time de produção, dos custos de estoques (matéria prima, produtos semiacabados e produtos acabados) e de produção (horas extras, ociosidade entre outros), cumprimento de prazos, agilidade e flexibilidade de resposta diante de alterações de demanda etc. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2009; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Nessa seção serão abordadas algumas práticas consideradas como relevantes para o PPCP que auxiliam nas tomadas de decisões, como: Planejamento Hierárquico de Produção (PHP), Manufacturing Resources Planning (MRPII), Just in time (JIT), Teoria das restrições e Constant work-in process - CONWIP (STEVENSON; HENRDRY; KINGSMAN, 2005). 2.1 Planejamento hierárquico da produção O Planejamento Hierárquico de Produção (PHP) visa balancear a demanda com produção ao menor custo possível, sendo útil por se concentrar em uma linha geral com foco em metas e objetivos estratégicos da empresa, sem ater a detalhes.
548 Seu horizonte de tempo é projetado entre 6 e 12 meses (pode chegar até a 18 meses), dependendo da atividade industrial (MOREIRA, 2000; RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004). Normalmente, o PHP apresenta-se em dois níveis hierárquicos: planejamento agregado e planejamento detalhado. O planejamento agregado referese à demanda e recursos agregados de família de produtos, centros de produção e período mensal, que são detalhados a partir de um modelo de desagregação, o Plano Mestre de Produção - PMP. A realização do PMP precisa de um nível de decisão mais operacional (programar taxas detalhadas e adequadas de produção) que não compõem a prática PHP (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2009; STEVENSON; HENRDRY; KINGSMAN, 2005). Segundo Buxey (2005) e Moreira (2000), o planejamento agregado é importante para organizações que produzem para estoque ou com demanda altamente sazonal. Caso contrário, se possui um grau de previsibilidade da demanda e grande repetição dos produtos, o PMP que deve ser executado. Para Tubino (2000) as informações necessárias para o desenvolvimento do planejamento agregado são: conhecer a capacidade dos recursos produtivos para o período analisado; conhecer a demanda esperada para o período; e conhecer os custos relacionados com as várias alternativas (subcontratações, turnos extras, estoques, atrasos em entregas etc.), para elaboração do plano. 2.2 Manufacturing Resources Planning (MRPII) O Manufacturing Resources Planning - MRPII (planejamento dos recursos de manufatura) é uma evolução do MRPI, que amplia seu conceito de cálculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de produção e não apenas dos recursos materiais. Se antes o MRPI preocupava em orientar decisões de o que, quanto e quando produzir e comprar, o MRPII engloba decisões de como produzir, com que recursos (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2009). O MRPII é um sistema integrado de planejamento e programação da produção, que utiliza softwares estruturados de forma modular, sendo os principais módulos: planejamento da produção; PMP; cálculo de necessidades de materiais (materials requirements planning - MRPI; cálculo de necessidades de capacidade (capacity requirements planning - CRP); e controle de fábrica (shop floor control - SFC) (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2009; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). De acordo Corrêa, Gianesi e Caon (2009), os pontos fortes do MRPII podem ser resumidos em: disponibilização de um grande número de informações para os
549 diversos setores da empresa; softwares que integram as informações; introdução dos conceitos de demanda dependente; e se bem planejado e alimentado, produz informações muito fidedignas. Já os pontos fracos mais comuns são: complexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das empresas; exige um nível elevado de acuracidade dos dados; o sistema assume capacidade infinita em todos os centros produtivos; ausência de um mecanismo eficaz de controle da produção (produção empurrada); e não enfatiza o envolvimento da mão de obra no processo. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), e Stevenson, Henrdry e Kingsman (2005), o MRPII não é adequado às necessidades de empresas com produção contra pedido (MTO - make to order), devido às dificuldades de configuração e operação do sistema, sendo que seu planejamento e controle são baseados no princípio de um sistema empurrado. Já o ERP (Enterprise Resource Planning), uma nova geração dos sistemas integrados de gestão, é um sistema que visa à integração de todas as áreas da organização, tais como: gerenciamento do suprimento com fornecedores; planejamento avançado e programação da produção e de outros objetivos de negócios; planejamento de transporte; planejamento da demanda, vendas e gerenciamento das receitas etc. Pode auxiliar as pequenas empresas obterem a integração interna e externa na cadeia de abastecimento (GONÇALVES, 2010; STEVENSON; HENRDRY; KINGSMAN, 2005). 2.3 Just in time (JIT) O Just in time (JIT), visa produzir bens e serviços no momento e na quantidade em que são necessários, sendo um sistema composto pelos seguintes elementos: redução de qualquer tipo de desperdícios (tempos de set up, estoque, movimento, excesso de produção etc.); padronização e flexibilidade de operações; confiabilidade da qualidade; organização de aprendizagem contínua através do kaizen; desenvolvimento de fornecedores; trabalhador multifuncional e desenvolvimento de equipe; layout do posto de trabalho, manutenção produtiva total entre outros (LIKER, 2005; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). O JIT também é conhecido como uma prática que evoluiu, dando origem ao sistema de produção enxuta ou lean manufacturing (WOMACK; JONE, 1996). O planejamento e controle JIT é baseado no princípio de um sistema puxado, sendo operacionalizado pelo método kanban. O kanban (movimentação, produção e fornecedor) de maneira simplificada é um cartão utilizado por um estágio cliente,
550 para sinalizar seu estágio fornecedor que mais material dever ser enviado (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Os objetivos básicos do sistema kanban são: minimizar estoques em processo ou acabados; reduzir lead time; descentralizar o controle da produção; possibilitar controle visual e envolvimento de todos os funcionários; sincronizar o tempo e quantidade de materiais no local certo entre outros (LIKER, 2005). Stevenson, Henrdry e Kingsman (2005) apresentam a prática JIT-kanban como uma adequação para o sistema de produção MTO, proporcionando benefícios de redução de custos, aprimoramento da qualidade por ser parte da responsabilidade de todos os funcionários da produção, aumenta a flexibilidade de respostas do sistema, a velocidade e a confiabilidade das entregas. 2.4 Teoria das restrições A técnica OPT (Optimized Production Technology) é computadorizada que auxilia a programação de sistemas produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009:473). Este conceito ampliou dando origem a Teoria das restrições, que visa à melhoria contínua, avaliação de desempenho (principais indicadores: ganhos, estoques e despesas operacionais) e um módulo de programação e controle da produção com base no gargalo (SPENCER; COX, 1995). Segundo Spencer e Cox (1995) as principais etapas da Teoria das restrições, visando à melhoria contínua são: identificar o recurso gargalo ou crítico do sistema; explorar o potencial deste recurso; subordinar os demais recursos ao recurso gargalo (o processo gargalo dita o ritmo para o restante da produção); afrouxar a restrição que limita o potencial do recurso gargalo; e realizar constantes feedback para identificar novas oportunidades de melhoria. A utilização da Teoria das restrições é por auxiliar a focalização dos gargalos mais críticos, além de minimizar a necessidade de planejamento muito detalhado nos setores não gargalo, reduzindo, por exemplo, o tempo de processamento no MRPII (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 2.5 Constant work-in process - CONWIP O CONWIP (Constant Work-In-Process) é um sistema híbrido de controle da produção, que utiliza um único tipo de cartão para controlar a quantidade total de estoque em processo (WIP), especificando a carga de trabalho. Pode ser considerado puxado pelo final da linha e empurrado do início ao final da linha de
551 produção, sendo um sistema mais ágil em resposta às mudanças de demanda e permite a implantação da prática em sistema MTO com características de produção enxuta (SERENO et al., 2011; SPEARMAN; WOODRUFF; HOPP, 1990). Para Hoop e Spearman (2000) o CONWIP pode ser visto como um kanban com cartão único. A diferença entre os dois é que, o CONWIP puxa a carga de trabalho no início da linha e empurra dentro dela (o cartão está relacionado à linha e não ao produto), o kanban puxa os trabalhos entre as estações de produção (cartões vinculado aos produtos e não a linha) e exige mais pontos de controle. 3 Estudo de caso A indústria calçadista pesquisada foi fundada em 1996, produz calçado masculino na linha conforto, com 200 funcionários e produção diária de 800 pares. Os modelos são elaborados visando alta qualidade dos materiais, tais como: couro vacum, tipo floater; acabamento reativo (para queima); forro de couro vacum; sola de borracha em gel, exclusivo sistema anti-impacto e palmilha de gel, sendo uma das maiores referências do segmento calçadista entre outros. O layout da indústria é em linha contínua (esteiras), os maquinários são de alta tecnologia como: máquinas de corte a laser; máquinas de pesponto Lanmax (70% desta atividade são realizadas internamente); e máquinas de montar de alta precisão. Seus sapatos são vendidos no mercado interno e externo. O funcionário entrevistado para caracterizar as práticas de PPCP da indústria em questão, foi o responsável pela a área de PPCP que está na empresa há 17 anos, e conhece detalhes de todo o processo produtivo e objetivos estratégicos. Desta forma foi solicitado que descrevesse como são realizadas as atividades de PPCP dentro da indústria, as práticas e técnicas de gestão utilizadas para auxiliar em uma tomada de decisão mais adequada na área. O gerente relatou que depois de receber os pedidos a área de vendas os cadastram e liberam para área de PPCP, que roda o sistema (software específico para o setor calçadista) e gera a explosão dos materiais necessários (Ordens de Compra - OC, e Ordens de Produção - OP). O PPCP analisa os relatórios e verifica se é necessário realizar alguma mudança na programação, nos maquinários, na adequação da mão de obra, layout para produção de produtos específicos entre outras. Feito isso, emite as OPs e faz um check list de todas as etapas necessárias para executar a produção dos calçados. Em seguida encaminha as OPs a cada processo produtivo: no almoxarifado o funcionário verifica a quantidade e a
552 qualidade de cada matéria prima que será utilizada para produção do calçado, sendo sua responsabilidade deixar tudo separado para os processos seguintes (corte, preparação, pesponto, montagem, acabamento e expedição). A etapa de pesponto, segundo o responsável pelo PPCP, é a mais complicada devido à grande variedade de modelos, sendo o processo gargalo na produção. Nesse processo é necessário ter maior acompanhamento e controle, para caso seja necessário tomar a decisão de terceirizar ou gerar horas extras. Finalizado o processo de pesponto o PPCP, verifica se todos os outros componentes (palmilha, solado, calcanheira, caixa individual etc.) já estão à disposição para o processo de montagem. A área de PPCP é responsável em administrar o problema das quantidades de formas para a montagem do sapato. Como a empresa tem um mix muito grande de modelagens, solados e formas, tudo deve ser bem programado para que a esteira tenha um fluxo contínuo, e o setor de expedição não fique ocioso e nem sobrecarregado. Quando os pedidos estão completos na expedição, o setor de logística assume a responsabilidade de colocar os produtos nos clientes. O responsável pelo PPCP salienta que é normal os fornecedores atrasarem as entregas e que isso causa vários transtornos à programação da produção devido às datas de entrega comprometidas com os clientes. Para controlar a produção possuem uma planilha no Excel, que a grosso modo, permite monitorar todas as etapas do processo produtivo, e a realizar correções e ajustes necessários dentro do menor tempo possível. Quando questionado do conhecimento e utilização de práticas de PPCP para auxiliar nas tomadas de decisões, tais como o Planejamento Hierárquico de Produção (PHP), Manufacturing Resources Planning (MRPII), Just in time (JIT), Teoria das restrições e Constant work-in process - CONWIP; disse que a empresa utiliza o MRPI (software que ajuda no cálculo das necessidades de materiais e produtos acabados) e o JIT por produzir sob pedido de vendas. Percebe-se com base no que foi relatado pelo responsável de PPCP, que a indústria calçadista pesquisada não utiliza em sua essência e conceito nenhuma das práticas apresentadas na revisão de literatura. Talvez de maneira tímida o MRP I, para orientar nas decisões de o que e quanto produzir e comprar, subutilizando o quando comprar, pois há constantes atrasos de entrega corroborando que não existe ou não conseguem planejar de forma que os materiais sejam entregues no prazo desejado. Quanto ao JIT, a indústria deve conhecer a filosofia, mas não utiliza
553 técnicas e métodos que auxiliem a obter os resultados da produção enxuta. O que não gera nenhuma vantagem competitiva saber o conceito, mas não aplicar na prática do dia a dia. Considerações finais O estudo buscou caracterizar as práticas de planejamento, programação e controle de produção utilizados por uma indústria calçadista, os resultados possibilitaram descrever como são realizadas as atividades de PPCP e destacar, que a empresa pesquisada não usufrui de nenhuma prática considerada relevante a tomada de decisões da área, tais como o Planejamento Hierárquico de Produção (PHP), Manufacturing Resources Planning (MRPII), Just in time (JIT), Teoria das restrições e Constant work-in process CONWIP. O que vem a destacar a importância em investir em pesquisas no setor calçadista para disseminar novas formas de gestão, métodos e técnicas, para aprimorar o processo produtivo, agregar valor aos calçados oferecidos aos clientes e fortalecer o setor perante o mercado global. As práticas de PPCP abordadas no artigo podem ser combinadas no dia a dia das indústrias calçadistas, dando origem aos sistemas híbridos e proporcionando as empresas sistemas de planejamento e controle da produção mais adaptados e flexíveis às suas necessidades. O artigo possibilita uma discussão inicial a ser aprofundada em pesquisas futuras, investindo em estudos qualitativos e quantitativos nas várias camadas da cadeia de suprimentos e relacionamentos da indústria calçadista, para melhor compreensão e aproveitamento de oportunidades de práticas de PPCP que contribuam com o desenvolvimento do setor, consequentemente, da sociedade e do país. Referências BARBOSA, A. S. Empresariado fabril e desenvolvimento econômico: empreendedores, ideologia e capital na indústria do calçado: (Franca, 1920-1990). São Paulo: Hucitec; Fapesp, 2006. BARBOSA, A. S. Empresários no papel (?): problemas de método e interpretação no estudo da dinâmica de agentes econômicos em um setor industrial na periferia das transformações contemporâneas, 2004. www.facef.br/neic/publicacoes.asp?codarquivo=3 Acesso em abril 2007. CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção: MRPII/ ERP conceitos, uso, e implantação, base para
554 SAP, Oracle applications e outros softwares integrados de gestão. São Paulo: Atlas, 2009. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2007. GONÇALVES, P. S. Administração de materiais. 3. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. HOOP, W. J.; SPEARMAN, M. L. Factory physics: foundations of manufacturing management. 2 ed. Boston: McGraw-Hill, 2000. IEMI Instituto de Estudos e Marketing Industrial. Estudo sobre o setor coureirocalçadista de Franca e Região. São Paulo: IEMI, 2011. LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005. MIGUEL, P. A. C. Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e recomendações para sua condução. Produção, v. 17, n. 1, p. 216-229, Jan./Abr., 2007. MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 5. Ed. São Paulo: Pioneira, 2000. RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. SERENO, B. et al. Método híbrido CONWIP/Kanban um estudo de caso. Gestão e Produção, v. 18, n. 3, São Carlos, 2011. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2009. SPEARMAN, M. L.; WOODRUFF, D. L.; HOPP, W. J. CONWIP - a pull alternative to KANBAN. International Journal of Production Research, v.28, n.5, p.879-894,1990. SPENCER; M. S.; COX, J. F. Optimum production technology (OPT) and the Theory of constraints (TOC): analysis and genealogy. International Journal of Production Research, v. 33, n. 6, p. 1495-1504, 1995. STEVENSON; M.; HENRDRY, L. C.; KINGSMAN, B. G. A review of production planning and control: the applicability of key concepts to the make to order industry. International Journal of Production Research, v. 43, n. 5, p.869-898, 2005. TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000. WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. Nova York: Simon & Schuster, 1996.