A Perspectiva Estratégica no Uso de Tecnologias de ERP e E- Business Abstract: the purpose of this article is show that the use of ERP and E-Business technology must be oriented for analyses based on the contemporary strategic theory and in an expectation of reach sustainable competitive advantages. Key-Words: Strategy, ERP, Integrated Systems and E-Business Resumo: este artigo tem como objetivo mostrar que a utilização de tecnologias de ERP (Enterprise Resource Planning) ou de negócios digitais pela Internet (E-Business) deve estar orientada por análises baseadas na teoria contemporânea de Estratégia Empresarial e em uma real avaliação das possibilidades de geração de vantagens competitivas sustentáveis. Palavras-chave: Estratégia, ERP, Sistemas Integrados e E-Business. 1. Introdução Após os anos da Qualidade Total, da Reengenharia, e da Automação Industrial, até como um necessário desdobramento dos mesmos, o mundo empresarial tem hoje uma nova e forte tendência: a utilização de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGs) - também conhecidos como tecnologias de ERP (Enterprise Resource Planning) - e da Internet para negócios digitais. Tal movimento aponta para o uso de ferramentas capazes de viabilizar a entrada das empresas em fase onde as operações não são mais vistas e pensadas isoladamente, mas estão inseridas em um contexto maior: é o paradigma da visão por processos, intra e entre organizações. As estatísticas e pesquisas recentes apontam para um crescimento notável na implantação de softwares integrados, que são capazes de absorver em suas funcionalidades as mais diversas atividades e processos conseqüentes. A cada ano que passa, ainda maiores são o número de usuários e as cifras neste mercado de SIGs, estando estes presentes em praticamente todas as grandes corporações mundiais. Além disso, também é crescente a utilização de tecnologias apoiadas na Internet (E- Commerce, Business to Business ou B-2-B, Supply Chain Management ou SCM, Customer Relationship Management ou CRM) Diante deste contexto, na tentativa de depurar as opções presentes nesta vertente de modernização, faz-se necessário refletir sobre o tema, o que iniciamos formulando questões relativas aos padrões de comportamento histórico das empresas. Será que todas as corporações e unidades de negócio são obrigadas pela configuração atual do mercado (entendido em sentido amplo, formado por concorrentes, fornecedores e clientes), a utilizar SIGs e a Internet como forma natural de sobrevivência na competição globalizada? Caso sim, qual a relevância do processo de Planejamento Estratégico e sua ligação com a tomada de decisão nos moldes da gestão por Sistemas Integrados? Ainda é necessário pensar-se estrategicamente antes e durante a implementação de tais sistemas de ERP, ou é possível apenas seguir os padrões mundiais de sucesso do mercado ( benchmarking )? Baseado nestas e em outras questões correlatas, este artigo tem como objetivo externar os elos que devem nortear o processo de implantação de SIGs e de tecnologias baseadas na Internet, apoiando-se em parte da teoria de Estratégia. Pretende-se contribuir para o modelo de condução do processo
decisório em tecnologia da informação, inclusive apontando novas abordagens que poderão ser fontes de vantagens competitivas quando corretamente aproveitadas na constituição de diferenciais. 2. A vantagem competitiva em eficiência e eficácia operacional Considerando que a implantação de sistemas de ERP e E-Business deve estar inserida em um contexto estratégico maior, isto é, a tecnologia da informação é um meio para a finalidade competitiva, inicia-se a análise da perspectiva estratégica de tais sistemas através das possibilidades de ganhos imediatos que a tecnologia proporciona. No curto prazo, a grande vantagem da implementação dos SIGs advém da sua própria concepção integrada (Davenport, 1998). Como toda informação fica centralizada em um único banco de dados, uma vez que esta seja disponibilizada por um dos departamentos da organização, fica acessível em tempo real para o restante da empresa. Quanto maior for a empresa (em número de empregados, localidades físicas, etc.), ainda mais positivos são os efeitos desta integração, podendo resultar em consideráveis melhoras na eficiência e eficácia dos processos de negócio e nos indicadores de desempenho operacionais pertinentes. Portanto, a maneira pela qual funciona uma organização integrada pelo SIG já é estruturalmente diferente, com potencial para ganhos imediatos tanto em eficiência como em eficácia. Em relação aos sistemas para Internet, em uma primeira visão, a mesma colocação pode ser feita, não mais apoiada em um banco de dados centralizado mas no fluxo on-line de informações entre bancos de dados, que viabiliza aumento de eficiência e eficácia nos processos entre empresas, isto é, cria a integração nos elos do Sistema de Valores (Porter, 1985). No caso de E-Commerce este impacto viria da interface precisa de dados com os clientes. Diante desta característica inerente às tecnologias, considerações sobre eficiência e eficácia operacional devem ser feitas, até por não serem sempre tão intuitivas, devido à própria complexidade das escolhas possíveis para o modelo de gestão a ser implementado com o sistema integrado e com o apoio de Internet. Neste ponto, para uma maior profundidade de abordagem, é importante o debate em separado das características pertencentes à cada atributo. 2.1. Vantagem competitiva pela eficiência Se a nível macro o fluxo de informações para o processo decisório torna-se rápido e preciso, a nível operacional a integração intra e entre empresas garante uma maior eficiência para o trabalho do dia a dia. Por exemplo, suponha que o departamento comercial de uma empresa deseje gerenciar o crédito de seus clientes para que não ultrapassem um determinado limite, incluindo neste as ordens de vendas em aberto, as entregas em andamento, as contas a faturar e as contas a receber. Suponha também que uma autorização especial de crédito para um pedido que ultrapasse o limite possa ser dada pelo departamento financeiro. Este pequeno sub-processo de gerenciamento de crédito, realizado em apenas dois departamentos, poderia levar horas para o levantamento dos dados sobre o limite já usado por um cliente e para a autorização suplementar, além de não ser confiável em ambientes convencionais com sistemas isolados. Em um sistema integrado, acontece em minutos, já que ambos os departamentos acessam as mesmas informações e todos os dados de operações passadas ou em aberto ficam registrados, garantindo atualização e operação em tempo real. Isto sem falar na possibilidade do uso de um sistema de Workflow para gerenciar e acelerar a seqüência de atividades. Do ponto de vista competitivo, estamos falando em ganhos de curto prazo no atributo velocidade (Slack, 1997) pela simples utilização da arquitetura integrada, ou seja, aumenta-se a eficiência dos processos operacionais. Repare que se um dos objetivos iniciais deste sub-processo for prover a informação do limite de crédito para o cliente, de modo a que este saiba que estará sendo analisada uma suplementação, a utilização da Internet permite uma interface mais ágil e precisa, isto é, aumentase pontualmente a eficiência percebida. Se por um lado existe notório ganho em velocidade e agilidade para a operação, por outro a própria tomada de decisão é favorecida já que os dados necessários para as análises estarão sempre disponíveis e atualizados, fato que não acontece em sistemas tradicionais isolados devido a grande quantidade de transações realizadas diariamente nas organizações, que geram necessidade de um tempo considerável para consolidação. Resumindo, a eficiência dos processos de gestão também aumenta pela velocidade e atualidade das informações que podem ser obtidas, fato que fica ainda mais marcante para processos interdepartamentais.
No caso de tecnologias para Business-to-Business, por exemplo, os processos de suprimento que ocorrem entre duas empresas (fornecedor e comprador) também podem funcionar de maneira integrada, mudando inclusive as atividades realizadas em cada Cadeia de Valor (Porter, 1985). Imagine que uma empresa queira disponibilizar por Internet, para fornecedores credenciados, acesso ao seu banco de dados de informações sobre estoque e, usando o método do ponto de pedido, quando baixam os níveis de matéria-prima, esta receba automaticamente de seus fornecedores uma cotação de preço e, também em comparação automática, emita uma ordem de compra para o vencedor da cotação. Essa prática difere da lógica normal onde cada empresa controla seu estoque e muda os elos existentes no Sistema de Valores, tornando-o integrado nos processos entre organizações distintas e que se relacionam comercialmente. Pensando em termos estratégicos, a comparação entre uma empresa que implanta um sistema integrado ou sistemas para E-Commerce ou B2B, e outra ainda sem estas tecnologias, faz com que a primeira necessariamente sobressaia em atributos ligados à eficiência se, para o seu tamanho e negócio, existe um grande e complexo fluxo de informações. Essa garantia pode vir a ser dada simplesmente pelo aumento da padronização, confiabilidade e disponibilidade das informações, a nível operacional e gerencial, internamente e para parceiros externos. Aqui abre-se exceção para as pequenas organizações que não precisam deste gerenciamento integrado informaticamente para garantir agilidade, já que suas operações, atendendo a nichos específicos de mercado e com estruturas enxutas, podem ser fonte importante de suas vantagens estratégicas. Repare que, a luz da teoria de Estratégias Empresariais, as vantagens em eficiência inerentes à esta primeira fase podem conduzir a organização para melhoramento da sua posição competitiva, porém constituem-se de diferenciais temporários, dado que estão galgados diretamente nas características de recurso (sistemas) disponível e difundido no mercado, o que não satisfaz uma análise de escassez da teoria estratégica chamada de Visão Baseada em Recursos (Collis e Montgomery, 1997). 2.2. Vantagem competitiva pela eficácia De qualquer forma, o raciocínio anterior mostra que a teoria de análise estratégica para a decisão entre o ter ou não ter um ERP ou ter negócios na Internet pode ser irrelevante. Pelo menos para as grandes empresas, onde a correta implantação dos sistemas para o nível operacional já garante diferencial competitivo pelo salto no patamar de atuação dos atributos de desempenho, como a flexibilidade, tempo de entregas e outros, trazendo uma posição competitiva (Porter, 1980) mais vantajosa. Para aqueles que dispensam análises e etapas de planejamento em suas decisões, a afirmação anterior deve ser de bom grado. Entretanto, sabe-se que na maioria dos segmentos de negócios que operam nas condições citadas, muitas empresas já implementaram ou estão em fase de implementação de seus sistemas integrados e de suas soluções para B2B. Sabe-se também que os sistemas atuais, como por exemplo o R/3 da SAP, admitem extensas possibilidades de customizações através de parametrizações em suas tabelas (Keller e Teufel, 1998), isto é, sem necessidade de programação; e que estas podem alterar substancialmente o modo como são executados os processos de negócios e os resultados conseqüentes em seus atributos de desempenho. Além disso, a utilização de linguagem de programação também é capaz de criar novas funcionalidades, embora trate-se de projeto mais demorado e custoso. Cabe portanto uma primeira conclusão: mesmo que as grandes empresas estejam impelidas a modernizar-se tecnologicamente com o uso de ERPs e de sistemas para E-Business, já que estes podem proporcionar ganhos imediatos em eficiência operacional, será de fundamental importância a elaboração de uma orientação estratégica capaz de definir as prioridades de desempenho dos processos de negócio, de modo a garantir a eficácia dos mesmos. Isso significa que, apesar do sistema ser capaz de, por exemplo, aumentar a velocidade de um processo, a consideração estratégica pode priorizar outros atributos competitivos a ponto de, no caso mais extremo, fazer com que este processo nem sequer exista ou seja implantado sem uma estrutura informatizada. No meio termo, onde defini-se o uso dos SIGs, o aparecimento das opções estará inerente à fase de implementação onde devem ser escolhidas quais as funcionalidades presentes na melhor solução específica para cada organização, isto é, aquela que suporta a criação de uma capacitação única, tornando o recurso de real valor para a existência de vantagens competitivas. Como exemplo de opções possíveis que ilustram a necessidade de uma escolha orientada estrategicamente para o caso específico de sistemas de ERP, vale citar o quadro desenvolvido por
Buckhout et al (1999), onde para cada decisão crítica de negócio, existe mais de uma abordagem cabível, inclusive sem o uso dos Sistemas Integrados: Decisão de Negócio Solução típica em SIGs Alternativas Que partes produzir e quando MRP explode BOM e faz Fazer de acordo com a taxa de programação detalhada consumo da parte Programação fina da produção MRP indica próxima ordem FIFO, sem sistema de informação Como estimar necessidades de Rodar módulo de CRP com Estimativa com base em demanda Capacidade base em dados por parte agregada no gargalo Como calcular os custos de Sistema calcula os custos para Cálculo periódico dos custos com produção cada ordem, incluindo tempo base na produção agregada - Custeio de preparação e execução variável Tabela 1: Decisões de negócio e existência de prioridades Fonte: Buckhout et al, 1999 A tabela anterior representa uma mínima fração das decisões tomadas na escolha do modelo de gestão de uma organização. A vertente estratégica associada à análise da natureza dos processo existentes e suas variáveis, constitui-se como base para a decisão sobre qual a alternativa é mais eficaz para cada organização. Do ponto de vista prático, a decisão de como competir, isto é, qual a posição competitiva a ocupar e quais os recursos desenvolver, cria uma orientação que deve guiar o projeto de escolha e implementação dos sistemas, de modo a garantir reais vantagens em eficácia. Esta conclusão é ainda mais relevante se for considerada a concorrência com outras organizações que também estão integradas informaticamente e que também operam em rede com fornecedores e clientes, com os mesmos potenciais de ganhos em eficiência. Resumindo, os objetivos estratégicos traçados devem nortear todo o processo inicial, onde serão decididas as funcionalidades e parametrizações necessárias às atividades informatizadas, bem como sobre os sistemas legados remanescentes, aqui também incluídos os processos cuja maior eficácia se dá sem o auxílio da Tecnologia da Informação. O que se está querendo colocar é que, se hipoteticamente existe um setor onde todos os concorrentes implantaram um mesmo software, a competitividade sentida unicamente pela melhora de eficiência será diminuída comparativamente e as decisões de funcionalidades e customizações nos processos de negócios, tanto a nível de parâmetros como a nível de linguagem ou uso de outros sistemas complementares, tornam-se cruciais para o desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável no contexto do uso de softwares de gestão empresarial. Além disso, a escolha dos modelos de gestão a serem implementados não pode acontecer apenas a nível de módulos funcionais, mas deve considerar a empresa como um todo, e o impacto de cada decisão nas demais funcionalidades, bem como nos atributos de desempenho priorizados. Hipoteticamente, caso seja definido que o modelo de gestão de custos ABC é superior ao rateio simples com base em tempo de mão-de-obra direta, os reflexos desta determinação para demais áreas, como por exemplo, para o custeio de ordens de produção, devem ser avaliados, no mínimo, por uma questão de consistência do modelo a ser implementado. No Brasil, muitas empresas estão passando pela etapa de compra e implantação de ERPs e, na chamada segunda onda, de sistemas para E-Business, sem atentar para estas discussões. Os efeitos nocivos deste comportamento serão tão mais rapidamente sentidos quanto maior for a própria disseminação do uso destas tecnologias, que tende a acabar com a vantagem percebida pela mera utilização da mesma, focada apenas em aumento de eficiência. 3. Vantagens competitivas dinâmicas Considerar que o final do processo de implantação dos sistemas corresponde ao final da exploração do potencial de ganhos competitivos proporcionados pelos mesmos é, no mínimo, uma subtilização dos recursos. Na prática, muitas das empresas usuárias de sistemas integrados começam a ter retornos concretos apenas após um certo tempo para estabilização e aprendizado organizacional. Sendo assim, existe uma segunda esfera de vantagens competitivas possíveis de serem obtidas, que encontram-se diante de um componente temporal, isto é, em fase de pós-implementação. Suas
classificações diferem das vantagens descritas anteriormente e, no contexto estratégico, ligam-se à uma abordagem de cunho dinâmico cujo esforço analítico abrange maior complexidade, até por lidar com mais incertezas inerentes à sua natureza, no processo de construção dos diferenciais estratégicos. Na tentativa de sistematizar a discussão, pode-se dizer que os novos potenciais de vantagem competitiva pós-implementação estão relacionados a quatro fontes distintas: o aprendizado entendido enquanto melhorias na cultura organizacional e/ou inovação tecnológica; o uso de softwares complementares com funcionalidades mais avançadas, capazes de adicionar inteligência aos sistemas; o reposicionamento estratégico baseado em novas capacitações de caráter dinâmico, isto é, anteriormente não concebidas; e a reconfiguração de forças competitivas da Indústria, para o caso de tecnologias baseadas na Internet. 3.1. Vantagem competitiva pelo aprendizado Para entender a possibilidade de um próximo passo na busca por vantagens competitivas proporcionadas pelo uso dos ERPs e tecnologias de E-Business, é necessário citar-se o conceito de curva de aprendizado, já largamente difundido na literatura de estratégia e operações (Porter, 1980 e Hayes e Wheelwright, 1984). Imagine que um determinado consumidor adquire uma TV a cores com controle remoto na versão mais moderna. Nos primeiros dias, a operação do controle é feita de maneira vagarosa e nem sempre com sucesso, isto é, aparecem os apertões errados. Após um mês usando o aparelho, em geral, consegue-se operar as teclas até de maneira intuitiva, sem grande concentração, além do descobrimento das funcionalidades mais avançadas. Estendendo-se esse conceito para empresas nas suas operações mais complexas, fica claro que a curva de aprendizado, ao longo do tempo, é capaz de proporcionar um uso mais eficiente dos recursos disponíveis, o que tem como conseqüências possíveis a redução de custos, aumento de produtividade e qualidade. Obviamente, este fato pode ser também desdobrado por analogia aos sistemas e, em nossa visão, vertentes advindas do conceito serão capazes de explicar a próxima etapa de buscas por vantagens competitivas nas empresas usuárias das tecnologias citadas. Primeiramente, iniciar a etapa produtiva após a implementação não significa o fim do projeto de implantação do sistema, mas o inicio deste em sua fase mais promissora. Neste momento, a organização deve extrair todo o potencial do recurso através do aprendizado coletivo, segundo sua orientação estratégica, que já foi a baliza para as decisões sobre as funcionalidades postas em prática. Por exemplo, em geral, os sistemas de ERP permitem configurações de relatórios e telas específicas por usuário (acionadas pela senha de entrada ou log-on ). Portanto, cabe a cada gestor ou operador, pós-customização geral, detalhar ainda mais como prefere ter sua interface com os dados disponíveis. Obviamente, antes de atingir esta funcionalidade, é preciso que estes usuários estejam firmemente capacitados no uso do SIG para o suporte da operação diária da empresa, de maneira estável. Cabe lembrar que o próprio costume com o modo de operação dos processos integrados, suas seqüências e localizações no sistema, torna o uso do mesmo mais eficiente, e aprimora a disciplina para entrada e tratamento de dados nas operações da organização. Sob este aspecto, um desdobramento possível decorrente do aprendizado é a necessidade de novo apoio externo para implementar outras parametrizações antes desconsideradas, por falta de um maior conhecimento inicial sobre as potencialidades do recurso na primeira fase da implantação. Além da fase de estabilização da utilização, uma outra e mais importante curva de aprendizado acontece não necessariamente seqüencialmente, mas de maneira paralela, e também constituí-se de importante figura nesta segunda etapa. Gerenciar uma função, uma atividade, um departamento, um processo ou uma rede de operações (cadeia de suprimentos) com informações integradas é completamente diferente do trabalho isolado em silos funcionais. Esta mudança também exige aprendizado, pois as informações antes inacessíveis de outras áreas, agora são disponibilizadas e servem para a consideração de impactos entre os modelos e as decisões de gestão. Por exemplo, um gerente de vendas que trabalhou durante anos enxergando o desempenho de seu departamento pelos relatórios tradicionais de quantidades vendidas por cliente/vendedor, tem agora a possibilidade de verificar na prática, o quanto a atividade de seus vendedores impacta no desempenho do setor de produção, pois, por exemplo, técnicas de favorecimento à venda de produtos específicos mais padronizados poderiam ter reflexos positivos na redução do lead-time e custos de fabricação.
Resumindo o quadro apresentado, nesta segunda etapa, o aprimoramento das vantagens competitivas advém do próprio uso contínuo do recurso, através do aprendizado em relação à como operar e gerir a empresa, com o potencial da ferramenta de integração, tanto dentro como entre empresas. É a fase de estabilização vista de maneira expandida, como possível alavancadora de melhores desempenhos. Sobressairão aquelas organizações que, com maior velocidade, consigam transformar o aprendizado pessoal em crescimento organizacional (Senge, 1990), através da difusão interna de modelos de operação e gestão mais eficientes, provenientes do uso dos recursos. Além disso, uma orientação estratégica oriunda de trabalho anterior à fase 1 tem papel acelerador neste processo, seja diretamente pela implementação de um modelo aderente de sistema ao negócio da empresa, seja indiretamente pela difusão de informações consistentes entre os diversos departamentos da organização. Do ponto de vista estratégico, sob o quadro da VBR, esta segunda fase torna o recurso ainda mais valioso, pois pode proporcionar aumento do seu grau de unicidade, isto é, suporte à construção de uma capacitação demandada pelo mercado, cuja imitação é ainda mais difícil e cuja apropriação pode estar toda interna à organização. 3.2. Vantagem competitiva pelo uso de sistemas complementares avançados Uma vez normalizado e estabilizado o uso do sistema, orientado pelas decisões estratégicas de como a empresa compete, existe uma nova possibilidade dada pelo advento de tecnologias ainda mais avançadas, que favorecem a dimensão analítica e estratégica. Nesta terceira fase, as empresas buscam complementos aos Sistemas instalados e aos seus legados remanescentes, visando alavancar novo salto no patamar dos resultados de seus atributos competitivos. De certa forma, este movimento é natural dado que os novos complementos podem adicionar mais inteligência ao sistema como um todo, pois em geral constituem-se de ferramentas avançadas, com algoritmos de ponta para tomada de decisão e otimização de funções. Por exemplo, a otimização matemática de todo o fluxo logístico de materiais entre diversas empresas componentes de um sistema de valor (Porter, 1985), torna-se possível com a implementação de tecnologias como por exemplo o APO (Advanced Planner and Optimizer) da SAP, o Rhythm da I2, o Manugistics, entre outros, que seguem lógicas internas estabelecidas pelos próprios gestores, entre diversos modelos existentes. Repare que não se trata de ganho pontual de eficiência pelo mero uso do recurso, mas sim de ganhos em competitividade atrelados a um melhor uso das ferramentas, que permitem múltiplas opções analíticas mas deixam para o tomador de decisão papel fundamental na busca dos ganhos superiores. Esta vertente de novas aplicações está fortemente relacionada à própria velocidade de desenvolvimento de hardwares e softwares, já que a teoria que está por trás dos novos sistemas já é amplamente conhecida, como por exemplo a Teoria das Restrições para a gestão e sequenciamento da produção (Goldratt e Cox, 1997). Outro exemplo nesta linha, é a corrente de trabalho em gestão de conhecimento, que começa a se configurar na prática com o lançamento de produtos pelas grandes software houses. Ainda outro, o Balanced Scorecard (Norton e Kaplan, 1998), conceito difundido na segunda metade da década de 90 como conjunto articulado e balanceado de indicadores de desempenho para gestão estratégica, encontra agora, na convergência com os sistemas integrados, a oportunidade de base de dados abrangente e confiável para sua operacionalização. Por exemplo, sistemas como o SEM (Strategic Enterprise Management) da SAP ou o OBSC (Oracle Balanced Scorecard) da Oracle podem ter desde nenhuma até imensa utilidade para gestão, dependendo de como são implementados e utilizados. Em outras palavras, diferentemente dos sistemas transacionais, o ganho não está atrelado a simples implantação, nem no que diz respeito a eficiência, pois, se por exemplo não forem escolhidos indicadores críticos consistentes e consonantes com a estratégia da empresa, as informações vindas destas funcionalidades não passarão de meros dados. Vale a pena acrescentar que esta fase de busca de vantagens com a implementação de outros sistemas ainda mais complexos, exige mais uma vez investimentos, e só admite pertinência conceitual para organizações que realmente conseguem passar pela fase de aprendizado gerencial, e para o caso de implementações sob a perspectiva estratégica descrita na fase 1. Por outro lado, um ponto que merece destaque é a oportunidade de pioneirismo, já que muitas das soluções ainda são incipientes ou não difundidas. Obviamente, o posicionamento advindo do fato de ser o primeiro usuário de uma funcionalidade mais avançada tem as vantagens pertinentes associadas
ao preço pago por um maior esforço de aprendizado e desenvolvimento, até por parte do próprio fabricante do sistema. Os saltos de melhoramentos desta fase são difíceis de estimar dado que, na realidade empresarial, ela está apenas iniciando-se, não havendo resultados de pesquisas disponíveis acerca do assunto. Por fim, da mesma forma que o conceito de curva de aprendizado olha para os ganhos futuros gerados após o uso contínuo dos sistemas integrados, esta fase assume a existência desta possibilidade, onde as vantagens competitivas principais iniciam apenas com a prática sobre o sistema avançado implantado. 3.3. A abordagem por capacitações dinâmicas Apesar do esforço analítico necessário para as fases anteriores já ter certo grau de complexidade, até pelo volume de decisões e oportunidades existentes, uma consideração de caráter dinâmico aparece ao longo de todo o processo e não pode ser descartada já que, embora de maior dificuldade de enquadramento dentro de quadro sistêmico, pode ser fonte de vantagens sustentáveis nem sequer anteriormente pensadas. Um problema de natureza dinâmica reside no fato que mesmo quando a preocupação de suporte à posição competitiva imediatamente almejada está presente, pode-se incorrer na não-consideração dos eventuais posicionamentos imaginados mais para o futuro. Por exemplo, suponha agora que uma firma esteja no dilema entre dois softwares de CAD para projeto de produtos. O primeiro é mais barato, mais fácil e resolve a contento seus problemas presentes, de atendimento aos segmentos de mercado com os quais a empresa opera no momento, tipicamente de pequenas empresas. O segundo é mais caro, mais difícil de aprender; mas não só resolve os problemas presentes como também é conectável ao CAD de clientes de grande porte, o melhor segmento do mercado e, portanto, prospects favoritos da área de Marketing da firma. A decisão entre um outro tem de contemplar, portanto, a possibilidade de deslocamento posterior da firma. Como o futuro é por definição incerto, o que se deve considerar, portanto, é o que Drücker (1973) chama de a futuridade das decisões presentes. Isto é, o quanto a escolha de agora limitará/sustentará os passos futuros da empresa. Ou seja, o grau de comprometimento (Ghemawat, 1991) com uma determinada combinação de trajetória tecnológica competitiva A questão aqui levantada chama ainda mais atenção para o fato de que os investimentos em Sistemas Integrados e E-Business dependerão, para uma maior eficácia, de melhores conhecimentos sobre suas operações e de um melhor entendimento da prática da gestão estratégica. Genericamente falando, empresas usuárias de ERPs e B2B que já atravessaram ou que entrarão em breve nas fases de grande investimento de recursos organizacionais, mesmo quando de posse de opções de grande eficiência estratégica, tem reduzido seu leque de opções futuras pela natureza complexa dos próprios sistemas. Isto é, trata-se de opção de baixa flexibilidade estratégia, o que condiciona uma posição vantajosa futura ao acerto na escolha do presente. Tratando-se de SIGs, projetos implementados sem o componente estratégico podem ter efeitos ainda mais nocivos quando da consideração de impactos futuros, pelo seu alto grau de comprometimento com a solução adotada. Porém, da mesma forma que esta consideração de futuro gera maior necessidade de esforço analítico, a dinamicidade temporal na tomada de decisão também tem suas componentes emergentes que podem favorecer ao gestor em SIGs. Por exemplo, capacitações anteriormente não previstas podem vir a surgir e acabam por virar a base para uma nova posição competitiva anteriormente não pensada (Proença, 1995). Nessa abordagem por capacitações dinâmicas, os SIGs tem papel estratégico importante, porém de difícil cálculo a priori, já que cada organização terá sua solução única e reagirá a mesma de maneira diferente, em função de seus quadros, sua cultura e seu arranjo organizacional. 3.4. A reconfiguração de forças competitivas Especificamente para os sistemas que viabilizam via Internet o E-Commerce ou o B-2-B, uma outra fonte de vantagem potencial está na mudança estrutural da Indústria, principalmente para produtos onde existem canais de distribuição e de vendas com alto poder de barganha. Nas Indústrias onde a menor rentabilidade advém do maior poder de barganha da força compradores (Porter, 1980), e estes são intermediários na Cadeia de Suprimentos, cuja agregação de valor está no contato, venda e distribuição de produtos, usar tecnologias de E-Commerce ou B2B possibilita
mudanças na estrutura setorial pois os clientes finais passam a comprar diretamente os produtos dos fabricantes, diminuindo o poder de barganha desses intermediários. Obviamente esta última colocação não assume caráter genérico, e deve ser estudada caso a caso, podendo ser mais relevante dependendo do setor em questão. No entanto, sua análise é primordial pois seu efeito pode representar tamanha reestruturação que, em alguns casos, o próprio projeto dos sistemas transacionais deveriam ser revistos para contemplar a operação em nova fase onde as forças que disputam rentabilidade foram reconfiguradas. 4. Conclusão Na reflexão até aqui executada, colocar a perspectiva estratégica na utilização de ERPs e tecnologias de E-Business, significa ter uma orientação de priorização de atributos em todas as fases do projeto (escolha e implementação). À luz da VBR, tanto a fase de configuração como a de aprendizado, quando inseridas em um contexto estratégico, estarão formando um recurso mais valioso, por serem continuamente atendidos os requisitos de demanda, escassez e apropriabilidade, enquadrados por um potencial de melhoria no uso contínuo e estruturado dos sistemas. Portanto, em todos os casos citados, quanto maior for a preocupação com a criação do pano de fundo estratégico, mais coerente serão as ações propostas, não apenas do ponto de vista interno, mas também na relação com o ambiente competitivo. Criar vantagens com o uso de ERPs e tecnologias de E- Business pode parecer missão das mais lógicas, porém, garantir que as vantagens são consonantes com o longo prazo e sustentam posições contra movimentos adversários, é missão que não se resume à simples implementação do recurso. É preciso saber gerenciar, extraindo o máximo do recurso nos aspectos de suporte aos objetivos do negócio. Enfim, é imprescindível pensar e agir estrategicamente, desde a escolha dos softwares e ao longo de toda sua vida útil, independente da fase do projeto de implantação. Se isso vale para ERPs, ainda maior e mais coerente é esta lógica aplicada a sistemas mais avançados, como por exemplo, aqueles que consideram esforços analíticos consistentes ou a integração entre diversas empresa. Concluindo, Sistemas Integrados de Gestão e E-Business em sua forma básica são, afinal, apenas ativos comercializáveis e torná-los chaves para obtenção de vantagem sustentável está necessariamente atrelado à sua forma de utilização, que deve ser única para cada organização. 5. Bibliografia Collis, D. e Montgomery, C. - Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm, Irwin, Chicago, 1997. Buckhout, S., Frey, E. e Nemec Jr., J. Making ERP Succeed: Turning Fear into Promise, Revista Technology, San Francisco, Abril de 1999. Davenport, T. H. Putting the Enterprise into the Enterprise System, Havard Business Review, Julho/Agosto, 1998. Drücker, P. - Management: tasks, responsabilities, practices, Harper & Row, New York, 1973. Ghemawat, P. - Commitment: the Dynamic of Strategy, Free Press, New York, 1991. Goldratt, E. e Cox, J. A Meta, Ed. Educator, São Paulo, 1997. Hayes, R. H. e S.C. WHeelwright - Restoring our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing, John Wiley & Sons, Nova York, 1984. Kaplan, R. e Norton, D.; A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard; Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1997. Keller e Teufel, SAP R/3 Process Oriented Implementation, Addison Wesley Longman, England, 1998. Neves, M. S., Caulliraux, H.M. e Proença, A.; Sistemas Integrados de Produção no Brasil: Situação Atual, Causas e Perspectivas, Revista Produção, vol. 6, Belo Horizonte, Julho 1996. Porter, M. Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980. Porter, M. Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985. Proença, Adriano - Gerência de Produção e Competitividade: premissas da Abordagem por Capacitações Dinâmicas em Estratégia de Produção, Tese DSc, PEP/COPPE/UFRJ, 1994. Senge, P.; The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization; Doubleday, New York, 1990.
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