XXII Seminário Nacional de Distribuição de Energia Elétri SENDI 2016-07 a 10 de novembro Curitiba - PR - Brasil Alexandre Remião Franciosi CEEE Distribuição alexandre@ceee.com.br Julio Eloi Hofer CEEE Distribuição julio.hofer@ceee.com.br Johny Longo De Toni CEEE Distribuição johny.toni@ceee.com.br Ana Karina Paim Stankievich CEEE Distribuição ana.stankievich@ceee.com.br Marcelino de Souza Silveira CEEE Distribuição MarcelinoS@ceee.com.br Douglas Machado Monteiro CEEE Distribuição douglas.monteiro@ceee.com.br Julian Zancanaro Rostirolla CEEE Distribuição julian.rostirolla@ceee.com.br André Sebastião da Silva Amaral CEEE Distribuição andre.amaral@ceee.com.br Gestão do Plano de Resultados ANEEL com acompanhamento pela utilização de Ferramentas da Qualidade Palavras-chave Business Intelligence Gestão Monitoramento Performance Qualidade Resumo Este artigo tem como objetivo demonstrar a aplicação das ferramentas da qualidade e a integração com os sistemas corporativos para melhoria no acompanhamento e resultados dos processos, bem como a sua aplicabilidade no monitoramento do Plano de Resultados dos Serviços de Distribuição de Energia Elétrica, requerido pela ANEEL. Estas ferramentas conferem mais agilidade na obtenção dos dados e qualificação da informação à gestão. 1. Introdução A fluidez das informações e as exigências do mercado tem imposto às Distribuidoras de Energia Elétrica cada vez mais agilidade e pronto atendimento, frente às demandas da sociedade. Além disso, a forte visão pró-cliente das Agências Reguladoras e a forte vigilância da mídia têm exigido às empresas apresentarem soluções mais rápidas e melhorias mais consistentes nos seus processos. 1/6
A Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), a partir de 2009, determinou às Distribuidoras a implantação e a manutenção de um Sistema de Gestão baseado nos requisitos da norma ABNT NBR ISO 9001:2008, buscando a melhoria dos serviços e a satisfação das necessidades dos consumidores. O Sistema de Gestão é uma estrutura para gerenciar e continuamente melhorar as políticas, procedimentos e processos da organização. A Companhia Estadual de Distribuição de Energia Elétrica (CEEE-D), vem implementando e aprimorando, desde então, as ferramentas da qualidade para monitoramento, medição e melhoria dos seus processos. Ao longo deste período, a Empresa introduziu melhorias no acompanhamento e no gerenciamento dos processos do escopo certificado, o acesso à documentação, normatização e todos os controles relativos à certificação. O uso destas ferramentas está sendo expandido a diversas áreas da organização, no sentido de melhorar continuamente seus processos. Em 2015, porém, após pactuar com a ANEEL um Plano de Resultados cujo sucesso é inerente à continuidade da Concessão da CEEE-D, foi necessário realizar um upgrade nas tecnologias envolvidas nas ferramentas utilizadas até então, conforme será demonstrado neste artigo. 2. Desenvolvimento 2.1. Observações Mesmo com foco da Gestão no cumprimento dos requisitos regulatórios, a CEEE-D não vem, historicamente, apresentando um resultado satisfatório frente ao cumprimento das metas de indicadores de continuidade e qualidade. Preocupada com a qualidade dos serviços prestados pela CEEE-D e não vislumbrando tendência de melhoria no quadro, a ANEEL, em Janeiro de 2015, solicitou a apresentação de um Plano de Resultados. Neste contexto, foi pactuado junto à Agência um Plano de Resultados, com a proposição de ações que objetivam a melhoria do desempenho operacional e o equilíbrio da situação econômico-financeira da Companhia, para um horizonte de dois anos. Acordou-se então, a apresentação do impacto esperado nos indicadores durante a vigência do referido Plano, e estabelecida a meta de atender aos limites dos indicadores DEC e FEC ao final do período, de forma a garantir a continuidade da concessão dos serviços de Distribuição à CEEE-D. Na fase de elaboração do Plano, foi realizado um diagnóstico que envolveu cerca de 80 horas de entrevistas, aplicação de ferramentas da qualidade (Brainstorming, GUT, Diagrama Causa x Efeito, Matriz de priorização) e listados 150 projetos/ações identificados como pertinentes ao alcance dos objetivos. Para tanto, o trabalho foi dividido em três frentes: Grupo de Equilíbrio Econômico-Financeiro, Grupo de Satisfação do Cliente e Grupo de Melhoria de Indicadores de Qualidade. O Plano foi apresentado e aprovado pela ANEEL, com um total de 39 projetos e com o comprometimento da Gestão na melhoria dos seus indicadores. Buscando o cumprimento do pacto firmado, a CEEE-D conferiu priorização ao Plano e estruturou-se de forma a atingir seus objetivos. Na etapa de Diagnóstico, identificou-se uma grande lacuna, que poderia comprometer o sucesso do Plano: o monitoramento dos resultados, cujos dados demoravam em ser levantados e analisados, por dificuldades de sistema e de metodologia. Uma das primeiras providências da Gestão foi o desenvolvimento de ferramenta de acompanhamento diário dos indicadores DEC/FEC através da utilização da solução de sistema de Business Intelligence (BI), permitindo o 2/6
acompanhamento e a tomada de decisão, praticamente em tempo real. Percebeu-se, porém, que o modelo de acompanhamento e de monitoramento dos processos, através de reuniões de acompanhamento estruturadas no Sistema de Gestão, não permitia uma atitude pró-ativa e preventiva acerca do acompanhamento dos Projetos, tão cruciais para a continuidade da Concessão da Empresa. Havia a existência de diversos fóruns, em diversos níveis e eles nem sempre estavam alinhados em relação às estratégias e metodologias. Alterou-se a forma e o conteúdo das reuniões de acompanhamento da Distribuição, deslocando o foco para as ações preventivas e adotando-se uma atitude pró-ativa, frente aos indícios de desvios que vinham sendo tratados corretivamente, estabelecendo-se assim a Reunião de Performance, com um calendário anual pré-definido. Definiu-se, como ferramenta de acompanhamento da evolução destes Projetos, o sistema que já estava implantado para monitoramento das ações, o Sistema Integrado de Gerenciamento de Ações (SIGA). Na Figura 1 é apresentada uma tela de cadastro de Projeto do SIGA, que poderá ser desdobrado em Subprojetos para o cadastro de ações. Figura 1 Tela de Cadastro de Projeto no SIGA Foi deliberado que deveriam ser realizadas melhorias no SIGA, possibilitando maior maleabilidade dos dados e uma condição de acompanhamento com duas grandes subdivisões: subprojetos e ações. Sendo que na definição das ações, essas deveriam apresentar uma estruturação com o 5W2H, (sigla em inglês com as iniciais para O que, Por que, Quando, Onde, Quem, Como e Quanto custa ). Estas alterações foram realizadas pela Área de Tecnologia da 3/6
Informação da Empresa. Outra importante definição foi a elaboração de um cronograma integrado de reuniões e a extensão da metodologia do Sistema de Gestão para as áreas de apoio, tornando o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) uma ferramenta de gestão integrada no âmbito da CEEE-D. Os 39 Projetos pactuados com a ANEEL foram cadastrados no SIGA e a definição dos responsáveis pelas atividades ficou a cargo dos Gestores de Processo da Empresa, sendo estas definições homologadas pela Diretoria de Distribuição. Como esta ferramenta não apresentava uma boa condição de relatórios gerenciais e o acompanhamento da evolução dos projetos, para atendermos todas as demandas e necessidades, foi remodelado o sistema original, dentro de um novo padrão, denominado SIGA. A condição de termos um acompanhamento mais efetivo produziu um efeito colaborativo em todos os participantes das atividades, pois tornou possível visualizar, em tempo real, a evolução do Plano e tomar as ações necessárias a tempo de corrigir rumos e prevenir desvios. Segundo Macedo-Soares e Raton (1999): Cada pessoa de uma organização deve ter acesso a um painel como esse, que lhe forneça subsídios para responder a questões como: Onde estou agora com relação à minha meta e às metas da organização? O que a organização espera de mim hoje e amanhã? O que eu ganho com isso? O que o meu cliente ganha com isso?. Diante do grande sentido de colaboração e participação, consequência de termos uma ferramenta de acompanhamento de projetos e sua divulgação, foi elaborado um Seminário de Acompanhamento do Plano em que, além de realizar o acompanhamento propriamente, são reuniões colaborativas, cujo o foco é implementar boas ideias que ao longo do tempo surgem destas apresentações. É o incentivo à criatividade e à inovação. Estas ações, estas boas ideias, esta estratégia de incentivar a inovação, gerou o Plano ANEEL Complementar. Em razão da necessidade de acessar as informações em diferentes localidades, surgiu, ainda, um novo desafio: como fazer para apresentar a evolução do Plano, para a equipe, em qualquer lugar e a qualquer tempo, sem que as equipes necessitassem despender um grande tempo na elaboração de informações que já estão automaticamente prontas para serem apresentadas no BI/SIGA? Ou seja, o tempo de elaboração das informações necessitava ser utilizado de uma forma mais produtiva? Para solucionar esta questão, foi desenvolvida em conjunto com a Coordenadoria de Tecnologia da Informação (CTI), uma solução via Virtual Private Network (VPN) que é uma forma de conectar dois computadores utilizando uma rede pública, com a Internet, tornando possível acessar o BI/SIGA em qualquer lugar, através de uma conexão de Internet fixa ou móvel. Isso propiciou, ainda, a condição de acesso nas reuniões gerenciais e técnicas realizadas, com a equipe da empresa, realizadas fora do âmbito da Empresa. De acordo com Prado e Archibald (2004, p. 49), algumas condições são inerentes ao gerenciamento corporativo de projetos. Podemos citar: o desdobramento do Planejamento Estratégico e suas metas por todos os setores da organização, ligação entre metas, programas e projetos, a existência de uma metodologia única de gerenciamento dos projetos para toda corporação, a centralização de dados informatizada que disponibilize o andamento dos projetos e uma sinergia positiva entre as áreas que tocam os projetos. Atender essas condições é essencial ao sucesso do gerenciamento. Com as mudanças realizadas na cultura de extração de dados e interpretação de dados, para uma cultura de ação em cima de informações prontas, foi possível, então, colocar a CEEE-D em outro patamar de gerenciamento e resultado. As Figuras 2 e 3 ilustram o acompanhamento dos projetos do Plano de Resultados da CEEE-D, através da ferramenta 4/6
de BI que apresenta os dados extraídos do SIGA. Figura 2 Tela Inicial do Status do andamento dos Projetos do Plano de Resultados no BI. Figura 3 Tela de Status dos Projetos no BI, por Processo. A estratégia da Direção para que os resultados aconteçam, clareza de objetivos e o sentimento de pertencimento da equipe na medida que todos se enxergam nos indicadores, junto com a possibilidade de ajustes no SIGA, a condição de uso BI e a condição de acessá-lo em qualquer local, através de uma conexão de Internet fixa ou móvel, bem como o 5/6
entendimento de todos que o atendimento do Plano de Resultados era uma questão de sobrevivência, é possível chegarmos à situação de cumprimento deste Plano e a manutenção da motivação de todos os envolvidos. Houve uma significativa melhora no envolvimento e na auto-estima dos empregados, que passaram a se sentir efetivamente parte do processo de recuperação da Companhia. 3. Conclusões Transformando dados em informações, todo o corpo funcional focado nos resultados, tudo isto derivado desta automação das informações, propiciaram um grande salto na qualidade para a tomada de decisão da CEEE-D. Possibilitou também gerar uma interação colaborativa entre as pessoas envolvidas nos processos. A rapidez com que as informações passaram a estar disponíveis a qualquer empregado da Empresa envolveu as pessoas na busca pelo alcance das metas e dos resultados. A divulgação destes números, que ocorria de forma eventual para a maioria dos empregados, a partir das alterações descritas neste artigo, passou a ser realizada em reuniões de Gestão para os empregados envolvidos em todos os níveis da Empresa: Estratégico, Tático e Operacional. Dar visibilidade as ações, além de facilitar o acompanhamento do Plano e a condição de atuar preventivamente na correção dos rumos, motivou os empregados para o cumprimento do Plano acordado com a ANEEL. Os resultados de comprometimento podem ser evidenciados na melhoria dos indicadores de desempenho da Empresa, em especial no índice do Desempenho Global de Continuidade (DGC), sendo a CEEE-D a distribuidora de grande porte que apresentou a maior redução percentual do DGC 2015 no Brasil, com redução de 29,5% em relação ao ano de 2014. Vale ressaltar que este resultado foi obtido mesmo com a redução do orçamento da Companhia, demonstrando que as melhorias foram implementadas nos processos da Empresa e que a eficiência pode ser comprovada. 4. Referências bibliográficas MACEDO-SOARES, T. Diana L. v. A. de; RATTON, Cláudio A. Medição de Desempenho e Estratégias Orientadas para o Cliente: resultados de uma pesquisa de empresas líderes no Brasil - RAE v. 39 n. 4 Out/Dez. Brasil, 1999. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v39n4/v39n4a06.pdf>. Acesso em 29 abr 2016. ARCHIBALD, Russel D. e PRADO, Darci Santos do: Gerenciamento de Projetos para Executivos, 2004. 6/6