Desenvolvimento Trilhas de Aprendizagem São caminhos alternativos e flexíveis para promover o desenvolvimento pessoal e profissional. Constituem uma estratégia para desenvolver competências voltadas para o aprimoramento do desempenho atual e futuro. Cada um concebe sua trilha de aprendizagem a partir de suas conveniências, necessidades, ponto de partida, aspirações profissionais, expectativas da organização, desempenho esperado etc. Pessoas, ainda que tenham os mesmos interesses, constroem trilhas diferentes: o profissional elege, dentre os recursos educacionais disponíveis, aqueles mais adequados aos seus objetivos e aos estilos de aprendizagem de sua preferência. Exemplos de meios educacionais: estágios, reuniões de trabalho, viagens de estudo, seminários, jornais, livros, revistas, sites, grupos de discussão etc. 29
Métodos de desenvolvimento Rotação de funções/cargos; Posições de Assessoria; Aprendizagem prática; Atribuição de Comissões; Treinamentos e seminários externos; Exercícios de simulação; Coaching e Mentoring; Aconselhamento; Responsabilidade socioambiental; 30
Desenvolvimento Gestão da Carreira Carreira é a sequência de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de uma pessoa em um processo contínuo de interação com a organização, visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. o Papel das pessoas: autodiagnóstico e projeto pessoal; o Papel das empresas: estabelecer diretrizes, estruturas e instrumentos transparentes para o desenvolvimento das pessoas. Objetivos: reter talentos, melhorar o trabalho, diminuir rotatividade, etc.
Desenvolvimento estruturas de carreira Em linha: - Paralela em Y: 32
UFRGS 2016 Muitas vezes aquilo que é aprendido em um programa de treinamento não é aplicado no dia a dia do trabalho. Qual das estratégias abaixo maximiza a transferência de treinamento, ou seja, a forma como os funcionários aplicam no trabalho aquilo que aprenderam? (A) Estabelecer critérios claros de punição para os funcionários que não aplicarem os conhecimentos adquiridos às situações de trabalho. (B) Assegurar que o ambiente de trabalho apoie, reforce e recompense o funcionário que aplicar as novas habilidades ou conhecimentos. (C) Criar condições no programa de treinamento que se distanciem das condições de trabalho, a fim de permitir aplicações mais amplas. (D) Ressaltar os princípios específicos do treinamento, focalizando o comportamento automatizado. Esta estratégia ajuda os treinandos a memorizar os conteúdos aprendidos. (E) Não realizar observações diretas do trabalho dos funcionários recém treinados, a fim de evitar um clima de controle e constrangimentos.
UFRGS 2015 Assinale a alternativa INCORRETA quanto aos conceitos de treinamento e de desenvolvimento. (A) O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um. (B) Um dos objetivos do desenvolvimento é o aumento direto da produtividade, na medida em que possibilita realizar ações mais precisas e corretas, com melhorias nos tempos de produção, nos movimentos e na relação entre insumos, fatores de produção e resultados. (C) A área de Treinamento e Desenvolvimento deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos, no que se refere ao padrão de comportamentos e de atitudes esperados pela organização. (D) O que se busca ao desenvolver um talento é despertar suas potencialidades, permitindo que essas aflorem e cresçam até o nível desejado de resultados. (E) O desenvolvimento profissional destina-se a preparar o agente para transcender os limites de atuação do seu cargo, executando funções de natureza mais complexa.
UFRGS 2010 Assinale a alternativa que contém uma definição correta de treinamento, conforme a terminologia utilizada em administração. (A) Ato ou efeito de buscar conhecimento relativo ao trabalho, de maneira sistemática e organizada. (B) Processo educacional, aplicado de maneira organizada, pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos e aprendem a desenvolver habilidades. (C) Ato de aumentar o conhecimento através do desenvolvimento de habilidades. (D) Educação especializada. (E) Transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, às atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.
UFRGS 2010 O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas. Assinale a alternativa que apresenta essas etapas na ordem correta. (A) Levantamento das Necessidades do Treinamento, Programação da Avaliação do Treinamento, Avaliação das Necessidades do Treinamento, Execução do Treinamento. (B) Programação da Avaliação do Treinamento, Levantamento das Necessidades do Treinamento, Avaliação das Necessidades do Treinamento, Execução do Treinamento. (C) Levantamento das Necessidades do Treinamento, Avaliação das Necessidades do Treinamento, Projeto e Programa de Treinamento; Execução do Treinamento. (D) Levantamento das Necessidades do Treinamento, Projeto e Programação de Treinamento, Execução do Treinamento, Avaliação dos Resultados do Treinamento. (E) Programação da Avaliação do Treinamento, Execução do Treinamento, Avaliação das Necessidades do Treinamento, Levantamento das Necessidades do Treinamento.
Incentivos e Benefícios Remuneração = Remuneração básica + Incentivos salariais + Benefícios Remuneração básica - pagamento fixo que o empregado recebe; Incentivos salariais - programas desenvolvidos para recompensar funcionários que tiveram bom desempenho e alcançaram os objetivos traçados (bônus, participação nos lucros etc.). Esforço e recompensa são diretamente relacionados. o Obs: na versão atual, Chiavenato dividiu Incentivos em Salariais e Não Financeiros (ações, prêmios em viagens/bens etc.) Benefícios - adicionais que buscam dar ao funcionário maior facilidade e conveniência (seguro de vida, assistência médica etc.). A remuneração fixa funciona apenas como fator higiênico. É necessário incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e resultados desafiadores: programa de incentivos. o Planos de bonificação anual, distribuição de ações aos funcionários, participação nos resultados, remuneração por competência etc. 1
Incentivos Tipos de Recompensas: podem ser relacionadas com... o alcance de objetivos organizacionais o tempo de serviço do funcionário o desempenho excepcional os resultados departamentais ou globais o aumento de competências O sistema de recompensas e punições deve se basear em: 1. Realimentação (retroação - feedback): deve contribuir como reforço positivo do comportamento desejado. A realimentação deve reforçar, fortalecer e incrementar o desempenho excelente. 2. Relacionar as recompensas oferecidas com os resultados alcançados. 2
Incentivos - Remuneração Flexível Prós: 1. Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, premia seu desempenho e o alcance de metas e resultados. 2. Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à autorrealização pessoal. 3. Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. 4. Funciona como retroação, permite uma autoavaliação. 5. Não produz impacto sobre os custos fixos da organização. Contras: 2. Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho. 3. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização. 4. Reduz o controle centralizado dos salários. 5. Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e pressões sindicais. 3
Benefícios São certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, que auxiliam o funcionário dentro e fora da organização. Ex: assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, 13º salário, férias, planos de pensão ou aposentadoria, automóvel, clubes, viagens etc. Objetivos: econômicos (da empresa), individuais e sociais (das pessoas): Econômicos: baixos índices de rotatividade e ausências, elevação do moral (clima), qualidade de vida e redução do estresse são elementos de atração e de retenção de pessoal; dão competitividade. Individuais: atender as necessidades intrínsecas e extrínsecas das pessoas, proporcionar uma vida mais tranquila e produtiva. Sociais: preencher deficiências, lacunas ou carências das pessoas. 4
Benefícios Quanto à exigibilidade legal: legais (compulsórios) e espontâneos. Quanto à natureza: monetários (em dinheiro, na folha, gerando encargos) e não monetários. Quanto aos objetivos: assistenciais (segurança e previdência) recreativos (repouso, diversão, lazer) e supletivos (facilidades, conveniências, utilidades). 5
Planos de Benefícios 2 princípios: retorno sobre o investimento e mútua responsabilidade. Pacotes fechados X pacotes flexíveis Etapas: 1. Estabelecer objetivos e estratégias de benefícios: o Estratégia de pacificação: oferecer benefícios que os funcionários desejam em função de suas expectativas e necessidades. o Estratégia comparativa de benefícios: proporcionar programas similares aos programas existentes no mercado de maneira concorrencial. o Estratégia de benefícios mínimos: oferecer os benefícios legais e apenas os benefícios espontâneos de menor custo. 2. Avaliar necessidades e expectativas; 3. Envolver todos os participantes e sindicatos 4. Definir o conteúdo do plano; 5. Organizar a plataforma básica de benefícios; 6. Comunicar os benefícios 7. Monitorar os custos; 8. Avaliar o plano. 6
Benefícios - Resumo 7
UFRGS 2015 Qual, dentre as alternativas abaixo, melhor expressa os objetivos de um programa de benefícios? (A) Garantir o atendimento das necessidades básicas, auxiliar na manutenção de baixos índices de rotatividade e ausências, e promover boa qualidade de vida dos empregados e redução do estresse. (B) Recompensar os esforços diferenciados de um determinado grupo de funcionários. (C) Oferecer a todos os colaboradores vantagens iguais para iguais condições de trabalho. (D) Englobar recursos despendidos com adicional de insalubridade e periculosidade, vale-refeição, auxílio para transporte e moradia, verbas de gabinete e diárias de viagem. (E) Harmonizar a remuneração direta dos empregados com as ações estratégicas esperadas pela organização. 8
UFRGS 2010 Os planos de benefícios sociais podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme sua exigibilidade. Tendo em vista essa diferenciação, assinale a alternativa que apresenta benefícios legais. (A) 13º Salário, Transporte, Férias, Horas Extras, Empréstimos. (B) Transporte, Aposentadoria, Empréstimos, Adicional por Trabalho Noturno, Refeições. (C) 13º Salário, Férias, Horas Extras, Aposentadoria, Adicional por Trabalho Noturno. (D) Empréstimos, Férias, Refeições, Transporte, Aposentadoria, Adicional por Trabalho Noturno. (E) 13º Salário, Férias, Aposentadoria, Empréstimo, Horas Extras. 9
UFRGS 2010 Os benefícios sociais podem ser classificados quanto a seus objetivos. Com base nisso, assinale a alternativa que apresenta corretamente os tipos de benefício social. (A) Privados, Burocráticos, Supletivos. (B) Assistenciais, Privados, Burocráticos. (C) Supletivos, Recreativos, Burocráticos. (D) Privados, Supletivos, Burocráticos. (E) Assistenciais, Recreativos, Supletivos. 10
UFRGS 2010 Como se chamam os benefícios que visam oferecer ao empregado e a sua família certas condições de segurança e previdência? (A) Supletivos. (B) Privados. (C) Recreativos. (D) Assistenciais. (E) Burocráticos. 11
Avaliação de Desempenho Dutra: desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa. Três dimensões que interagem entre si: o Desenvolvimento (grau de desenvolvimento, potencial alcançado); o Esforço (vontade de entrega, vinculada à motivação e a condições favoráveis na empresa); o Comportamento (atitudes). Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições: o querer fazer, a motivação, variável volitiva. o saber fazer, a condição cognitiva e experiencial. 1
Avaliação de Desempenho Araújo: por que avaliar o desempenho? alicerçar a ação do gestor; nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento; facilitar o feedback do desempenho para as pessoas; facilitar o progresso das organizações por meio do conhecimento de seu pessoal, da identificação de seus pontos negativos e positivos a fim de que obter um diagnóstico para elaboração de sua estratégia. 2
Avaliação de Desempenho Visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o próprio desempenho das pessoas e da organização. 3 campos (Marras): resultados, comportamentos, conhecimento. Vantagens para a pessoa: o feedback reduz incertezas, pode melhorar o desempenho; Vantagens para a organização: o Identificar problemas de: supervisão, gerência, integração, adequação aos cargos, falta de conhecimentos, etc. o Serve de base para outros subsistemas de RH: capacitação, benefícios, carreira, promoções, punições etc. 3
Avaliação de Desempenho 4
Feedback Oferecer feedback a alguém significa disponibilizar informações sobre um comportamento passado que pode vir a influenciar um comportamento futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver capacidades. Um feedback possui maior eficácia quando é: Descritivo em vez de avaliativo sem julgamentos, apenas fatos; Específico em vez de genérico; Compatível com as necessidades de ambos, comunicador e receptor; Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar; Solicitado em vez de imposto; Oportuno: logo após o comportamento; Esclarecido para assegurar comunicação precisa. 5
Princípios (premissas) da avaliação Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos. Analisar objetivamente o desempenho (e não subjetivamente os hábitos pessoais). Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefícios mútuos. Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.
Processo de avaliação: Quem Avalia? Autoavaliação Superior Indivíduo e gerência (interativa) Equipe de trabalho Para cima Comissão RH Avaliação 180 Avaliação 360 APPO 7
Métodos de Avaliação Abordagens Comparativas: procuram identificar um padrão relativo da pessoa em comparação aos outros avaliados. 1) Classificação (listar do melhor até o pior); 2) Comparação aos pares (comparar cada pessoa com cada colega); 3) Distribuição forçada (obrigar o avaliador a enquadrar uma proporção de funcionários em cada categoria de avaliação) Abordagens Absolutas: especificam padrões exatos (absolutos) de medição. 1) Escalas gráficas (atribuir notas para uma série de dimensões de avaliação); 2) Diário de incidentes críticos; 3) Escalas de classificação com base em comportamentos (desenvolve-se uma escala de comportamentos; tal escala é utilizada para avaliar os comportamentos dos funcionários). 4) Administração por objetivos. 8
Métodos de Avaliação Métodos Tradicionais - Subjetivos: geralmente são burocratizados, rotineiros e repetitivos; tratam pessoas como homogêneas/padronizadas. Relatórios Escalas gráficas Escolha forçada Pesquisa de campo Incidentes críticos Listas de verificação ou checklists Comparação aos pares (comparação binária) Métodos Modernos - Objetivos: Avaliação Participativa por Objetivos Avaliação 360º *Avaliação por Competências e Balanced Scorecard 9
Métodos Tradicionais de Avaliação Relatórios Os chefes são solicitados a dar um parecer sobre o desempenho de seus subordinados. É rápido e favorece a livre expressão. São subjetivos e, geralmente, incompletos, tornando difícil compilar os dados e gerar resultados mensuráveis. 10
Escalas Gráficas 11
Escalas Gráficas Tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Prós Contras Facilidade de planejamento e construção do instrumento de avaliação. Simplicidade e facilidade de compreensão e utilização. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe "bom" em um fator, provavelmente receberá "bom" em todos os demais fatores. Categorização e homogeneização das características individuais. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. Avalia apenas o desempenho passado. 12
Escolha forçada 13
Escolha Forçada Blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco. Prós Contras Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, tira a subjetividade. Não requer treinamento dos avaliadores para a aplicação. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. Nenhuma participação ativa do avaliado. 14
Pesquisa de Campo Um especialista em avaliação (staff interno ou externo) faz entrevistas padronizadas com a gerência em linha dos avaliados. Juntos, avaliam o desempenho de cada funcionário. Quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista complementar, planejamento das providências e acompanhamento dos resultados. Prós Contras Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora). Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação etc.). Enfatiza a melhora do desempenho e o alcance de resultados. Proporciona profundidade. Permite relação proveitosa entre linha e staff. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. Processo lento. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação quanto nas providências. 15
Incidentes Críticos Baseado no registro dos comportamentos extremos (críticos). Três fases: I. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avaliado. II. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário. III. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado. Prós Avalia o desempenho excepcionalmente bom e o excepcionalmente ruim. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e mais bem aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. Método de fácil montagem e fácil utilização. Contras Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. Fixa-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade. 16
Listas de verificação - checklists É uma simplificação da escala gráfica. 17
Método de comparação aos pares (binária) Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita aquele considerado o melhor. Comparação dos empregados quanto à produtividade: A B C D A e B X A e D X C e D X A e C X B e C X B e D X Pontuação 2 3 1 0 18
Métodos Modernos de Avaliação Avaliação 360º Feita de modo circular par todos os elementos que mantem alguma forma de interação com o avaliado. Prós O sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas. A qualidade da informação é melhor. Complementa as iniciativas da qualidade total. Enfatiza os clientes internos/externos e o espírito de equipe. Como a retroação vem de vários avaliadores, pode haver preconceitos e prejuízos. A retroação fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do avaliado. Contras O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações. A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado. Pode envolver avaliações conflitivas emitidas sob diferentes pontos de vista. O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem. As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras. 19
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) 1. Formulação de objetivos consensuais; 2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos; 3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos; 4. Desempenho; 5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados; 6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. 20
Falhas no processo de Avaliação Erros de avaliação resultantes de julgamentos e observações equivocadas. o resultados injustos e desconectados da realidade; o desmotivação e conflitos; o queda dos níveis de produtividade; o fracasso do modelo de avaliação de desempenho. Marras - sob o ponto de vista psicológico, podem estar presentes no processo de duas maneiras distintas: 1. Conscientemente: premeditado, intencional para ajudar ou prejudicar o avaliado (Efeito Halo e Tendência Central). 2. Inconscientemente: as mesmas atitudes anteriores, porém, sem a intenção premeditada (julgar sob a impressão de apenas uma qualidade da pessoa; basear-se em acontecimentos recentes; levar em conta características pessoais extracargo; e supervalorizar as qualidades potenciais). 21
Falhas no processo de Avaliação Efeito Halo generalização Complacência (indulgência, leniência) Rigor (severidade) Tendência Central Recenticidade (novidade) Critério único Erro de Falsidade Falta de Técnica (desconhece técnicas e objetivos, usa bom senso ) Subjetivismo (unilateralidade avalia de acordo com valores pessoais) Força do hábito 22
Gestão do Desempenho na Administração Pública Dificuldades de implementação: Cultura de avaliação ainda incipiente (ganhou força a partir da EC 19/98); Percepção da avaliação como instrumento para demissão; Insatisfação com a política remuneratória; Insuficiência de pessoas em algumas atividades e áreas; Falta de definição dos resultados a serem atingidos (planejamento); Falta de correspondência entre desempenho e remuneração: o Remuneração Funcional (isonomia no cargo) x remuneração Estratégica (isonomia no desempenho). Traços personalistas e patrimonialismo no serviço público; Legalismo: lei não consegue contemplar a complexidade das relações interpessoais; Assimilação efetiva do conceito e das tecnologias de avaliação por todos os entes, inclusive subnacionais (ex: municípios). 23
Gestão do Desempenho na Administração Pública Desafios: Alinhar os parâmetros e metas de desempenho das pessoas e equipes em relação às diretrizes e objetivos organizacionais. Ampliar a perspectiva de análise - da avaliação para a gestão de desempenho; Correta compensação pelo desempenho - da remuneração para os elementos de desenvolvimento; Assumir a dimensão subjetiva da gestão e em especial da avaliação, aprendendo a lidar com a complexidade e as imprecisões inerentes; Incluir nos circuitos de debates sobre gestão os elementos culturais, passando a considerar essas especificidades como componentes da gestão; Voltar-se para os esforços de desenvolvimento de soluções gerenciais endógenas; Preparar o gestor para a gestão do desempenho, e este preparará os demais atores organizacionais; Desenvolver o senso e a capacidade de promover a autoavaliação. 24
UFRGS 2016 Sobre o processo de feedback de desempenho, é INCORRETO afirmar que se deve (A) dar exemplos específicos sobre comportamentos desejáveis e indesejáveis. (B) focar os comentários no comportamento, não na pessoa. (C) direcionar o feedback para os comportamentos que o funcionário pode controlar. (D) usar habilidades de comunicação ativas e confirmar se o funcionário está envolvido na conversa. (E) esgotar todos os comentários e observações possíveis acerca do comportamento do funcionário. 25
UFRGS 2013 - ajustado Assinale uma das razões pelas quais os sistemas de avaliação de desempenho podem ser não efetivos. (A) Os empregados são informados claramente quanto aos objetivos da avaliação de desempenho no momento da admissão. (B) Os padrões de desempenho podem estar definidos. (C) Ênfase excessiva em desempenho fora do padrão. (D) Avaliações objetivas ou expressão de forma completa nas avaliações escritas. (E) Discussão concluída das causas dos problemas de desempenho. 26