DIAGNÓSTICO DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA ESTOPARIA CATARINEMSE LTDA EPP

1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Luis Henrique Bett TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO DIAGNÓSTICO DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA ESTOPARIA CATARINEMSE LTDA EPP Administração de Recursos Humanos ITAJAÍ (SC) 2010

2 LUIZ HENRIQUE BETT TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO DIAGNÓSTICO DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA ESTOPARIA CATARINEMSE LTDA EPP Trabalho de conclusão desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração CECIESA GESTÃO da UNIVALI Universidade do Vale do Itajaí. ITAJAÍ - SC, 2010

3 Agradeço primeiramente a Deus, por me proporcionar discernimento, capacidade, e persistência, para que eu alcança-se mais este objetivo, agradeço a ele também pela graça de poder vivenciar esse que é um momento único, e com isso poder traçar objetivos maiores. Agradeço aos meus pais, os quais são meus alicerces, e que estiveram do meu lado em todos os momentos, que me acompanharam a cada passo, que vibraram junto a mim cada vitoria, como também me confortaram a cada fracasso, que me norteiam a cada conselho, e que proporcionaram o combustível essencial na jornada, o carinho e o amor. Agradeço também aos professores que, de uma forma ou outra, contribuíram para o meu desenvolvimento tanto profissional quanto pessoal. De modo especial agradeço a professora Cristina Balsini, pala dedicação, competência, apoio e principalmente pelos incentivos, dados a cada orientação. Agradeço ainda aos amigos, que conquistei no decorrer do curso, confesso que embora sendo poucos, zelo por eles, amizade incondicional, e tenho certeza que não importa para onde eu vá, se eu não poder tê-los por perto, os levarei no coração. A todos, muito obrigado! (Luiz Henrique Bett)

4 "Sessenta anos atrás eu sabia tudo, hoje sei que nada sei. A educação é o descobrimento progressivo da nossa ignorância." (William James Durant)

5 EQUIPE TÉCNICA a) Nome do estagiário Luiz Henrique Bett b) Área de estágio Recursos Humanos c) Supervisor de campo Raquel Rosalia Adami d) Orientador de estágio Prof. Msc. Cristina Pereira Vecchio Balsini e) Responsável pelos Estágios em Administração Prof. Msc. Eduardo Krieger da Silva

6 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão social Estoparia Catarinense b) Endereço Rua Dorval Luz, 1350, Limoeiro, Brusque SC c) Setor de desenvolvimento do estágio Recursos humanos d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do supervisor de campo Raquel Rosalia Adami f) Carimbo e visto da empresa

7 RESUMO O Comprometimento Organizacional, embora ainda seja uma teoria em desenvolvimento, tem papel fundamental na Gestão de Pessoas, e que sem duvida contribui para a participação, desta área da administração, na gestão estratégica da organização. Tendo em vista a amplitude das implicações do tema dentro da organização, este trabalho objetiva analisar o comprometimento organizacional dos funcionários da Estoparia Catarinense Ltda EPP, para tanto, utilizou-se o modelo proposto por Bastos et al (2008), a EBACO, que explora sete bases do Comprometimento Organizacional: afetiva, obrigação em permanecer; obrigação pelo desempenho; afiliativa; falta de recompensas e oportunidades. A pesquisa caracterizou-se como pesquisa-diagnóstico, com abordagem quali-quantitativa, seguindo a estratégia de estudo de caso. Os dados foram obtidos, de uma amostra censitária, por meio de questionários com perguntas abertas e fechadas, e com o gestor, fazendo uso, de entrevista semi-estruturada. Os dados foram analisados em tabelas e quadros de forma quantitativa e qualitativa respectivamente, Com base nos resultados obtidos, considera-se que o perfil dos colaboradores, da Estoparia Catarinense Ltda EPP, segundo a bibliografia relacionada ao tema, não é propício ao Comprometimento, o que pode ser reflexo dos resultados obtidos com a EBACO, onde apenas duas das sete bases contempladas, sendo elas Obrigação pelo Desempenho e Escassez de Alternativas, se mostraram favoráveis a organização. Além disso, com base na entrevista realizada com o gestor, constata-se que, das sete bases apenas duas apresentam discordância entre as distintas perspectivas, sendo elas a Afetiva e Afiliativa, na qual o gestor apresentava uma visão mais otimista sobre o comprometimento do que foi averiguado na aplicação da EBACO. Partindo das considerações, obtidas a partir dos resultados foram propostas sugestões com o intuito de desenvolver o comprometimento dos funcionários da empresa estudada. Palavras-chaves: Comprometimento Organizacional, Gestão de pessoas, EBACO.

8 LISTA QUADROS Quadro 1 População do estudo... 17 Quadro 2 Conceito das Bases de comprometimento, Roteiro de entrevista e questionário EBACO.... 19 Quadro 3 Apuração e Interpretação dos resultados do Questionário EBACO... 21 Quadro 4 Introdução a entrevista com o gestor.... 36 Quadro 5 Resultado da entrevista: Base Afetiva... 37 Quadro 6 Resultado da entrevista: Base Obrigação em Permanecer... 38 Quadro 7 Resultado da entrevista: Base Obrigação pelo Desempenho... 38 Quadro 8 Resultado da entrevista: Base Afiliativa... 39 Quadro 9 Resultado da entrevista: Base Falta de Recompensa e Oportunidade... 40 Quadro 10 Resultado da entrevista: Base Linha Consistente de Atividade... 40 Quadro 11 Resultado da entrevista: Base Escassez de Alternativas... 41 Quadro 12 Levantamento resumido dos resultados da análise de perfil... 45 Quadro 13 Escala de Resultados: Base Afetiva... 47 Quadro 14 Escala de Resultados: Base Obrigação em Permanecer... 48 Quadro 15 Escala de Resultados: Base Obrigação Pelo Desempenho... 49 Quadro 16 Escala de Resultados: Base Afiliativa... 51 Quadro 17 Escala de Resultados: Base Faltas de Recompensas e Oportunidades... 52 Quadro 18 Escala de Resultados: Base Linhas Consistente de Atividades... 54 Quadro 19 Escala de Resultados: Base Escassez de Alternativas... 55 Quadro 20 Comparação de resultados esperados e obtidos... 56 Quadro 21 Comparação da visão do gestor com a percepção dos funcionários.... 58

9 LISTA TABELAS Tabela 01 Resultado da Identificação do Perfil: Tempo de trabalho na organizaçãos.... 42 Tabela 02 Resultado da Identificação do Perfil: Faixa de escolaridade... 43 Tabela 03 Resultado da Identificação do Perfil: Faixa de idade... 44 Tabela 04 Resultado da Identificação do Perfil: Gênero... 45 Tabela 05 Resultado da Identificação do Perfil: Estado civil... 45 Tabela 06 Resultado EBACO: Base Afetiva... 47 Tabela 07 Resultado EBACO: Base Obrigação em Permanecer... 49 Tabela 08 Resultado EBACO: Base Obrigação Pelo Desempenho... 50 Tabela 09 Resultado EBACO: Base Afiliativa... 51 Tabela 10 Resultado EBACO: Base Falta de Recompensas e Oportunidades.. 53 Tabela 11 Resultado EBACO: Linha Consistente de Atividade... 54 Tabela 12 Resultado EBACO: Escassez de Alternativas... 56

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 12 1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa... 13 1.2 Objetivo Geral e Especifico... 14 1.3 Aspectos metodológicos... 15 1.3.1 Caracterização do Trabalho de Estágio... 15 1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa... 17 1.3.3 Instrumento e Procedimentos de Coleta de Dados... 17 1.3.4 Tratamento e Análise de Dados... 20 2 REVISÃO BIBLIOGRAFICA... 23 2.1 Administração e o Administrador... 23 2.1.1.Gestão de Pessoas... 25 2.2 Comprometimento Organizacional: Origens e Definições... 27 2.2.1 Multidimensionalidade do comprometimento organizacional... 28 2.2.1.1 Enfoque Afetivo... 29 2.2.1.2 Enfoque Instrumental... 30 2.2.1.3 Enfoque Normativo... 31 2.2.2 Relação Entre as Dimensões do Comprometimento Organizacional... 32 2.3 EBACO Escala das Bases do Comprometimento Organizacional... 34 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO... 35 3.1 Caracterização da Empresa... 35 3.2 Resultados da Pesquisa de Campo... 35 3.2.1 Compreensão da visão do gestor diante do Comprometimento Organizacional... 36 3.2.2 Identificação do Perfil dos funcionários... 42

11 3.2.3 Averiguação da percepção dos funcionários sobre o comprometimento destes... 46 3.2.4 Comparação da visão do gestor com a percepção dos funcionários... 58 3.2 Sugestões de melhorias... 60 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 62 5 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS... 64 APÊNDICES... 68

12 1 INTRODUÇÃO No atual cenário, que se caracteriza pelas rápidas mudanças e grande competitividade, é fundamental para a manutenção da organização no mercado, a adoção de novos focos para a gestão. Essa nova forma de gestão, que é definida por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) como paradigma pós-industrial, e tem provocado mudanças na maneira de considerar as pessoas no contexto organizacional, ou seja, de simples suplemento de máquina, como eram caracterizadas no período industrial, as pessoas passam a ser considerados agentes de mudança. Essa mudança de foco, tendo como base as pessoas inseridas no contexto organizacional, incita a explorar dentro da administração outras ciências, como por exemplo, a área da psicologia comportamental onde Bastos e Pereira (1997) apud Moraes et al (2004), afirmam que estudos sobre o comprometimento procuram desvendar a origem da diferenciação, das reações do indivíduo, dentro da organização. A partir daí, percebe-se que o desafio está em identificar e desenvolver estímulos, para que as pessoas se tornem integrantes ativos da organização. Tendo em vista, que conceber pessoas como integrantes ativos das organizações já é essencial, atrair e manter pessoas comprometidas, bem como, despertar o sentimento de comprometimento entre indivíduo e organização passa a ser uma forma de desenvolver a capacidade de competitividade organizacional. Dessler (1996) afirma que as organizações, na qual o colaborador deixa de ter um desempenho passivo para ser um colaborador ativo, são mais bem sucedidas. Para Allen e Meyer (1996, 2000 apud REGO; CUNHA; SOUTO, 2007) o laço psicológico, que caracteriza esta relação entre indivíduo e organização e as suas decorrências, também constituem comprometimento organizacional. Cônscio dessa perspectiva das organizações perante as pessoas, e da influência do comprometimento na organização, o presente estudo aborda aspectos e fatores inerentes ao comprometimento organizacional, buscando analisar, na empresa Estoparia Catarinense Ltda, o comprometimento existente entre indivíduo e organização.

13 1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa Definir e estabelecer o problema de pesquisa, segundo Richardson (1999) requer conhecimento do objetivo elencado. Existem duas formas de produzir este conhecimento; uma delas parte do princípio que definir o problema consiste na interação entre pesquisador e população a ser estudada e, juntos, levantam os problemas. É possivelmente utilizada quando o pesquisador acredita que a população estudada é a única que pode fazer um levantamento de seus problemas prioritários; outra pressupõe a utilização do conhecimento do próprio autor, provindo tanto de pesquisas quanto de leitura e outros meios, sendo assim a população é apenas o objeto de estudo, e não tem participação na definição do problema. Para Roesch (2007) nada impede que a preocupação provenha do acadêmico, mas salienta que é desejável desenvolver a pesquisa em organizações que tenham interesse no assunto, para este estudo, a intenção de explorar o tema provem do acadêmico, que obteve inicialmente receptividade ao propor o desenvolvimento do diagnóstico para a organização. Diehl e Tatim (2004) explicam que o problema, de forma prática, é exposto como pergunta e se vincula a descobertas anteriores. Com o intuito de explorar o assunto de prévio conhecimento e interesse do acadêmico, este trabalho propõe identificar: Quais as bases do Comprometimento Organizacional estão presentes nos funcionários da empresa Estoparia Catarinense Ltda EPP? A justificativa por sua vez, procura explicar motivos de ordem tanto teórica quanto prática, que justificam a pesquisa (RICHARDSON 1999). Roesch (2007) define que a justificativa é composta pelas razões de existência do trabalho, é necessário que se reflita de forma abrangente, além de situar o autor na problemática, de modo geral um estudo pode ser justificado através de dimensões como importância, oportunidade, e viabilidade, podendo estas, serem interligadas. Ciente da busca dos resultados não só eficazes, mas também eficientes, encarado por Mowday, Poter e Steers (1982 apud MEDEIROS et al, 2005) como resultado um relacionamento ativo, e com a intenção de estreitar relações entre

14 indivíduo e organização, que Allen e Meyer (1996, 2000 apud REGO, CUNHA; SOUTO, 2007) caracteriza como um laço psicológico que torna os colaboradores comprometidos, pretende-se diagnosticar o comprometimento dos colaboradores frente a organização estudada, a fim de que esse estudo se torne base para tomadas de decisões gerenciais, na empresa Estoparia Catarinense, e possibilite o amadurecimento do conhecimento do acadêmico na área de estudo, o qual pretende explorar no mestrado. Tem-se a seguir o objetivo geral e específicos da pesquisa. 1.2 Objetivo Geral e Específico O objetivo de modo genérico, é definido como a situação futura que se pretende alcançar, a partir daí percebe-se duas implicações importantes de um objetivo no desenvolvimento de um trabalho, além de proporcionar ao leitor uma melhor visualização das etapas do seu trabalho, ele também fixa padrões de sucesso, explica Roesch (2007). Roesch (2007) ainda ressalta que o Objetivo Geral, define o escopo do trabalho de forma mais ampla e abrangente, e que analisados de forma singular podem causar dificuldades na sua avaliação. Para o trabalho em pauta, objetivou-se analisar comprometimento organizacional dos funcionários da Estoparia Catarinense Ltda EPP. Diante da abrangência do objetivo geral, é imprescindível a definição de Objetivos Específicos que tendem a operacionalizar, e para isso, de certa forma, se constituem das etapas e/ou fases do trabalho em desenvolvimento, defende Roesch (2007). A mesma autora ainda salienta que os Objetivos Específicos devem ser claros, não só por exigência formal, mas também por facilitar o autor entender a própria proposição. Para este trabalho, os objetivos específicos foram definidos como: Compreender a visão do gestor diante do comprometimento dos funcionários;

15 Identificar o perfil dos funcionários; Averiguar a percepção dos funcionários sobre o comprometimento destes; Comparar a visão do gestor com a percepção dos funcionários; Propor sugestões. 1.3 Aspectos metodológicos Para Roesch (2007) na metodologia se descreve como a pesquisa será realizada, portanto é aconselhável definir os métodos a partir dos objetivos que se pretende alcançar. Sugere-se que no capítulo onde se trata a metodologia se discorra sobre itens como: delineamento da pesquisa, definição da população alvo, coleta e análise de dados. 1.3.1 Caracterização do Trabalho de Estágio O trabalho em estudo se caracteriza como pesquisa diagnóstico, que Roesch (1999) elenca sendo uma das possibilidades mais atrativas quando o trabalho é focado em análises, e quando se tem a pretensão de realizar levantamentos, como por exemplo opiniões ou posicionamento de funcionários, no caso de pesquisas desenvolvidas na área de Recursos Humanos, tal como se apresenta nessa pesquisa. Para Richardson (1999) o método de pesquisa significa a escolha da forma para exposição dos fenômenos, que sendo classificados de forma ampla pode-se distingui-los em dois grupos descritos a seguir. Método Qualitativo, que Roesch (1999) indica que seja utilizado para a fase exploratória da pesquisa. Godoi, Bandeira-de-Mello e Silva (2006) ressaltam que esse método de pesquisa, objetiva interpretar os significados de dados qualitativos, que são a representação das expressões humanas, e interpretar seus significados e

16 intenções. O Método Qualitativo difere-se do Método Quantitativo à medida que se distancia de um instrumento estatístico, e é uma das formas mais adequadas para compreender fenômenos sociais, explica Richardson (1999). Na pesquisa em discussão, o método Qualitativo foi utilizado para atender ao primeiro objetivo específico sendo este compreender a visão do gestor. Já o método Quantitativo para verificar o perfil e visão dos funcionários. No Método Quantitativo, sugere avaliação e a comparação entre variáveis, argumenta Roesch (1999). Entretanto Richardson (1999) complementa a definição ao afirmar que esta metodologia caracteriza-se pelo emprego da quantificação por meios de técnicas estatísticas. O mesmo sustenta a idéia que métodos quantitativos tem a intenção de garantir a precisão dos resultados, e com isso evitar distorções de análises e interpretação, e é aplicado com freqüência em estudos descritivos que buscam identificar, correlacionar variáveis e investigar relação de casualidade entre fenômenos. No caso deste estudo a pesquisa quantitativa foi aplicada com os funcionários, pois apesar do pequeno número não foi possível realizar uma pesquisa qualitativa, além disso, o modelo de estudo adotado permite a utilização de pesquisa quantitativa, já que o mesmo utiliza um instrumento validado em pesquisa quantitativa. Se fez necessário a estratégia de pesquisa definida por Godoi, Bandeira-de- Mello e Silva (2006) como Estudo de Caso, que se aplica principalmente na observação da realidade social, utilizando-se de técnicas comuns nas investigações sociais, citando ainda como exemplo entrevistas. Yin (2007) lembra que o Estudo de Caso pode ser considerado uma estratégia de pesquisa tanto Qualitativa quanto Quantitativa. Contudo Cooper e Schindler (2003) ressaltam, que a ênfase do estudo de caso está na análise de um contexto por completo com poucos fatos, e por se basearem apenas em dados qualitativos tornam mais difícil sua rejeição, e que a ênfase nos detalhes fornece informações valiosas para a avaliação. O Estudo de caso realizado na Estoparia Catarinense caracteriza-se como quali-quantitativo. Tem-se a seguir os participantes da pesquisa.

17 1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa A pesquisa primeiramente, na sua etapa qualitativa, extraiu informações de uma amostra intencional, para obter conhecimento necessário do ambiente da empresa estudada, para a exploração posterior de uma amostra censitária. Gil (2007) considera amostra censitária, quando se considera todos os integrantes de uma população em determinado levantamento. Primeiramente foi entrevistado o gestor da empresa, com o intuito de compreender a visão da empresa, para posteriormente realizar a etapa quantitativa com os funcionários. O quadro 1 apresenta a população de estudo. Setor Cargo Quantidade de Funcionários Produção Administrativo Quadro 1 População do estudo Fonte: Dados Secundários. Operador de Produção 10 Motorista 01 Auxiliar de Escritório 01 Encarregado de Produção 01 Total 13 Em uma segunda etapa foi elaborado um questionário, aplicado em uma amostra censitária, sendo assim todos os 13 funcionários, demonstrados no quadro 1, foram questionados. 1.3.3 Instrumento e Procedimentos de Coleta de Dados Para esta pesquisa foram utilizadas duas formas de coleta de dados identificadas e explanadas a seguir. Entrevista, que Roesch (1999) enfatiza ser uma forma de coleta de dados largamente usada em pesquisas de opinião, além de assegurarem maior taxa de respostas, é também um processo social e por isso podem se obter pontos positivos. Quando se faz necessário entender como pensam, agem e reagem outros

18 indivíduos, Richardson (1999), afirma que a melhor situação, é a interação frente a frente, e enfatiza que é um elemento fundamental de pesquisa em Ciência Social. Richardson (1999) ainda observa que a entrevista pode ser constituída com perguntas relevantes previamente planejadas e respostas supostas, que pressupõe o seu conhecimento, e a denomina como entrevista estruturada, técnica a qual foi utilizada nesta pesquisa. E o Questionário, tem seu foco voltado para pesquisas quantitativas, afirma Roesch (1999). Sendo assim, busca mensurar algo, e justamente por isso requer planejamento com base no problema de pesquisa e em entrevistas exploratórias preliminares, como se realizou nesta pesquisa. Em linha similar Richardson (1999) enfatiza que os questionários têm duas funções básicas, descrever características e medir variáveis pré-determinadas de um grupo social. Tanto o roteiro de entrevista (apêndice A), quanto o questionário (apêndice B), utilizados na presente pesquisa, foram embasados na metodologia publicada de Bastos et al (2008). Bastos et al (2008) propõem, entre outras formas, medir o comprometimento organizacional através da EBACO (Escala de Bases do Comprometimento Organizacional), que é projetada para medir sete bases do comprometimento organizacional, sendo elas, Afetiva, Obrigação em Permanecer, Obrigação pelo Desempenho, Afiliativa, Falta de Recompensas e Oportunidades, Linha Consistente de Atividade, e Escassez de Alternativas. Na fase Qualitativa, foi aplicada uma entrevista com o gestor, se tomou como delineamento, cada uma das bases da EBACO e suas respectivas definições, ou seja, o roteiro foi elaborado pelo acadêmico com base em Bastos et al (2008). Já na fase Quantitativa, apropriou-se, tomando como modelo, o próprio questionário EBACO proposto por Bastos et al (2008), que se constitui em 28 itens divididos uniformemente para as 7 bases, cada qual contendo 4 afirmações, que deveriam ser avaliadas pelo respondentes em uma escala de 1 a 6, sendo, 1 para discordância total, e 6 para concordância total. As afirmações que constituem o questionário foram adaptadas, pelo acadêmico, para melhor se adequar ao nível de instrução dos respondentes. A entrevista foi realizada no mês de junho do ano de 2010, teve aproximadamente 16 minutos de duração, gravada e posteriormente transcrita para o Microsoft Word pelo acadêmico. Na ocasião também foi aplicado o pré teste com 4

19 colaboradores, onde se percebeu que o questionário obteve as informações como esperado, não sendo necessário realizar nenhuma alteração no questionário. O quadro 2 foi desenvolvido pelo acadêmico, para melhor compreensão da aplicação dos instrumentos de coleta de dados. Definição das Base do Comprometimento Roteiro da Entrevista Questionário - Afirmações da EBACO Base: Afetiva Definição: Crença e identificação com a filosofia, os valores e os objetivos organizacionais. Base: Obrigação em Permanecer Definição: Crença de que tem uma obrigação em permanecer; de que se sentiria culpado em deixar; de que não seria certo deixar; e de que tem uma obrigação moral com as pessoas da organização Base: Obrigação pelo desempenho Definição: Crença de que deve se esforçar em beneficio a organização e que deve buscar cumprir suas tarefas e atingir os objetivos organizacionais Base: Afilitiva Definição: Crença de que é reconhecido pelos colegas como membro do grupo e da organização. Base: Falta de recompensas e Oportunidades Definição: Crença de que o esforço esta em benefício 01 Os Funcionários procuram o bem da empresa? 02 Os Funcionários se identificam com a empresa? 03 Os Funcionários demonstram ser preocupados com a empresa? 04 Os funcionários se identificam com a filosofia da empresa? 05 Os funcionários sentem o dever de continuar na empresa? Se sentiriam culpados se pedissem a demissão? 06 Os funcionários sentem obrigação de permanecer? 07 Se os funcionários tivessem alguma oportunidade melhor de trabalho, poderiam não aceitar pra continuar na organização? Por quê? 08 Os funcionários procuram atingir metas estabelecidas? 09 Os funcionários desempenham o seu trabalho bem feito? 10 Os funcionários se esforçam pra obter resultados? 11 Como é o relacionamento entre os colaboradores? 12 Os funcionários see sentem parte do grupo como se fosse uma família? 13 Existe espírito de equipe / cooperação? 14 É oferecido oportunidades de crescimento? Quais? 15 Planos de cargos e salário? 16 Benefícios? 01 Desde que comecei a trabalhar nessa empresa, meus valore pessoais e os valore da empresa tem se tornado mais parecido. 02 A razão de eu preferir trabalhar nesta empresa ao invés de outra é por causa do que ela simboliza pra mim. 03 Eu me identifico com a maneira de ser desta empresa. 04 Eu acredito nos valores e objetivos desta empresa. 05 Eu não trocaria de empresa agora porque eu tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui. 06 Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo sair desta empresa agora. 07 Eu me sentiria culpado se saísse dessa empresa agora. 08 Acredito que não seria certo deixar essa empresa porque tenho uma obrigação moral em continuar aqui. 09 Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa. 10 Eu tenho obrigação em desenvolver bem minha função dentro da empresa. 11 O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possível. 12 O empregado tem a obrigação de sempre cumprir suas tarefas... 13 Nesta empresa, sinto que faço parte do grupo. 14 Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo. 15 Sinto que meus colegas me consideram membro da equipe de trabalho. 16 Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa. 17 Se eu não tivesse dado tanto de mim nesta organização, eu poderia considerar trabalhar em outro lugar. 18 A menos que eu seja recompensado de alguma maneira, eu não vejo motivo para me esforçar

20 a organização deve ser recompensado e de que a organização deve lhe dar mais oportunidade. Base: Linha Consistente de Atividade Definições: Crença de que deve manter certas atitudes e regras da organização com o objetivo de se manter na organização. Base: Escassez de alternativas Definição: Crença de que possui poucas alternativas de trabalho se deixar essa organização. 17 Participação nos Resultados? 18 Qual a Qualificação profissional exigida? 18 Costuma cumprir regras como horários? 19 Muitas faltas? 20 Permanecem por desejo ou apenas por necessidade? 21 Como é o mercado de trabalho? Fácil de encontrar colaboradores? E os colaboradores encontram emprego fácil? 22 Existe muita rotatividade de funcionários? 23 Trocam de emprego facilmente por questão salarial? em benefício dessa empresa. 19 Minha visão pessoal sobre esta empresa é diferente daquela que eu expresso publicamente. 20 Apesar dos esforços que já realizei, não vejo oportunidade para mim nesta empresa... 21 Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre terei meu emprego. 22 Na situação atual, ficar nesta empresa é na realidade uma necessidade e um desejo. 23 Para ser recompensado aqui é necessário expressar atitude certa. 24 Farei sempre o possível nesse trabalho para manter meu emprego... 25 Se eu decidisse deixar esta empresa agora minha vida ficaria bastante desestruturada. 26 Acho que teria poucas alternativas se deixasse essa empresa. 27 Uma das conseqüências negativas de deixar essa empresa seria a pouca oportunidade de trabalho. 28 Não deixaria este emprego agora devido a falta e oportunidade de trabalho... Quadro 2 Conceito das Bases de comprometimento, Roteiro de entrevista e questionário EBACO. Fonte: Elaborado pelo acadêmico com base em Bastos et al (2008) Os dados obtidos por meio da entrevista e do questionário serão analisados de acordo com o item a seguir. 1.3.4 Tratamento e Análise de Dados Após a realização da entrevista e de sua transcrição para o Microsoft Word, no qual cada resposta foi alocada dentro do conteúdo da sua respectiva base dentre as sete bases do comprometimento organizacional propostas por Bastos et al (2008), (Afetiva, Obrigação em Permanecer, Obrigação pelo Desempenho, Afiliativa, Falta de Recompensas e Oportunidades, Linha Consistente de Atividade, e Escassez de Alternativas) e apresentadas em quadros para realização da análise, na qual foi utilizada a análise de conteúdo.

21 Richardson (1999) trata a Análise de Conteúdo como uma tecnica útil na análise dos dados, sendo que pode se derivar em resultados, quantitativos, quando se trata de estudar freqüência das características apresentadas, e qualitativos quando tenta compreender as características não explícitas nas mensagens, o autor ainda salienta que tem como principal base as comunicações. Normalmente dados quantitativos são analisados estatisticamente, afirma Roesch (2007). Esses dados são codificados e posteriormente analisados de diversas maneiras como: Analise Univariada, que analisa freqüência de cada questão, Analise Bivariada que analisa tabulações cruzadas e o calculo de diferentes medidas de associação entre variáveis, e Análise de Subgrupos, que pode ser realizada após a análise dos principais resultados de pesquisas serem processados. No caso desta pesquisa a análise dos dados quantitativos seguiu a forma determinada por Bastos et al (2008), conforme demonstrado no quadro 3. Base Afetiva Obrigação em Permanecer EBACO Afirmação Peso 01 0,74 02 0,76 03 0,80 04 0,78 05 0,78 06 0,79 07 0,82 08 0,85 Apuração e Interpretação dos Resultados do Comprometimento (Média x Peso) (Média x Peso) < 5,87 Baixo Comprometimento; Entre 5,87 e 11,21 Comprometimento abaixo da média; Entre 11,21 e 16,55 Comprometimento acima da média; > 16,55 Alto comprometimento. < 10,62 Baixo Comprometimento; Entre 10,62 e 14,69 Comprometimento abaixo da média; Entre 14,69 e 18,75 Comprometimento acima da média; > 18,75 Alto comprometimento. Obrigação pelo desempenho 09 0,65 10 0,81 11 0,81 12 0,70 (Média x Peso) < 3,60 Baixo Comprometimento; Entre 3,60 e 8,38 Comprometimento abaixo da média; Entre 8,38 e 13,34 Comprometimento acima da média; > 13,34 Alto comprometimento. Afiliativa 13 0,72 14 0,82 15 0,76 16 0,68 (Média x Peso) < 14,77 Baixo Comprometimento; Entre 14,77 e 16,82 Comprometimento abaixo da média; Entre 16,82 e 17,88 Comprometimento acima da média; > 17,88 Alto comprometimento. Falta de recompensas e oportunidades 17 0,45 18 0,77 19 0,72 (Média x Peso) < 4,36 Baixo Comprometimento; Entre 4,36 e 8,78 Comprometimento abaixo da média; Entre 8,78 e 13,20 Comprometimento

22 Linha consistente de atividade 20 0,60 acima da média; > 13,20 Alto comprometimento. 21 0,69 < 8,52 Baixo Comprometimento; Entre 8,52 e 12,13 Comprometimento 22 0,58 abaixo da média; (Média x Peso) 23 0,71 Entre 12,13 15,63 Comprometimento acima da média; 24 0,65 >15,63 Alto comprometimento. Escassez de Alternativas 25 0,59 26 0,77 27 0,84 28 0,78 (Média x Peso) < 11,46 Baixo Comprometimento; Entre 11,46 e 14,78 Comprometimento abaixo da média; Entre 14,78 e 17,85 Comprometimento acima da média; > 17,85 Alto comprometimento. Quadro 3 Apuração e Interpretação dos resultados do Questionário EBACO. Fonte: Bastos et al (2008) Foram calculadas as médias das respostas obtidas, em cada um das 28 afirmações do questionário da EBACO, e a multiplicando pelo seu respectivo peso de importância. Posteriormente, se obteve a soma de todas as afirmações agrupadas por Base, e a partir daí, foi possível verificar o nível de comprometimento, de acordo com a escala de resultados apresentada por Bastos et al (2008, p.64) Os dados analisados estatisticamente foram apresentados de forma descritiva, que Soriano (2004) distingue nos seguintes processos: primeiro: análise dos resultados obtidos, de forma individual, avaliando particularmente cada questão; e segundo: que pode ser denominada análise descritiva geral, que parte da combinação das diferentes questões que pertencem ao mesmo fator.

23 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Este capítulo aborda a revisão bibliográfica das teorias tomadas como base para a realização do estudo, desde o conceito de administração até o comprometimento organizacional. 2.1 Administração e o Administrador Administrar se faz necessário desde o aparecimento das organizações cujo os seus objetivos devem ser alcançados pelas pessoa na execução de suas tarefas. Contudo, consciente de que administrar vai muito alem disso, Sobral e Peci (2008) ainda ressalta que administração consiste também na coordenação dos membros da organização bem como na alocação de recursos para o alcance dos objetivos organizacionais. Na mesma linha de pensamento Chiavenato (2003), observa que a tarefa da administrar consiste na interpretação dos objetivos da organização a fim de trasnforma-los em ações. O ato de administrar, é ainda conceituado por Chiavenato (2003), como a condução atividades de uma determinada organização, lucrativa ou não, de forma racial, concluindo que a administração se trata do planejamento, direção e controle das atividades distintas através da divisão do trabalho. Administração é um termo empregado de diversas maneiras defende Certo (2006), pode ser, desde um processo simples executado por gerente para atingir um objetivo organizacional, pode se referir a um conjunto de conhecimentos, pode ser considerado um apanhado de informações que instruem a administrar, ou até pode até ser considerado como pessoas que lideram a organização. Sobral e Peci (2008) ainda elencam alguns elementos, que compõe os conceitos de administração, são: Processos, que consiste na maneira sistemática de se fazer algo em prol aos objetivos organizacionais, Coordenação, que garante interação entre as partes da organização proporcionando coerência aos processos,

24 eficácia, sendo a capacidade que a organização tem de realizar as tarefas necessárias para o alcance dos objetivos, e por fim a eficiência, que nada mais é do que alem de alcançar os objetivos otimizando os recursos disponíveis. Com base nesse panorama, é imprescindível destacar as habilidades da pessoa que administra, nessa perspectiva Chiavenato (2003), elenca três habilidades pertinentes ao administrador, sendo: as Habilidades Técnicas, que diz respeito ao conhecimento especializados e ao domínio das técnicas relacionadas ao trabalho em questão, Habilidades Humanas, que consiste na facilidade em relacionamentos interpessoais, que engloba atividades como motivar, coordenar, liderar e resolução de conflitos, e por ultimo Habilidades Conceituais, que basicamente consiste na facilidade no trabalho com as idéias e conceitos teorias e abstrações, alem capacidade de diagnosticar situações e formular alternativas para resolução de possíveis problemas. Andrade e Amboni (2007) elencam o administrador como pessoa fundamental para qualquer organização, de qualquer ramo de atividade e em qualquer nível da mesma, além de enfatizar que o administrador lida com decisões mais ou menos complexas. Contudo ainda é necessário explanar sobre o papel de um administrador, que Sobral e Peci (2008) definem sendo as seguintes funções: Planejamento, que em breve conceitualização seria traçar objetivos e definir as formar que estes seriam alcançados, Organizar, distribuir recursos e tarefas de forma coerente norteado pelo próprio planejamento, Dirigir, que relaciona-se a gestão do material humano dentro da organização, e Controle, sendo este a forma pela qual o administrador assegurase que os objetivos estão sendo alcançados. A administração pode ser subdividida em áreas sendo: Administração Financeira, que para Silva (1997) cuida do que chama de sangue da empresa, o dinheiro; Administração da Produção, que Silva (1997) define como parte da administração que trata do planejamento, organização, direção e controle do setor de produção; Administração de Marketing, que é definida por Kotler e Armstrong (1991) como processo destinado a criação e ao desenvolvimento de trocas e de benefícios com clientes; Administração de Materiais, que Dias (1995) sintetiza como a administração dos estoques da organização; e por fim a Administração de Recursos Humanos, que para Ribeiro (2005), é considerada como a responsável por atividades como recrutamento, seleção, treinamento, remuneração entre outras.

25 Esta ultima área, a Administração de Recursos Humanos, tem passado por mudanças positivas, e significativas, em termos de posicionamento estratégico dentro das organizações, e pela necessidade de se distinguir o que é operacional e rotineira das ações estratégicas envolvendo o material humano, é que surge a denominação Gestão de Pessoas. 2.1.1.Gestão de Pessoas As unidades responsáveis pela gestão de RH (Recursos Humanos) defendem Almeida, Teixeira e Martinelli (1993), nas décadas de 1930 a 1950, tinham como objetivos principais a mediação da relação entre patrões, sindicatos e empregados, a promoção de uma política paternalista e assistencialista de bemestar social. Com atividades voltadas para regulamentos e procedimentos, dirigidas através de exigências legais, sendo o fator humano considerado pelas empresas, uma ferramenta a mais na produção, juntamente com o físico e o tecnológico. Na mesma linha Orlickas (2001), salienta que a área que, apresentava funções consideradas típicas e rotineiras inerente aos recursos humanos como é o caso da contratação, da demissão e da promoção de funcionários, é usualmente chamada de Departamento de Pessoal. A partir de 1973, após o milagre econômico, as empresas, por necessidade, começaram a dar maior atenção a áreas de RH, pouco consideradas até então, como, por exemplo, o treinamento de pessoal, afirma Gil (1994), que também sustenta a idéia de que a partir de 1978, as relações de trabalho no Brasil tornaram-se mais tensas, pois os trabalhadores passaram a demonstrar uma maior capacidade de organização, fazendo com que o Governo e os empresários começassem a sentir a necessidade de negociar com eles. A evolução das técnicas de administração, o advento da Escola de Relações Humanas e o aperfeiçoamento das teorias sobre comportamento organizacional contribuíram para que estas unidades de Departamento de Pessoal

26 assumissem um novo redirecionamento de suas ações no âmbito organizacional, ao considerar questões como seleção, cargos e salários, treinamento, benefícios e serviço social, conclui Orlickas (2001). Com a necessidade de gerenciar pessoas de forma estratégica. A administração de RH passam a ser considerados fundamentais, dada a importância que assumem na sociedade pós-industrial. Considera-se este salto de conceito e postura como reflexo do mundo contemporâneo, de uma nova sociedade, voltada para a qualidade em todos os sentidos. A velocidade e o impacto das mudanças requerem profissionais com habilidades para captar novidades, filtrálas e repassá-las a direção das empresas Chiavenato (1999), ressalta que existem três aspectos fundamentais na abordagem do termo Gestão de Pessoas: primeiro, as pessoas passam a ser compreendidas enquanto seres humanos dotados de personalidade, e não apenas recursos da organização; segundo, as pessoas são caracterizadas como elementos impulsionadores de recursos organizacionais; e terceiro, as pessoas representam os parceiros ativos da organização. Alem disso para Wood Jr (1995) tem sido enfatizada a questão da valorização do fator humano e da transformação da função de RH nas empresas. Neste sentido, de acordo com Boog (1999), o fato mais marcante foi a necessidade de fazer com que o Gestor de Pessoas participe ativamente das estratégias da organização. As políticas de Gestão de Pessoas têm reflexo nas atitudes e comportamento das pessoas, explica Borges et al (2005 ), o sentimento de comprometimento, por exemplo, produz determinados comportamentos, considerados importante para a organização, como assiduidade, pontualidade, entre outras. Medeiros (2005 b) salienta que as características do sistema de gestão de pessoas adotado pela organização é um componente de extrema importância, sendo que Meyer e Allen (1997) apud Medeiros (2005 b), citam a importância de examinar os impactos desse sistema no comprometimento. Em outros termos, o Comprometimento Organizacional, pode ser um diferencial estratégico, que pode ser reforçado ou desenvolvido na organização, através da Gestão de Pessoas.

27 2.2 Comprometimento Organizacional: Origens e Definições O estudo do comprometimento organizacional e suas transformações desencadeadas tem despertado interesse por parte dos pesquisadores, isto pode ser verificado pelo número de publicações científicas sobre o tema nos ENANPADS. Segundo Bastos (1994), uma das preocupações das organizações é buscar pessoas que simplesmente não queiram trabalhar apenas para a obtenção de bons salários ou por benefícios imediatos, mas sim pelo prazer de trabalhar, pelo significado que o trabalho tem para a sua vida. Para o autor, entender a importância de se criar condições para que os empregados participem efetivamente do seu trabalho, tendo orgulho e lutando pelo futuro da empresa, tem sido uma estratégia fundamental diante do mercado competitivo. Pois, estando às pessoas comprometidas com o trabalho e com os resultados, estarão contribuindo com a apresentação de sugestões visando melhorias contínuas, sentindo-se integrantes do processo, e participantes, na luta pelo sucesso da mesma. Quando o foco do comprometimento é a organização, os estudos geralmente são conduzidos para o vínculo psicológico entre o indivíduo e a organização. Borges-Andrade (1993) argumentando que o comprometimento organizacional refere-se ao grau em que os empregados se identificam com as organizações as quais fazem parte e estão dispostos a defendê-las e permanecer nelas. Já Ferreira e Siqueira (2002) ampliam a proposição explicitando que o comprometimento pode ser definido como uma ligação psicológica de natureza atitudinal desenvolvida quando o indivíduo internaliza as crenças da organização, identificando-se com seus objetivos ou engajando-se com as atividades pertinentes ao seu cargo, desempenhando-os de forma a fazer com que a organização atinja seus objetivos. Dias e Marques (2002) sintetizam o conceito quando sugerem que comprometimento é a união da identidade da pessoa à empresa. Meyer e Allen (1997) apud Rego 2003 esclarecem que o comprometimento tem sido associado a termos como fidelidade, lealdade e ligação, ressaltando que em virtude dessa flexibilidade conceitual, não é surpresa as opiniões divergirem, oscilando entre o bom e o mau, a estabilidade e o declínio. Os autores sugerem que o empregado

28 comprometido é alguém que permanece nela tanto nas horas boas quanto nas más, protege os bens da companhia e segue os objetivos dessa organização. Bastos (1994) analisou as diferentes definições utilizadas para o termo, considerando que esse apresenta características peculiares tanto para a academia quanto para as organizações, de modo que possibilitasse interpretações diversas, o autor definiu que o comprometimento constitui-se de uma atitude ou orientação para a organização, havendo uma junção da identidade da pessoa à empresa. Pode também ser um fenômeno estrutural, resultado de uma transação entre os fatores organizacionais; ou um estado no qual o indivíduo se liga à organização através de ações e crenças; ou, ainda, a natureza do relacionamento de um membro com o sistema como um todo. Meyer e Allen (1997) apud Medeiros (2005 a) esclarecem que o comprometimento organizacional tem evoluído conceitualmente nas últimas quatro décadas e com isso surgiram controvérsia a respeito da natureza dos vínculos entre o empregado e a organização. A pesquisa sobre comprometimento ganhou maior consistência a partir do final dos anos setenta e início da década de oitenta. Bastos (1994) esclarece que os fundamentos, as diversas vertentes, os múltiplos conceitos e formas de operacionalizá-los foram objetos de uma análise razoavelmente extensa. O modelo do comprometimento organizacional proposto por de Meyer e Allen (1997) apud Medeiros (2003b) apresenta-se dividido em três dimensões distintas (afetiva, instrumental e normativa) e os próprios autores atentam para a necessidade da compreensão da multidimensionalidade do comprometimento organizacional. 2.2.1 Multidimensionalidade do comprometimento organizacional Para se compreender o significado do termo comprometimento, Meyer e Allen (1997) apud Rego (2003) reuniram várias definições elaboradas durante anos por outros autores, contudo, esclarecem que nenhuma definição está mais exata ou universalmente aceita do que as outras. Para os autores, as definições são

29 diferentes e cogitam três níveis, ou seja, o comprometimento reflete uma orientação afetiva com a organização, um reconhecimento dos custos associados com a saída da organização e uma obrigação moral em permanecer na empresa. Apesar de perceber que o comprometimento não possuía uma única definição, os autores compreenderam que o comprometimento organizacional consiste em ser um estado psicológico que caracteriza a relação do indivíduo com a organização e que esta relação se diferencia na sua natureza e, a partir desta constatação, Meyer e Allen (1997) apud Medeiros (2003 b) sistematizaram um modelo de três dimensões básicas que podem assumir este sentimento: afetivo, instrumental e normativo, desenvolvendo uma escala de mensuração para medir suas dimensões. 2.2.1.1 Enfoque Afetivo O enfoque que dominou a literatura do comprometimento organizacional por maior tempo foi o afetivo, enfatizando uma natureza afetiva na identificação do indivíduo com os objetivos e valores da organização. Mas foram Mowday, Steers e Porter (1979) apud Medeiros (2003 b) que desenvolveram fortemente seus trabalhos buscando compreender o enfoque afetivo. Seus estudos tiveram início na década de 70 e culminaram com a validação de um instrumento para se medir o comprometimento em 1979. No Brasil, o instrumento foi validado por Borges- Andrade, Afanasief e Silva (1989) Mowday, Steers e Porter (1982) apud Medeiros (2003 b) denominaram de atitudinal a natureza afetiva da identificação do indivíduo com os objetivos e valores da organização. Os autores utilizaram três dimensões para definir o construto: a) crença e aceitação dos valores e objetivos da organização que pode ser considerado sentimento de lealdade; b) desejo de manter o vínculo com a organização também identificado como o desejo de permanência; e c) intenção de despender esforços em prol da organização. A partir dai, os autores ressaltam que, assim estabelecido, o construto supera a simples lealdade para com a organização, avançando para um contexto onde, além da necessidade de identificação que o indivíduo apresenta por uma determinada organização, há também os sentimentos de lealdade, e o desejo de permanecer e de se esforçar em prol dessa organização, esclarecendo que esse comprometimento afetivo pode

30 aumentar com a idade, o nível e o objetivo do trabalho e está associado com maior contribuição do indivíduo à organização. Meyer e Allen (1997) apud Leite (2007) concordam, ressaltando que o comprometimento afetivo refere-se a uma ligação emocional do empregado, a uma identificação e a um envolvimento com a organização, afirmando que os funcionários permanecem nas organizações porque eles querem permanecer. 2.2.1.2 Enfoque Instrumental O segundo enfoque mais considerado na área é o enfoque instrumental do comprometimento organizacional, que é visto como função das recompensas e custos associados à condição de integrante da organização. Becker (1960) apud Medeiros (2002) introduziu os estudos neste sentido. O enfoque instrumental associa-se também a permanência do indivíduo na empresa aos custos e benefícios oferecidos pela organização. Assim, estar comprometido é entendido como a tendência a se manter engajado na organização, devido aos custos associados à sua saída (BASTOS, 1994). Esta dimensão também é conhecida como side bet, que pode ser traduzido como trocas laterais. Assim, a noção de linhas consistentes de atividades implica em uma escolha, por parte do indivíduo, de um curso de ação dentre diversas alternativas, daquela que melhor atende seus propósitos. Para Becker (1960), o conceito de comprometimento busca explicar a inconsistência do comportamento, ou para o fato de que indivíduos se engajam em linhas consistentes de atividades, que persistem durante um período de Tempo complementa Bastos (1994). Desta forma, o comprometimento seria um mecanismo psicossocial cujas recompensas e custos de ações prévias atuam no sentido de impor limites ou restrições para as ações futuras. Siqueira (2001) esclarece a definição ao argumentar que o comprometimento instrumental com a organização seria lembrado pela avaliação positiva dos resultados (posição alcançada na organização, acesso a certos privilégios ocupacionais, entre outros). Para ele, ainda se relaciona ao que foi investido pelo indivíduo e a possibilidade percebida de perder, ou de não ter como repor, vantagens decorrentes dos investimentos, caso se desligasse da organização.

31 Para o mesmo autor, comprometimento instrumental torna-se um conceito cognitivo, na medida em que o indivíduo acredita manter relação de troca econômica com a empresa, avaliando o quanto esta permuta lhe traz benefícios e se deve, ou não, manter essa relação de trabalho. Meyer e Allen (1997) apud Rego (2003) compreendem que o comprometimento instrumental, ou calculativo seria desenvolvido a partir de dois fatores antecedentes: a magnitude e/ou o número de investimentos feitos pelo empregado na organização e na falta de alternativas de empregos no mercado, sugerem também uma consciência de custos associada à permanência na organização, entendendo que os empregados cujo comprometimento com a organização baseia-se nessa dimensão, permanecem na organização porque necessitam permanecer. 2.2.1.3 Enfoque Normativo Outro enfoque na área do comprometimento A conceitualização da dimensão normativa está apoiada no trabalho de Wiener (1982). apud Medeiros (2003 b) Para o autor indivíduos comprometidos exibem certos comportamentos porque acreditam que é certo e moral fazê-lo e está conceitualizado como a totalidade das pressões normativas que foram internalizadas pelo indivíduo no sentido de orientar seu comportamento aliado aos interesses organizacionais. O autor ainda enfatiza que o elemento central na definição do comprometimento, de aceitar os valores e objetivos organizacionais, representa uma forma de controle sobre as ações das pessoas, denominando de normativoinstrumental. Etzioni (1975), por sua vez, estudava o envolvimento do indivíduo com a organização, e considerava dentre três formas de envolvimento, o envolvimento moral, que era baseado na internalização dos objetivos, valores e normas da organização. Sendo este envolvimento positivo e intenso na direção dos objetivos organizacionais. Para Wiener (1982), apud Medeiros (2003 b) a visão normativa do comprometimento sugere um foco centrado nos controles normativos por parte das organizações, tais como normas e regulamentos ou ainda como uma missão forte e disseminada dentro da organização.