EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE. Orientação para os Resultados Guia de Práticas Inovadoras

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Orientação para os Resultados Guia de Práticas Inovadoras

LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE ENTIDADES PARCEIRAS The Cedar Foundation (Cedar) 31 Ulsterville Avenue Belfast BT9 7AS Irlanda do Norte Telefone: +44 289 0666 188 Sítio na Internet: www.cedar-foundation.org Contacto: Stella Maguire, Responsável de Desenvolvimento Organizacional e de Serviços Correio electrónico: s.maguire@cedar-foundation.org European Platform for Rehabilitation (EPR) 15, Rue de Spa 1000 Bruxelas Bélgica Telefone: +32 273 65 444 Sítio na Internet: www.epr.eu Contacto: Simona Giarratano, Coordenador EQUASS Correio electrónico: simona.giarratano@epr.eu Josefsheim ggmbh (Josefsheim) Heinrich-Sommer-Straße 13 59939 Olsberg Alemanha Telefone: +49 (0) 296 280 0469 Sítio na Internet: www.josefsheim-bigge.de Contacto: Martin Künemund, Gestor de Projecto de Desenvolvimento Organizacional Correio electrónico: m.kuenemund@josefsheim-bigge.de National Learning Network (NLN) Roslyn Park Sandymount Dublin 4 Irlanda Telefone: +353 120 57 276 Sítio na Internet: www.rehab.ie Contacto: David Muldoon, Responsável - Acreditação, Normas e Serviços de Suporte Correio electrónico: david.muldoon@nln.ie Acreditação, Normas e Serviços de Suporte Centro Studi Opera Don Calabria (Centro Studi) Viale Don Calabria 13 Cap 44100 Comune Ferrara Província Ferrara Itália Telefone: +39 053 274 1515 Sítio na Internet: www.centrodoncalabria.it Contacto: Giuseppe Sarti, Coordenador Correio electrónico: sarti@cittadelragazzo.it Pluryn Arbeid (Pluryn) Nijmeegsebaan 9 6561 KE Groesbeek Holanda Telefone: +316 109 149 30 Sítio na Internet: www.pluryn.nl Contacto: Birgit Grimbergen, Responsável pela Qualidade Correio electrónico: bgrimbergen@pluryn.nl Centro de Reabilitação Profissional de Gaia (CRPG) Avenida João Paulo II, 4410-406 Arcozelo VNG Portugal Telefone: +351 227 537 705 Sítio na web: www.crpg.pt Contacto: António Rilho, Responsável pelo Planeamento e Desenvolvimento do Desempenho Organizacional Correio electrónico: antonio.rilho@crpg.pt University Rehabilitation Institute Republic of Slovenia (URI) Linhartova 51, 1000 Ljubljana Eslovénia Telefone: +386 147 58 176 Sítio na Internet: www.ir-rs.si Contacto: Jurij Svajger, Director do Hospital de Reabilitação Física Correio electrónico: jurij.svajger@ir-rs.si 2

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Introdução Em Outubro de 2008, o projecto EQUABENCH juntou oito organizações de ensino e formação profissional com experiência significativa em termos de inovação e melhoria contínua. As organizações parceiras provenientes da Alemanha, Bélgica, Eslovénia, Irlanda, Irlanda do Norte, Itália, Países Baixos e Portugal empreenderam um programa de trabalho de dois anos, durante o qual partilharam, no âmbito de workshops, actividades de benchmarking e eventos de disseminação, experiências e boas práticas. O presente Guia de Práticas Inovadoras foi produzido pela rede EQUABENCH ao abrigo de um projecto financiado pelo programa Leonardo da Vinci e que decorreu entre 2008 e 2010. O Guia explora as práticas inovadoras utilizadas por várias organizações de ensino e formação profissional em toda a Europa a propósito do Conceito Fundamental da Excelência (EFQM) Orientação para os Resultados. Os títulos dos Guias são os seguintes: Liderança e Constância de Propósitos Gestão por Processos e Factos Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas Focalização no Cliente Orientação para os Resultados Aprendizagem, Melhoria e Inovação contínuas Os Guias contêm: 1. Uma visão geral das etapas que as organizações de ensino e formação profissional devem seguir na aplicação das práticas inovadoras. 2. Um apêndice composto por estudos de caso, apresentados pelas organizações de ensino e formação profissional que contribuíram para os Guias de Práticas Inovadoras. Pode ser efectuado o download gratuito dos guias através do sítio da Internet das entidades parceiras ou acedendo ainda aos seguintes endereços: http://equabench.epr.eu www.adam-europe.eu/adam/homepage 3

LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS Orientação para os Resultados - O Conceito Fundamental da EFQM O Conceito Excelência significa alcançar resultados que agradem a todas as partes interessadas da organização. Como o Conceito é posto em Prática No mundo em constante mudança em que vivemos, as organizações de excelência são ágeis, flexíveis e sensíveis à medida que as necessidades e expectativas das partes interessadas se alteram, muitas vezes rápida e frequentemente. As organizações excelentes medem e antecipam as necessidades e expectativas das partes interessadas, monitorizam as suas experiências e percepções e analisam o desempenho de outras organizações. É recolhida informação das partes interessadas actuais e futuras, utilizada para definir, implementar e rever as suas políticas, estratégias, objectivos, metas, medidas e planos, a curto, médio e longo prazo. A informação recolhida também ajuda a organização a desenvolver-se e alcançar um conjunto equilibrado de resultados para as partes interessadas. Os Benefícios Valor acrescentado para todas as partes interessadas. Sucesso sustentado para todas as partes interessadas. Compreensão dos requisitos actuais e futuros do desempenho de modo a estabelecer metas. Alinhamento e foco em toda a organização. Satisfação das partes interessadas. 4

Aprendizagem, melhoria e inovação continuas EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE As Etapas A implementação dos pontos principais do Conceito Fundamental da Excelência da EFQM nas organizações de ensino e formação profissional é explorada nos estudos de caso apresentados no apêndice dos Guias de Práticas Inovadoras do projecto EQUABENCH. Embora sejam destacadas um conjunto de abordagens e técnicas inovadoras relativas a cada Conceito Fundamental, existem medidas práticas comuns que têm de ser implementadas pelas organizações que pretendam melhorar qualquer parte da sua actividade. Cada Guia estrutura a informação e os conselhos a serem transmitidos às organizações de ensino e formação profissional com base nestas medidas do Conceito Fundamental em análise. As etapas foram concebidas de modo a auxiliar as organizações de ensino e formação profissional a melhor adaptarem os princípios do ciclo de melhoria continua da EFQM ao seu contexto, conforme apresentado abaixo: Valores Visão Missão Objectivos Indicadores de desenvolvimento Feedback das partes interessadas Resultados 5

LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS Orientação para os Resultados na Prática Visão e Valores De acordo com o conceito fundamental da excelência da EFQM, excelência significa alcançar resultados que agradem a todas as partes interessadas da organização. A visão representa o ponto de partida para uma organização de educação e formação profissional interessada em apresentar ou melhorar a sua orientação para os resultados. A visão representa uma declaração de intenção daquilo que a organização pretende realizar e tem que ser partilhada pelos colaboradores e por toda a organização. A declaração da visão deve fazer referência aos clientes principais da organização e descrever, em termos gerais, o objectivo futuro principal que a organização procura assegurar para os clientes, por outras palavras, deve ser orientada para os resultados. Por exemplo, a visão da Cedar descreve, de forma clara e simples, aquilo que a organização pretende alcançar para os seus clientes chave uma sociedade na qual os adultos e as crianças com deficiências e incapacidades sejam cidadãos plenamente inseridos. Um dos aspectos fundamentais é que os resultados que a organização pretenda alcançar em cada um dos seus serviços têm de ser claros e estar alinhados com a visão e missão da organização. Uma declaração de visão que norteie a organização na procura de resultados é de importância primordial. Subjacente à declaração de visão principal, as organizações que procurem melhorar a orientação para os resultados também têm de possuir uma noção clara daquilo que pretendem alcançar. Neste enquadramento, a visão reconhece o objecto a ser abordado e identifica as melhorias necessárias. Por exemplo, no início do projecto para estabelecer uma matriz de objectivos, a Josefsheim Bigge tinha uma visão clara sobre a melhoria, mas não dispunha de uma ferramenta que pudesse definir, configurar e estruturar claramente os objectivos fixados para toda a organização, definir prazos e estabelecer responsabilidades. Em contrapartida, a visão da NLN a propósito da orientação para os resultados já se encontra bem definida e reflecte-se na prática. A atitude da organização face à orientação para os resultados reflecte-se na abordagem focada nos resultados a nível nacional, regional, central e de programa. Os resultados chave do desempenho da organização são definidos com base em informação factual e revistos utilizando relatórios sobre o desempenho organizacional, funcional e individual. Os valores organizacionais também são um elemento importante na concretização de uma orientação para os resultados eficaz. Os valores definem o que é importante para uma organização e, deste modo, permitem saber quais os resultados que a organização deve medir. Por exemplo, o projecto do Centro Studi Medialabor baseia-se em quatro princípios orientadores, que permitem conhecer o tipo de resultados analisados no projecto (por exemplo, foram avaliadas as ligações entre o desempenho no trabalho e outros aspectos da vida), que permitem conhecer o tipo de resultados analisados no projecto: : Abrangência: a atenção dada às necessidades holísticas do ser humano. Uma abordagem personalizada. Uma abordagem em rede. Actividades europeias e internacionais de benchmarking. 6

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE que permitem conhecer o tipo de resultados analisados no projecto (por exemplo, foram avaliadas as ligações entre o desempenho no trabalho e outros aspectos da vida): Além disso, os valores intrínsecos revelam a abordagem da orientação para os resultados da Josefsheim, por exemplo, o compromisso da organização face ao conceito de empoderamento, o desejo de dispor de um programa interno flexível para apoiar os programas focados na pessoa e o desejo de deslocar o foco do objecto para o sujeito na sua abordagem. A Pluryn vai mais longe, com uma cultura e espírito próprios que influenciam de forma clara a sua visão da orientação para os resultados. Embora utilize os resultados para definir, implementar e rever os objectivos, as metas, as medidas e os planos a curto, médio e longo prazo dos serviços para as partes interessadas, a Pluryn considera importante garantir que os serviços limitados no tempo e alicerçados no impacto que causam não prejudiquem os clientes desfavorecidos ou com deficiências. Desta forma, a Pluryn procura moderar a sua abordagem orientada para os resultados com o elemento FUZZY-ness (ver p. 34) quando tal é no interesse do cliente. Missão Com vista a alcançar a sua visão, uma organização tem de desenvolver uma missão de suporte, que se traduz numa declaração de propósito ou intenção que explique o papel específico da organização no modo como esta concretiza a visão. A missão deve ser desenvolvida em contexto de grupo por toda a organização ou, no caso de organizações de maior dimensão, pelas chefias de topo sendo as partes interessadas consultadas neste processo. No caso das organizações de ensino e formação profissional, a missão garante o elo vital entre a visão e a estratégia, tal como referido pela NLN: a organização está empenhada em concretizar a missão, definindo um conjunto de resultados chave do desempenho e implementando um sistema de gestão da qualidade para monitorizar e rever estes domínios chave do desempenho. Os resultados chave do desempenho convertem a visão, a missão e a estratégia da organização num conjunto coerente de medidas de desempenho. As organizações que procurem melhorar a sua orientação para os resultados necessitam de definir a missão ou a abordagem que irão adoptar de forma a concretizá-la. Por exemplo, o Centro Studi decidiu aplicar o Balanced Scorecard, ciente de que as organizações se esforçam por apresentar resultados da missão e não um desempenho financeiro perfeito. Contudo, a organização reconheceu que era necessário medir um determinado domínio do desempenho, para o qual era indispensável um sistema de suporte. As declarações de missão também proporcionam a orientação para os resultados a nível de projecto. Por exemplo, a missão do projecto do Centro Studi Medialabor é aumentar a autonomia ocupacional, pessoal e social das pessoas desfavorecidas, e em particular de pessoas com deficiências, e aumentar a sua participação na comunidade. Esta declaração está directamente relacionada com os resultados medidos a percentagem de colocações no mercado de trabalho livre e o número de empresas envolvidas. 7

LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS Em última instância, a missão de uma organização em relação à orientação para os resultados é definida pelo conceito fundamental nos seguintes termos: no mundo em constante mudança em que vivemos, as organizações de excelência são ágeis, flexíveis e sensíveis à medida que as necessidades e expectativas se alteram, muitas vezes rápida e frequentemente. Estas mudanças reflectir-se-ão nos resultados atingidos e, por isso, a organização tem de poder aceder aos resultados certos no momento certo. Tal como refere a Cedar, o pressuposto subjacente consiste na ideia de que tudo o que é medido pode ser feito, e que as medidas e metas correctas devem ser implementadas para esclarecer o significado de sucesso organizacional. Objectivos As declarações de visão, missão e valores permitem às organizações determinar o respectivo rumo e projectos. Contudo, estas declarações pecam em termos de detalhe, sendo essencial disponibilizar declarações de intenção claras que descrevam as tarefas que têm de ser completadas de modo a concretizar a missão e desenvolver a visão. É esta a função dos objectivos: proporcionar a ligação entre aquilo que é planeado e aquilo que é feito, e demonstrar que os resultados são cumpridos. Em termos de orientação para os resultados, os objectivos devem ser: Uma combinação de tarefas estratégicas e operacionais que tenham a ver com a visão, missão e estratégia empresarial; por exemplo, o sistema de Balanced Scorecard da Cedar apresenta os objectivos principais constantes do scorecard organizacional, os objectivos do scorecard do serviço e, por último, os objectivos individuais no âmbito dos planos de trabalho, num esquema em cascata. Desenvolvidos em todos os departamentos e funções da organização pelos membros específicos de cada equipa, de modo a promover o domínio e a definição de metas realistas e atingíveis; por exemplo, o Centro Studi pondera utilizar o Balanced Scorecard para implementar uma estratégia clara em cada área da organização, nomeadamente: Formação Profissional, Reabilitação, Área Social e Actividades Desportivas. Comunicados a todos os colaboradores para que os seus propósitos sejam claros; por exemplo, a Josefsheim disponibilizou a Matriz de Objectivos a todos os seus colaboradores através da Intranet, ou seja, todos os colaboradores tiveram conhecimento e compreenderam os objectivos da empresa, podendo, assim, adequar a sua actividade diária aos mesmos. SMART (acrónimo, em inglês, para Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Realistas/ Relevantes e Limitados no Tempo). Hierarquizados por ordem de importância para a organização; por exemplo, os objectivos primordiais da Josefsheim consistem em assegurar a prestação de serviços e a continuidade da empresa. Os objectivos de desempenho, económicos, organizacionais, dos colaboradores e políticos são monitorizados de modo a se atingir estes objectivos fundamentais. Interligados às equipas e pessoas responsáveis pela sua concretização. Ser suficientemente flexíveis para melhor se adequarem às necessidades dos clientes; por exemplo, a Pluryn reconhece a importância de se definir objectivos que sejam SMART, mas também reconhece que, tendo em conta a natureza dos grupos de clientes e o sector da reabilitação, alguns objectivos têm de ser mais flexíveis para 8

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE que possam lidar com ocorrências e incidentes positivos e negativos inesperados. Indicadores do Desempenho e Feedback das Partes Interessadas A concepção e implementação de indicadores chave do desempenho e de mecanismos para recolher o feedback das partes interessadas são cruciais na orientação para os resultados. Tal como o conceito fundamental indica, as organizações de excelência medem e antecipam as necessidades e expectativas das partes interessadas, monitorizam as suas experiências e percepções, e monitorizam e revêem o desempenho na organização. A informação é recolhida junto das actuais e futuras partes interessadas. Indicadores de Desempenho Estes indicadores são mensuráveis, como um meio de suporte a utilizar ao longo de um percurso acordado, permitindo identificar o grau de sucesso da organização na prossecução dos objectivos e dos resultados planeados. Devem estar perfeitamente alinhados com os objectivos e podem, aliás, fornecer o elemento mensurável do acrónimo SMART. A escolha dos indicadores do desempenho deve ser bem ponderada uma vez que é importante assegurar que a medida escolhida represente correctamente o desempenho face ao objectivo, e que não é escolhida simplesmente porque a informação se encontra disponível. No sector do ensino e formação profissional, os indicadores do desempenho podem-lhes ser impostos por uma fonte externa. Por exemplo, o URI está sujeito a uma série de requisitos estatutários e de legislação. O Ministério do Trabalho, da Família e dos Assuntos Sociais da Eslovénia avalia e compara o desempenho dos prestadores de serviços de reabilitação profissional com uma série de medidas de impacto, incluindo: impacto no emprego e número / diversidade de colaboradores. Por conseguinte, a Equipa Profissional do URI tem de cumprir vários níveis de requisitos ou padrões: Os padrões de serviços de reabilitação. As normas nacionais aplicáveis ao número de clientes por equipa/ano. Impactos esperados: 1. Externos: empregos / medidas activas, maior empregabilidade, número de colaboradores. 2. Internos: empregadores no mercado normal de trabalho, variedade de empregadores, solução a longo prazo de problemas relacionados com o emprego. Uma organização de educação e formação profissional orientada para os resultados irá utilizar os indicadores do desempenho para rastrear os resultados a nível estratégico e operacional. Todas as acções que uma organização pretenda concretizar devem ter associado um Indicador do desempenho. Os seguintes ensinamentos e práticas no âmbito da rede EQUABENCH podem ser implementados por qualquer organização de ensino e formação profissional: 9

LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS O CRPG utiliza um modelo abrangente e teórico de medição dos impactos das intervenções alicerçado no modelo de Qualidade de Vida. O modelo consiste em 3 dimensões: Desenvolvimento Pessoal, Inclusão Social e Bem-Estar, e 8 variáveis associadas. Existem 51 indicadores métricos distribuídos pelas 8 variáveis para avaliar a eficácia dos programas do CRPG na melhoria da qualidade de vida das pessoas com deficiência e incapacidades. A NLN utiliza um modelo que se debruça sobre os resultados chave do desempenho como meio de converter a missão, visão e estratégia e uma organização num conjunto coerente de medidas de desempenho. Os resultados chave do desempenho são acordados pelas chefias de topo e implementados nas três regiões em que a organização opera e nos departamentos funcionais. A definição e medição de resultados na Cedar estão divididas em três áreas específicas: 1. Resultados chave principais do desempenho (organizacionais) 2. Indicadores chave do desempenho a nível do serviço (principais e secundários) 3. Indicadores chave genéricos do desempenho (em toda a organização, mas a nível do serviço) Feedback das Partes Interessadas O trabalho das organizações de educação e formação profissional tem de ser centrado na pessoa, sobretudo nas organizações que trabalhem com grupos de clientes desfavorecidos. A visão, os valores, a missão, os objectivos, os indicadores do desempenho e os resultados devem focar-se no cliente e serem desenvolvidos de modo a garantir que as suas necessidades estão a ser satisfeitas e medidas. O feedback de outras partes interessadas, tais como entidades financiadoras, prestadores de cuidados e outros profissionais, é essencial para se conceber um conjunto equilibrado de indicadores do desempenho e assegurar resultados relevantes. O feedback das partes interessadas deve ser utilizado pelas organizações para configurar o tipo de resultados a serem medidos. O envolvimento das partes interessadas assegurará a qualidade da abordagem orientada para os resultados da organização, garantindo que os resultados correctos sejam medidos da forma mais apropriada. Por exemplo: A Cedar mede um conjunto de resultados que reflecte os compromissos de todas as partes interessadas. Em seguida, segmenta os resultados que pretende atingir em termos de clientes, pessoas, sociedade e desempenhos chave. As medidas para os clientes incluem a satisfação do cliente, os resultados sustentados, os requisitos dos clientes, as reclamações e o feedback de clientes internos. As medidas para as pessoas incluem a satisfação dos colaboradores, o grau de investimento em formação e desenvolvimento, o absentismo dos colaboradores, o seu envolvimento em actividades de melhoria e a introdução de benefícios para os colaboradores. Os resultados para a sociedade incluem o conhecimento informado sobre os serviços disponíveis, o número de voluntários e o número de medidas ambientais em vigor. As medidas chave do desempenho incluem o grau de desenvolvimento e expansão do serviço, a obtenção de fundos num mercado competitivo e a melhoria dos recursos tecnológicos. A medição dos impactos do CRPG reconhece a necessidade de se compilar e analisar toda a informação que aborde os efeitos das intervenções a vários níveis. 10

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Um dos aspectos mais importantes para uma organização de educação e formação profissional interessada na orientação para os resultados deve ser o feedback directo dos seus clientes, com comentários sobre a eficiência e eficácia da intervenção disponibilizada. Tal é normalmente possível através de inquéritos ao cliente e, em alguns casos, ao gestor de caso, para aferir as suas opiniões. Por exemplo: O CRPG utilizou o Modelo de Qualidade de Vida para identificar o sucesso das suas intervenções no seu grupo de clientes. Neste caso, apresentaram 60 perguntas fechadas e 1 pergunta aberta a comentários e sugestões. Este modelo incide na avaliação do sucesso dos seus programas de reabilitação, medindo o impacto no desenvolvimento pessoal; o impacto no bem-estar e o impacto na inclusão social. O processo também envolve a realização de inquéritos aos gestores de caso para aferir as suas opiniões sobre o sucesso, ou não, da intervenção. As boas práticas recomendam que tal seja efectuado numa entrevista presencial, uma vez que os dados quantitativos, qualitativos e casuais serão tidos em conta na aferição do sucesso. O Centro Studi utiliza um modelo orientado para o cliente que define objectivos e mede os resultados necessários à sua concretização. Uma parte integrante desta abordagem consiste em definir tanto os processos como os procedimentos. A revisão dos processos é feita de 6 em 6 meses pelas chefias de topo, de modo a definir acções correctivas com base na avaliação dos objectivos e nos resultados dos inquéritos de satisfação ao cliente. Outros meios de assegurar o feedback são apresentados no Guia de Práticas Inovadoras Focalização no Cliente. Resultados As organizações devem garantir que os resultados qualitativos e quantitativos sejam comparados utilizando mecanismos robustos que permitam determinar se os indicadores do desempenho foram alcançados. Deve, então, efectuar-se uma análise de modo a avaliar se a intervenção teve o impacto pretendido. Tal como o conceito fundamental refere: esta informação é utilizada para definir, implementar e rever as políticas, estratégias, objectivos, metas, medidas e planos a curto, médio e longo prazo. Isto é fundamental para que uma organização de ensino e formação profissional implemente uma verdadeira orientação para os resultados. É também essencial que os mecanismos utilizados para compilar e comparar os resultados sejam adequados aos propósitos e ao conjunto de medidas utilizadas. Por exemplo, a Cedar debruça-se sobre 3 resultados chave do desempenho que revelam a concretização da missão da organização, nomeadamente: O número de pessoas com deficiências servidas pela organização. O grau de satisfação do cliente em relação aos serviços prestados. O número de serviços prestados que satisfaçam as necessidades das pessoas com deficiências na Irlanda do Norte. A medição, o rastreio e a gestão dos resultados são feitos mediante a utilização de um Balanced Scorecard e do sistema de semáforos que, em conjunto, constituem um sistema de 11

LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS reporte e de gestão eficaz para garantir que as medidas sejam implementadas e as metas cumpridas. Os resultados concretizados são analisados nas revisões trimestrais e bimestrais dos resultados chave do desempenho pelas chefias de topo. De igual modo, a Matriz de Objectivos utilizada pela Josefsheim Bigge é revista trimestralmente de modo a determinar o cumprimento e implementação dos objectivos planeados. A realização de objectivos individuais e de medidas no âmbito dos projectos é avaliada por meio de um sistema de reporte de semáforos. A NLN monitoriza e revê os seus resultados face aos planos anuais como se segue: Informação em cascata reuniões mensais e feedback a todos os níveis. Revisões trimestrais utilizando o esquema de reuniões mensais. Sistema de reporte Compass dados do cliente. Sistema de reporte Sun dados financeiros. Sistema de reporte Source dados de recursos humanos. Aprendizagem, melhoria e inovação contínuas A orientação para os resultados de uma organização não está completa se não existir uma abordagem ao nível do feedback ou do ciclo de melhoria continua. Os resultados obtidos têm de ser revistos e analisados e, com base nestes factos, a melhoria tem de ser planeada e os resultados obtidos analisados. A análise e reflexão sobre o conjunto de resultados medidos e concretizados permite às organizações de ensino e formação profissional concluírem- se: Estão efectivamente a medir o conjunto de resultados necessários para as partes interessadas. Os resultados atingidos provam os níveis de sucesso perspectivados. A primeira consideração permite que as organizações introduzam melhorias na sua orientação para os resultados, ou seja, delinear e informar sobre os aspectos medidos. A segunda consideração permite-lhes focar no desempenho melhorado, corrigindo e aperfeiçoando as suas práticas. A Josefsheim Bigge reconhece que existe a necessidade de uma melhoria contínua do seu sistema de orientação para os resultados. Consideram que a Matriz de Objectivos é, actualmente, demasiado abrangente e procuram aperfeiçoar a dimensão, a clareza e a simplicidade do modelo para que possa ser compreendida por todos os que trabalham na Josefsheim. O sistema da Cedar foi concebido de modo a assegurar o aperfeiçoamento continuo dos resultados medidos e a potenciar a inovação. Com esta finalidade, a Cedar: Avalia se as medidas e as metas são actuais. Revê, de forma sistemática, os resultados. 12

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Certifica-se de que existe uma acção de acompanhamento se as metas não forem cumpridas. Revê as medidas e as metas, conforme necessário. Além disso, a Cedar realça a importância de existirem metas e medidas claramente fundamentadas, da necessidade de uma meta quantificada e da relevância de actividades de benchmarking. O Centro Studi descreve as práticas melhoradas com base na análise dos resultados. O Projecto de Auto-Ajuda foi introduzido numa perspectiva de abordar as questões emergentes dos seguintes resultados: Baixa percentagem de vagas disponíveis para pessoas com doenças psiquiátricas. Dificuldade do grupo de clientes em manter o emprego. A organização reagiu alterando a sua abordagem e, consequentemente, os resultados melhorados foram atingidos, resultando numa percentagem mais elevada de pessoas com doenças psiquiátricas empregadas e uma percentagem mais elevada de empregos mantidos por este grupo de clientes. A NLN também fornece um exemplo de planos ajustados com base nos resultados atingidos. Durante as revisões efectuadas em 2009, tornou-se óbvio que as saídas profissionais tinham abrandado devido à crise económica, tendo sido feitos ajustes às metas estipuladas para 2010. Foram definidas novas metas para a certificação dos formandos em consequência da análise dos impactos efectuada durante o ano anterior. O CRPG salienta que o conhecimento resultante da avaliação dos resultados interessa à reestruturação dos programas, melhorando a sua eficácia. Ao manterem uma orientação para os resultados sólida, as organizações de ensino e formação profissional ficam mais bem apetrechadas para acrescentar valor e obter sucessos sustentados para todas as partes interessadas, e para cumprir os requisitos em constante mudança dos seus clientes, melhorando, continuamente, os seus serviços. 13

LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS Apêncice - Estudos de Caso 1. Factores chave para a implementação bem sucedida do Balanced Scorecard numa Organização do Ensino e Formação Profissional - Centro Studi O Modelo Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta facilitadora que permite a gestão eficaz de organizações orientadas para os resultados. O presente documento analisa a sua aplicação em organizações de ensino e formação profissional e faz recomendações sobre como realçar o impacto do modelo na área de actuação destas organizações. Suporte à Gestão da Missão O BSC é um sistema estratégico de gestão que traduz a missão e a estratégia de uma organização em objectivos e metas tangíveis. Requer a identificação dos dinamizadores de desempenho e actua nos accionadores de modo a atingir o resultado final. O modelo sugere que se visualize a organização a partir de perspectivas distintas, e não apenas financeiras, para monitorizar os factores chave de sucesso numa perspectiva equilibrada que permita a realização da sua missão. Outras perspectivas incluem as Partes Interessadas, os Processos e a Aprendizagem e o Crescimento. Contudo, ser bem sucedido significa ser eficaz e eficiente, o que significa também obter resultados a baixo custo. Que factores são relevantes para aplicação do modelo BSC? As organizações de ensino e formação profissional procuram apresentar resultados da missão e não um desempenho financeiro perfeito. Assim, deve ser mais fácil aplicar a abordagem proposta pelo BSC, embora exista ainda uma forte ênfase na perspectiva financeira. A solidez dos valores de uma organização de ensino e formação profissional pode moderar este aspecto e leva a uma abordagem mais equilibrada. A função do modelo BSC é melhorar o desempenho, mas para o fazer temos de aprender a medi-lo. No caso das organizações de ensino e formação profissional, é difícil definir os objectivos quantitativamente. Por exemplo, Don Calabria, o fundador do Centro Don Calabria, pretendia ajudar pessoas com dificuldades, sobretudo jovens com deficiências, marginalizados pela sociedade. Segundo ele, a melhor forma de o fazer era através da educação e do emprego. A realização da sua visão levou ao desenvolvimento do Centro Don Calabria. Contudo, definir os objectivos da inclusão social de modo a serem mensuráveis é um enorme desafio de gestão. As organizações de ensino e formação profissional lidam com serviços e não com produtos. Quando pensamos em abordar as necessidades ou o mercado, temos de considerar os chamados 4 P s Produto, Preço, Local e Promoção (em inglês, Product, Price, Place e Promotion]. Quando prestamos serviços e não produtos, existem outros 3 P s a ter em conta Processos, Evidência Física e Pessoas (em inglês, Processes, Physical Evidence e People). A actividade de uma organização baseada em serviços diferencia-se da actividade de uma organização baseada em produtos. Eis algumas das diferenças: Aquilo que o cliente ou comprador recebe ou compra é intangível. É difícil comparar a qualidade de serviços semelhantes. O cliente pode não dar o devido valor ao serviço se não dispuser de um bom termo de referência para comparação. O cliente ou comprador não pode devolver o serviço. A importância de se medir o desempenho merece especial destaque, sendo que as organizações de ensino e formação profissional devem identificar e definir os processos que utilizam. 14

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE para o fazer. O nível de satisfação pessoal e de formação também é importante, e o papel que os colaboradores competentes e satisfeitos têm na prestação de serviços satisfatórios também tem de ser analisado. Hoje em dia, as organizações operam em ambientes de negócio em constante mudança, muitas vezes de forma descontínua. A única forma efectiva de se criar uma organização suficientemente flexível para se ajustar às mudanças dos factores externos, no mínimo à mesma velocidade que as mudanças ocorrem, é através da gestão de recursos humanos. Assim, ao construir-se um modelo BSC, deve ter-se especial atenção a este processo. Que oportunidades tem o Centro Studi de aplicar o Balanced Scorecard? A implementação do modelo BSC requer uma estratégia clara que possa ser implementada em áreas distintas das organizações, tais como: Formação Profissional, Reabilitação, Área Social e Actividades Desportivas. O modelo pode ajudar a introduzir uma abordagem do processo e sistemas de gestão da qualidade, visto que a implementação e gestão do BSC requer a identificação e a ênfase nos processos internos essenciais para se atingir os resultados e a implementação da estratégia. O modelo também requer a identificação dos objectivos e indicadores chave do desempenho que permitam a medição e monitorização dos elementos; esta abordagem gera uma mudança cultural na organização. Tendo em conta o carácter autónomo dos 4 vectores do Centro Don Calabria Centre, o modelo BSC pode ser aplicado a nível de áreas distintas, ou mesmo em unidades organizacionais mais pequenas, por exemplo, numa área de formação profissional para adultos. Quais as regras a cumprir para reforçar a implementação do modelo? Defina a área organizacional na qual se pretende usar o BSC como ferramenta de gestão. Defina-o como prioridade. Simplifique-o. Trabalhe as iniciativas que tem de realizar e, uma vez terminadas, identifique as medidas. Trabalhe com os colaboradores que compreendam a necessidade de mudança e que querem assumir o desafio. Mantenha-o informal, não o formalize a menos que tenha resultados reais que possam vir a servir de argumentos. Crie a cultura da qualidade e introduza elementos do sistema de gestão da qualidade. Construa e implemente-o. Demonstre-o, para o poder melhorar. Utilize-o como ferramenta de comunicação. Monitorize a competência dos colaboradores para planear e disponibilizar formação adequada. Monitorize a satisfação dos colaboradores. Desenvolva um programa de avaliação e promoção dos colaboradores. Normalmente, as organizações precisam de 2 a 3 anos para implementarem o BSC como ferramentas de gestão, visto que é necessário conceber, construir e implementar todo o modelo. Assim, invista tempo nas etapas individuais da aplicação do modelo. Por exemplo: disponibilize formação para minimizar a resistência à mudança. monitorize e forneça feedback sobre o desenvolvimento da actividade. 15

LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS 2. Serviço de apoio à colocação orientado para os resultados -Centro Studi Opera Don Calabria 1 MEDIALABOR A Medialabor, fundada em 2000, é um serviço de apoio à colocação no domínio da formação profissional do Centro Don Calabria. Colabora com outras áreas do Centro, por exemplo, a área da reabilitação e a área social, segundo uma abordagem global. Área de formação profissional Área de reabilitação MEDIALABOR Pessoas no centro do projecto Área social Área de desportiva A sua missão consiste em aumentar a autonomia profissional, pessoal e social de pessoas desfavorecidas e, em particular, de pessoas com deficiências, e aumentar a sua participação na comunidade. Os serviços incluem: 4 Gestores de Caso para a colocação de pessoas com deficiências e incapacidades. 5 Gestores de Caso para a colocação de pessoas desfavorecidas. 3 Técnicos de Disability Management. Resultados obtidos: 43% de colocações de pessoas com deficiências no mercado de trabalho aberto. 450 Empresas. Os princípios orientadores da Medialabor são os seguintes: Abrangência: a atenção prestada às necessidades holísticas do ser humano. Uma abordagem personalizada. Uma abordagem em rede. Benchmarking europeu e internacional. 16

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE 2 ABORDAGEM ORIENTADA PARA OS RESULTADOS Uma parte da abordagem orientada para os resultados do cliente incluía a definição de processos e procedimentos, conforme apresentado abaixo PROCESSOS PROCEDIMENTOS SP01 GESTÃO DE RECLAMAÇÕES P.1.1 Gestão de reclamações SP02 ACESSO AO EMPREGO SP03 ACOMPANHAMENTO PÓS- COLOCAÇÃO P.2.1 Processo chave P.2.2 Avaliação das necessidades P.2.3 Identificação da empresa P.2.4 Acordo do Programa de Intervenção P.2.5 Experiência de trabalho P.2.6 Aconselhamento na contratação P.3.1 Acompanhamento continuo Pós Colocação SP04 AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO SP05 ACONSELHAMENTO AO CLIENTE P.4.1 Questionário ao cliente P.4.2 Questionário à empresa P.4.3 Questionário aos colaboradores P.5.1 Aconselhamento ao cliente P.5.2 Aconselhamento ao cliente TCE (Traumatizado Crâneo-Encefálico) SP06 REINTEGRAÇÃO PROFISSIONAL (sobretudo de Traumatizados Crâneo- Encefálicos (TCE)) SP07 DISABILITY MANAGEMENT P.6.1 TBI Reintegração profissional P.7.1 Disability Management SP08 FORMAÇÃO DE COLABORADORES P.8.1 Formação de Colaboradores SP09 REVISÃO PELA GESTÃO P.9.1 Revisão pela Gestão 17

LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS OBJECTIVOS 2009 ÍNDICES 2009 RESULTADOS 2009 RESULTADOS 2008 Novos planos de acesso ao emprego 70 53 59 Percentagem de emprego 42% 37% 42% Novas empresas 41 30 41 Número de tratamentos de reabilitação para aceder ao emprego 617 496 617 Reconhecimento público da Medialabor Obter a acreditação regional da Medialabor como Serviço de Apoio à Colocação Acreditação regional obtida em Junho de 2009 Pedidos de acreditação sem êxito Projectos de Disability Management 4 projectos 3 projectos 2 projectos Definição da colaboração com a área de formação contínua Definir um procedimento de colaboração entre a Medialabor e o Serviço de Formação Contínua Um procedimento comum na área da Gestão do Projecto do FSE foi definido em Novembro Os objectivos são definidos anualmente. 3 RESUMO DA REVISÃO DO PROCESSO A revisão do processo é feita de 6 em 6 meses, envolvendo as chefias de topo, para se definirem acções correctivas com base em: Avaliação dos objectivos. Resultados do inquérito de satisfação do cliente. 4 EXEMPLOS DE ACÇÕES DE MELHORIA 4.1 PROJECTO DE AUTO-AJUDA No seguimento da análise dos dados sobre colocação de pessoas com deficiência, identificámos algumas questões: Baixa percentagem de colocação para pessoas com doenças psiquiátricas. Dificuldade de manutenção do emprego para pessoas com doenças psiquiátricas. 18

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Em consonância com a nossa abordagem em rede, definimos uma parceria com uma associação de auto-ajuda (de acordo com o Método de Auto-Ajuda, os clientes são os principais protagonistas da sua própria reabilitação). Definimos mais claramente os papéis dos parceiros: Medialabor: Orientação e aconselhamento no emprego. Associação de Auto-Ajuda: Aspectos terapêuticos/farmacológicos, Alojamento, Lazer. Resultados: Informação actualizada entre os parceiros sobre o estado psicológico Ligações entre o desempenho no trabalho e outros aspectos da vida Prevenção Percentagem mais elevada de colocação Percentagem mais elevada de manutenção do emprego 4.2 PROJECTOS DE DISABILITY MANAGEMENT A partir da análise da satisfação das empresas, foi possível identificar a necessidade de se melhorar as capacidades destas de gerir as pessoas desfavorecidas. Segundo a dimensão europeia e internacional, em 2005 actualizámos os nossos conhecimentos e competências na área de Disability Management. Certificado de Regresso ao Trabalho acreditado através do National Institute of Disability Management and Research, no Canadá, em 2005 Diploma de pós-graduação em Trust Counselling, através do Departamento de Estudos de Jurisprudência de Verona, Itália, em 2008 Benchmarking no âmbito da Plataforma Europeia ACTIVIDADES DE DISABILITY MANAGEMENT NA EMPRESA : Análise das necessidades e características da empresa. Análise das necessidades dos colaboradores (questionário sobre bem-estar). Sessões de formação sobre tópicos relacionados com bem-estar, dirigidas aos gestores e colaboradores (questões de saúde e segurança, modo de vida saudável, dependências, acidentes de trabalho, etc.). Sessões de formação sobre sensibilização para a deficiência, capacidade de liderança de grupo, competências de comunicação. Brochura com informação sobre bem-estar e prevenção. Análise de trabalhos de risco. Cursos de novas oportunidades para colaboradores interessados. Gestão de casos para colaboradores desfavorecidos. Colaboração com 4 empresas Uma empresa de serviços públicos em Verona Uma empresa farmacêutica sediada em Milão A Câmara Municipal de Verona Um importante Banco Nacional projecto de 5 anos projecto de 2 anos projecto de 2 anos projecto de 4 anos 19

LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS 3. A implementação eficaz do Balanced Scorecard como sistema de gestão do desempenho - Cedar Ao longo de 15 anos, a Cedar Foundation tem desenvolvido um sistema de gestão do desempenho através da implementação eficaz do Balanced Scorecard. Esta abordagem faz parte integrante da vontade da Cedar em desenvolver e prestar um serviço de qualidade, de acordo com a sua visão de sociedade em que os adultos e as crianças com deficiências sejam cidadãos plenamente inseridos. Um dos aspectos fundamentais é que os resultados que a organização pretende alcançar em cada um dos seus serviços têm de ser claros e estar alinhados com a visão e missão da organização. O pressuposto subjacente é que tudo o que é medido pode ser feito, e que as medidas e metas correctas devem ser implementadas para esclarecer o significado de sucesso organizacional. A definição e medição de resultados na Cedar é classificada de acordo com 3 áreas específicas: Resultados chave do desempenho organizacional. Indicadores chave do desempenho a nível dos serviços. Indicadores genéricos do desempenho (em toda a organização, mas a nível do serviço). Os exemplos de resultados chave do desempenho organizacional incluem: Número de pessoas com deficiências servidas pela organização. O grau de satisfação do cliente em relação aos serviços prestados. O número de serviços prestados que satisfaçam as necessidades das pessoas com deficiências na Irlanda do Norte. A organização tem mantido um elevado nível de desempenho nestas áreas ao longo de vários anos para que o maior número de pessoas com deficiências seja abrangido, e para que os serviços sejam prestados de acordo com os mais altos níveis de satisfação do cliente. % Clientes 100 90 80 70 60 50 2003/04 2004/05 2005/06 2006/07 2007/08 2008/09 Média Cedar Meta Resultados - Satisfação do Cliente 20

Ajustar e Inovar Agregação Cascata Avaliação e Revisão de Medidas e Resultados EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Os indicadores chave do desempenho ao nível dos serviços são segmentados em indicadores principais e secundários. Por exemplo, no âmbito dos Serviços de Formação e de Traumatizados Crâneo-Encefálicos, um indicador principal inclui os resultados positivos atingidos por aqueles que deixam o serviço por entrarem no mercado de trabalho ou por motivos de formação adicional. Os indicadores secundários incluem o número de horas de formação prestada, a frequência no programa e as qualificações obtidas. Os indicadores genéricos do desempenho referem-se a: absentismo e satisfação dos colaboradores, volume de negócios, satisfação do cliente, desempenho em contexto e número de voluntários empregados. Estes são medidos em toda a organização a nível do serviço. Utilizando o Modelo de Excelência do Negócio, a organização dividiu os resultados que pretende atingir em termos de clientes, pessoas, sociedade e do desempenho. As medidas para os clientes referem-se a: satisfação do cliente, resultados sustentados, requisitos dos clientes, reclamações e feedback dos clientes internos. As medidas para as pessoas incluem: satisfação dos colaboradores, nível de investimento em formação e desenvolvimento, absentismo, envolvimento dos colaboradores em acções de melhoramento e benefícios para os colaboradores. Os resultados para a sociedade referem-se a: percepção dos serviços, número de voluntários e medidas ambientais em vigor. As medidas chave do desempenho incluem: grau de desenvolvimento e expansão do serviço, obtenção de fundos num mercado competitivo e melhoria dos recursos tecnológicos. A medição, rastreio e gestão dos resultados são feitos através de um Balanced Scorecard e de um Sistema de Semáforos que, em conjunto, constituem um sistema de reporte e de resposta capaz de garantir a implementação das medidas e o cumprimento das metas. O sistema é aplicado em cascata e a agregação das medidas e metas e o rastreio do serviço são feitos através da revisão trimestral da gestão e da revisão bimensal dos indicadores chave do desempenho pelas chefias de topo. Plano estratégico Scorecard Organização Scorecard Serviço/Departamento Planos de Trabalho Alinhamento 21

LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS O sistema garante um efeito forte em cascata entre objectivos, metas e medidas principais incluídos nos Scorecards Organizacional, dos Serviços e Individuais. Por outro lado, o sistema facilita a agregação dos resultados individuais atingidos. Estes são introduzidos nos Scorecards do Serviço e, por último, são alinhados com os resultados organizacionais principais. De acordo com a experiência da Cedar, a definição das medidas e metas por si só não é suficiente. Deve também existir um sistema eficaz em vigor para garantir que: As medidas e as metas são actuais e válidas. Os resultados são sistematicamente revistos. Existe acompanhamento se as metas não forem cumpridas. Se necessário, as medidas e as metas são revistas. O sistema prevê o aperfeiçoamento contínuo e o incentivo à inovação. A experiência da Cedar Foundation permite apontar os seguintes pontos chave: É essencial que a mensagem esteja correcta à partida, mas prepare-se para encontrar medidas alternativas para objectivos chave. Todos os objectivos devem ser SMART e deve existir uma lógica fundamentada para cada meta, por exemplo, o histórico do desempenho. Sempre que possível, a meta deve ser claramente definida em termos numéricos, por exemplo, em percentagem. O benchmarking tem de ser uma actividade integrante para permitir metas mais alargadas. De um modo geral, a Cedar verificou que a aplicação do scorecard permite um sistema de gestão do desempenho eficaz, assegurando que as metas adequadas sejam medidas e estabelecidas face aos objectivos chave. Esta abordagem permite perspectivar claramente os objectivos a atingir, facilita o planeamento, a implementação e a avaliação, e promove a responsabilização e transparência. Acima de tudo, permite o estabelecimento realista de metas desafiadoras conducentes à melhoria e inovação. 22

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE 4. A matriz de objectivos como ferramenta fundamental no planeamento e controlo de uma organização - Josefsheim Bigge 1. A situação actual e o motivo para o desenvolvimento da matriz de objectivos na Josefsheim Bigge Só aquele que conhece o objectivo achará o caminho. Este provérbio do filósofo chinês Laozi, do século VI a.c., revela a importância de objectivos claros e exactos. No passado, os objectivos da Josefsheim não eram transparentes nem compreensíveis para todos os colaboradores. Não existia um sistema de definição de metas que tornasse os objectivos disponíveis e compreensíveis. A estratégia dos directores de departamento da Josefsheim aplicava-se apenas às suas próprias áreas de responsabilidade. Além dos objectivos de cada departamento, existia muitas vezes falta de clareza ou, no mínimo, incerteza. No âmbito do quadro de desenvolvimento de objectivos e de estratégias da organização, manifestou-se o desejo de alteração para uma forma de pensar mais holística. O objectivo era aliviar a estrutura organizacional e, no futuro, focar mais nos conteúdos dos objectivos. As directrizes adicionais introduzidas no processo de desenvolvimento da organização contemplam a prestação de cuidados e a auto-determinação das pessoas com deficiências (conceito de empoderamento). O processo de planeamento orientado para o futuro requer que a estrutura do sistema seja flexível e permita ajustes. As alterações não podem ocorrer no sistema mas sim a nível individual. A directriz do objecto para o sujeito também revela a pretensão pedagógica da Josefsheim. A Josefsheim Bigge não dispunha de uma ferramenta que permitisse definir, configurar e estruturar claramente os objectivos estabelecidos em toda a organização, definir prazos e estabelecer responsabilidades. Foi necessário desenvolver uma ferramenta capaz de reconhecer possíveis problemas através da comparação de metas/resultados reais e de procurar soluções. Além disso, a ferramenta deveria coordenar as diversas actividades internas e externas à Josefsheim e fornecer orientações para auxiliar os colaboradores nas suas decisões e acções. Por fim, foi necessário saber quais os objectivos que deveriam ser seguidos pelos colaboradores, e com que prioridade, para permitir a distribuição equilibrada dos escassos recursos financeiros e materiais. Para tal, foi necessário esclarecer os tipos de objectivos em vigor na Josefsheim e o modo como se relacionavam. 2. Os objectivos da Josefsheim Bigge Os objectivos primordiais da Josefsheim consistem em assegurar a prestação de serviços e a continuidade da organização. Para os atingir, é necessário monitorizar os seguintes objectivos: Objectivos do desempenho. Objectivos económicos. Objectivos organizacionais. Objectivos dos colaboradores. Objectivos políticos. 23

LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS Todos os objectivos têm um valor idêntico e estão ligados entre si, só se podendo assegurar o progresso da organização a longo prazo se estiverem agregados. Relação entre os objectivos em organizações sem fins lucrativos Os objectivos estratégicos e operacionais secundários a curto e médio prazo da Josefsheim foram identificados, definidos e fixados quanto ao seu propósito primordial pelo Conselho Consultivo e pelos colaboradores. Obviamente, houve o cuidado de verificar se os objectivos definidos para a Josefsheim Bigge cumpriam os objectivos estratégicos do Grupo Josefs- Gesellschaft. 3. A matriz de objectivos A matriz de objectivos desenvolvida constitui a principal ferramenta de planeamento e controlo na Josefsheim. A sua utilização permite que a estratégia da organização, com as respectivas medidas e objectivos, possa ser implementada. A matriz de objectivos apresenta os objectivos a serem atingidos num período de entre 3 a 5 anos. Devido a influências internas e externas, a matriz flui continuamente. A matriz de objectivos como Ciclo PDCA 24

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE A matriz de objectivos define, especifica e apresenta a estrutura dos objectivos da empresa Josefsheim Bigge. A matriz é revista trimestralmente para avaliar o cumprimento e implementação dos objectivos. Os projectos e medidas tomadas atingiram os objectivos individuais acordados? A avaliação dos objectivos individuais é apresentada visualmente com a ajuda do sistema de semáforos. 4. Experiências com a matriz de objectivos A estratégia da Josefsheim e as acções operacionais foram interligadas através da matriz de objectivos. A matriz de objectivos indica claramente quais as categorias (exemplo, objectivos do desempenho, objectivos económicos, etc.) em que se inserem as metas da organização. Os objectivos da Josefsheim agora são transparentes, operacionais e compreensíveis. A matriz de objectivos foi disponibilizada a todos os colaboradores através da Intranet. Todos os colaboradores conhecem e compreendem os objectivos da empresa, e adequam a sua actividade diária aos mesmos. A matriz de objectivos da Josefsheim é ainda demasiado abrangente. Deve ser o mais concisa, clara e simples possível para que possa ser compreendida por todos os colaboradores da empresa. Para obtermos objectivos claros, podemos hierarquizá -los e estabelecer prioridades bem definidas para os objectivos individuais. Deve definir-se a urgência de cada objectivo e qual a sua importância para a Josefsheim. Eis algumas das questões a resolver no que respeita à matriz de objectivos: As directrizes estão claramente definidas e são diferenciadas? As actuais directrizes são apropriadas? As directrizes ajudam-nos no desenvolvimento da nossa organização? A matriz de objectivos encontra-se neste momento em desenvolvimento. Literatura adicional: A matriz de objectivos foi desenvolvida especificamente para o nosso caso, com base na nossa experiência prática. O seguinte livro contém sugestões de desenvolvimento: Bachert, Robert; Vahs, Dietmar (2007): Change Management in Non-profit Organisations, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart. 25

LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS Matriz de objectivos Assegurar a prestação de serviços e os serviços de suporte da organização Que perfil deve a organização ter? Autêntica, clara, confiável, transparente Estrutura organizacional desejada: incentivadora da criatividade, inovação, independência, cooperação, diálogo construtivo e resolução de conflitos eficaz Gestão por "excepção" garantir uma supervisão que, preferencialmente, evita a intervenção directa no funcionamento das unidades operacionais e se restringe à gestão das ocorrências excepcionais Atingir um ajustamento permanente dos objectivos operacionais, estruturas e actividades Satisfazer as necessidades dos clientes Cumprimento dos requisitos certos Todos os serviços com benefício para os clientes Observação e análise sistemáticas das aspirações dos clientes Análise de rentabilidade prévia à entrada em novos segmentos de mercado Relações de longo prazo com os clientes Objectivos de desempenho Orientação para os clientes Objectivos económicos Assegurar o refinanciamento Objectivos organizacionais Objectivos dos colaboradores Promover a inovação Aumentar a motivação Objectivos políticos Influenciar a infraestruturas locais Gestão da qualidade Ajustar a gestão da qualidade de acordo com uma orientação para as necessidades, resultados, supervisão, qualidade do serviço Novos segmentos de mercado Cobrir os custos com pessoal e recursos materiais Organizar eficientemente a supervisão interna Promover uma maior independência e responsabilidade individual Assegurar a prestação de serviços através de acordos com outros prestadores de serviços/ alocação de mercado/ alianças Diversificar serviços Processos personalizados Aumentar a eficácia económica e a rentabilidade Aumentar a flexibilidade e eficácia das estruturas organizacional e operacional Aumentar as qualificações profissionais e pessoais Promover o desenvolvimento dos recursos humanos Influenciar decisões políticas Orientação para as partes interessadas Apenas poderá ser atingido com colaboradores que sejam: capazes de lidar com os conflitos, criativos, proactivos, flexíveis (capacidade de adaptação), independentes, bons comunicadores. O objectivo é passar de "apoiante" a "mentor/ agente de desenvolvimento" Orientações Cuidados Auto-determinação Sistema/Estrutura Flexível Objecto Sujeito Sistémico Individual Paternalista Orientado para as competências Foco nas pessoas e não nos sistemas 26

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE 5. A influência dos resultados no planeamento estratégico - National Learning Network As organizações de excelência cumprem a sua missão e alcançam a sua visão através do planeamento e de um conjunto equilibrado de resultados que satisfaçam as necessidades a curto e longo prazo das partes interessadas e, sempre que necessário, excedem-nas. As organizações de excelência utilizam esta informação para definir, implementar e rever as suas políticas, estratégias, os objectivos, as metas, as medidas e os planos a curto, médio e longo prazo (EFQM). Abordagem A National Learning Network (NLN) está empenhada em concretizar a sua missão através da definição de um conjunto de resultados chave do desempenho e da implementação de um sistema de gestão da qualidade para monitorizar e rever as áreas chave do desempenho. Os resultados chave do desempenho convertem a missão, a visão e a estratégia da organização num conjunto coerente de medidas de desempenho. A atitude da organização face à orientação para os resultados reflecte-se na sua abordagem focada nos resultados a nível nacional, regional, central e de programa. Os resultados chave do desempenho são definidos com base em informação factual e são revistos utilizando os relatórios sobre o desempenho organizacional, funcional e individual. Implementação Os resultados chave nacionais são acordados pelas chefias de topo e implementados nas três regiões e departamentos funcionais. As regiões, os departamentos funcionais, os centros e os cursos individuais preparam os planos que irão sustentar aqueles resultados. Os sistemas de gestão da informação e os processos de reporte são utilizados para monitorizar e comparar as funções chave da gestão e da prestação de serviços da organização. Todos os colaboradores são envolvidos no processo através de reuniões de planeamento e revisão. Avaliação e Revisão A National Learning Network monitoriza e revê os planos anuais da seguinte forma: Informação em cascata reuniões mensais e feedback a todos os níveis. Revisões trimestrais utilizando o esquema de reuniões mensais. Sistema de reporte Compass dados do cliente. Sistema de reporte Sun dados financeiros. Sistema de reporte Source dados dos recursos humanos. 27

LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS Cascata de informação Os planos são revistos a todos os níveis, sempre que necessário trimestralmente, com base nos relatórios produzidos mensalmente pelo sistema de informação. A NLN tem também uma série de medidas qualitativas e quantitativas que lhe permite determinar se os objectivos foram atingidos, ou se é necessária uma acção correctiva. Por exemplo, durante as revisões efectuadas em 2009, tornou-se óbvio que as saídas profissionais tinham abrandado devido à crise económica e, por conseguinte, ajustaram-se as metas estipuladas para 2010. Foram definidas novas metas para a certificação de formandos em consequência da análise continua dos resultados do ano anterior. Resultados - Quantitativos Saídas Profissionais A tempo inteiro e a tempo parcial Emprego apoiado Resultados da Progressão Formação adicional Qualificações académicas adicionais Qualificações alcançadas Resultados - Qualitativos Ganhos sociais e a nível da saúde Medidas de Percepção Inquéritos de satisfação Inquéritos à saída dos programas Reclamações e elogios Feedback dos representantes dos formandos, planeamento, monitorização e avaliação individual Vantagens do Sistema de Gestão da Qualidade da NLN Ênfase explícito no que pretendemos alcançar. Define metas claras e mensuráveis. Leva à definição de planos sobre como alcançar as metas. Promove o envolvimento dos colaboradores e a responsabilização. Fornece um quadro para revisão. 28