UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DENISE STORTI SOARES

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DENISE STORTI SOARES ANÁLISE DA GESTÃO DE ESTOQUE DA EMPRESA MELLO MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO LTDA. São Leopoldo 2007

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DENISE STORTI SOARES ANÁLISE DA GESTÃO DE ESTOQUE DA EMPRESA MELLO MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO LTDA. Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS. Orientador: Prof. Dr. Carlos A. Diehl São Leopoldo 2007

AGRADECIMENTOS Ao meu amado esposo Antônio, por todo o seu carinho, compreensão e apoio ao abdicar do seu próprio estudo para que eu pudesse concluir esta jornada. Aos meus queridos pais, por serem meus exemplos de coragem, dedicação e perseverança, me ensinando a trilhar sempre pelo caminho do bem. Às minhas irmãs e cunhados, pela amizade e carinho que sempre me dedicaram. Ao meu orientador, prof. Carlos Diehl, por toda a atenção, flexibilidade e ativa participação na construção deste estudo. À empresa Mello, em especial, à Crisleni de Mello, pela confiança depositada em mim, abrindo as portas de sua empresa. À Deus, porque sem Ele, nada seria possível.

EPÍGRAFE As pessoas que valem a pena vão atrás de seus sonhos e aprendem a arriscar. Não deixam que o medo domine sua força interior e sua capacidade de transformação. Aceitam o jogo da vida, encaram os desafios. Principalmente sabem que a vida só tem sentido porque se sentem capazes de transformar não apenas a si mesmas mas também aqueles que amam. (Shinyashiki)

RESUMO Este trabalho foi realizado na empresa Mello Materiais de Construção Ltda., com o objetivo de propor melhorias na gestão de seu estoque. Para isto foi utilizada uma pesquisa de caráter exploratório e qualitativo. A partir da pesquisa em documentos internos, entrevistas com funcionários e observação direta e participativa, pode-se levantar informações importantes sobre a gestão de estoque da empresa. Após a análise destas informações, pode-se fazer várias sugestões de melhorias para os processos internos da Mello que caso sejam implantadas acredita-se que proporcionará à empresa um maior controle de seus estoques. PALAVRAS-CHAVE: Logística, Estoque, Varejo.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES QUADRO 1 Procedimentos fundamentais da Administração de Materiais... 11 FIGURA 1 Gráfico Custo Total de Estoque... 14 FIGURA 2 Curva ABC típica e usual... 15 TABELA 1 Interpretação do gráfico da curva ABC referente à figura 2... 16 FIGURA 3 Quantidade disponível versus tempo... 19 FIGURA 4 Fases do recebimento de materiais... 22 QUADRO 2 Fases da armazenagem... 23 FIGURA 5 Rotatividade do estoque... 28 FIGURA 6 Fluxo de sistemas de informações... 31 FIGURA 7 Vista parcial da empresa Mello Materiais de Construção Ltda.... 37 FIGURA 8 Vista da doca do Setor 1 (acesso aos clientes)... 38 FIGURA 9 Foto das prateleiras do setor de tintas... 39 FIGURA 10 Foto das prateleiras do setor de parafusos... 40 FIGURA 11 Fluxo do processo de recebimento... 44 QUADRO 3 Sugestões de Melhorias para a área de Recebimento... 50 QUADRO 4 Sugestões de Melhorias para a área de Almoxarifado... 51 QUADRO 5 Sugestões de Melhorias para a área de Distribuição... 52 QUADRO 6 Sugestões de Melhorias para a área de Inventário... 53

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...4 1.1 APRESENTAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA...5 1.1.1 Definição do Problema de Pesquisa...6 1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO...6 1.2.1 Objetivo Geral...6 1.2.2 Objetivos Específicos...6 1.3 JUSTIFICATIVA...7 2 LOGÍSTICA DE ESTOQUE...9 2.1 A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA...10 2.2 ATIVIDADES LOGÍSTICAS...10 2.3 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS...11 2.3.1 Definição de Estoque...11 2.3.2 Função e objetivo do Estoque...12 2.3.3 Princípios Básicos para o Controle do Estoque...12 2.3.4 Custos de Estoque...13 2.3.5 Classificação ABC...15 2.3.6 Níveis de Estoque... 16 2.3.7 Rotatividade...17 2.3.8 Estoque de Segurança...17 2.3.9 Tempo de reposição...18 2.3.10 Ponto de Pedido...19 2.3.11 Ponto de ruptura...19 2.3.12 Intervalo de ressuprimento...20 2.4 ARMAZENAGEM DE MATERIAIS...20 2.4.1 Almoxarifado...20 2.4.2 Controle do Almoxarifado...21 2.4.3 Recebimento...22 2.4.4 Armazenagem...23 2.4.5 Distribuição...23 2.4.6 Lay-Out do Almoxarifado...24 2.5 INVENTÁRIO FÍSICO...24 2.5.1 Objetivo do Inventário...25 2.5.2 Planejamento para o Inventário...25 2.5.3 Cartão de Inventário...25 2.5.4 Arrumação física...26 2.5.5 Cut-off...26 2.5.6 Atualização e registros de estoque...26

2.5.7 Contagem do estoque...26 2.5.8 Reconciliações e Ajustes...27 2.6 CONTROLE DE ESTOQUE NO VAREJO...27 2.7 PROCESSOS E OPERAÇÕES...29 2.7.1 Fluxograma...31 3 MÉTODO...33 3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA...33 3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA...33 3.3 UNIDADE DE ANÁLISE...34 3.4 COLETA DE DADOS...34 3.5 ANÁLISE DE DADOS...35 4 O CASO MELLO MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO LTDA....36 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...36 4.2 APRESENTAÇÃO DO ALMOXARIFADO: SETOR 1...37 4.2.1 Lay-Out do Almoxarifado...38 4.2.2 Controle de estoque no Almoxarifado...41 4.3 DESCRIÇÃO DE PROCESSOS...42 4.3.1 Compra de materiais...42 4.3.2 Recebimento...43 4.3.3 Armazenagem...45 4.3.4 Distibuição interna...45 4.4 CONTROLE DE ESTOQUE NA EMPRESA...47 4.4.1 Codificação e classificação do estoque...48 4.4.2 Custos e níveis do estoque...48 4.4.3 Inventário do estoque...49 4.5 ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA...49 4.5.1 Recebimento e lançamento contábil...49 4.5.2 Armazenagem...50 4.5.3 Distribuição...51 4.5.4 Inventário...52 4.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS...54 5 CONCLUSÕES...56 REFERÊNCIAS...58 ANEXOS...61 ANEXO 1: Roteiro de entrevista...62 ANEXO 2: Autorização de entrega de mercadoria...63 ANEXO 3: Cupom fiscal com indicação de saída de material...64 ANEXO 4: Guia de entrega...65

4 1 INTRODUÇÃO As empresas, atualmente, trabalham em um ambiente altamente competitivo, encontrando muitos concorrentes e grandes ameaças em todos os segmentos. Graças a Internet informações e dados são transmitidos quase instantaneamente por toda parte do mundo. Os clientes, por sua vez, com toda esta interatividade à sua disposição, estão cada vez mais exigentes. Decorrente disto, surge a grande necessidade das empresas estarem cada vez mais competitivas, procurando adaptar-se a este mercado. Elas precisam dispor do produto que o cliente deseja no momento certo e com um preço competitivo. Para um negócio varejista sólido existe a necessidade de sortimento e variedade de estoque, o que é um requisito muito importante. Para que possa manter uma empresa lucrativa um negociante deve ter condições de oferecer aos seus clientes o que eles querem, e sob a forma que preferem. Contudo, ainda que a empresa desenvolva adequadamente a avaliação das necessidades do seu consumidor, manter estoque armazenado é um investimento de grande valor. Neste ambiente altamente competitivo, aspectos econômicos, como o controle de recursos internos da empresa, vem trazendo constantes estudos, tanto por parte dos empresários, quanto por especialistas da área. O presente trabalho visa abordar a administração de materiais da empresa Mello, fazendo uma análise dos principais processos envolvidos, tais como recebimento, armazenagem e distribuição de mercadorias. Pretende-se com esta análise, identificar oportunidades de melhoria na gestão do estoque da empresa.

5 Para tanto, será utilizado, como método de pesquisa, o estudo de caso, que é um método caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou alguns objetos, permitindo o conhecimento detalhado do mesmo. A coleta de dados será feita através de pesquisas documentais, como registros de estoques, notas fiscais, entre outros. Também através da observação direta, pretende-se participar do ambiente de trabalho, interagindo com funcionários nas suas rotinas diárias, facilitando a compreensão dos processos. Outro método para a coleta de dados, será através de entrevistas com pessoas envolvidas, onde será estimulado um diálogo aberto. Estes dados coletados serão organizados por categorias de conteúdo, e agrupados em uma tabela de forma ordenada e classificada de acordo com cada assunto, como por exemplo nota fiscal, dados de inventário, entre outros. Com isto pretende-se interpretar e analisar os resultados, utilizando as teorias relevantes, com o objetivo de propor sugestões de melhoria para a gestão do estoque da empresa. 1.1 APRESENTAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA A empresa MELLO vem atuando no mercado de Comércio Varejista no ramo de Materiais de Construção há mais de 19 anos e desde então, busca oferecer os melhores produtos e um atendimento de qualidade aos seus clientes. Ela está situada na região metropolitana, na cidade de São Leopoldo, que fica a 30 km da capital e na confluência de rodovias importantes como a BR 116 e a RS 240, o que facilita a expansão de sua carteira de clientes. Dados obtidos no site FEE (2006), revelaram que o volume de vendas do comércio varejista da Região Metropolitana de Porto Alegre, apresentou uma variação positiva de 7,3%, no mês de setembro de 2006, comparado ao mesmo mês do ano de 2005. Com o desenvolvimento deste setor, os gestores da empresa estão procurando melhorar seus processos com o objetivo de permitir reais oportunidades neste ambiente. Recentemente a empresa identificou alguns aspectos negativos na área da gestão de seus estoques, tais como: Falta da informação do montante do material estocado; Falta da informação do valor dos custos envolvidos;

6 Falta da informação de quais os materiais devem ser comprados e em que momento; Falta da informação do material que está há tempos parado e desta forma, perdendo a oportunidade de promoção do mesmo. Entre outros. Os gestores acreditam que esta situação de descontrole acarreta um ônus aos clientes. Comentam que para manter um alto nível de estoque, necessitam de um alto investimento e conseqüentemente o preço de suas mercadorias se elevam. Além disto, a desordem em seu estoque ocasiona um mau atendimento aos clientes, em função da demora pela procura da mercadoria que foi comprada, ou, também pelas más condições, embalagens com poeiras, que são entregues os produtos aos clientes. Visto que a empresa tem o compromisso de atender à sua clientela com qualidade, seus gestores estão à procura de um profissional capaz de fazer uma análise da Gestão de seu Estoque, com o intuito de propor reais oportunidades de melhoria. 1.1.1 Definição do Problema de Pesquisa Quais são os principais aspectos que podem ser melhorados na gestão de estoque da empresa Mello Materiais de Construção Ltda.? 1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO 1.2.1 Objetivo Geral Analisar a gestão de estoque da empresa Mello Materiais de Construção Ltda. e identificar oportunidades de melhoria. 1.2.2 Objetivos Específicos Descrever e analisar os processos envolvidos; Identificar principais problemas no controle do estoque; Propor sugestões de melhoria para a gestão de estoques.

7 1.3 JUSTIFICATIVA O mercado está cada vez mais competitivo. E para a sobrevivência neste ambiente, as empresas preocupam-se em criar vantagens através de melhorias contínuas em seus produtos ou serviços a fim de satisfazer as necessidades de seus clientes. Em 2006, as empresas continuarão a focar no serviço ao cliente como forma de se diferenciarem de seus concorrentes. À medida que os principais varejistas diretos aumentam o nível de atendimento, as expectativas do consumidor também crescem e isso cria mais pressão para a redução dos custos e do tempo de processamento dos pedidos dentro da empresa (LOGÍSTICA, 2005, p.49). O investimento feito em material estocado significa grande parte dos ativos de uma empresa. Estes ativos, poderiam talvez proporcionar um retorno maior à empresa caso tivessem sido investidos em algo diferente. Sabe-se, por outro lado, que a principal preocupação de uma empresa varejista diz respeito ao tamanho e à variedade de seus estoques. Para um negócio varejista sólido existe a necessidade de sortimentos e variedades adequados à demanda, pois para não haver a possibilidade de perder um cliente, é preciso garantir que o mesmo encontre o produto que procura e no momento que deseja comprar. Por outro lado, manter um alto nível de estoque acumulado gera um alto investimento. Ou seja, deve haver um equilíbrio entre nível de estoque e demanda. Conforme Miranda (1997) a maior parte das empresas varejistas não possuem um profissional qualificado para assuntos pertinentes à gestão de estoque. Desta forma, este estudo torna-se um aliado servindo como instrumento para o conhecimento das práticas mais adequadas referente à Gestão de Estoque. Este estudo tem muito a contribuir, pois pode ser aplicado a diversas outras empresas varejistas, servindo como guia para aquelas que desejam conhecer um pouco mais sobre assuntos relacionados à Gestão de Estoque. Outro fator importante, é a possibilidade de aprofundar o conhecimento científico a respeito deste tema, sendo possível aplicar e compilar conceitos, o que proporcionará uma relação importante entre a teoria e a prática. O momento é oportuno para realizar esta pesquisa, pois os gestores da empresa percebendo não possuir o controle adequado de seus estoques, se mostraram bastante interessados por este estudo. A empresa está muito preocupada, pois a cada ano aumenta a sua

8 atuação no mercado, fazendo crescer e desenvolver seu negócio. Para dar continuidade neste crescimento ela percebe que precisa adequar-se a um modelo mais dinâmico, onde todos os seus custos, principalmente os referentes a seus estoques, precisam ser controlados para que seu negócio se torne lucrativo. O projeto é viável devido ao conhecimento adquirido pela autora durante o Curso de Administração de Empresas e à sua experiência profissional na área. Também o tempo que possui disponível, as informações que foram liberadas pela empresa e o investimento insignificante, viabiliza a realização desta pesquisa.

9 2 LOGÍSTICA DE ESTOQUE Apesar de distribuição física ser o conceito mais popular, esta área é representada por nomes como transportes, suprimentos e distribuição, administração de materiais, operações logísticas. Implica tanto no suprimento como na distribuição física de materiais. Conforme IMAM (1996, p.1), a logística preocupa-se com o gerenciamento do fluxo físico que começa com a fonte de fornecimento e termina no ponto de consumo. Ou seja, diz respeito muito mais do que apenas a distribuição física, e sim controla todos os processos de entrada, processamento e saída dos materiais. Há uma infinidade de conceitos e definições para logística. Ballou (1995, p.24) afirma que: Logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. Já, de acordo com IMAM (1996, p.1), a definição empregada é que logística diz respeito ao processo que integra, coordena e controla: a movimentação de materiais, o inventário de produtos acabados e as informações relacionadas; para satisfazer as necessidades dos clientes. Apesar de vários conceitos e definições, vários autores concordam que a missão do profissional de logística é colocar as mercadorias certas no lugar, tempo e condições desejadas, ao menor custo.

10 2.1 A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA Conforme Dias (1996) existe crescente interesse pela administração logística por diversas razões: Rápido crescimento dos custos de transporte e armazenagem; Desenvolvimento de técnicas matemáticas e de sistemas informatizados, capaz de rapidamente resolver um problema logístico; Complexibilidade crescente tanto na administração de materiais quanto na distribuição física; Mudança de mercado e de canais de suprimento; Tendência da transferência da responsabilidade da administração dos estoques para os fabricantes. 2.2 ATIVIDADES LOGÍSTICAS De acordo com IMAM (1996) o processo logístico refere-se a operações internas e externas a uma empresa específica. Internas, como operações de distribuição física e fornecimento físico, e externas, como operações entre fornecedores e clientes. O ponto crucial é que o processo globalizado cruza as fronteiras da empresa. De um modo resumido, conforme Dias (1996) podem ser incluídas entre atividades logísticas as seguintes: Aquisição da matéria-prima ou mercadoria; Armazenagem; Transportes; Processamento de pedidos; Serviços de pós-venda. Entre as atividades da logística, pode-se destacar a administração de materiais, que será detalhada abaixo.

11 2.3 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS Conforme Viana (2000) o objetivo fundamental da Administração de Materiais é determinar quando e quanto adquirir, para repor o estoque. Atingir o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é o objetivo principal da administração de materiais. Na opinião deste mesmo autor, os insumos materiais (matéria-prima, materiais secundários e outros) carecem de uma coordenação específica, permitindo assim a racionalização de sua manipulação. A Administração de Materiais coordena essas atividades, de forma que todo o sistema possa ser mantido harmonicamente em funcionamento. Administrar com eficiência e exatidão o movimento de entradas e saídas dos materiais não é tarefa simples. Seguem os procedimentos fundamentais para uma eficiente administração de materiais. PROCEDIMENTO O que deve ser comprado Como deve ser comprado Quando deve ser comprado Onde deve ser comprado De quem deve ser comprado Por que preço deve ser comprado ESCLARECIMENTO Quais as necessidades da empresa Qual o procedimento recomendável Qual é o melhor momento Quais os melhores segmentos de mercado Quais os fornecedores com condições adequadas Qual é o preço do mercado Em que quantidade deve ser comprado Qual é a quantidade ideal, que proporcionará maior economia na compra Quadro 1 Procedimentos fundamentais da Administração de Materiais. Fonte: Viana (2000) 2.3.1 Definição de estoque De acordo com Moreira (2001) entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados por algum intervalo de tempo. Constituem estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como matérias-primas e componentes que aguardam utilização na produção.

12 Já Viana (2000) afirma que o termo estoque é muito elástico. Pode ser representado pelos materiais, mercadorias ou produtos acumulados para utilização posterior, ou por uma reserva para ser utilizada em tempo oportuno. 2.3.2 Função e objetivo do Estoque Segundo Dias (1996) o estoque funciona como amortecedor entre vários estágios, desde a compra até a venda do mesmo. Viana (2000) ressalta que as principais causas que exigem estoque permanente para o imediato atendimento do consumo interno e das vendas da empresa são: Necessidade de continuidade operacional; Incerteza da demanda futura ou de sua variação ao longo do período de planejamento; Disponibilidade imediata do material nos fornecedores e cumprimento dos prazos de entrega. Como é impossível prever a demanda futura e como nem sempre os suprimentos estão disponíveis no momento desejado, é necessário ter estoque para assegurar a venda. Conforme Viana (2000) manter estoque é necessário por diversas razões: Melhoram o nível de serviço; Permitem economias na compra de lotes e também no transporte; Agem como proteção contra aumentos de preços; Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento; Servem como segurança contra contingências. 2.3.3 Princípios Básicos para o Controle do Estoque Dias (1996) afirma que para organizar um setor de estoque é necessária a definição dos seguintes aspectos: a) Número de itens: o que deve permanecer em estoque; b) Periodicidade: quando deve ser reabastecido o estoque; c) Quantidade de reabastecimento: quanto de estoque é necessário para um determinado período;

13 Após estas definições, segundo o mesmo autor, deve-se manter o controle das seguintes funções: Solicitação e execução da compra do material; Recebimento, armazenagem e atendimento dos materiais estocados, de acordo com as necessidades; Inventários periódicos; Identificação e retirada de estoques obsoletos e danificados. 2.3.4 Custos de Estoque Conforme Moreira (2001) é essencial a todos os sistemas de gestão de estoque, o conhecimento dos custos incorridos em função da existência do estoque. Além do custo de aquisição da mercadoria, existem outros diversos custos associados ao estoque. Estes podem ser divididos pelas seguintes categorias: a) Custo do pedido: são todos os custos incorridos desde o momento em que o pedido é feito até o momento em que a mercadoria é estocada. Incluem os custos para a manutenção da área de compras (pessoal, aluguel, despesas de escritório), os custos de transporte da mercadoria e os custos de inspeção da mercadoria antes de enviá-la ao estoque. b) Custo de manutenção: são todos os custos para se manter certa quantidade de mercadorias por um determinado período de tempo, geralmente um ano. São os seguintes: Custo do capital: é a soma de dinheiro que foi investida em estoque e que não poderá ser aplicada em outras oportunidades que poderiam gerar um melhor retorno. Custo de armazenagem: são todos os custos do espaço ocupado pelas mercadorias, seguros, taxas, perdas, obsolescência do material ou sua deterioração. Arnold (1999) ressalta também o Custo de risco: que são os riscos de se manter estoque. Dividem-se em: Obsolescência perda do valor do produto resultante de uma mudança no modelo ou estilo; Danos estoques danificados enquanto o manuseio;

14 Pequenos furtos mercadorias perdidas ou furtadas; Deterioração estoque que perde a validade. c) Custo da falta de estoque: reflete as conseqüências econômicas da falta de estoque ou atraso de pedido, tais como vendas perdidas, cancelamento de pedidos, não cumprimento dos prazos contratuais ocasionando multas, perda de imagem e futuros negócios. d) CustoTotal: é o somatório do Custo de Armazenagem e do Custo de pedido. Toda a teoria de dimensionamento e controle de estoque baseia-se em minimizar o custo total do estoque. Figura 1 Gráfico Custo Total de Estoque. Fonte: (Diehl, 2006) Conforme Dias (1996) existem duas variáveis que aumentam estes custos, que são a quantidade em estoque e o tempo de permanência em estoque. Grandes quantidades em estoque somente poderão ser movimentadas com a utilização de pessoal ou, com o maior uso de equipamentos, tendo como conseqüência a elevação destes custos.

15 2.3.5 Classificação ABC Moreira (2001) afirma que gerenciar os estoques de todos os itens de uma empresa com a mesma atenção e os mesmos métodos pode ser bastante dispendioso, obrigando a que se encontre alguma forma de dar atenção diferenciada a certos itens. Existem vários critérios para a classificação dos itens, mas o mais evidente de todos os possíveis é o investimento que se faz para cada um deles. Itens que demandam altos investimentos durante um determinado período de tempo, merecem atenção especial. A curva ABC, ressalta Dias (1996), é um importante instrumento, que permite classificar de acordo com os critérios propostos, e identificar aqueles itens que justificam maior atenção e tratamento adequados quanto à sua particularidade e especificidade. Os itens devem ser agrupados pela importância relativa, da seguinte forma: Classe A: Grupo de materiais mais importantes que devem ser tratados com maior atenção; Classe B: Grupo de itens em situação intermediária; Classe C: Grupo de itens menos importantes. Figura 2 Curva ABC típica e usual. Fonte: Viana, 2000, p. 65

16 A interpretação deste gráfico conduz-nos ao resumo abaixo: Tabela 1 Interpretação do gráfico da curva ABC referente à figura 2. Fonte: Viana 2000,p.65 Classe % quantidade de itens % de valor A 5 75 B 20 20 C 75 5 O que se observa neste gráfico, é que a classe A representa o grupo de maior valor de consumo e menor quantidade de itens, que devem ser gerenciados com especial atenção. Na classe B, estão representados os itens de situação intermediária. Já na classe C, estão os itens de menor valor e maior quantidade de itens, portanto menos importantes, que justificam menor atenção no gerenciamento. 2.3.6 Níveis de Estoque Em função de vários obstáculos no sistema de controle do estoque, os quais uma empresa está sujeita, tais como: consumo variável de determinado item, falha administrativa na solicitação da compra, atraso de fornecedores, entrega de material danificado, entre outros, é importante que a empresa identifique um nível ótimo de material, que alcance um equilíbrio entre o nível de disponibilidade e os custos de estoque. Conforme Chopra (2003) a opção entre um nível ótimo de disponibilidade do produto alto ou baixo depende do foco que a empresa quer dar a um determinado elemento que acredita poder maximizar seus lucros. Por exemplo, as usinas elétricas garantem que nunca ficam sem combustível porque a suspensão temporária do funcionamento é extremamente onerosa. Ao contrário, a maioria dos supermercados mantém o suprimento de um determinado produto para apenas alguns dias, em função do prazo de validade do mesmo. O responsável pela cadeia de suprimento deve estar atento para os fatores que influenciam o nível ótimo de disponibilidade do produto. Esse conhecimento pode ser usado para estabelecer qual será o nível de estoque que deverá ficar armazenado e disponível em determinado período de tempo.

17 2.3.7 Rotatividade Também conhecida como giro de estoque, conforme Dias (1996), é uma relação existente entre o consumo anual e o estoque médio do produto. Rotatividade = Consumo médio anual Estoque médio Por exemplo: o consumo anual de um item foi de 800 unidades e o estoque médio de 100 unidades. O giro foi: Rotatividade = 800 unidades/ano = 8 vezes/ano 100 unidades O giro de estoque foi igual a 8, ou seja, o estoque girou 8 vezes ao ano. Este índice também pode ser obtido através de valores monetários de custo ou de venda: Rotatividade = Custo das vendas ($/ano) Estoque médio de produtos Dias (1996) ressalta que para fins de controle deve-se determinar a taxa de rotatividade adequada à cada empresa e também a cada grupo de materiais que corresponda a uma mesma faixa de preço ou consumo. De acordo com Viana (2000) a apreciação do índice de rotatividade fornece informações importantes, por meio da comparação com índices de anos anteriores ou mesmo com índices de empresas congêneres, fornecendo subsídios valiosos para ações e decisões que se fizerem necessárias. 2.3.8 Estoque de Segurança Para reduzir a possibilidade da empresa não ter disponível o estoque que necessita, em função de alguma eventualidade, seja atraso de fornecedor, rejeições da qualidade ou alterações de consumo, entre outros, é importante manter uma quantidade mínima de estoque reservada. Conforme Viana (2000) o estoque de segurança é também denominado estoque mínimo, e representa a quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo de ressuprimento superior ao programado ou um consumo desproporcional.

18 Chopra (2003) afirma que tanto a variedade, como a pressão por disponibilidade, ambas crescentes, induzem as empresas a aumentarem seu nível de estoque de segurança. Porém, um alto nível de estoque acumulado implica em um alto custo. Para determinar o nível adequado de estoque de segurança é importante conhecer a incerteza de demanda ou de suprimento e também o nível desejado de disponibilidade do produto. À medida que a incerteza de demanda ou de suprimento cresce o nível de estoque de segurança exigido também aumenta, e vice-versa. 2.3.9 Tempo de reposição De acordo com Dias (1996) uma das informações básicas de que se necessita para calcular o estoque mínimo, ou estoque de segurança, é o tempo de reposição. O tempo de reposição representa o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. Este tempo pode ser desmembrado em três partes: a) Emissão do pedido: tempo desde a emissão do pedido de compra pela empresa até chegar ao fornecedor; b) Preparação do pedido: tempo que o fornecedor necessita para fabricar os produtos, separá-los, emitir faturamento e deixá-los em condições de serem transportados; c) Transporte: tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento dos materiais encomendados. Já, segundo Viana (2000, p.156), o tempo de reposição é composto por tempos internos da empresa como também externos : a) TPC - Tempo de Preparação da Compra; b) TAF - Tempo de Atendimento do Fornecedor; c) TT - Tempo de Transporte; d) TRR - Tempo de Recebimento e Regularização. Resultando na fórmula: TR = TPC + TAF + TT + TRR

19 2.3.10 Ponto de pedido Conforme Dias (1996) quando o saldo disponível de um determinado item do estoque estiver abaixo ou igual a determinada quantidade chamada de ponto de pedido, significa que este item necessita de um novo suprimento. Arnold (1999) ressalta que utilizando esse sistema, um pedido deve ser emitido quando ainda há estoque disponível suficiente para satisfazer à demanda do momento em que o pedido é emitido até que o novo estoque chegue (período que se chama lead time). Figura 3 Quantidade disponível versus tempo. Fonte: Arnold, 1999, p. 320 A figura 3 mostra a relação entre o estoque de segurança, o lead time, a quantidade do pedido e o ponto do pedido. Conforme o mesmo autor, com o sistema de ponto de pedido: As quantidades dos pedidos geralmente são fixas; O ponto de pedido é determinado pela demanda média durante o lead time; Os intervalos entre reposições variam conforme a demanda real durante o ciclo de emissão do novo pedido. 2.3.11 Ponto de Ruptura É o ponto em que o estoque torna-se nulo e ainda existe demanda para o mesmo. Como, por exemplo, quando um usuário requisita um material do almoxarifado e não pode ser atendido em virtude do estoque encontrar-se em nível zero (VIANA, 2000).

20 2.3.12 Intervalo de ressuprimento É o intervalo de tempo entre dois ressuprimentos. Estes intervalos podem ser fixados, dependendo das quantidades compradas do tempo de entrega do fornecedor e do consumo médio (DIAS, 1996). 2.4 ARMAZENAGEM DE MATERIAIS Moura (2003, p.3) assim explica armazenagem: atividade que diz respeito à estocagem ordenada e à distribuição de produtos acabados dentro da própria fábrica ou em locais destinados a este fim, pelos fabricantes, ou através de um processo de distribuição. Dias (1996) reforça que a eficiência de um sistema de estocagem e o capital necessário depende da escolha do sistema. O almoxarifado deve ser adaptado às condições específicas da empresa, e também às características e natureza do material movimentado e armazenado. 2.4.1 Almoxarifado De acordo com Viana (2000, p.272), pode-se definir que: Almoxarifado é o local destinado à fiel guarda e conservação de materiais, em recinto coberto ou não, adequado a sua natureza, tendo a função de destinar espaços onde permanecerá cada item aguardando a necessidade do seu uso, ficando sua localização, equipamentos e disposição interna condicionados à política geral de estoques da empresa. Ele ressalta ainda que, para cumprir sua finalidade, o Almoxarifado deverá possuir instalações adequadas, bem como recursos de movimentação e distribuição suficientes a um atendimento rápido e eficiente. Arnold (1999) comenta que os objetivos do almoxarifado são minimizar custos e maximizar o atendimento aos clientes. Para tanto, as operações de um almoxarifado devem desempenhar as seguintes tarefas: Oferecer atendimento pontual aos clientes; Manter um controle dos itens, de modo que possam ser encontrados pronta e corretamente;

21 Minimizar o esforço físico, e conseqüente custo de transporte dos produtos na entrada e saída do depósito; Fornecer elos de comunicação com os clientes. 2.4.2 Controle do Almoxarifado Viana (2000) afirma que o controle dos estoques depende de um sistema eficiente, o qual deve fornecer, a qualquer momento, as quantidades que se encontram à disposição e onde estão localizadas. Conforme Arnold (1999) a localização do estoque, ou arranjo físico do almoxarifado, relaciona-se com a localização de itens individuais, ou seja, o local aonde devem ser armazenados os produtos, depende do tipo de produto, do tipo de instalações, do processamento e tamanho de pedidos. Abaixo, alguns sistemas básicos de localização sugeridos pelo autor: Agrupar itens funcionalmente relacionados. Por exemplo, colocar todos os itens de ferragens na mesma área do depósito; Agrupar os itens de giro rápido. Assim o trabalho para movimentar estes itens é reduzido. Agrupar itens fisicamente semelhantes. Os itens semelhantes muitas vezes exigem instalações semelhantes. Itens de pequeno porte podem exigir prateleiras, já itens pesados, exigem instalações diferentes. Colocar o estoque de trabalho e o estoque de reserva em locais separados. Quantidades pequenas do estoque de trabalho, aquele do qual são feitas as retiradas, podem ser posicionados perto da área de entrega, enquanto o estoque de reserva, utilizado para repor o estoque de trabalho, pode ser colocado em um ponto mais remoto. Arnold (1999) ressalta ainda alguns elementos que podem ajudar no controle do almoxarifado: Um bom sistema de numeração de peças; Um sistema de transação (entrada e saída de materiais) simples, porém bem documentado.

22 2.4.3 Recebimento Conforme Viana (2000) as atividades do recebimento abrangem desde a recepção do material na entrega pelo Fornecedor até a entrada nos estoques. De acordo com o mesmo autor, o recebimento compreende quatro fases: a) Entrada de materiais; b) Conferência Quantitativa; c) Conferência Qualitativa; d) Regularização. As fases do recebimento podem ser melhor compreendidas após análise da Figura 4: Figura 4 Fases do recebimento de materiais. Fonte: Viana 2000, p.277

23 2.4.4 Armazenagem Viana (2000, p.277) afirma que cuidados especiais devem ser tomados quanto à disposição dos materiais no Almoxarifado, o qual pode conter produtos perecíveis, inflamáveis, tóxicos e outros, sendo que as características de cada produto definirão os meios de armazenagem. A armazenagem compreende cinco fases, conforme demonstra a Figura 3: FASES 1 fase 2 fase 3 fase 4 fase 5 fase DESCRIÇÃO Verificação das condições pelas quais o material foi recebido, quanto à proteção e embalagem. Identificação dos materiais. Guarda da localização adequada. Informação da localização física de guarda ao controle. Verificação periódica das condições de proteção e armazenagem. 6 fase Separação para distribuição. Quadro 2 Fases da armazenagem. Fonte: Viana (2000, p. 278) 2.4.5 Distribuição Conforme Viana (2000) os materiais devem ser distribuídos mediante programação e pleno conhecimento dos envolvidos. Além disto, somente pessoas autorizadas poderão exercer a retirada do estoque, e mediante a apresentação de algum documento. Abaixo, documentos sugeridos por Viana (2000) para a requisição do material: a) Ficha de controle de estoque: documento destinado ao controle manual, por meio de apontamentos de quantidades correspondentes à entrada e saída de material. b) Ficha de localização: documento utilizado para indicar as localizações do material; c) Ficha de assinatura credenciada: documento utilizado para identificar os funcionários autorizados a movimentar o estoque; d) Requisição de material: documento utilizado para a retirada de material;

24 e) Devolução de material: documento utilizado para devolver material ao estoque. Atualmente a retirada de material do estoque também pode ser feita por outro tipo de controle, como por exemplo, leitor óptico. 2.4.6 Lay-Out do Almoxarifado Dias (1996) define lay-out como sendo o arranjo de homens, máquinas e materiais combinados com as características que conferem maior produtividade ao elemento humano e o máximo de economia e rendimento na armazenagem de determinado produto. De acordo com Moura (2003) os objetivos do lay-out de um armazém devem ser: Assegurar a utilização máxima do espaço; Propiciar a mais eficiente movimentação de materiais; Propiciar a estocagem mais econômica, em relação às despesas de equipamento, espaço, danos de material e mão-de-obra do armazém; Propiciar flexibilidade máxima para satisfazer as necessidades de mudança de estocagem e movimentação; Fazer do armazém um modelo de boa organização. De acordo com Provar (2004) a função básica para um bom gerenciamento do lay-out é a de dispor a loja de forma confortável e estimulante para o consumidor e também de forma que atenda aos interesses da empresa. Ou seja, dispor os produtos do mix em uma ordem sinergética (seção, setor e grupo), numa disposição estratégica que promova a passagem obrigatória dos clientes pelos produtos de seu interesse e também de produtos de interesse de venda da empresa. Ressalta ainda que o lay-out é, portanto, a primeira e mais importante comunicação da loja com o consumidor. 2.5 INVENTÁRIO FÍSICO De acordo com Viana (2000, p.381) o inventário físico é uma contagem periódica dos materiais existentes para efeito de comparação com os estoques registrados e contabilizados em controle da empresa. Dias (1996) ressalta que o inventário físico é geralmente efetuado através de duas modalidades:

25 Inventários Gerais: são efetuados ao final do exercício e abrangem todos os itens do estoque de uma única vez. Inventários Periódicos: São contagens ao longo do ano, com maior freqüência, porém concentrada em menor quantidade de itens, o que dará melhores condições de análise das causas de ajustes visando ao melhor controle. 2.5.1 Objetivo do Inventário Para Dias (1996) a empresa deve efetuar contagens físicas de seus itens de estoque para verificar: Discrepâncias em valor, entre o estoque físico e o contábil; Discrepâncias em quantidades, entre o estoque físico e o contábil; Apuração do valor total do estoque para efeito de balanços. 2.5.2 Planejamento para o inventário Dias (1996, p.193) afirma que um bom planejamento e preparação para inventário é imprescindível para a obtenção de bons resultados. Deverão ser providenciados: a) Folhas de convocação (convocados, datas, horários e locais); b) Fornecimento de meios de registros adequados para uma correta contagem; c) Reanálise da arrumação física; d) Método do inventário e treinamento; e) Atualização e análise dos registros; f) Cut-off para a movimentação de materiais a serem inventariados. 2.5.3 Cartão de inventário Conforme Dias (1996) o cartão de inventário é um documento que deve ser utilizado para o registro das informações dos itens inventariados. Os mesmos podem ser impressos em cores distintas para identificar tipos de estoque a serem contados, e também conter partes destacáveis para até três contagens. Devem conter espaços reservados para as seguintes informações: código, descrição, localização, unidade, quantidade e data do inventário.

26 2.5.4 Arrumação física O mesmo autor comenta também a importância da arrumação física. Ressalta que as áreas e os itens a serem inventariados deverão estar organizados da melhor forma possível. Os corredores livres e desimpedidos e os itens com suas respectivas identificações. Os equipamentos que serão utilizados também deverão estar preparados, como por exemplo, balanças aferidas, escadas, equipamentos de movimentação entre outros. 2.5.5 Cut-off Consiste em um mapa com todos os detalhes dos três últimos documentos emitidos antes da contagem (notas fiscais, notas de entrada, requisição de materiais, devolução de materiais). Não é recomendado que haja movimentação de materiais na data da contagem, porém existem situações em que deverão ser feitos inventários sem parar a linha de produção, neste caso, o controle de cut-off necessita ser mais rígido, para não correr o risco de existência de itens contados duas vezes ou não contados (DIAS, 1996). 2.5.6 Atualização e registros de estoque Todas as entradas e saídas dos itens deverão estar obrigatoriamente atualizadas até a data do inventário. Os emitentes dos documentos que implicam movimentações de estoque devem realizar carimbos com antes do inventário nos documentos emitidos um dia antes da data da contagem, e depois do inventário nos documentos emitidos no dia seguinte ao inventário. O saldo atualizado informará a quantidade disponível do estoque na data do inventário, e será utilizado para fins de reconciliação com o inventário físico e eventual ajuste (DIAS, 1996). 2.5.7 Contagem do estoque Todo item do estoque, sujeito ao inventário será contado necessariamente duas vezes. A primeira equipe fixa os cartões de contagem nos materiais e efetua a primeira contagem, fazendo as devidas anotações no cartão. Logo após, destaca esta primeira parte do cartão, e

27 entrega para o responsável pela segunda equipe. Após a segunda contagem e o registro do resultado na segunda parte do cartão, o mesmo será entregue para o coordenador do inventário. Se a primeira contagem conferir com a segunda contagem, o inventário para este item está correto; caso não confira, é necessário uma terceira contagem. A tala identificadora do lote permanecerá afixada ao material e somente poderá ser retirada após o término do inventário (DIAS, 1996). 2.5.8 Reconciliações e Ajustes Os setores envolvidos nos controles de estoque deverão providenciar justificativas para as variações ocorridas entre o estoque contábil e o inventariado. O Departamento de Controle de Estoque providenciará a valorização do inventário, onde constará a somatória dos valores contábil, físico e diferenças. Dentro da política da empresa, os percentuais de diferenças podem ser aceitos ou não. Caso aprovados, o Controle de Estoque emitirá relação dos devidos ajustes necessários (DIAS, 1996). 2.6 CONTROLE DE ESTOQUE NO VAREJO Existem inúmeras definições para o Varejo. Las Casas (1992) o define como sendo a atividade comercial responsável por providenciar mercadorias e serviços desejados pelos consumidores. Phillip Kotler (1996, p.480) em uma definição um pouco mais abrangente afirma: O Varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Qualquer organização que utiliza esta forma de venda, seja um fabricante, atacadista ou varejista, está praticando varejo. Não importa como os bens ou serviços são vendidos (venda pessoal, correio, telefone ou máquina automática), ou onde eles são vendidos (em uma loja, na rua ou na residência do consumidor). Independente da forma com que as definições são apresentadas, a essência do Varejo é a comercialização de produtos e serviços a clientes finais. De acordo com Levy e Weitz (2000) o estoque de mercadorias é a força vital do varejista. Ele representa grande parte do total de ativo de uma empresa.

28 Provar (1994) ressalta que já se tornou evidente e essencial manter dados do estoque permanentemente confiáveis. Estes dados precisam ser mantidos atuais, não apenas para atender a decisões gerenciais da área de abastecimento, mas também para informar a respeito da circulação dos produtos na empresa. Para isto, os autores afirmam a necessidade da realização de inventários parciais constantes por seção, setor ou grupo de produtos que podem ser feitos em plena operação da loja, sem a necessidade de fechá-la para o balanço. Estes inventários permitem manter os dados confiáveis do estoque, como também, propiciam a detecção mais imediata das alterações do estoque. A mais expressiva é o nível de desaparecimento ou furtos, cujas correções podem ser feitas a tempo, e não simplesmente constatados, para fins de balanço, nos inventários totais. Levy e Weitz (2000) comentam sobre outro controle importante e necessário ao varejista: a rotatividade do estoque. Afirmam que este indicador é usado para avaliar a eficiência dos gerentes quanto ao investimento feito em estoques. Figura 5 Rotatividade do estoque. Fonte: Levy / Weytz (2000) A figura acima demonstra o conceito de rotatividade de estoque. A mercadoria é entregue à loja, armazenada e logo após é vendida. Pode-se considerar a rotatividade de estoque como sendo a quantidade de vezes, na média, que o estoque circula pela loja durante um período de tempo específico, geralmente um ano. O cálculo para a rotatividade do estoque é definido abaixo:

29 Rotatividade do estoque = Vendas líquidas Estoque médio O estoque médio deve ser expresso ao preço de varejo ao invés do preço de custo. Quanto maior a rotatividade, melhor, ou seja, quanto maior forem as vendas e menor for o estoque armazenado, mais a empresa estará lucrando. Pode-se concluir que a rotatividade do estoque é um dos indicadores mais significativos da eficiência no varejo. Levy e Weitz (2000) ressaltam algumas vantagens da alta rotatividade do estoque: 1. Aumento do volume de vendas, uma vez que as mercadorias mais novas e mais fáceis de vender estão disponíveis aos clientes; 2. Menos riscos de obsolescência e remarcações; 3. Melhora na disposição dos vendedores (ninguém gosta de vender a mercadoria de ontem); 4. Mais dinheiro para oportunidades de mercado; 5. Diminuição das despesas operacionais; 6. Aumento da rotatividade de ativos. Já que o controle do estoque é vital para o sucesso do empreendimento, sistemas de gestão estão sendo amplamente utilizados no varejo. Atualmente, conforme os mesmos autores, os varejistas trabalham junto com os seus fornecedores para prever a demanda do cliente, diminuir o tempo de espera para receber mercadorias e reduzir o investimento em estoque. Estes sistemas informatizados podem determinar exatamente o que está sendo vendido por item, por classificação, por loja ou por fornecedor de minuto em minuto. Como resultado, o investimento em estoque pode ser reduzido e os níveis de atendimento ao cliente, aprimorados. 2.7 PROCESSOS E OPERAÇÕES Segundo Martins e Laugeni (2002) em uma empresa industrial, entende-se que processo é o percurso realizado por um material desde sua entrada na empresa até a sua saída com um determinado grau de transformação. Já uma operação é o trabalho desenvolvido sobre o material por homens ou máquinas em um certo período de tempo.

30 Em empresas de serviços, de acordo com os mesmos autores, o material fundamental é a informação. A informação circula pela empresa entre diferentes áreas e pessoas, e é utilizada para a tomada de decisões ou para a execução de ações, denominadas operações. Portanto, os processos e operações estão presentes em todas as empresas, indiferentemente do porte e do ramo em que atuam. De acordo com Oliveira (2006) processo é um conjunto estruturado de atividades seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa. Arnold (1999) afirma que um processo é um método de fazer algo, geralmente envolvendo vários passos ou operações. Tudo o que as pessoas fazem envolve um processo de algum tipo. Quando alguém vai ao banco para depositar ou retirar dinheiro, está envolvido em um processo. Várias pessoas, aguardando em um fila de espera, já se perguntaram por que a administração não criou um processo melhor de atendimento aos clientes. Martins e Laugeni (2002) afirmam que para a melhoria de um processo é necessário primeiramente entendê-lo, e para isso os autores sugerem o uso do modelo 5W1H, que significa: 1. What? (O quê?) - Objeto 2. Who? (Quem?) - Sujeito 3. How? (Como?) - Método 4. Where? (Onde?) - Local 5. When? (Quando?) - Tempo 6. Why? (Por quê?) - Razão Os passos seguintes para obter as melhorias são: 1. Envolvimento no problema, entendendo-o claramente. 2. Geração de idéias para a solução. Arnold (1999) ressalta que a melhoria de processo relaciona-se com a melhoria da utilização efetiva dos recursos disponibilizados pela empresa. É o melhor modo de se fazer um trabalho no tempo em que ele deve ser feito. Para tanto, o autor apresenta seis passos: 1. Selecionar o processo a ser estudado. 2. Registrar o método existente para coletar os dados necessários de forma útil.

31 3. Analisar os dados registrados para gerar métodos alternativos de melhoria. 4. Avaliar as alternativas para desenvolver o melhor método de desempenhar o trabalho. 5. Instalar o método como prática padrão, por meio de um treinamento do operador. 6. Manter o novo método. 2.7.1 Fluxograma Existem diferentes maneiras utilizadas para registrar o fluxo dos processos. De acordo com Arnold (1999) um registro é necessário porque é difícil manter na memória uma grande massa de detalhes por toda a duração da análise. O registro ajuda a considerar todos os elementos do problema em uma seqüência lógica e garante que todos os passos do processo são realmente considerados. Ele fornece a base tanto para um exame crítico quanto para o desenvolvimento de um método melhorado. Conforme Martins e Laugeni (2002) o Fluxograma utiliza a simbologia de algumas figuras conforme é demonstrado abaixo: Figura 6 Fluxo de sistemas de informações. Fonte: Martins / Laugeni (2002)

32 Arnold (1999) afirma que estes símbolos são universalmente utilizados. Diz que ilustra gráfica e seqüencialmente os vários passos, eventos e operações que constituem o processo. Oferece um quadro, na forma de diagrama, do que realmente ocorre quando um produto é feito ou um serviço é desempenhado.

33 3 MÉTODO 3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA O método que foi utilizado para o desenvolvimento desta pesquisa, o estudo de caso, segundo Roesch (1999) é um método caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou alguns objetos, permitindo o conhecimento detalhado do mesmo. Este método foi escolhido em função de ser o mais adequado aos objetivos propostos para o trabalho, já que pretende-se melhor compreender os principais processos envolvidos com o controle do estoque da empresa MELLO, analisá-los levando em consideração a revisão bibliográfica e após identificar sugestões de melhorias. Para isto utilizou-se uma pesquisa de caráter exploratório, contendo, preliminarmente, uma etapa de investigação e coleta de dados para após a análise e sugestões de melhorias. 3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA De acordo com Malhotra (2001) a pesquisa qualitativa é uma metodologia de pesquisa não-estruturada, exploratória, baseada em pequenas amostras, que proporciona melhor compreensão do contexto do problema. Desta forma, pode-se classificar esta pesquisa como sendo exploratória qualitativa, pois buscou-se conhecer e descrever os processos envolvidos com o controle do estoque da empresa, através dos dados que foram coletados, proporcionando um entendimento geral sobre o tema estudado. Quanto ao tempo, a pesquisa adotou o corte-transversal, onde foram analisados apenas dados de um determinado período de tempo.