GERALDO FELIX COUTINHO JUNIOR

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO GERALDO FELIX COUTINHO JUNIOR MODELO DE AFERIÇÃO ESTRATÉGICA EMPRESARIAL FASES, UMA ANÁLISE BIBLIOGRÁFICA DE VALIDAÇÃO DO TEMA João Pessoa - PB Outubro de 2007

GERALDO FELIX COUTINHO JUNIOR MODELO DE AFERIÇÃO ESTRATÉGICA EMPRESARIAL FASES, UMA ANALISE BIBLIOGRAFICA DE VALIDAÇÃO DO TEMA Monografia apresentado a disciplina Estágio Supervisionado em Administração, do Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal da Paraíba, em cumprimento às Exigências para a Obtenção do Grau de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Rosivaldo de Lima Lucena João Pessoa PB Outubro de 2007

Ao Professor Orientador Rosivaldo de Lima Lucena Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Estágio do aluno Geraldo Felix Coutinho Junior. João Pessoa, 19 de Outubro de 2007. Prof. Rosivaldo de Lima Lucena Coordenador do SESA Parecer do Professor Orientador:

GERALDO FELIX COUTINHO JUNIOR MODELO DE AFERIÇÃO ESTRATÉGICA EMPRESARIAL FASES, UMA ANALISE BIBLIOGRAFICA DE VALIDAÇÃO DO TEMA. Trabalho de Conclusão de Estágio Aprovado em: 19 de Outubro de 2007. Banca Examinadora Prof. Rosivaldo de Lima Lucena Prof. Arturo Felinto Prof. Orlando Gomes

DEDICATÓRIA Com muito amor e gratidão dedico a Deus, meus pais, minha esposa, irmãos, familiares e amigos este trabalho.

AGRADECIMENTOS Ao meu orientador, Professor Rosivaldo de Lima Lucena, que soube compreender minhas dificuldades, ensinando-me os caminhos mais inteligentes na condução deste trabalho. Sempre com muita paciência e compreensão. A Carina Carvalho Correia Coutinho, minha esposa, por estar sempre presente em minha vida de forma tão especial e amorosa. Aos amigos que contribuíram direta e indiretamente para elaboração desse trabalho.

RESUMO Planejar é uma atividade natural e praticamente intuitiva na vida das pessoas. Por vezes, isto se torna tão natural que não se dá a devida importância, pois corre-se o risco de confundir as atividades de planejamento com o dia-a-dia. A utilização de um método estruturado é um esforço que ajuda às empresas a respeitar a importância do planejamento estratégico. Entretanto, para que se garanta que a estratégia seja realmente convertida em ações, são necessários alguns cuidados complementares, sugeridos pelo modelo baseado no balanced scorecard. O presente trabalho apresenta, portanto, o objetivo de validar o Modelo de Aferição Estratégica Empresarial - FASES que apresenta um método estruturado de aplicação do planejamento estratégico associado ao balanced scorecard para que as organizações possam ter uma ferramenta não só de analise e aplicação, más também de verificação do planejamento estratégico, contribuindo para que este se transforme num processo continuo a ser permeado e executado em todos os níveis da organização. Através da pesquisa foi possível observar que o modelo apresentado complementa as teorias existentes sobre o tema, permitindo que o planejamento adquira caráter operacional, ou seja, transforme-se em ação. Palavras-chave: estratégia, balanced scorecard, planejamento estratégico, modelo FASES.

ABSTRACT Planning is a natural activity and almost intuitive in people's lives. At times, it becomes so natural that does not give due importance, because there is a risk of confusing the activities of planning with the day-to-day. The use of a structured method is an effort that helps businesses to respect the importance of strategic planning. Meanwhile, for ensuring that the strategy is actually converted into shares, they require some additional care, suggested by the model based on balanced scorecard. This work presents, therefore, the purpose of validating the Model Measuring Strategic Business-FASES that provides a structured method of application of strategic planning associated with the balanced scorecard so that the organizations can have a tool not only to review and enforcement, too bad for verification of strategic planning, contributing to that it becomes a process still permeate and be implemented at all levels of the organization. Through research was possible to observe that the presented model complements the existing theories on the subject, allowing the planning gain operational character, or turn themselves into action. Keywords: strategy, balanced scorecard, strategic planning, model FASES.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 Formas de Concepção da Estratégia... 19 FIGURA 2 Método de Desenvolvimento de um SMD... 30 FIGURA 3 Planejamento Estratégico PROCESSO... 32 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 Exemplos de Sistemas de Medição de Desempenho... 31 QUADRO 2 Marcos Histórico da Estratégia nas Empresas... 39 QUADRO 3 Uso e satisfação de ferramentas de gerenciamento no Brasil... 42

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...12 1.1 Delimitação do Tema e Formulação do Problema de Pesquisa...12 1.2 Justificativa...14 1.3 Objetivos...15 1.3.1 Objetivo Geral...15 1.3.2 Objetivos Específicos...15 2 REFERENCIAL TEÓRICO...17 2.1 Conceitos sobre estratégia na administração...17 2.2 A construção de estratégias...20 2.3 SMD Sistemas de Medição de Desempenho...26 2.4 O Planejamento Estratégico...32 2.5 Visões alternativas ao planejamento estratégico...37 2.6 BSC - Balanced Scorecard - Sua evolução e conceitos...43 2.7 Balanced Scorecard como sistema de gestão estratégica...46 3 METODOLOGIA DA PESQUISA...48 3.1 Caracterização da Pesquisa...48 3.2 Descrição do Modelo de Aferição Estratégica - Modelo FASES...48 3.3 Tratamento de Dados...55 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS...57 5 CONCLUSÃO...51 6 REFERÊNCIAS...64

CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO

1. INTRODUÇÃO Esta seção discorre sobre a gênese do estudo deste projeto de pesquisa, cuja abordagem englobará a definição do tema, formulação do problema, justificativa e objetivos. 1.1 Delimitação do Tema e Formulação do Problema de Pesquisa Da Escola de Administração Científica de Taylor aos nossos dias, a evolução dos conceitos tem ocorrido em ritmo vertiginoso. O constante lançamento de teorias adaptadas às últimas transformações ambientais tem levado a uma diversidade de novas propostas para a gestão dos negócios empresariais. Segundo Rosenburg (2001), muitos dos 10.000 livros de negócios, publicados mundialmente entre 1998 e 2001, tratam de novas formas de gerir o negócio. Via de regra, sua validade é incontestável, cabendo somente ao administrador precavido perceber em que grau essas contribuições diferem, sob as diversas nomenclaturas que recebem e se essas novas propostas podem e devem ser adotadas em sua empresa. Várias são as definições de planejamento estratégico. Para Fishmann e Almeida (1991, p. 25), "planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir

para aproveitar as oportunidades e reduzir riscos", e Oliveira (1995, p.46) classifica-o como "um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente". Desta forma, das técnicas que se apóiam no planejamento estratégico destaca-se o BSC - Balanced Scorecard, que busca traduzir informações estratégicas em indicadores do desempenho da organização que estavam além das medidas contábeis e financeiras, apresentando ao gestor uma nova abordagem de como criar valor econômico para o futuro da empresa, pois estes indicadores demonstram o valor dos ativos intangíveis, desde a percepção dos clientes quanto à empresa, os processos internos, as inovações, a tecnologia, e a gestão de pessoas. Portanto, o BSC Balanced Scorecard relaciona-se com o Planejamento Estratégico na sua implantação, posicionando, demonstrando, norteando através de medidas de ativos não computáveis (intangíveis) à organização suas carência nestes ativos. No entanto, o BSC faz uma abordagem estática, um fotografia organizacional da empresa, e sendo assim, o modelo objeto de estudo (MODELO DE AFERIÇÃO ESTRATÉGICA EMPRESARIAL FASES) tem como objetivo ser um método para aferir a efetividade do planejamento estratégico, de tal forma, que o planejado seja de fato o executado, e proporcione um complemento gerencial às técnicas acima expostas, contribuindo para que não só se planeje a organização e se tenha medidas do seu ativo intangível, mas que apresente condições de aferir se o que foi planejado seja efetivamente operacionalizado. Portanto, este modelo pretende pesquisar como disponibilizar a gestão das organizações um conjunto ferramental que transforme o planejamento estratégico da organização numa prática diária exeqüível, contínua e transforme o plano em ação, viabilizando a capacidade de executar a estratégia elaborada.

1.2 Justificativa A estratégia nunca foi tão importante quanto no atual ambiente de negócios, entretanto pesquisas demonstram que a maior parte das organizações não executa a estratégia planejada com êxito, continua ainda boa parte das empresas que se planejam estrategicamente no ambiente de negócios a praticarem processos gerenciais impostos do alto escalão aos demais, na maioria das vezes induzidos apenas por metas financeiras e voltados para aspectos táticos, o que demonstra sua consonância com os modelos de gestão de organizações do passado, para Kaplan & Norton (1992), criadores do Balanced Scorecard, uma revolucionária ferramenta de gestão do desempenho, faz-se necessário buscar uma nova abordagem que converta a estratégia em processo contínuo, a ser executado não apenas pelo corpo gerencial, mas por todos na organização. Para qualquer organização, a capacidade de executar a estratégia tornou-se o maior desafio à gestão, segundo pesquisa da Ernst & Young Measures That Matter com 275 gestores, demonstra que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em si, citando que é a implementação da estratégia o fator mais importante na avaliação da gerência e da corporação. Por outro lado, fica evidente que o desenvolvimento de uma estratégia bem elaborada é essencial ao desenvolvimento de uma organização, porém de acordo com Kaplan e Norton (2000, p.11) a ênfase na estratégia e na visão dava origem a crença enganosa de que a estratégia certa era a condição necessária e suficiente para o sucesso, e que o verdadeiro problema não é uma má estratégia, e sim uma má execução. A fim de melhor conhecer como o desenvolvimento prático da estratégia elaborada conduz a resultados mais efetivos à organização, e buscar disponibilizar um conjunto de ferramentas de gestão que facilitem a conversão de análises estratégicas em ações, pontos em que está alicerçado o MODELO DE AFERIÇÃO ESTRATÉGICA EMPRESARIAL FASES haverá a delimitação de um estudo que analisará a validação bibliográfica do método em epígrafe com relação às obras bibliográficas estudadas neste trabalho de conclusão, no campo da estratégia no processo produtivo e nas organizações.

Neste escopo, transformação do planejamento em ação, foi criado o MODELO DE AFERIÇÃO ESTRATÉGICA EMPRESARIAL FASES, apoiado numa evidente distância que existe entre planejamento e ações, quando no mercado competitivo atual. As organizações precisam gerar cada vez mais valor em menos tempo e com o menor esforço possível sem perder seu comprometimento estratégico, e como medir? Como aferir isso? O modelo que aqui será estudado traz como proposta evidenciar sua importância na perda operacional que existe nas organizações que planejam e que não conseguem transformar seus planos em realidade, tendo em vista que o planejamento é apenas o inicio do processo produtivo, mas a efetividade do planejamento é que agrega valor e potencializa a organização. 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo Geral Analisar bibliograficamente a validação do MODELO DE AFERIÇÃO ESTRATÉGICA EMPRESARIAL FASES. 1.3.2 Objetivos Específicos Caracterizar o processo descrito dentro das abordagens bibliográficas dos temas Planejamento Estratégico, e Balanced Scorecard ; Comparar as vantagens e as desvantagens competitivas do modelo apresentado em relação às abordagens descritas nas obras bibliográficas; Demonstrar as particularidades e singularidades existentes entre o modelo demonstrado e as obras analisadas; Propor o modelo em evidência como alternativa de aferição estratégica dentro da aplicação de planejamentos estratégicos e sua efetividade operacional.

CAPÍTULO 2 REFERENCIAL TEÓRICO

2. REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo, aborda-se a fundamentação teórica dos assuntos que subsidiaram esta pesquisa, discorrendo, portanto, temas acerca da estratégia, do Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard. 2.1 Conceitos sobre estratégia na administração Não há uma definição universal para o conceito de estratégia e é vasta a diversidade de termos utilizados. Alguns autores utilizam metas e objetivos como parte da estratégia enquanto outros fazem claras distinções entre estratégias e objetivos. Raramente a estratégia completa é escrita em qualquer lugar. Os processos usados para se chegar à estratégia total são tipicamente fragmentados, evolucionários e largamente intuitivos (QUINN, 1992). Müller et al. (2003) apresenta alguns fatos marcantes da história da estratégia: O conceito de estratégia surgiu no planejamento das operações militares, onde os seguintes elementos são comuns: recursos limitados, incerteza sobre capacidades e intenções do adversário, comprometimento irreversível dos recursos, coordenação das ações à distância e no tempo, incerteza sobre o controle da situação; Na década de 50, as organizações passaram a se preocupar com o ambiente

externo e com a formulação do planejamento estratégico. No entanto, percebeuse que o planejamento estratégico não incorporava a complexidade do ambiente na solução do problema e ignorava variáveis políticas e psicosociológicas; o processo de implantação e os controles estratégicos; Em 1965, Ken Andrews introduziu conceitos fundamentais para o planejamento estratégico, tais como: o foco nas forças e fraquezas da organização e análise do ambiente em busca de oportunidades e ameaças; Nos anos 70, surgem diversas empresas especializadas em consultoria estratégica que utilizavam vários métodos de avaliação estratégica, sugeridos pelo Boston Consulting Group, dentre eles a Matriz BCG e a curva de experiência. Os trabalhos de Michael Porter, nos anos 80, relacionados à análise do ambiente externo, características estruturais das indústrias e técnicas para a avaliação interna da empresa consolidaram o conceito de estratégia e a admissão do termo como linha de estudo e pesquisa no meio acadêmico. Atualmente, autores como Porter (1992), Mintzberg (2004), Hammel e Prahalad (1997), entre outros, se vinculam mais a essência da estratégia, do que em como conduzir o processo de planejamento, passo a passo. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.16-20) reconhecem cinco definições parciais que se inter-relacionam de forma a permitir às pessoas uma correta interpretação do conceito: Estratégia é um plano: conjunto de diretrizes elaborado de forma consciente para atingir determinada meta no futuro; Estratégia é um padrão: consistência de comportamento ao longo do tempo, obtida pela análise de resultados do passado; Estratégia é uma posição: ocupação de determinado nicho de mercado pelos produtos da organização; Estratégia é uma perspectiva: é a forma fundamental de executar as atividades dentro da organização; Estratégia é um truque: uma manobra específica para enganar a concorrência. Estas definições podem competir entre si, pois há possibilidade de substituir

umas às outras, mas normalmente os bons resultados surgem da utilização destes conceitos de forma conjunta, permitindo um entendimento amplo do conceito. As organizações desenvolvem planos para o futuro (estratégia pretendida) e extraem padrões do passado (estratégia realizada). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.18) afirmam que as estratégias pretendidas nem sempre são realizadas. As ações plenamente realizadas dentro do plano das estratégias pretendidas denominam-se estratégias deliberadas. O restante é denominado de estratégia não-realizada. Quando um padrão ou consistência ocorre e não era pretendido, surge a estratégia emergente, que fará parte da estratégia realizada. A figura 1 ilustra estas formas de concepção de estratégia. Figura 1: Formas de Concepção da Estratégia Fonte: Mintzberg (2004, p. 35). Pesquisas demonstram que os processos de formular estratégias têm seus limites (STACEY, 1993; MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000). Portanto, nenhum plano pode ser completamente definido para um futuro incerto ou esperar pelas estratégias puramente emergentes, ausentes totalmente de intenções (BRUHN e LAGUNA, 2004). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.18) afirmam que os estrategistas eficazes as misturam de maneira que reflitam as condições existentes, especialmente capacidade para prever e também a necessidade de reagir a eventos inesperados.

2.2 A Construção de Estratégias Segundo Mintzberg (2004, p. 230) todo fracasso de implementação da estratégia é por definição um fracasso de formulação, pois a formulação e a implementação estratégicas interagem na prática, mesmo que não formalmente. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) na obra Safári de Estratégia descrevem dez escolas de formulação estratégica. A seguir serão apresentadas as principais idéias de cada uma destas dez escolas: Escola de Design: modelo de formulação de estratégia que busca adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas por meio da análise SWOT. A análise SWOT é a avaliação dos pontos fortes (Strenghts) e dos pontos fracos (Weaknesses) da organização à luz das oportunidades (Opportunities) e das ameaças (Threats) em seu ambiente. A formulação de uma estratégia única deve ser um processo deliberado de pensamento consciente conduzido pelo executivo principal de forma simples, informal e explícita que quando totalmente formulada pode ser implementada. As principais críticas ao modelo são: estratégia como um processo de concepção ao invés de um processo de aprendizado; a estrutura como conseqüência da estratégia adotada; tornar a estratégia totalmente explícita bloqueia a possibilidade de mudança estratégica conforme necessidade; separar formulação e implementação da estratégia em processos distintos de pensamento e ação que não fazem sentido em ambientes instáveis e complexos. Escola do Planejamento: semelhante ao processo de formulação da Escola do Design com a diferença que a execução é altamente formal. O modelo baseia-se numa seqüência detalhada de etapas onde a responsabilidade pelo processo de implementação passa a ser dividida entre executivo principal e os planejadores. As críticas a esta escola estão na essência do planejamento estratégico ser capaz de prever o futuro por meio de hipóteses de variações ou extrapolações de tendências do passado (falácia da predeterminação); executivos que se afastam da administração de operações do dia-a-dia para se dedicar ao planejamento estratégico (falácia do desligamento); excesso de sistemas formais que desencorajam o processo de insight, criatividade e síntese e no reconhecimento de padrões inesperados (falácia da formalização); nenhum procedimento pode

prever descontinuidades, informar gerentes desligados e criar novas estratégias e o planejamento estratégico nunca foi formação de estratégia (falácia do planejamento estratégico). Escola do Posicionamento: utiliza as mesmas premissas das escolas citadas anteriormente apenas reorientando alguns conceitos utilizados. Estratégias são posições genéricas identificáveis no mercado, onde o processo de formação de estratégia é a seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos. Identificam-se duas estratégias genéricas, internamente consistentes, que levam a organização a ter um desempenho superior, essas estratégias são: liderança em custo e diferenciação. Uma variação de cada uma destas estratégias é apresentada como focalização, na qual a empresa utilizaria a estratégia de baixo custo ou de diferenciação, aplicando qualquer uma delas a um segmento específico de mercado. O conceito básico para o posicionamento estratégico é a escolha, onde as organizações devem decidir que posição exclusiva deseja conquistar no mercado e assim projetar um programa de mudanças que ajude a ocupar a posição desejada. Além das críticas citadas as escolas anteriores, podese dizer da Escola do Posicionamento: foco orientado para o econômico com ênfase na participação de mercado e gestão de custos; contexto para a realidade de grandes organizações; ênfase nos cálculos analíticos; foco estreito nas estratégias genéricas sem permissão para acompanhar a dinâmica do mercado. Escola Empreendedora: se assemelha a Escola do Design onde a formulação da estratégia está focada na liderança da empresa. O conceito central desta escola é a visão de futuro da organização, representação mental da estratégia, criada ou expressa na cabeça do líder. O processo de formação da estratégia é baseado na experiência e intuição do líder que promove a visão global de forma decidida e permite a flexibilidade na forma de desdobramento dos detalhes da visão. Sendo assim, além da estratégia deliberada surge no transcorrer da caminhada a estratégia emergente devido à maleabilidade do líder. As principais características da organização empreendedora são: busca ativa de novas oportunidades e não desperdício de tempo na solução de problemas; poder centralizado nas mãos do executivo principal; procurar condições de incerteza para obter ganhos consideráveis e o crescimento como sendo a principal meta da organização. As principais críticas são: baseia-se no comportamento de um único individuo, fomenta o culto à liderança; dificuldade na transferência do

pensamento estratégico do líder para as ações dos colaboradores e dificuldade de análise de padrões de comportamento dos líderes para verificar experiências de sucesso e fracasso. Escola Cognitiva: esta escola é uma espécie de ponte entre as escolas objetivas, apresentadas anteriormente, e as escolas subjetivas, que serão vistas na seqüência. A formulação da estratégia é um processo cognitivo com lugar na mente do estrategista. Um pré-requisito fundamental para a cognição estratégica é a utilização de mapas cognitivos que são estruturas mentais para organizar as informações vindas do ambiente. A ala objetiva desta escola acredita que certas suposições implícitas influenciam os mapas cognitivos e reforçam o poder de análise de determinado cenário por meio de conhecimentos da mente humana em política, economia, tecnologia, etc.. A ala subjetiva acredita em interpretações de um mundo existente somente em termos de como é percebido, ignorando fatores do mundo externo e seguindo sua própria dinâmica cognitiva. As principais restrições desta escola são: o estágio incipiente de consolidação das pesquisas realizadas e a melhor aplicação da formulação da estratégia como processo individual em vez do coletivo. Escola de Aprendizado: nesta escola a formulação da estratégia precisa assumir um processo de aprendizado ao longo do tempo, onde formulação e implementação são indissociáveis. O processo de aprendizado é coletivo e as iniciativas bem-sucedidas podem convergir para padrões que se tornam estratégias emergentes e posteriormente reconhecidas como formalmente deliberadas. O líder tem o papel de gerenciar o aprendizado estratégico estabelecendo relações entre pensamento e ação, controle e aprendizado e estabilidade e mudança. A Escola de Aprendizado deve tomar alguns cuidados com a necessidade incessante do aprendizado e a perda de foco nas atividades do cotidiano; com o aprendizado negativo onde ocorre investimento em ações nas quais as situações são irremediáveis e com o custo elevado do aprendizado e na possibilidade de aplicação de recursos em falsas iniciativas.

A Escola de Poder caracteriza a formulação da estratégia como sendo um processo de influência baseado no uso de poder e política na negociação de estratégias favoráveis a determinados interesses. Existem dois ramos desta escola: o poder micro estabelece relações com a política interna da organização e o poder macro diz respeito ao uso de poder pela organização em situações de conflito ou cooperação com outras organizações. No poder micro há formação de estratégias emergentes advindas da persuasão, barganha e confronto direto de indivíduos. No poder macro utiliza-se manobras estratégicas ou estratégias coletivas (redes e alianças) com outras organizações para promover seu próprio bem-estar. Os principais críticos desta escola destacam: ênfase exagerada no papel do poder dentro da organização; falta de interesse em destacar temas relacionados à liderança e a cultura; e a dimensão política como causa de possíveis distorções na organização. A Escola Cultural baseia-se na formulação da estratégia como sendo um processo de interação social, baseados nas crenças e interpretações comuns aos membros de uma organização. A estratégia assume a forma de uma perspectiva enraizada em intenções coletivas e reflete os padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para obter vantagem competitiva. As críticas da Escola Cultural são: falta de clareza conceitual e favorecimento da administração da consistência o que pode encorajar a estagnação do processo de mudança. A Escola Ambiental é passiva e apenas reage aos movimentos das forças externas a organização, denominada ambiente. A estratégia é a resposta a essas forças e a organização e a liderança, são elementos passivos, voltados para garantir a adaptação da organização a este ambiente. As maiores fraquezas da Escola Ambiental são: o fato das dimensões do ambientes serem muito abstratas, vagas e agregadas e a existência de um imperativo ambiental que faz com que as organizações não tenham nenhuma opção estratégica.

Escola da Configuração abrangem aquelas apresentadas pelas outras escolas, mas cada uma em um contexto bem-definido. O processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognição individual, socialização coletiva ou a simples resposta às forças do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu próprio tempo e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre a formação de estratégia representam configurações particulares e assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas ou meios de iludir (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.224). Sendo assim, conclui-se que o processo de formulação da estratégia deve contemplar várias características das diferentes escolas, pois torna-se difícil conceber uma estratégia negligenciando as imposições do ambiente; a força e o carisma do líder; a cultura organizacional; o espírito empreendedor; os modelos mentais; a inovação e a criatividade; a aprendizagem estratégica e etc.. O campo de estudo da estratégia é muito complexo e não permite a elaboração de um modelo ideal para a sua formulação, onde as melhores estratégias combinam deliberação e controle com flexibilidade e aprendizado. Independente de como a estratégia da organização é formulada, ou seja, da escola de estratégia seguida pela organização, deve haver mecanismos de acompanhamento e avaliação da implantação das estratégias. Kaplan e Norton (2001, p. 11 e 12) citam um estudo que revela que somente 10% das estratégias formuladas com eficácia são implementadas com êxito e relatam que uma das causas é que as estratégias estão mudando e o mesmo não ocorre com as ferramentas para a mensuração das estratégias. Kaplan e Norton (1997) identificaram 4 (quatro) barreiras específicas à implementação eficaz da estratégia: Barreira no. 1: visão e estratégia não executáveis. Esta barreira ocorre quando a organização não consegue chegar a um consenso quanto à visão e estratégia pretendida. Com isso, os diversos grupos seguem suas próprias interpretações

em relação à qualidade; melhoria contínua; reengenharia; empowerment, etc.. A ausência de integração não permite a consolidação de uma estratégia global. Barreira no. 2: estratégia não associada às metas de departamentos, equipes e indivíduos. A ausência de desdobramento da estratégia para os departamentos, equipes e indivíduos faz com que o foco de desempenho fique limitado às ações táticas e de curto prazo, em detrimento da criação de capacidades que permitam a realização de metas estratégicas de longo prazo. Barreira no. 3: estratégias não associadas à alocação de recursos. Muitas organizações não alinham os processos de planejamento estratégico e de orçamento. Com isso, os programas de ação não estão direcionados às prioridades estratégicas e as revisões periódicas analisam as divergências entre o real e o orçado e não com a evolução das metas estratégicas. Barreira no. 4: feedback tático, não estratégico. A maioria dos sistemas gerenciais preocupa-se com a eficiência operacional do curto prazo, principalmente com medidas financeiras (real X planejado). A dedicação é mínima ao exame dos indicadores de implementação estratégica e assim, sem feedback não há como testar e aprender a estratégia na prática. Alguns autores ressaltam a importância de um SMD para a implementação eficiente da estratégia em todos os níveis hierárquicos da organização (KAPLAN e NORTON, 1997, 2001, 2004; PORTER, 1992; DRUCKER, 1995; SIMONS e DÁVILA, 2000; BITITCI, CARRIE e MCDEVITT, 1997). A economia atual baseada em ativos intangíveis exige Sistemas de Medição de Desempenho (SMD`s) que descrevam os ativos com base no conhecimento e as estratégias criadoras de valor. Na ausência destes SMD`s, as organizações têm dificuldade em gerenciar o que não consegue descrever ou mensurar.

2.3 SMD Sistemas de Medição de Desempenho Entre o século XIV e o século XIX surgiram as primeiras práticas de contabilidade custos e de sistemas de produção que permitiam as organizações controlar e planejar a atuação no mercado da época. Os primeiros relatos sobre Sistemas de Medição de Desempenho (SMD`s), no século XX, ocorreram na França com a adoção do Tableaux de Bord como forma das organizações entenderem as relações entre ações e resultados, este sistema teve sua utilização ampliada com a crise de 1929. Peter Drucker lançou em 1954 a Administração por Objetivos (APO) que por meio de uma série de passos permitia a organização conferir os resultados das metas estabelecidas. Na década de 70 vários sistemas de medição surgiram com o objetivo de vincular estratégias de mercado e retorno financeiro. Nos anos 80 destaque para a obra de Michael Porter sobre planejamento estratégico e como as organizações deveriam posicionar-se no mercado e desvincular estratégia de eficiência operacional. Analisando os artigos publicados nas décadas de 80 e 90, observa-se um aumento significativo nas pesquisas sobre SMD`s, após a publicação do primeiro artigo sobre BSC por Kaplan e Norton em 1992. Outro ponto que merece destaque é o acréscimo de artigos e teses publicados com o objetivo de quantificar o número de SMD s existentes na literatura. Kaplan e Norton em 1992 incorporaram o conceito de sistema de gestão estratégica por meio da obra Balanced Scorecard. Apesar da dificuldade de acesso a todas as obras relacionadas a Sistemas de Medição de Desempenho, percebe-se a evolução decorrente das necessidades de mercado impostas pelas evoluções do mundo dos negócios (KAPLAN e NORTON, 1997). Figueiredo et al. (2005) com base nos resultados da revisão da literatura definem o conceito de Sistema de Medição de Desempenho (SMD) como sendo:

O conjunto de pessoas, processos, métodos, ferramentas e indicadores estruturados para coletar, descrever e representar dados com a finalidade de gerar informações sobre múltiplas dimensões de desempenho, para seus usuários dos diferentes níveis hierárquicos. Com base nas informações geradas, os usuários podem avaliar o desempenho de equipes, atividades, processos e da própria organização, para tomar decisões e executar ações para a melhoria do desempenho. Pandolfi (2005) ressalta que sistemas de gestão devem basear-se em sistemas de indicadores que mostrem coerência entre os indicadores mensurados, fatores críticos, estratégias competitivas e objetivos estratégicos adotados. Para que um SMD seja efetivamente implementado pela organização, os funcionários devem estar motivados para as mudanças decorrentes da análise dos resultados e para a possibilidade de um aprendizado completamente novo que obrigue a esquecer os antigos modelos mentais. Além disso, verifica-se que a avaliação de desempenho normalmente é vista como uma forma de controle e punição dos funcionários, onde as ações corretivas estão associadas à rigidez e falta de sensibilidade dos responsáveis pelo comando. O sucesso de um SMD parece fazer parte de um processo desgastante e demorado. Sendo assim, as organizações devem estar cientes que funcionários felizes; infra-estrutura adequada; treinamento para as novas habilidades estratégicas; recompensas pelas sugestões implementadas; tempo para assimilar as mudanças; etc. fazem parte do diferencial das empresas com visão no futuro. Neely, Gregory e Platts (1995) apresentam as características que um sistema de mensuração de desempenho deve possuir: Ser congruente com a estratégia competitiva. Ter medidas financeiras e não financeiras. Direcionar e suportar a melhoria contínua. Identificar tendências e progressos. Facilitar o entendimento das relações de causa e efeito. Ser inteligível para os funcionários. Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente.

Ter as informações disponíveis em tempo real, para toda a organização. Ser dinâmico. Influenciar a atitude dos funcionários. Avaliar o grupo e não o indivíduo. Sink e Tuttle (1993) citam alguns paradigmas da medição de desempenho: A precisão é essencial à medição útil. A finalidade básica da medição de desempenho é gerar para a organização parâmetro de comparação, sem necessidade de exatidão nos resultados, pois as variações não impedem o processo de melhoria; As medidas assustam as pessoas. O sistema de medição não pode ser utilizado como forma de intimidação dos funcionários para obter melhores resultados. Os funcionários gostam de obter feedback sobre o trabalho realizado e a organização deve aproveitar este fator como forma de compartilhar uma visão sobre os objetivos do sistema de medição; Focalizar o desempenho em único indicador. A complexidade organizacional não permite que o desempenho esteja expresso em um único indicador. A organização deve buscar um conjunto de indicadores que permita analisar e melhorar os fatores críticos de sucesso; Foco exagerado na produtividade da mão de obra. Apesar da redução da ênfase na mão de obra no processo de tomada de decisão da produção de determinado produto, este item continua tendo destaque nas organizações; Medidas subjetivas não são confiáveis. A medida de desempenho associada à percepção e atitudes está bem desenvolvida e pode levar a medidas confiáveis e válidas, especialmente na prestação de serviços e em organizações de trabalho intelectual; Os padrões funcionam como teto para a desempenho. Não existem níveis absolutos de desempenho. Sendo assim, as organizações com foco no futuro e no processo de melhoria contínua precisam mudar este paradigma. Para garantir uma eficiente implementação do Sistema de Medição de Desempenho, as organizações precisam atingir algumas metas (BRIMSON, 2000):

Desenvolver um sistema hierárquico de medições que ligue o negócio, a planta e o desempenho do chão-de-fábrica; Voltar às metas da organização e selecionar os tipos de medidas de desempenho que suportam as metas; Identificação dos processos da empresa; Compreensão dos clientes (internos e externos) e seus desejos; Determinar o que medir, por que medir, quando medir e como medir; Validar as medidas (pelas pessoas de dentro do processo) - submeter às medições de desempenho a todos os interessados afetados; Começar a medição e emitir os relatórios correspondentes - captar, monitorar, analisar e divulgar as medidas de desempenho; Avaliar a efetividade das medidas implementadas; Analisar e melhorar continuamente as medições de desempenho. Um SMD com ênfase na melhoria contínua dos processos da organização, deve visar relacionar os esforços das atividades do dia-a-dia com a visão e a missão organizacional. As etapas do método são: planejamento, medição, analise, e melhoria, de acordo com o fluxo abaixo apresentado (Figura 2). No planejamento, torna-se necessário o levantamento e a compreensão de todos os processos da organização, pois permite a correta identificação das áreas-chave da organização, e os respectivos indicadores e metas. A definição dos atributos de medição de desempenho compõe a segunda etapa do modelo, que corresponde aos seguintes passos: determinar a coleta de dados; o rastreamento dos dados e maneiras de executar o feedback. Na análise ocorre a definição de um plano de ação, com objetivas e táticas, visando alcançar as metas. Por último, a etapa de melhoria, provendo informações para reavaliar e reestruturar o SMD e divulgando os resultados na organização.

Fatores de Mudança internos e externos Figura 2: Método de Desenvolvimento de um SMD. Fonte: Miranda (2005; p.53).

No quadro 1 são apresentados alguns sistemas de medição de desempenho encontrados na literatura específica da área. QUADRO 1 - Exemplos de Sistemas de Medição de Desempenho SISTEMA/ABORDAGEM AUTOR ANO Tableaux de Bord de Gestion Satet e Voraz (apud Malo) 1932 Administração por Objetivos Drucker (apud Lodi) 1954 Gerenciamento pelas Diretrizes Akao 1960 Melhoria de Performance Sink e Tuttle 1989 Pirâmide de Performance (SMART) Mcnair, Lynch e Cross 1990 Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e Voss Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e Voss 1991 Juran Juran 1992 Campos Campos 1992 Três Níveis do Desempenho Rummler e Brache 1992 Balanced Scorecard Kaplan e Norton 1992 PEMP (Progresso Efetivo e Medição de Performance) Adams e Roberts 1993 Gerenciamento de Processos Empresariais Harrington 1993 Ernst & Young Ostrenga 1994 Quantum Hronec 1994 Human Capital Intelligence Fitz-Enz 1994 Navegador Skandia Edvinsson e Malone 1995 Moreira Moreira 1996 Métricas de Desempenho Universidade da Califórnia USA-DoE 1996 Navegador do Capital Intelectual Stewart 1996 Macroprocesso de uma Organização Brown 1996 Family Nevada Quality Fórum Family Nevada Quality Fórum USA-DoD 1997 Sistêmica Sandia National Laboratories USA-DoE 1997 Gerenciamento Total da Melhoria Contínua Harrington 1997 Monitor de Ativos Intangíveis Sveiby 1997 Value Chain Scoreboard Lev 2001 Performance Prism Neely, Adams e Kennerly 2002 Fonte: Marinho (2006, p.41).

2.4 O Planejamento Estratégico Os planejamentos segundo muitos autores é um conjunto de analises micro e macro ambientais de tal forma a constituir-se numa reunião de dados que permitam ao gestor definir que caminho seguir para o alcance de objetivos, desta forma, Almeida (1994, p.13) acrescenta sobre planejamento o caráter de "ordenação das idéias e das pessoas, de forma a criar uma visão do caminho que se deve seguir". Sobre planejamento tem-se como freqüência a impressão de algo grandioso, aplicável somente às grandes empresas e conglomerados. Diversos trabalhos ressaltaram a aplicabilidade e a importância do planejamento estratégico, entre eles Almeida (1994), devemos observar o posicionamento teórico a respeito do tema ainda no seu principio da forma como o conhecemos atualmente. São diversos os modelos de planejamento estratégico. Cada qual possui suas peculiaridades e características específicas, mas praticamente todos seguem a mesma lógica, que passa por um diagnóstico do ambiente, a seleção da estratégia e o planejamento de como aplicá-la. Um processo típico de planejamento estratégico orientado para organizações empresariais é apresentado na figura 3. O modelo divide o processo em 5 etapas (ALMEIDA, 1994, p. 14-39): Figura 3 Planejamento Estratégico - PROCESSO. Fonte: Almeida (1994, p. 42)

1. Orientação Missão: razão de ser da entidade Vocação: gosto e a facilidade de se envolver em uma atividade 2. Diagnóstico Aspectos internos: nesta atividade são identificados os fatores críticos de sucesso (FCS) de uma empresa em seu ramo de atividade. A seguir, procurase comparar os FCS com os dos concorrentes ou entidades semelhantes para verificar aqueles que são superiores, inferiores ou semelhantes aos das entidades comparadas. Essa análise levará aos pontos fortes e fracos. Para os pontos fortes, será indicada a estratégia que possa tirar vantagem dessa condição e, para os pontos fracos, a estratégia deverá ser de reduzi-los. Análise ambiental: a análise do ambiente é geralmente a etapa mais importante do plano estratégico, pois é quando as entidades são levadas a alcançar a eficácia pela descoberta de oportunidades e ameaças. O ambiente de uma entidade é tudo aquilo que influencia em seu desempenho sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variáveis. Na análise ambiental são identificadas as oportunidades e ameaças, que são os principais condicionantes da eficácia organizacional, ou seja, para se ter sucesso, deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Campo de atuação: os conceitos de missão e vocação são muito próximos e servem para delimitar o campo de atuação de uma entidade, e verificar se esta não está atuando em algo que não lhe diz respeito ou está deixando de atuar em algo que deveria. Estratégia Vigente: para que não aconteça uma descontinuidade, é necessário que se conheça qual é a estratégia que a entidade vem seguindo, para que se procure, sempre que possível, não mudar radicalmente de direção, o que poderá implicar prejuízos para a entidade.

3. Direção Estratégias: estratégia é o caminho que a entidade deverá seguir, sendo que pode-se considerar uma decisão mais estratégica à medida que seja mais difícil voltar atrás e tenha-se uma interferência maior em toda e entidade. Vale ressaltar que "estratégia tem a ver com opção" (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 102), ou seja, este é o momento de se fazer uma escolha. Várias são as classificações de estratégias genéricas: Liderança de custos, diferenciação ou enfoque (PORTER, 1985, p. 9); Construir o conceito, aumentar valor para os clientes, atingir a excelência operacional, ser bom cidadão corporativo (temas estratégicos de KAPLAN; NORTON, 2001, p. 91); Penetração de mercado, desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de mercado, diversificação; Sobrevivência, manutenção, crescimento e desenvolvimento (OLIVEIRA, 1995). Oportunidades, desinvestimento, intento, adaptação, diferenciação produtomercado, diferenciação funcional, inovação, evolução, reação, despistamento, cooperação, agressão, autoproteção. Soluções para clientes, pirâmide de produtos, Multicomponentes, painel de controle, tempo, inovação, multiplicador do lucro, espírito empreendedor, especialização, base instalada, padrão de fato, marca, produtos especialistas, liderança total, escala da transação, posição na cadeia de valor, ciclo, pós venda, novos produtos, participação de mercado relativa, curva de experiência, concepção de negócio de baixo custo. Objetivos: o objetivo é um ponto concreto que ser quer atingir, devendo ter parâmetros numéricos e datas a serem alcançadas, de modo geral.

4. Viabilidade O processo até chegar-se à estratégia é predominantemente qualitativo, em que são estruturadas idéias para definir o caminho que a entidade deverá seguir. Entretanto, este caminho estabelecido nem sempre é possível, exigindo uma verificação de sua viabilidade, sendo, para isso, necessários dados quantitativos. Os demonstrativos financeiros servem para visualizar a viabilidade de uma forma integrada. "O orçamento representa uma atividade econômico-financeira que parte da determinação e análise dos eventos relevantes do passado e das condições empresariais presentes (em termos externos, avaliando a situação geral dos negócios; em termos internos, relacionando, detalhadamente, as receitas, os custos, as despesas etc.) para projetar o desempenho futuro da empresa como um todo. O orçamento gera um plano de operações para atingir um determinado objetivo mediante a alocação coordenada dos recursos e meios disponíveis em um determinado horizonte de tempo" (TUNG, 1994, p. 29). Demonstração de resultados: a projeção de demonstração de resultado deverá ser iniciada por meio das receitas operacionais, seguindo a dedução das despesas operacionais, começando das mais variáveis (proporcionais às receitas) e indo até as menos variáveis ou até fixas. Se possível, deve-se quebrar as receitas e despesas operacionais por produtos ou serviços, possibilitando uma visão comparativa entre as diferentes partes de geração de resultado de uma empresa. Após isso deverão ser relacionadas as receitas e as despesas não operacionais. Balanço: a projeção de balanço é um instrumento que permite visualizar a relação entre as obrigações da organização com acionistas e terceiros (passivo) e suas respectivas alocações (ativos). Mutações: o demonstrativo de mutações do balanço procura identificar as origens e aplicações de recursos. Para se chegar a este demonstrativo, faz-se a diferença entre os valores do balanço de um ano e os valores do balanço do ano seguinte. Índices: "Os índices financeiros podem ser subdivididos em quatro grupos básicos: índices de liquidez, atividade, endividamento e lucratividade. Como regra geral, os insumos necessários para uma boa análise financeira incluem,

no mínimo, a Demonstração do Resultado e o Balanço Patrimonial. Os elementos importantes a curto prazo são liquidez, atividade e lucratividade, pois dão as informações críticas à operação da empresa a curto prazo. E se a empresa não puder sobreviver a curto prazo, não é preciso preocupar-se com as perspectivas a longo prazo. Os índices de endividamento só são úteis se o analista estiver certo de que sua empresa resistirá com sucesso a curto prazo" (GITMAN, 1987, p. 219). 5. Operacional "O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais" (OLIVEIRA, 1995, p. 46). Ações: existe a necessidade de haver uma integração para que aquilo que é planejado em nível estratégico seja refletido para o nível administrativo e, também, para o operacional. O planejamento em nível operacional é chamado de ações, que devem refletir a real necessidade de pessoas e recursos, servindo para comprometer as pessoas com os planos. Cronograma: para que haja um acompanhamento desse compromisso, é necessário que se estabeleça um cronograma, no qual as datas estabelecidas servirão de controle para que as ações sejam efetivamente realizadas.

2.5 Visões alternativas ao planejamento estratégico Mintzberg (1994, p.159-321) lista as principais armadilhas do planejamento, divididas nos campos do comprometimento, mudança, políticas e controle. Tais armadilhas resultam nas falácias fundamentais do planejamento estratégico, as quais podem ser reduzidas em uma: "Como podemos dizer que o planejamento sempre falha? Afinal de contas, as pessoas razoáveis planejam, nada parece mais razoável que planejar. Os erros do planejamento não são acidentais ou periféricos, e sim inerentes à sua própria natureza" (MINTZBERG, 1994, p.221). A falácia da predeterminação: o planejamento assume a predeterminação de um alto número de variáveis: o ambiente, as ações organizacionais, o processo de formação da estratégia e o encadeamento dos acontecimentos no tempo certo. "A incerteza é o calcanhar de Aquiles do planejamento estratégico. (...) o plano estratégico é um mapa de viagem com objetivos fixos e bem definidos, assim como os passos para se chegar a estes objetivos" (MINTZBERG, 1994, p. 228). A falácia do não envolvimento: uma das premissas fundamentais do planejamento estratégico é a separação entre da estratégia com as operações e, conseqüentemente, do gerenciamento da estratégia com o gerenciamento das operações. O planejamento estratégico só seria possível se o estrategista se abstraísse das questões do dia a dia, delegando-as aos seus subordinados e se dedicando ao pensamento estratégico e de futuro. Os estrategistas efetivos, entretanto, não são os que se abstraem dos detalhes diários, mas exatamente o oposto: são aqueles que se aprofundam nas operações mantendo a habilidade de abstrair as mensagens estratégicas do dia a dia. A crença de que os gestores não devam envolver-se com questões operacionais é baseada em uma premissa pouco sustentável: a de que eles possam ter acesso de maneira formal a todas as informações necessárias no tempo e conveniência desejados. A experiência mostrou que somente os dados formais não são suficientes para a gestão estratégica, pois são limitados em escopo, profundidade e riqueza, além de não expressar fatores não quantitativos, não chegarem na rapidez necessária e serem por vezes não confiáveis.

A falácia da formalização: outra premissa presente no planejamento estratégico é a de que ele pode ser formalizado, principalmente através de sistemas que poderiam detectar descontinuidades, compreenderem os objetivos dos diversos grupos de interesse, prover criatividade e programar a intuição. Infelizmente, quanto mais estruturado se torna o processo de planejamento estratégico, mais perverso é o efeito de tolhimento da criatividade e empobrecimento das discussões. Pesquisas sugerem que, para a maioria das pessoas destras, o hemisfério esquerdo do cérebro é a base de um modo de pensamento linear, seqüencial e analítico. O hemisfério direito, por sua vez, é especializado por um modo de pensamento relacional, holístico e sintético. O lado esquerdo privilegia o explícito, o argumento, a decomposição do todo em partes e a análise. O lado direito favorece o implícito, a experiência, a construção do todo e a síntese (MINTZBERG, 1994, p. 306). Os dois hemisférios são complementares e não substitutos. A formalização excessiva do processo de planejamento estratégico estimula mais o lado esquerdo que o lado direito do cérebro, prejudicando a qualidade do produto final. Zaccarelli (2000, p.32) resume algumas datas importantes relativas ao desenvolvimento do conhecimento sobre estratégia (FIGURA 4). "Em pouco tempo, acumulou-se grande quantidade de conhecimentos e hoje há uma enorme bibliografia disponível. O grande motor dessa evolução foi o crescente nível de exigências das empresas, que queriam cada vez mais embasamento para orientar suas ações, proteger sua posição no mercado e crescer."

Quadro 2 Marcos Histórico da Estratégia nas Empresas. Fonte: Zaccarelli (2000, p.32). Como ressaltado pelas falácias do planejamento estratégico, aos poucos, tanto as empresas como os autores relacionados à Administração foram percebendo uma certa distância entre a formulação da estratégia (o planejamento estratégico) e sua execução. No Brasil, a situação não é diferente. Schwartz (2000, p.03) na sua pesquisa identifica barreiras à implementação de estratégias associadas a quatro dimensões: 1. Visão: somente 5% dos profissionais de nível operacional compreendem a visão de futuro da empresa em que trabalham; 2. Pessoas: menos de 25% das organizações brasileiras vinculam remuneração e incentivos com a estratégia empresarial; 3. Recursos: apenas 22% das empresas brasileiras vinculam o orçamento com a estratégia; 4. Administração da Estratégia: somente 32% das organizações brasileiras possuem ferramentas eficazes para monitoramento e controle. A principal conclusão apresentada foi que mais de 90% das organizações brasileiras pesquisadas falham na implementação da estratégia. Os conflitos retratados nos resultados desta pesquisa também foram observados em outros países instigando estudos e investigações científicas.

No início da década de 90 os autores norte-americanos Kaplan e Norton (1997) propuseram o conceito de Balanced Scorecard. Apresentado inicialmente como ferramenta de controle da estratégia, evoluiu em seu potencial passando a ser tratado como um Modelo de Gestão. O principal objetivo deste modelo de gestão está no alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: o processo de Scorecard tem início com um trabalho de equipe da alta administração para traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos. Tais objetivos devem ser concatenados em um diagrama simples que mostre a relação de causa e efeito nas diferentes perspectivas de negócio da organização: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento (mapa estratégico). Para cada objetivo devem ser identificadas as medidas ou indicadores de desempenho para que seja simples e rápida a mensuração da performance nos diversos níveis e que a análise da performance da. Comunicar e Associar Objetivos e Medidas Estratégicos: os objetivos e medidas estratégicos são transmitidos à empresa de diversas formas, como jornais internos, quadros de avisos, contatos pessoais e outros. A comunicação serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida. Planejar, Estabelecer Metas e Alinhar Iniciativas Estratégicas: O Balanced Scorecard produz maior impacto ao ser utilizado para induzir a mudança organizacional. Os altos executivos deverão estabelecer metas que, se alcançadas, transformarão a empresa. As metas deverão representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negócios. Melhorar o Feedback e o Aprendizado Estratégico: O quarto processo gerencial incorpora ao Balanced Scorecard um contexto de aprendizado estratégico. Este é, segundo os autores, o aspecto mais inovador e importante de todo o método. Esse processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo.

Os objetivos do Balanced Scorecard estão intimamente relacionados ao suprimento de soluções para as principais limitações do modelo de planejamento estratégico. A flexibilidade do modelo, que trata a estratégia e o mapa estratégico como um instrumento vivo a ser monitorado e testado continuamente serve de contraponto à falácia da predeterminação. O intuito dos indicadores não é o de controlar a performance vis a vis as metas pré-estabelecidas, mas sim o de comunicar a estratégia e testar as hipóteses estabelecidas no momento do planejamento estratégico. A falácia do não envolvimento procura ser evitada na medida em que o balanced scorecard parte da premissa que a estratégia deve ser uma tarefa de todos. "As organizações focadas na estratégia exigem que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da estratégia" (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 22). Finalmente, para se evitar a falácia da formalização, o foco deve-se muito mais à forma de condução do planejamento estratégico do que propriamente ao método em si. A criação de um ambiente que estimule a criatividade 1 em paralelo aos esforços de estruturação e lógica se mostra como uma alternativa indicada. Apesar de apresentar suas limitações, o Planejamento Estratégico é um instrumento poderoso e altamente usado nas organizações, ainda mais se aliado ao balanced scorecard. Segundo pesquisa da Bain e Company Consulting (QUADRO 3), o planejamento estratégico é a ferramenta de gerenciamento mais usada nas empresas brasileiras e a segunda colocada em satisfação (o número que aparece na coluna "satisfação" representa uma nota de 1 a 5). Já o Balanced Scorecard se mostra como uma ferramenta recente, porém em franca expansão. Seu uso, que era de 30% em 2000, aumentou para 56% em 2001. Em termos de satisfação, aparece como a quarta colocada, com uma nota de 4,29 em um máximo de 5.

Quadro 3 - Uso e satisfação de ferramentas de gerenciamento no Brasil. Fonte:Bain e Company Consulting (2000)