Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento

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1 UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Faculdade de Filosofia e Ciências Câmpus de Marília Departamento de Ciência da Informação Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento Profa. Marta Valentim Marília 2014

2 Modelos, Métodos e Técnicas Aplicadas ao Planejamento Laackman; Painel de Especialistas; SWOT; Delphi; Cenários; Fatores Críticos de Sucesso; Benchmarking; Balanced Scorecard (BSC).

3 Modelo Laackman Estratégico Longo Prazo Privadas Secundária Usuários Análise de necessidades Fontes de informação Coleta de informação Táticos Curto Prazo Públicas Primária Planejamento Filtros Fonte: Laackman, Saban e Lanasa

4 Painel de Especialistas Definir uma determinada área temática (os especialistas devem ter competências essenciais na área definida); 10 a 15 pessoas; Equilíbrio quanto a idade, sexo, origem geográfica, origem profissional etc.; Atenção em relação as personalidades dominantes; Atenção em relação a possíveis interesses subliminares.

5 Painel de Especialistas Especialista Ideal Conhecimento considerável da área em questão; Habilidade de comunicação, expressão e síntese; Criatividade, imaginação e criticidade; Capacidade de auto-avaliação; Flexibilidade e autonomia; Capacidade de trabalhar em grupo; Logicidade e visão de futuro.

6 Painel de Especialistas Direção e Organização do Painel Eficiente e eficaz (prazos, limitações, variáveis internas e externas); Liderança; Capacidade de motivação; Capacidade de resolução de conflitos; Capacidade de neutralizar personalidades fortes; Gerar conhecimento; Confrontar pontos de vista e opiniões; Refletir coletivamente sobre o tema proposto (tendências / oportunidades / ameaças etc.); Avaliar as tendências com a realidade vivenciada; Propor formas de atuação, estratégias de ação etc.

7 SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats FOFA Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças É um método para conhecer melhor e planejar o futuro; É uma ferramenta para analisar uma organização e seu entorno; É uma ferramenta para contextualizar em nível local, regional, nacional e internacional a posição da organização; É um método para conhecer a posição de partida antes de definir uma estratégia de atuação.

8 SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats FOFA Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças Forças: Competências, recursos, posição alcançada, vantagem competitiva; Fraquezas: Aspectos que limitam ou reduzem a capacidade de desenvolvimento e competitividade; Oportunidades: Aspectos externos que podem oferecer de algum modo uma vantagem competitiva; Ameaças: Aspectos externos que podem impedir ou limitar a implantação de uma estratégia, reduzir mercado/clientes ou rentabilidade.

9 SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats FOFA Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças Realizar um brain storm para elaborar uma lista das oportunidades e ameaças e priorizá-las; Realizar um brain storm para elaborar uma lista das forças e fraquezas; Criar uma matriz síntese selecionando forças a consolidar, fraquezas a superar, oportunidades a aproveitar e ameaças a evitar; Propor estratégias de ação.

10 Fatores Internos SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats FOFA Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças Pontos Fortes/ Forças Pontos Fracos/ Fraquezas Matriz SWOT Oportunidades Ameaças Fatores Externos Características Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades A C A1 C1 B D Ameaças B1 D1

11 Delphi É um método de previsão do futuro que realizado de forma sistemática, obtém o consenso entre diferentes especialistas; Permite conhecer as opiniões de um conjunto de especialistas para avaliar situações sobre o que não existe conhecimento exato; Os especialistas não conhecem a resposta, mas são capazes de estimar/prever riscos e incertezas de um determinado problema; Propor estratégias de ação.

12 Delphi Tem como objetivo obter o consenso; O grupo de especialistas deve ser formado por pessoas altamente qualificadas; Todo o processo é dirigido por uma equipe coordenadora; O anonimato dos especialistas deve ser preservado; O processo deve ser estruturado e sistemático; As respostas são analisadas estatisticamente; O método permite modificar uma opinião inicial ou reafirmá-la.

13 Delphi Seleção dos Consultores Definição do Objeto de Prospecção Criação do Painel de Especialistas 1ª, 2ª e 3ª Rodadas Elaboração do Informe Final Elaboração do Questionário

14 Delphi Sequência/Fases Seleção dos especialistas Preparação das hipóteses Elaboração do questionário Listas das respostas Gestão das respostas Redação do informe final Painel de Especialistas 1. Reunião - Definição das hipóteses e variáveis - Proposta das questões para enviá-las aos especialistas 2. Reunião - Análise dos resultados obtidos - Identificação das tendências - Identificação das tecnologias críticas

15 Delphi Identifica eventos relevantes; Prazos/épocas em que podem ocorrer; Condições/possibilidades de ocorrência; Indicadores de opinião quanto a certezas e incertezas; Criação de uma rede de especialistas que podem ser consultados no futuro.

16 Cenários É um método para ordenar as percepções acerca de alternativas futuras, visando a tomada de decisão e planejamento; É um método de previsão estratégica, que mostra uma preocupação integral por todas as variáveis da atividade organizacional; É um método especulativo que contempla o futuro como uma realidade múltipla e indeterminada; É um método qualitativo que demanda um esforço temporal e econômico.

17 Cenários Cria diferentes possibilidades de visualizar o futuro; Facilita o planejamento de ações direcionadas ao que se pretende atingir no futuro; Garante estratégias mais bem formuladas; Possibilita a criação de diferentes planos de ação, que podem ser utilizados quando existirem mudanças no ambiente; Amplia as perspectivas e visão empresarial.

18 Cenários Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V Caracterização da organização Análise das tendências, perspectivas e mudanças Criação e desenvolvimento de cenários Determinação das implicações Formulação das estratégicas Organizacionais

19 1. Etapa: Cenários Conhecimento do entorno organizacional; Compreensão da organização como um sistema complexo; Determinação dos fatores chave. Nível 1: Fim Estratégia Nível 2: Operações Processos Competências Nível 3: Meios Tecnologia Estrutura Pessoas

20 Baixo Médio Alto Nível de Impacto 2. Etapa: Cenários Identificar e analisar as tendências e perspectivas de mudanças; Avaliar as tendências de mudanças em função do nível de impacto e do grau de incerteza. Impacto Alto Incerteza Elevada Baixo Médio Alto Grau de Incerteza Fonte: Morato Murillo e Fernández Güell

21 Cenários 3. Etapa: Eleição das principais variáveis/hipóteses do processo; Desenvolver quatro cenários; Estabelecimento de indicadores. Eixo Vertical + Cenário C Cenário A Eixo Horizontal - Eixo Horizontal + Cenário D Cenário B Eixo Vertical -

22 4. Etapa: Cenários Desenvolver as implicações de cada cenário sobre o sistema funcional da organização; Identificar as brechas existentes no sistema funcional da empresa. Estratégia Estratégia Processos Competências Processos Competências Tecnologia Estrutura Pessoas Tecnologia Estrutura Pessoas Modelo Exigido Modelo Atual

23 5. Etapa: Cenários Identificar os futuros nichos de mercado; Formular as estratégias de ação de médio e longo prazo; Desenvolver ações estratégicas específicas para adequar o sistema funcional da organização aos cenários possíveis. Posturas Estratégicas frente aos Cenários Construir o Futuro Adaptar-se ao Futuro Apostar no Futuro Fonte: Morato Murillo e Fernández Güell

24 Fatores Críticos do Sucesso Método que propicia a interação dos sistemas de informação gerencial (SIGs) aos processos de formulação de estratégias de ação e planejamento; Método que gerencia diferentes variáveis, nas diferentes estruturas da organização, visando a competitividade; Método que auxilia à identificação das necessidades informacionais na fase de planejamento do SIG. Fonte: Morato Murillo e Fernández Güell

25 Fatores Críticos do Sucesso 1. Etapa: Entrevistas individuais com especialistas visando: Objetivos e metas organizacionais x FCS impactantes; Relação entre os FCS e os objetivos e metas organizacionais; Reflexão sobre essa matriz permite identificar novos FCS. 2. Etapa: Análise dos dados obtidos nas entrevistas: Busca-se o consenso; Caso o consenso não seja obtido, realiza-se uma terceira etapa e, assim, sucessivamente; Validação final dos FCS.

26 Fatores Críticos do Sucesso Concorrência Inovação Mercado Análise Estrutural Política Tecnologias Economia Comércio Fonte: Morato Murillo e Fernández Güell

27 Benchmarking Ponto de Referência / Melhores Práticas Método de comparação sistemática de serviços e produtos com os oferecidos pela concorrência ou por empresas consideradas de excelência; Método que procura adaptar um conceito amplo de excelência em determinado setor à realidade dos processos de uma organização, a qual necessita aprimorar determinada atividade. Fonte: Morato Murillo e Fernández Güell

28 Benchmarking Ponto de Referência / Melhores Práticas Etapas: Identificar os principais concorrentes; Identificar as estratégias de ação; Verificar os objetivos/metas dos concorrentes; Avaliação dos pontos fortes e fracos da concorrência; Identificação dos padrões de reação dos concorrentes; Identificação do nível dos concorrentes (ataque, defesa ou evitar); Redirecionamento de ações estratégicas.

29 Benchmarking Ponto de Referência / Melhores Práticas Processo de comparação sistemática de serviços e produtos com os oferecidos pela concorrência ou por empresas consideradas de excelência. Promover mudanças Incorporar Objetivos/ Metas Buscar a excelência Comparar Selecionar as Melhores oportunidades Identificar Avaliar Fonte: Araújo Júnior

30 Balanced ScoreCard Método aplicado ao planejamento estratégico, visando complementar o controle financeiro tradicional, que monitora as estratégias organizacionais no longo prazo, por meio de mecanismos de mensuração (indicadores); Método que visa implementar uma estrutura para alinhar e focar de alto a baixo a organização na execução de sua estratégia; Método que auxilia a traduzir a missão e a estratégia organizacional em conjunto de medidas de desempenho bem definidas.

31 Balanced ScoreCard Traduzir a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e de gestão estratégica. Perspectivas do Balanced ScoreCard Financeira Avaliar os objetivos de longo prazo relacionados com o lucro Cliente Avaliar a capacidade da organização de dispor de produtos e serviços de qualidade Processos Internos Avaliar os resultados vinculados aos negócios internos da organização, em função do sucesso financeiro e da satisfação do cliente Aprendizagem e Crescimento Avaliar as habilidades e competências dos empregados, a qualidade dos sistemas de informação e o ajustamento aos objetivos da organização Fonte: Miranda

32 Balanced ScoreCard Técnicas de Medição (BSC) Sistema de Gestão (SIG/SAD/EIS) Estrutura Organizacional (concentração nas estratégias de mudança) Fonte Adaptada: Kaplan e Norton

33 Balanced ScoreCard Perspectivas de Inovação Perspectivas Financeiras Balanced ScoreCard Perspectivas do Cliente Perspectivas Internas

34 Referências ARAÚJO JÚNIOR, R. H. Benchmarking. In: TARAPANOFF, K. (Org.). Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: Editora UnB, p. p KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 22.ed. Rio de Janeiro: Campus, p. LAACKMAN, C. L.; SABAN, K.; LANASA, J. M. Organização da função de inteligência competitiva: um estudo comparativo de indicadores de desempenho. In: PRESCOTT, J. E.; MILLER, S. H. Inteligência competitiva na prática. Rio de Janeiro: Campus p MIRANDA, R. C. da R. O uso da informação na formulação de ações estratégicas pelas empresas. Ciência da Informação, Brasília, v.28, n.3, p , set./dez MORATO MURILLO, A.; FERNÀNDEZ GÜELL, J. M. Metodologias de prospectiva tecnológica industrial. Curitiba: UNINDUS/OPTI, 2004.