Diretrizes para estruturação de um método para avaliação do nível de implantação da produção enxuta

Diretrizes para estruturação de um método para avaliação do nível de implantação da produção enxuta Tarcisio Abreu Saurin (PPGEP/UFRGS) Maria da Graça Saraiva Nogueira (PPGEP/UFRGS) Cléber Fabrício Ferreira (PPGEP/UFRGS) Resumo A produção enxuta (PE) vem sendo crescentemente aplicada em diferentes setores, além do automotivo, com o objetivo de transferir aspectos positivos obtidos por esse sistema para outros ambientes de produção. Contudo, na prática muitas empresas que têm aplicado princípios e práticas da PE normalmente o fazem como uma simples cópia do sistema japonês, desconsiderando sua complexidade e aspecto sistêmico. Esse problema pode ocorrer mesmo naquelas empresas que adotam os princípios e práticas da PE por esta ser uma estratégia corporativa. Entretanto, pouca atenção tem sido dispensada à investigação em profundidade da extensão dessa dificuldade e de suas causas. Em parte, isso se deve a falta de métodos consistentes que permitam avaliar o nível de implementação de princípios e práticas enxutas em uma determinada empresa. Visando a contribuir para o suprimento desta lacuna, este artigo propõe diretrizes iniciais para a estruturação de um método desta natureza. Tais diretrizes consistem basicamente da definição de indicadores de desempenho com visão enxuta, da aplicação de um check-list para verificar a existência das práticas enxutas e da realização de entrevistas com trabalhadores e gerentes. Palavras Chave: Produção Enxuta, medição de desempenho, sistemas produtivos. 1 Introdução O termo produção enxuta (PE) foi cunhado pelos pesquisadores Womack, Jones e Roos (1992) do Massachusetts Institute of Tecnhology (MIT), ao descreverem o Sistema Toyota de Produção (STP) como um novo sistema de organização industrial que tinha como meta a eliminação de qualquer perda do sistema de produção, possibilitando produtos e serviços de alta qualidade, ao menor custo possível e atendendo da melhor forma às necessidades dos clientes (GHINATO, 1996; WOMACK, JONES e ROOS, 1992; SHINGO, 1996). Em parte devido ao fato de que a PE teve origem a partir da prática da indústria, ainda hoje não existe consenso na literatura a respeito de quais são seus princípios e técnicas fundamentais. Isso pode também ser explicado pelo constante avanço nas boas práticas de gestão da produção. Embora diversos trabalhos venham sendo realizados com o objetivo de construir uma estrutura teórica robusta que explique e relacione de modo coerente os elementos da PE (KOSKELA, 2000; WOMACK e JONES, 1998), a própria terminologia a respeito do tema não é consensual. Enquanto que autores como Picchi (2001) consideram que a PE é constituída por sistemas, filosofias e ferramentas, outros como Pasa (2004) falam em princípios, leis, métodos e técnicas. Neste artigo, é adotada a terminologia de princípios e práticas. Os princípios determinam os alicerces da estrutura do sistema, ou seja, são as regras que o sistema produtivo como um todo deve seguir (PASA, 2004). As práticas, ou capacitadores na visão de Godinho e Fernandes (2004), são as tecnologias, métodos e ferramentas que viabilizam a implementação dos princípios. Os princípios adotados neste trabalho são os propostos por Womack e Jones (1998), visto que estes possibilitam uma visão bastante abrangente da PE. De acordo com aqueles autores, a adoção de cinco princípios permite desenvolver uma mentalidade enxuta, passível de aplicação em toda a organização, não somente na manufatura: (a) Determinar valor: o valor é definido pelo cliente. As necessidades do cliente devem ser identificadas e satisfeitas, principalmente, em termos de flexibilidade, tempo de entrega, qualidade e tempo de desenvolvimento do produto; (b) Definir a cadeia de valor: significa conhecer toda a cadeia produtiva, desde a matéria-prima até a entrega do produto final para o cliente, objetivando a eliminação de todas as atividades que não agregam valor; (c) Trabalho em fluxo: é a busca pelo fluxo contínuo de produção, peça a peça, sem estoques intermediários e paradas. O fluxo de projeto também deve ser contínuo, buscando o menor tempo para o desenvolvimento de produtos novos; Diretrizes para estruturação de um método para avaliação... Saurin, Nogueira & Ferreira 1

(d) Produção puxada: pela mentalidade enxuta, todos os processos devem ser puxados pelo cliente, evitando os estoques. O fluxo de informações deve seguir o processo inverso de produção, ou seja, do cliente final para o fornecedor da matéria-prima; (e) Busca pela perfeição: o objetivo é a melhoria contínua. A perfeição deve ser buscada em toda a cadeia produtiva. Para Ahlström e Karlsson (1996) o início da implementação da PE não é fácil, pois é normal que aconteça uma diminuição de produtividade e os sistemas tradicionais contábeis, muitas vezes, não conseguem enxergar resultados a médio prazo. Assim, com freqüência ocorrem implantações de práticas isoladas no sistema produtivo. Entretanto, Ghinato (1996) alerta que a implementação de todas as práticas também não trará bons resultados se não for entendida a natureza das relações existentes entre as mesmas. Os resultados positivos da aplicação da PE decorrem muito mais da sinergia entre os diversos elementos do que do somatório das contribuições isoladas de cada um. Tão ou mais importante do que a própria eficiência na aplicação de um conceito ou mecanismo em particular, é a interação que este elemento é capaz de desenvolver dentro do sistema (GHINATO, 1996). No Brasil, desde a década de 80 a PE vem sendo crescentemente aplicada em diferentes setores, principalmente no automotivo, com o objetivo de adaptar o sistema produtivo das empresas à nova realidade competitiva e maior variedade de produtos demandada pelo mercado. Atualmente, a filosofia enxuta tem estendido sua aplicação além da produção de bens, sendo aplicada também no setor de serviços (AHLSTROM e KARLSSON, 1996). Contudo, é possível que muitas empresas venham adotando a produção enxuta sem abstrair suficientemente seus princípios fundamentais, bem como desconsiderando sua complexidade e visão sistêmica. Em particular, uma questão pertinente em termos acadêmicos e práticos, diz respeito a como determinar o nível de implementação de princípios e práticas enxutas. Não existem ainda métodos consistentes para tal tipo de avaliação, o que tem prejudicado tanto a caracterização de um panorama geral acerca do uso da produção enxuta no país, assim como a comparação entre o desempenho de diferentes empresas e setores. A falta de critérios claros para avaliar o quanto a empresa é de fato enxuta também dificulta o próprio processo de implantação da filosofia, visto que se torna difícil identificar os pontos fortes e fracos existentes na empresa. A melhoria contínua, um dos pilares da produção enxuta, possivelmente seria um dos elementos mais beneficiados com a adoção de uma sistemática consistente de medição de desempenho com visão enxuta. 2 Diretrizes para estruturação de método de avaliação do nível de implantação da produção enxuta A seguir são apresentadas as cinco principais etapas da versão preliminar do método. É adotado como pressuposto que a aplicação do método será realizada por um membro externo à empresa, no caso membros da equipe de pesquisa. Etapa 1: Entrevistas para caracterização inicial do uso da produção enxuta na empresa Nesta etapa, devem ser entrevistados membros da equipe de implantação da produção enxuta na empresa, tendo em vista o estabelecimento de um panorama geral acerca das práticas adotadas e o conhecimento do histórico do processo de implementação. Além da equipe de implantação, propõe-se também a realização de entrevistas com supervisores e operários do setor foco do estudo, tendo em vista conhecer suas percepções acerca da eficiência e eficácia das práticas enxutas na empresa. Etapa 2: Avaliação qualitativa preliminar do nível de implantação da produção enxuta Com base nos resultados das entrevistas, os pesquisadores e a equipe de implantação da PE devem preencher conjuntamente um check-list acerca do nível de adoção de práticas enxutas reconhecidas na literatura. Tal checklist foi desenvolvido e aplicado em estudo recente do LOPP/UFRGS (FERREIRA e SAURIN, 2005) em uma fábrica de máquinas agrícolas e demonstrou potencial para indicação preliminar dos pontos fortes e fracos do sistema. As práticas adotadas no check-list foram escolhidos com base em autores como Womack, Jones e Roos (1992), Womack e Jones (1998), Shingo (1996), Ghinato (1996), entre outros. São elas: just-in-time (JIT), tecnologia de grupo, integração da cadeia de fornecedores, nivelamento da produção, balanceamento da produção, operações padronizadas, multifuncionalidade, controle da qualidade zero defeitos (CQZD), manutenção produtiva total Diretrizes para estruturação de um método para avaliação... Saurin, Nogueira & Ferreira 2

(MPT), troca rápida de ferramentas (TRF), gerenciamento visual e melhoria contínua. Cabe salientar que a autonomação e os dispositivos poka-yokes são considerados elementos da prática CQZD. Da mesma forma, o programa 5S está dentro da prática gerenciamento visual. Etapa 3: Avaliação quantitativa do nível de implantação da produção enxuta: seleção de indicadores de desempenho Nesta etapa, será definido um grupo de indicadores de desempenho representativo de princípios essenciais da produção enxuta. Os passos para realização dessa etapa serão os seguintes: (a) definição das práticas essenciais da produção enxuta, adotando como referência aquelas citadas na descrição da etapa anterior e a visão estratégica da empresa; (b) para cada prática, identificar indicadores que possibilitem avaliar a extensão pela qual a mesma vem sendo usada nesse estágio, será montada uma matriz indicadores versus práticas, podendose, em um segundo momento alocar graus de intensidade da relação entre cada indicador e prática. De modo complementar, podem ser estabelecidos pesos indicativos da importância de cada indicador para avaliar o sucesso de cada prática. Além de considerar o aproveitamento dos indicadores já existentes na empresa, propõese adotar como referência indicadores enxutos propostos na literatura. Em particular, serão considerados os estudos de Sanchez e Pérez (2001) e Fernandes et al. (2005). Por exemplo, a figura 1 ilustra alguns indicadores propostos por Sanchez e Pérez (2001). Na segunda coluna desta figura, os sinais > ou < se referem à forma de interpretação do resultado indicador: > significa que quanto maior o valor do indicador melhor é o desempenho (tipo maior é melhor); < significa que quanto menor o valor do indicador, melhor é o desempenho (tipo menor é melhor). As fórmulas de cálculo e os procedimentos de coleta específicos para cada indicador (por exemplo, periodicidade de coleta e responsáveis pela coleta) também serão definidos nesta etapa. Custo-alvo: Percentual de produtos com custo-alvo calculado > Grau de customização dos produtos > Sistema de Informação Flexível: Percentual de procedimentos de solução de problemas de clientes finais > Percentual de procedimentos escritos que circulam na empresa > Disponibilidade desse material para acesso dos operadores > Percentual de informações que são comunicadas (faladas) na empresa < Número de reuniões mensais da empresa > Percentual de máquinas que operam integradas a computadores > Mapeamento de Fluxo de Valor: Número de mapeamentos anuais realizados na empresa > Número de famílias de produtos mapeados > Disseminação da eliminação de atividades valor-zero > Troca Rápida de Ferramentas: Percentual de tempos gastos na preparação, montagem e desmontagem de ferramentas, medições, ajustes, < calibrações e testes durante a TRF Número de atividades de setup interno < Número de atividades de setup externo > Número de movimentações do operador durante o setup < Grau de esforço executado pelo operador durante o setup < Balanceamento de linha: Conhecimento dos tempos de ciclo dos produtos > Utilização do takt time como referência na produção > Percentual de utilização da capacidade de produção > Utilização de rotinas-padrão para as operações > Disponibilidade dessas rotinas para os operadores > Média de tempo de utilização para cada rotina < Percentual de atividades padronizadas para produtos da mesma família > Percentual de componentes padronizados que fazem parte de diferentes produtos > Nível mínimo de estoque entre os postos de trabalho < Just in Time: Previsão de demanda para a produção > Percentual de espera entre postos de trabalho no processo produtivo < Percentual de atrasos na entrega de pedidos para clientes finais < Número de dispositivos utilizados para puxar a produção > Percentual de fornecedores com entrega JIT > Nível de integração entre fornecedores e o sistema de informação da empresa > Diretrizes para estruturação de um método para avaliação... Saurin, Nogueira & Ferreira 3

Percentual de componentes entregues na linha de produção > Gerenciamento Visual: Percentual de indicadores visuais de segurança > Percentual de indicadores visuais de produção > Percentual de utilização de poka yokes > Percentual de operadores que discutem e elaboram indicadores visuais > Percentual de implantação dos indicadores elaborados pelos operadores > Autonomação: Percentual de máquinas com dispositivos que detectam anormalidades > Percentual de máquinas que param automaticamente toda vez que detectam anormalidades > Percentual de funcionários com autonomia para parar a máquina quando detectada alguma anormalidades > Percentual de decisões que podem ser tomadas pelo operador sem o controle de um supervisor > Número de andons instalados > Grupos Multifuncionais: Número de treinamentos a que os operadores são submetidos antes da contratação > Número de treinamentos dado aos operadores durante o ano > Incentivo financeiro ou premiação pelo grau de flexibilidade > Percentual de operadores que trabalham em equipes ou grupos > Percentual de operações que são desempenhadas em grupos > Percentual de operadores que fazem rotação nas atividades operacionais > Melhoria Contínua: Percentual de sugestões dadas pelos operadores durante o ano > Percentual de idéias revisadas e aprovadas pelo nível operacional da empresa que são implantadas > Percentual da economia e/ou benefícios derivados das sugestões dos operadores > Número de encontros entre operadores e líderes para avaliação e análise do processo produtivo como um todo > Número de encontros entre operadores e líderes com a participação da alta gerência > Incentivo financeiro ou premiação pelo reconhecimento das melhores idéias > Percentual de co-projetos entre fornecedores e a empresa > Percentual de sugestões dadas pelos fornecedores durante o ano > Número de visitas mensais de técnicos enviados pelos fornecedores à empresa > Número de visitas mensais de técnicos da empresa aos fornecedores > Tempo de duração dos contratos com os principais fornecedores > Controle de Qualidade Zero Defeitos: Identificação e controle de defeitos na causa-raiz > Utilização dos 5W 2H para a resolução de problemas > Percentual de inspeções realizadas por meio de controle autônomo de defeitos > Percentual de peças defeituosas corrigidas pelo operador no local de trabalho > Percentual de peças defeituosas que necessitam retrabalho do operador, fora da linha < Média de tempo de máquinas paradas por mal funcionamento < Percentual de pessoas dedicadas ao CQZD > Manutenção Produtiva Total: Percentual de manutenção corretiva < Percentual de manutenção preventiva > Percentual de manutenção preditiva > Percentual de manutenção autônoma > Média de tempo utilizado para treinamento com manutenção > Número de programações de manutenção mensal > Figura 1: Possíveis indicadores para avaliar nível de implantação da produção enxuta. Etapa 4: Coleta piloto do conjunto proposto de indicadores Nesta etapa serão coletados e analisados os indicadores desenvolvidos na etapa anterior, reformulando procedimentos de coleta e critérios de cálculo caso seja necessário. A partir da matriz indicadores versus práticas, preparada na etapa 3, será possível identificar quais práticas têm sido adotadas com maior sucesso. Etapa 5: Reuniões para análise crítica dos resultados Periodicamente, propõe-se a realização de reuniões de análise crítica com a participação de membros da alta direção da empresa tendo em vista uma avaliação global de todos os dados quantitativos e qualitativos coletados. Diretrizes para estruturação de um método para avaliação... Saurin, Nogueira & Ferreira 4

3 Benefícios esperados do método proposto Esta pesquisa pode resultar nos seguintes benefícios para as empresas que adotarem o método: (a) aperfeiçoamento dos mecanismos existentes de medição de desempenho, tornando-os coerentes com a proposta da filosofia enxuta; (b) estabelecimento de uma base para benchmarking interno e externo na filosofia enxuta; (c) contribuir para a análise crítica do atual processo de implantação da filosofia enxuta. Em uma perspectiva de médio prazo, pretende-se que o método desenvolvido neste estudo seja aplicado em várias empresas. Deste modo, com base em iniciativas similares já adotadas pela UFRGS em outros setores da indústria (construção civil, por exemplo) considera-se a criação de um grupo de benchmarking em produção enxuta, o qual poderia ser mediado por pesquisadores da UFRGS e funcionar como fórum para a contínua troca de experiência entre empresas de um mesmo setor ou setores diferentes. Entretanto, a viabilização de tal projeto necessariamente passa pelo desenvolvimento de um método consistente de avaliação, tema desta pesquisa. 4 Considerações finais As diretrizes propostas neste trabalho constituem o esboço inicial de um método para avaliação do nível de implantação da produção enxuta. Tal método deverá ser aperfeiçoado e validado por meio de sua aplicação em empresas de diferentes setores. As seguintes condições de contorno são estabelecidas para o desenvolvimento do método em um futuro imediato: (a) ele deverá ser focado em empresas do setor metal-mecânico, visto que a PE originou-se neste setor e portanto reduz-se a necessidade de abstração de práticas e princípios; (b) o método será aplicado em empresas que possuem políticas corporativas de implantação da PE, havendo ações especificamente realizadas com esse objetivo. Em um segundo momento, o método poderá ser novamente aperfeiçoado, desta vez abrangendo outros setores da indústria e serviços, bem como sendo aplicado em empresas que vem adotando a PE de modo informal. Além disso, tem-se como meta que o método seja gradativamente apropriado pelas empresas envolvidas na pesquisa, limitando a participação dos pesquisadores ao apoio na análise de dados e melhoria contínua no sistema de medição de desempenho. 5 Referências bibliográficas AHLSTRÖM, P.; KARLSSON, C. H. Assessing changes towards lean production. International Journal of Operations & Production Management, v.16 n. 2, 1996. FERNANDES, F. C. F.; FILHO, M. G.; DIAS, F. T. Proposta de um método baseado em indicadores de desempenho para avaliação de princípios relativos à manufatura enxuta. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 25. Anais...Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. FERREIRA, C. F.; SAURIN, T. A. Avaliação do nível de implementação de capacitadores da produção enxuta em uma linha de montagem de colheitadeiras. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 25. Anais...Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. GHINATO, P. Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente just-in-time. Caxias do Sul: EDUCS, 1996. SÁNCHEZ, A. M.; PÉREZ, M. P. Lean indicators and manufacturing strategies. International Journal of Operations & Production Management, v. 21, n. 11, 2001. WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 14 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. Diretrizes para estruturação de um método para avaliação... Saurin, Nogueira & Ferreira 5