KANBAN UMA FERRAMENTA DA LEAN MANUFACTURING

Transcrição

1 KANBAN UMA FERRAMENTA DA LEAN MANUFACTURING Renan da Silva Nascimento 1, Hélio Raymundo Ferreira Filho 2, Lucas dos Santos Galvan 1, Ronielson da Silva Brito 1, 1 Alunos do curso de engenharia de produção da universidade do estado do Pará 2 Professor do DSC Departamento de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Estado do Pará Resumo: Muitas organizações buscam uma produção com zero desperdício, e o lean manufacturing é o método de alcance desta meta, disponibilizando estratégias de produção a fim de trazer resultados eficazes. Por meio da filosofia just-in-time e suas ferramentas como a kaizen, produção puxada e kanban. Objetiva-se neste artigo apresentar o método kanban com suas contribuições e o meio de alcance para o lean manufacturing, logo, o método utilizado foi uma revisão de literatura, utilizando-se como base de dados as plataformas Capes/MEC, produção online e SIMPEP. Assim, ao término, constata-se que o lean manufacturing for implantado de maneira correta a lucratividade da organização terá uma alta e o custos, desperdício e retrabalhos irão tender a zero. Palavras-chave: produção enxuta. Sistema Toyota de Produção. Just-in-time. 1 Introdução O mercado exige das organizações competitividade, então, as quais devem está em constante modificações para ter uma diversidade e eficácia em seus produtos. Mas para cumprir este requisito é necessário um estudo de métodos, programas e ferramentas, o lean manufacturing é o ápice para estas empresas, devido à sua base, a filosofia just-in-time - JIT (EMBOAVA; CARDOSO, 2016). Surge o lean manufacturing (Produção Enxuta) com objetivo de melhoria na qualidade de todo o sistema, consequentemente traz-se redução do desperdício, custo, do lead time (cadeia de suprimentos é um conjunto de organizações que estão envolvidas através das ligações a jusante (downstream) e a montante (upstream) nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços liberados ao consumidor final (Christopher, 2007, p. 5)) aumento na rentabilidade e eficácia no atendimento ao cliente. O sucesso deste sistema despertou o interesse de

2 consultores, autores e organizações para tê-lo como referência, sem mesmo levar em consideração a variedade geográfica, cultural, setorial ou organizacional. A filosofia JIT (just-in-time) apresenta várias ferramentas de melhorias na produção, porém, este trabalho de revisão tem como objeto principal conhecer a ferramenta kanban, assim por meio de uma revisão de literatura buscar-se-á uma apresentação da definição das ferramentas, mas com ênfase na ferramenta kanban, contudo, não se pode falar da kanban sem antes compreender os princípios que orientam a produção puxada. Enfim, o mercado competitivo, necessita trabalhar com a máxima qualidade com seus recursos e aplica-los com seriedade, desde o executivo, a linha de produção até o operacional, e o STP - Sistema Toyota de Produção- sistema dentro do qual desenvolveu a kanban, dá total liberdade ao operário de parar o fluxo de produção caso identifique defeito no produto (RIBEIRO; YAMADA, 2016), e isso, geralmente não ocorre em outros modelos de gestão organizacional. 2 Sistema Toyota de Produção (STP) Antes da crise do petróleo na década de 1970 as pessoas pouco se interessavam em relação a tecnologia de fabricação e o modo Toyota de produção. Entretanto, o rápido crescimento estagnou-se sendo claro que uma empresa usando o sistema convencional de produção em massa americano (que havia funcionado tão bem durante anos) não poderia ter o mesmo desempenho em termos lucrativos. Após o término da segunda guerra mundial, o Japão sai derrotado, e com a crise do petróleo de 1973, o país estava economicamente em decadência. O STP baseou-se em práticas americanas, pois os tempos haviam mudado e logo após a Segunda Guerra Mundial, ninguém imaginava que o número de carros produzidos cresceria para o nível de hoje. O objetivo central do Sistema Toyota de Produção, visa cortar custos, e ao mesmo tempo, fabricar pequenas quantidades de vários modelos de automóveis, e o STP busca também, a eliminação dos desperdícios. Com isso, foi-se desenvolvendo ferramentas para aprimoramento do sistema, visa-se o diferencial do modelo de produção americana, o qual produzia em massa e em menores números de modelos automotivos para baixar os custos (OHNO, 1997).

3 2.1 Lean Manufacturing (Produção Enxuta) O termo produção, busca a satisfação dos clientes instantaneamente, com qualidade perfeita, quantidades exatas, no tempo e no local certo. Dessa forma, sincronização enxuta é realizar todo o serviço com o menor custo possível, sendo que, os resultados quando alcançados apresentam produtos fluindo rápida e suavemente pelos processos, pelas operações e pelas redes de suprimentos (SLACK et al., 2008). O sistema de produção enxuta tratado como lean manufacturing tem o justin-time, como filosofia e a ser operado por métodos, sistemas e programas, os quais têm-se por objetivo sistematizar e facilitar o entendimento, visto que ter uma organização enxuta com zero mudas, não é mais um diferencial, e sim, uma condição de sobrevivência em um mercado global e competitivo (RODRIGUES, 2014). O alcance deste métodos dá-se por meio da filosofia just-in-time Just-in-time (JIT) Os pilares do STP são a Autonomação e o JIT, sendo que estes pilares, proporcionam às organizações, estabelecer um fluxo de produção contínuo, tanto na empresa, quanto na cadeia de suprimentos (todas atividades relacionadas a transformação de itens e insumos até que chegue o produto ao consumidor final), assim, adaptam-se às variadas políticas de demanda. A autonomação apoia o JIT a evitar que produtos defeituosos possam continuar dentro do processo produtivo, o que prejudica a sincronização. (LIMA et al., 2016). O sistema JIT visa o combate de desperdícios, ou seja, ele busca eliminar as atividades que não agregam valores ao produto final. Pois estas atividades custam dinheiro, tempo, trabalho e espaço da organização (MARTINS; LAUGENI, 2005). Uma filosofia, que dá sentido e métodos de viabilização do sistema Lean Manufacturing, pois a empresas buscam manter-se competitivas no mercado, frente a concorrência (AMARO; TEIXEIRA; CORRER, 2015). Quando uma matéria prima apresenta problema no início do processo, irá se ter, ao final da linha de fabricação, um produto defeituoso, desse modo, haverá desperdício como resultado, tendo um estoque de produtos desnecessários, o que reduz a produtividade e a lucratividade. Assim, para produzir usando o JIT deve-se

4 deixar de lado os métodos convencionais, de forma que cada processo receba o item necessário, na quantidade e somente quando necessário (OHNO, 1997). A partir da orientação da organização baseado no sistema JIT, pode-se alcançar um menor lead time, assim, transparece confiabilidade, reduz custos e elimina desperdícios. Com isso há a integração dos ciclos de produção e consumo, atendendose as expectativas do cliente e assim tornando o serviço ou produto eficaz conforme solicitado. (RODRIGUES, 2014). O just-in-time para ser implantado necessita da utilização de ferramentas, para viabilização do sistema, as quais dividem-se em 4 focos sendo: eles foco nas estruturas, na mão de obra, nos equipamentos e nos movimentos. Cada um deste conceito utiliza de duas ferramentas do STP, como mostra a figura 01. FIGURA 01 - Métodos e programas JIT Fonte: Rodrigues (2014) Dentro da filosofia JIT existem várias ferramentas, as quais estão apresentadas no quadro 01 exposto logo abaixo.

5 Ferramenta Programa 5s Células de produção Poka-Yoke Jidoka Troca Rápida de Ferramenta (TRF) Manutenção Produtiva Total (TPM) Milk Run QUADRO 01 - Ferramentas da produção enxuta Definição O termo 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), não é um programa de qualidade, mas tem o objetivo de usar de práticas eficazes para manter um ambiente limpo, organizado e humanamente gerenciável (RODRIGUES, 2014). As células de produção são as organizações de layout, cujo objetivo é agrupar em um único espaço as máquinas, com a finalidade, de reduzir a movimentação dos operários, mantendo uma proximidade no ambiente de trabalho ((SANTOS et al., 2017); (MEDEIROS et al., 2016)). É um dispositivo à prova de erros fixado na máquina ou linha de produção para intervir e eliminar a existência de produtos com danos ou defeitos (LIMA et al., 2016). Baseia-se na autonomia que é atribuída ao operador ou máquina de forma a detectar problemas, e quando detectado, pode parar o processo produtivo em decorrência de irregularidades, com a finalidade de eliminar os erros (SANTOS et al., 2017). Técnica que objetiva reduzir os tempos de setup das máquinas, para promover uma simplificação e melhoria nas atividades desenvolvidas (SANTOS et al., 2017); (MEDEIROS et al., 2016); (LIMA et al., 2016)). Tem o objetivo de prevenir falhas, por meio de uma autonomia no processo de manutenção, para manter um fluxo de produção contínuo, livre de interrupções (MEDEIROS et al., 2016). Trata-se de uma evolução das tecnologias aplicadas no abastecimento da cadeia de produção, para que o deslocamento de materiais, peças ou componentes, seja realizado de forma ágil e eficaz (RODRIGUES, 2014). Fonte: autores As ferramentas conceituadas acima, são de crucial importância e muito utilizadas nos modelos de produção puxada que buscam sempre evitar o grande número de itens em estoque visando uma maior viabilidade da produção considerando principalmente a otimização de layout, pois elimina parcial ou totalmente os transportes, assim como, as esperas e o inventário de produtos acabados entre os processos (GADELHA et al., 2015). A produção puxada controla o estoque do fluxo contínuo, para não haver superprodução, mantendo uma coordenação e limitando a quantidade de estoque dentro do processo produtivo, produzindo apenas quando há uma autorização, para que assim, haja a liberação do trabalho, ou seja, quando determinado produto for solicitado, controlando os níveis de itens armazenados (VOTTO; FERNANDES, 2014). Para alcançar as perspectivas a ferramenta kanban é muito utilizada Kanban A palavra kanban vem do japonês que significa registro, desta forma, utilizouse cartões para o controle dos registros, este método pode ser categorizado em três

6 divisões sendo elas: informação de coleta, informação de transferência e informação do produto. Assim, pode-se entender o histórico do produto, ações realizadas e futuras, dessa forma, não há riscos de retrabalhos, perda de tempo e aumento de custos, devido ao domínio da produção (CONSUL, 2015). A aplicação da ferramenta tem eficácia em linhas de produção com demandas de pequena variação, porém se aumentar, o sistema não tem eficácia, por isso, há necessidade dos outros métodos para o nivelamento da produção. Após esta ação, utiliza-se de três tipos de kanban, sendo eles; kanban de produção (kp), kanban de fornecedor (kf) e kanban de transporte (kt), estes deixam a organização informada sobre todo o processo necessário para se chegar ao produto final (RODRIGUES, 2014). A definição de cada tipo de kanban é exposta da seguinte maneira: Kp utiliza-se entre processos produtivos em uma linha de produção; Kf usa-se para posicionar o estoque central, de acordo, com o fornecedor externo; Kt é empregado entre uma posição de estoque e uma linha de produção. Mas também tem-se buscado novos meios tecnológicos, como painéis e sistemas integrados, para agilizar o kanban. Este sistema, junta-se ao MRP (Material Requirements Planning) possibilitando mensurar a quantidade, tipo e momentos de cada matéria necessária na secção de trabalho, com esta união, pode-se monitorar o planejamento e controle da produção (RODRIGUES, 2014). Nota-se, então, o trabalho em grupo das ferramentas da filosofia just-in-time, são eficazes à implantação do lean manufacturing. O método em questão traz uma ampla visão do processo produtivo como um todo, pois ele funciona como um sinal verde ou vermelho, assim, o processo precedente (fornecedor) produz apenas os pedidos do subsequente (cliente). Sendo assim, o cliente deve requisitar apenas a quantidade certa, evitando-se assim, superprodução e a reposição dar-se-á quando o quadrado kanban estiver vazio (SILVA; PAULISTA, 2016). Nesse modo, o abastecimento ocorre em virtude do processo subsequente, que retira as peças no processo precedente, que equivale à produção puxada, pois o processo final é o único que recebe todas as informações da produção, onde todos os processos possam estar cientes de quantas peças são necessárias produzir com os insumos fornecidos (SILVA; FRANCISCATO, 2016). Mas, a qualidade da adesão do modelo kanban necessita seguir e respeitar cinco regras, definidas por Tubino (2000) da seguinte maneira:

7 a. Regra 1: O cliente deve retirar apenas o que lhe for necessário no fornecedor; b. Regra 2: O fornecedor precisa produzir apenas o necessário, ou seja, o que for solicitado pelo cliente; c. Regra 3: Envolve a ética das organizações, visto que, produtos defeituosos não podem ser fornecidos aos clientes. d. Regra 4: O número de kanbans devem ser minimizados; e. Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações na demanda. 3 Materiais e métodos Este artigo é uma revisão de literatura narrativa sobre o lean manufacturing, que busca pelo desperdício zero, para alcançar esta meta, utiliza-se como base a filosofia just-in-time, aonde a ferramenta kanban é muito utilizada. As fontes de coletas de dados consistiram na seleção de artigos disponíveis nas bases de dados dos periódicos da CAPES/MEC via plataforma CAFÉ utilizada pela UEPA, na revista produção online da ABEPRO e no simpósio de engenharia de produção SIMPEP, os dados foram coletados no período de 31 de outubro à 02 de novembro de Na seleção do material foram utilizados alguns filtros apresentados no quadro 02. Quadro 02 palavras chave e filtros de pesquisa Palavras chaves: produção enxuta Base de dados Filtro Número de artigos selecionados Capes- MEC/acesso Café via link UEPA Nenhum filtro 597 Tipos de recursos: Somente artigos 290 Periódicos revisados por pares 174 Data de publicação: 2015 à Análise de titulo 10 Análise de resumo 3 Palavras chave: lean manufacturing Nenhum filtro 81 Data de publicação: 2015 à Grande área da engenharia de Produção online produção: gestão da produção 8 Análise de título 4 Análise de resumo 3 SIMPEP 2015 Grande área da Engenharia: Gestão da produção 1 Grande área da engenharia de SIMPEP 2016 produção: Gestão da produção 3 Análise de título 2 Palavras chave: kanban SIMPEP 2016 Grande área da engenharia de produção: Gestão da produção 2 Fonte: autores

8 5 Conclusão A pesquisa para embasamento deste estudo, possibilitou uma visão clara do lean manufacturing e todo o seu processo de implantação, mostrando que o sistema baseia-se na filosofia just-in-time e a dependência das ferramentas do JIT, sendo que cada uma com sua particularidade contribui para a viabilização da adesão do sistema lean manufacturing. O JIT trata-se do processo de produção com equipamentos, cooperadores e insumos na medida exata, assim, evita-se desperdícios e custos elevados. Com isso a organização passa a trabalhar apensas com atividades que agregam valor ao produto, pois o cliente está somente disposto a pagar o preço cobrado, quando ele está ciente da qualidade, confiabilidade, durabilidade e eficácia do produto. Este trabalho fornece contribuições à literatura da área e às organizações, e também, alerta sobre os detalhes de cada ferramenta e suas dependências, que almejam aderir a sincronização enxuta principalmente se o foco for a ferramenta kanban. Recomenda-se novas pesquisas para detalhamento dos métodos expostos no trabalho, pois a pesquisa nesta área está em constante evolução e desenvolvimento. Referências AMARO, M. J.; TEIXEIRA, B. A.; CORRER, I. Aplicação da abordagem lean manufacturing de melhoria continua para redução do consumo de insumos: pesquisa-ação em uma empresa do setor de auto peças. XXII SIMPEP. Bauru, SP, EMBOAVA, F. N; CARDOSO, R. Um estudo sobre as relações dos conceitos e princípios do lean manufacturing e time-based competition com os princípios do QRM quick response manufacturing. XXIII SIMPEP. Bauru, SP, CHRISTOPHER, M. Criando redes que agregam valor. 2 ed. São Paulo: Thomson Learning, 2007 GADELHA, F. C. Alteração de um layout funcional para layout celular motivado pelos fundamentos da manufatura enxuta: estudo de caso em indústria de transformadores. HOLOS, Ano 31, v. 6, n. 12, p, , LIMA, D. F. S. Mapeamento do fluxo de valor e simulação para implementação de práticas lean em uma empresa calçadista. Produção Online, Florianópolis, SC, v. 16, n. 1, p , jan./mar Disponível em: < Acesso em: 02 nov

9 MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo, SP: Saraiva, MEDEIROS, N. C. Recursos estratégicos para a produção enxuta: um estudo de caso no setor de manufatura eletrônica. Produção online, Florianópolis, SC, v. 16, n. 4, p , out./dez Disponível em < Acesso em: 31 out OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre, RS: Bookman, RIBEIRO, D. A.; YAMADA, R. Revisão da literatura para identificar os stakeholders que agem como barreiras na implantação do lean manufacturing. XXIII SIMPEP. Bauru, SP, RODRIGUES, M. V. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, SANTOS, L. C. et al. Identificação e avaliação de práticas de produção enxuta em empresas calçadistas do estado da paraíba. Produção Online, Florianópolis, SC, v. 17, n. 1, p , jan./mar Disponível em: < Acesso em: 31 out SILVA, A. A.; PAULISTA, P.H. A implementação do sistema kanban para suportar a performance da produtividade de uma empresa manufatureira: estudo de caso. XXIII SIMPEP. Bauru, SP, SILVA, M. H. P.; FRANCISCATO, l. S. Aplicação do sistema de cartões kanban na redução de estoque em uma linha de produção do setor automobilístico. XXIII SIMPEP. Bauru, SP, SLACK, N. et. al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de impacto estratégico. Porto Alegre, RS: Bookman, TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. 2. ed. São Paulo, SP: Atlas, VOTTO, R. G; FERNANDES, F. C. F. Produção enxuta e teoria das restrições: proposta de um método para implantação conjunta na Indústria de Bens de Capital sob Encomenda. G&P. São Carlos, SP, v. 21, n. 1, p , 2014.