Como os líderes enfrentam as demandas emergentes da gestão de pessoas E porque é tão difícil sensibilizá-los para essas questões Miguel Vizioli Introdução A experiência de inúmeros profissionais voltados para o desenvolvimento de lideres no Brasil tem levado a muitas frustrações. É comum ouvir-se expressões de desconsolo, mesmo de consultores com muita experiência, tendo em vista a dificuldade de transformar gerentes em líderes aqueles que têm uma relação mais saudável e equilibrada com seus liderados. O que se observa com frequência é que, independente da metodologia de desenvolvimento adotada, a resistência para mudar ou adquirir novos comportamentos tem sido quase que intransponível para os gestores. Neste artigo pretendo demonstrar, com base na Teoria dos Temperamentos, que esta dificuldade está estreitamente ligada à alta incidência de apenas um Temperamento nas empresas, o que faz com que aqueles profissionais não se sensibilizem genuinamente para as novas demandas de gestão de pessoas. O que é Temperamento? Temperamento é um conjunto de inclinações inatas, relacionadas com os processos mentais de percepção e de tomada de decisão. As pessoas não percebem eventos da mesma forma, nem fazem escolhas impelidas por idênticos interesses ou valores. Tais diferenças decorrem do temperamento. Usamos a palavra temperamento na vida cotidiana com muita frequência, sem atentar para a profundidade do conceito. Costumamos dizer: Fulano tem temperamento forte enquanto Beltrano tem temperamento mais cordial. Com estas afirmações, queremos dizer que Fulano e Beltrano, em seu comportamento diário, demonstram possuir algumas características que, em seu conjunto, os definem como pessoas de índole mais agressiva ou de índole mais amável. Fazemos isso de maneira inconsciente, resgatando experiências pessoais que acabaram definindo um padrão, um modelo
Os Quatro Temperamentos Há séculos, o ser humano faz classificações dos tipos de personalidade de seus semelhantes. Para este artigo vou usar a classificação do psicólogo Norte americano David Keirsey. Keirsey atribui às pessoas 4 tipos de temperamento: Artesão de notável inteligência tática; Guardião de inteligência logística; Idealista -- inteligência diplomática, e Racional -- inteligência estratégica. Artesãos Apresentam extraordinária inteligência corporal e cinestésica, o que explicaria sua predisposição para o movimento contínuo, a ação. A par disso, percebem facilmente os fenômenos físicos do ambiente e, portanto, estão mais capacitados para interpretar sinais e agir rapidamente. Artesãos são expeditos e notavelmente improvisadores, o que os torna grandes solucionadores de problemas pontuais. Guardiães Percebem com facilidade as necessidades e os recursos disponíveis para atendê-las. Eles estão mais capacitados a tomar decisões baseados em raciocínio lógico ou em sentimentos. A sua forte inclinação para tomar decisões contribui para que tenham atitudes mais voltadas para resultados de curto e médio prazo. Idealistas Fazem uso contínuo das inteligências pessoais (interpessoal e intrapessoal) e da linguística. Normalmente são empáticos e tolerantes, aceitação do seu desejo interior de motivar e ajudar os outros. Estes têm maior talento para entender e compreender as pessoas, envolvê-las, motivá-las, comprometê-las e desenvolvê-las. Estrategistas Têm visão de médio e longo prazo e apresentam facilidade para visualizar panoramas, em diversas áreas do conhecimento, bem como para projetar tendências e apontar direcionamentos. A essência das coisas é compreendida sem necessidade de mediação dos sentidos ou de um processo demonstrativo. São engenhosos, céticos e independentes. Naturalmente, a par de cada um dos comportamentos relacionados aos temperamentos descritos acima, cada um deles tem também forma natural (instintiva) de liderar! Os Artesões são táticos, ousados, negociadores, lutam contra dificuldades e resolvem problemas pontualmente. 2
Os Guardiões são logísticos, sabem onde buscar e como reunir os meios e os recursos para atingir metas; tradicionalistas, estabilizadores e conservadores. Os idealistas são diplomáticos, reconhecem facilmente os pontos fortes e as vulnerabilidades dos liderados, harmonizadores, catalisadores e inspiradores. Os estrategistas são visionários e pragmáticos (identificam os meios e os recursos para atingir determinado fim), arquitetos de sistemas, construtores. A Realidade nas Empresas Quando me refiro a lideres neste artigo estou identificando aqueles profissionais que têm cargos que lhes confere autoridade para admitir, administrar e desligar funcionários. Assim, a referência a lideres se dá por esta definição, independente do titulo do cargo, que pode ser: supervisor, gerente, diretor, vice-presidente, presidente, etc. O Temperamento de uma pessoa pode ser identificado por pura observação ou com aplicação de um inventário desenvolvido por Keirsey ou pelo MBTI. Com base em mais de 200.000 aplicação em lideres em empresas que estão no Brasil (nacionais e multinacionais) a distribuição encontrada dos temperamentos é: Guardiões: 48,8%; Estrategistas: 25,8%, Artesões: 14,7% e Idealistas: 10,6%. É portanto facilmente identificável que a esmagadora maioria é de Guardiões. E o que isso significa? Que se levarmos em consideração os comportamentos típicos deste temperamentos (especificados abaixo) temos a primeira prova da razão de ser tão difícil sensibilizar nossos lideres para as demandas mais atuais de gestão de pessoas: Os Guardiões tendem a: Ser responsáveis, leais, produtivos e eficientes Conservadorismo -- valorizam a tradição e a segurança Ser resistentes a mudanças e inovação Ter visão apurada para o micro e deficiente para o macro-cenário Preferir pessoas que cumpram regras sem questioná-las Gostar de controles e lideram de maneira centralizadora Resistir a contatos mais próximos e não costumam ouvir genuinamente Dar mais feedbacks negativos e criticar do que elogiar Apresentar baixa tolerância a erros, criticando os faltosos 3
A situação fica bem interessante, para não dizer grave, se analisarmos os comportamentos (competências) que as empresas querem encontrar em seus lideres, hoje. Eles devem: Demandas de um líder moderno também conhecido como Líder-Coach: Estabelecer uma relação caracterizada pela confiança e pela compreensão Inspirar a automotivação e o engajamento pessoal Adotar a abordagem de um Educador, em que a competição não tem lugar; comportar-se como colega, jamais como juiz Observar primeiro para compreender, oferecer feedback construtivo ou mesmo crítico, tão logo tenha entendido o comportamento e/ou a motivação que o sustenta Refletir antes de agir e incentivar o liderado a fazer o mesmo Saber quando é necessário incentivar e dar feedback positivo para apoiar e estruturar uma relação de cooperação, evitando punições Ouvir genuinamente e ser paciente Portanto, se comparamos a realidade e o papel do líder-coach ou transformacional que hoje é demandado, fica fácil entender os motivos de tantas frustrações de nossos colegas. Um paradoxo! A comparação de atitudes e comportamentos demonstra porque as coisas não mudam : não faz parte da natureza dos Guardiões serem gestores de pessoas modernos. A Comprovação da Realidade Compiladas mais de 5.000 avaliações de competências feitas nos últimos anos a hipótese levantada acima pode ser comprovada. Estas avaliações de competências foram realizadas dentro de parâmetros científicos que lhes confere grande validade. Naturalmente, o princípio básico desses sistemas de competência pressupõe que cada empresa deve ter um rol específico e próprio de competências. Porém, analisando-se vários modelos, fica fácil perceber que algumas competências, apesar de demandadas em ambientes bastante diversos, são comuns em muitas empresas. Consequentemente, torna-se fácil enxergar um denominador comum ou padrão nestes modelos, o que possibilita agrupá-las e atribuir-lhes uma nomenclatura única. 4
As competências que mais temos encontrado nas organizações, no Brasil, estão representadas no quadro abaixo. Comunicação; Cooperação e trabalho em equipe; Foco no cliente; Gestão de mudanças (adaptabilidade); Liderança (Inspiradora); Orientação para resultados (desempenho); Pensamento estratégico; Planejamento e organização; Tomada de decisão (riscos). Os próprios títulos dessas competências já nos fornecem pistas bastante claras sobre os comportamentos que as empresas têm buscado em seus líderes. Porém, para este artigo focado em liderança, reuni e condensei as informações sobre os comportamentos, atitudes e habilidades específicos para a competência liderança. Atualmente, a maioria das descrições da competência liderança, ou gestão de pessoas, contém os comportamentos citados abaixo: Agregar consensos e administrar conflitos Assumir o papel de coach Comunicar-se clara e objetivamente Criar e sustentar um ambiente de aprendizagem constante Dar feedback claro e objetivo Delegar adequadamente Identificar e desenvolver talentos Influenciar para comprometer Inspirar e motivar Ouvir genuinamente Foi importante assegurar que as avaliações de competências tivessem bases semelhantes, confiáveis e comparáveis. Superado o primeiro desafio de compatibilizar as nomenclaturas e as descrições das competências das empresas pesquisadas, partiu-se para o segundo, que consistiu em equalizar as escalas das avaliações. Algumas empresas trabalham 5
com quatro níveis, outras, com cinco, e outras, ainda, com seis. Para este estudo, optamos por uniformizá-las em uma escala que vai de um a quatro (1, 2, 3 e 4), sendo quatro o nível mais alto de presença (aderência) de uma competência, ou o que podemos chamar de nota mais alta, e o nível um a nota mais baixa. Os resultados encontrados estão representados na tabela abaixo. Posição Ranking Competência Nota Média 1ª. Orientação para Resultados (Desempenho) 2,87 2ª. Gestão de Mudanças (Adaptabilidade) 2,48 3ª. Planejamento e Organização 2,44 4ª. Foco no Cliente 2,40 5ª. Visão Estratégica 1,78 6ª. Tomada de Decisão (Riscos) 1,66 7ª. Comunicação 1,56 8ª. Cooperação e Trabalho em Equipe 1,43 9ª. Liderança (Gestão de Pessoas) 1,39 Facilmente se observa que o ranking demonstra que a orientação para resultados (desempenho), com 2,87 de média geral, que está em primeiro lugar 6
(a mais bem avaliada) e liderança (Inspiradora/Gestão de Pessoas), com média 1,39, está em último lugar (a de pior avaliação). A Conclusão Tendo em vista as tendências gerais de comportamento dos tipos psicológicos que mais aparecem nos lideres e a confirmação destes comportamentos pelas avaliações de competências, entende-se a dificuldade de transformarmos nossos executivos em verdadeiros líderes. Logicamente não estou afirmando que os líderes Brasileiros só apresentam problemas! Mesmo porque líderes de qualquer lugar do mundo podem sofrer do mesmo mal. A incompetência para liderar foi realçada por conta da temática deste artigo, caso contrário, poderíamos abordar outras competências e incompetências. O Caminho Mediante estes dados e reflexão, os profissionais de desenvolvimento humano conseguem perceber uma das causas, provavelmente a principal, que torna o seu trabalho tão difícil e frustrante. Os líderes devem empenhar esforços para potencializar o que têm de positivo e fazer ajustes em alguns comportamentos que sejam percebidos como disfuncionais. Como? A experiência acumulada em 30 anos de trabalhos dirigidos para desenvolvimento de lideres, passando necessariamente por inúmeras frustrações, questionamentos, busca de alternativas e também (por que não?) alguns sucessos, nos levou a estabelecer um modelo de desenvolvimento de líderes chamado Três As. A A A Registro de Miguel Vizioli, direitos reservados. AUTOCONHECIMENTO APRENDIZAGEM ACOMPANHAMENTO 7
Note-se que neste caminho que propomos, falamos em processo. Tem começo, meio e fim muito bem concatenados, trazendo como um dos resultados, a perda mínima de energia durante sua execução e máxima eficiência. Com exceção do Autoconhecimento, que deve ser sempre o primeiro passo, a Aprendizagem e o Acompanhamento. Na sequência, depois do primeiro momento de Aprendizagem estas fases podem se intercalar, de acordo com as necessidades específicas de cada líder. Uma das propriedades mais marcantes deste modelo está no fato dele conseguir criar uma forte mobilização. É bom lembrar que mobilizar é O fator de sucesso. Além disso, se cumprido, como já salientamos, sem atalhos ou resumos, com dedicação e persistência, traz tremenda satisfação pessoal, realização e sucesso, tanto para o líder quanto para os condutores do processo. AUTOCONHECIMENTO Conheça você mesmo... Não ocorrerá mobilização para mudança se a pessoa não se conhecer, se não entender suas características naturais e aprendidas, suas competências e incompetências, sua forma de reagir a determinadas situações, sua maneira de se comunicar, de trabalhar em grupo, etc....e torne-se quem você é... reforça nosso pressuposto básico -- nossa essência deve ser conservada e potencializada. Alguém que tenta, ou é forçado a ser aquilo que não é, acaba, na melhor das situações, tornando-se uma cópia muito mal feita de outra pessoa. O Autoconhecimento é a porta de entrada para a mobilização. Somente após atravessar o limiar desta porta, o líder poderá começar a perceber questões que são suas, muitas vezes inconscientes, e que o impelem a desenvolver comportamentos adequados e inadequados. APRENDIZAGEM Quando o líder está mobilizado para se desenvolver, é preciso fornecer-lhe ferramentas, instrumentos e experiências, que sustentem e operacionalizem sua vontade de mudar. Caso contrário, a pressão do dia-a-dia, aliada à natural tendência humana de não dedicar energia para algo que não traz resultados rápidos, fará com que o autoconhecimento não se transforme em ação. Toda pessoa pode aprender, desde que se crie um ambiente psicológico adequado e meios de comunicação eficientes. Aprender é uma tarefa emocional e não só intelectual. Assim, todos os limites são pré-concebidos, o 8
que significa que, utilizando as práticas adequadas e um ambiente propício, podemos, praticamente, ensinar qualquer coisa a qualquer pessoa. ACOMPANHAMENTO Ensinar uma criança a andar de bicicleta exige o apoio de alguém e este deve pressupor que há insegurança e que quedas inevitáveis acontecerão. Se a criança não tiver a ajuda de alguém, ela poderá se machucar seriamente e desistir da aprendizagem. Neste ponto, o adulto e a criança se confundem. Não devemos pressupor que o adulto, o líder, já esteja, mesmo tendo cumprido os dois As anteriores, totalmente pronto para andar com suas próprias pernas, ou pedalar a bicicleta. É exatamente como uma criança. Ele vai ter que testar novos comportamentos, experimentar novas formas de agir, vai errar na dose algumas vezes e parecer artificial muitas vezes. Geralmente, o ambiente em que o líder vive já conhece seu passado, seu temperamento, e tenderá a não acreditar que as mudanças sejam para valer. É preciso muito esforço, dedicação e persistência. O líder precisará de um profissional que o acompanhe em seus esforços de mudança: alguém que tenha o papel de um técnico de uma equipe esportiva. Essa pessoa se chama coach. Muito se tem falado sobre o processo de coaching de executivos e não é sem razão. Sem a menor sombra de dúvida, foi o que de melhor aconteceu neste campo. O coaching consegue atingir resultados incríveis mesmo quando feito isoladamente. Inserido no Processo dos Três As, ele é infalível. 9